Ministerul Educaiei Universitatea de stat din Moldova Facultatea Relaii Internaionale, tiine Politice i Administrative Catedra Relaii Internaionale

Referat
Negocierea - metoda colectiva de luare a deciziilor internationale

elaborat de ctre: Manoil Viorica student anul III, grupa: 404 specialitatea Relaii Internaionale verificat de ctre: Frunz Veronica, lector universitar

Chiinu, 2011

Cuprins:
1.Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural 2.Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i cadru. 3.Strategii si tehnici de negociere 4.Bibliografie

1.Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural Conceptul de negociere Lumea n care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram n conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelasi timp si ale partenerilor nostri. Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romne, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva ncheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vnzari, de titluri, de rente etc.). Generaliznd, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constnd n contracte, ntlniri, consultari, tratative desfasurate ntre doi sau mai multi parteneri n scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice. Arta de a face pe cineva sa gndeasca cum vrem noi este negocierea. n definitiv, n fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de schimbat cte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru ncheierea unui contract, cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricnd, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta n toate aspectele existentei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaza ntr-o diversitate de domenii si este n egala masura cunoscuta pe plan local, national si international. Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare ntre parti. n cadrul negocierilor comerciale nsa, acest proces este definit ca fiind o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta n actiunea de

armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract. Negocierea este, n egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobndita prin experienta si nvatare. Meseria de negociator este una ,, de elita" att n afaceri ct si n diplomatie. Peste tot si n toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii n comun, adica solutii negociate. Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gndirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa ntelegem un proces n care toti cei implicati pot fi cstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie satisfacuta - atta timp ct ele nu depind exclusiv de individ - se transforma ntr-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit n functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale. O definitie a negocierilor nu poate exista atta timp ct ele sunt instrumente la ndemna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. n lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci nsa cnd nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingator si nvins, rezulatele acesteia - n special cele de negociere si satisfacerea nevoilor - mbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase. Negocierea este o comunicare specializata care necesita nvatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avnd obiective proprii, si mediaza pozitiile pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare". Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii ntre negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre nselatorie.

Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat n secolul al VI-lea .H. n Roma antica, n vremea cnd plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite functii publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobndite erau cstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori n scris, cu semenii". Pe lnga toate acestea n literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel: negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta mpreuna pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun; negocierea mai este o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii de asemenea, negocierea consta n ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare; prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract. Principalele caracteristici ale negocierilor O analiza ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici: negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, lundu-se n calcul, binenteles, si contextul social n care aceasta are loc; negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului; negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci cnd toate partile sunt cstigatoare sau considera ca au iesit

victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe ct posibil impartiale si, n final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate n scopuri comune, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, n teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai putin n cazurile n care partenerii se cunosc si negociaza n mod direct; prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rndul ei, competitia va permite nfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus. Tipologia si formele negocierilor Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic n care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute n vedere, scopul urmarit n negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc. Negocierea este un proces social, o forma de comunicare n relatiile umane. Daca se iau n calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. n domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc. n functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza ncheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord) ncheiat anterior si aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia. n functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc ncheierea unor acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice), care n esenta vizeaza crearea cadrului dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza ncheierea unor contracte comerciale. ntelegerile care au rezultat din negocierile la nivel nalt, macroeconomic,

faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de ntelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, crend conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi ntelegeri. Daca se are n vedere numarul participantilor, negocierile pot fi mpartite n bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori n functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are n vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. ntr-un fel se comporta negociatorul cnd este vorba de un interes personal si n alt fel atunci cnd negociaza un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. ntr-o maniera similara se pune problema si atunci cnd este vorba de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea nsasi. n acest sens, un exemplu convingator l constituie negocierile dintre sindicate si patronat. 2.Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i cadru. Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai contra-productiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz, mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un comportament precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei avantajoase. Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de desfurare). Colectarea i evaluarea informaiilor Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre. Procesul de colectare a informaiilor este uurat att prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele personale

ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena argumentaiei partenerului de negociere. Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut, pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin reticenele determinate de apropierea negocierii. O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante. Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate. Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom obine avantaje semnificative: sporirea puterii de negociere; posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste; siguran n relaia cu partenerul; lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

Stabilirea obiectivelor negocierii Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. n acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra situaiei. De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe ntreprindere aceste drepturi minimale nu erau luate n discuie. Acest tip de situaii arat

necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n raport cu drepturile deja dobndite. Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc. Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la: precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile de ruptur ale celor dou pri; determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar. Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au. Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus. Caracteristicile obiectivelor negocierii Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt: specifice i precis formulate, n termeni concrei (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv); cantificabile, n sensul unei valori exacte;

adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor

solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu ap cald); autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii); precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele responsabile fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile ); gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs); cu ndeplinirea lor; runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia; importante: obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil; obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente

dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n poziia de ruptur; obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n poziia obiectiv; Echipa de negociere n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre acetia. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.

n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant deoarece: nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri); nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii poziiei optime de negociere; nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia diferitelor roluri distribuite n echipa advers. Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului. Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute. 3.Strategii si tehnici de negociere Tehnici de negociere Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter strategic daca vizeaza

desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment. Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele: Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil. Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior. Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali ca urmare a pozitiei adoptate.

subiectului si amnarea luarii deciziilor. invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative.

specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial. aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc. Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata continuarea negocierii. Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare": 1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte detinute n negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, ncercndu-se gasirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii. 2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase n fata refuzului partenerului, n schimbul unor avantaje care erau n realitate adevaratele obiective ale negociatorului. 3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia ntre avantajele si inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel nct situatia partenerului sa para mult mai avantajoasa dect a initiatorului. 4. tehnica "celor patru trepte" - consta n ierarhizarea solutiilor conform propriului interes Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite dect altele. Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este n acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este imuabila si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

si ca aceasta poate fi abandonata n timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire). Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive, pentru ncetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc. Tehnica de negociere va fi ntotdeauna mai putin stabila dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata dect o tactica, care este esentialmente punctuala. Strategii de negociere Totalitatea obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama att de factorii externi ct si de factorii interni. Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii, si anume: strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi imbunatatite asteptarea nu ar duce la nimic bun; prin tratative si prin trecerea timpului. Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii. Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza n mod echilibrat un numar relativ nsemnat de firme, n conditiile unei concurente deschise. Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata n cauza. n aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia. Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare n general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si n cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite. Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n: strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii; strategia "cstig-cstig" (win-win); strategia "win-lose"; strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord; strategia actionarii n vederea ncheierii acordului; strategia momentului de actiune; strategia locului si modului de actiune. strategia fara concesii, strategia fara concesii suplimentare, strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere, strategia de a face prima concesie.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila n cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentnd un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate n cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea ntr-un proces unilateral, ducnd la impunerea unui acord n conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci cnd partile care negociaza au puteri inegale, cnd negocierea implica o suma de bani prea mica sau cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi ntreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o ncercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facnd apel la un nivel mai nalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi nca posibile, miznd pe o inconsecventa n aplicarea strategiei. Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la nceputul negocierii, n timp ce cea n discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci cnd partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.

Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel nct sa se ajunga la un impas, moment n care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existnd riscul de a nu se ajunge la nici un acord. Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptnd ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila n stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol. Strategia cstig - cstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautnd solutia optima, care sa satisfaca n cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci cnd partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care mpiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientiznd faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. n general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi nsa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului. Strategia "win-lose" toate consecintele vin n detrimentul unei parti, dar vor constitui n final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de nencredere, n care interesele sunt total opuse si tot ceea ce ntareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii. Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza n principal atunci cnd se doreste amnarea deciziei, n vederea crearii unui avantaj, atunci cnd se urmareste strngerea de informatii suplimentare, sau atunci cnd se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin ntreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare. Strategia actionarii n vederea ncheierii acordului vine n completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea ntr-un anumit punct n care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, n loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului. Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului n care se va implementa un nou element de negociere. Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

Strategia faptului mplinit, care consta n ncercarea de a atinge obiectivul propus fara Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite n cadrul procesului de

ca partenerul sa fie pus in tema; negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al ntreruperii negocierii; Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu Strategia retragerii se aplica numai n faza finala a negocierilor, urmarind cresterea obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener; avantajului creat pna n acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de ncheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscnd nsa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, nsa, partenerul cedeaza, ncepnd sa faca unele concesii; strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta n distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realiznd o deplasare aparenta a discutiilor ntr-o alta directie. Strategia modului si locului de actiune mbraca forme variate. Astfel, n aceasta categorie putem ntlni: strategia asocierii - consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficind de o imagine pozitiva a acestora; strategia disocierii, care consta n discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor n general; strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara strategia intersectarii. Presupune introducerea n negociere a mai multor articole n asa strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta n acoperirea unei sfere mai folosirea tacticii bluff-ului de catre partener; fel ncat n final sa se poata acorda concesii n legatura cu o problema de mai mare importanta; mari de probleme astfel nct cstigurile sa fie mai mari si sa se acopere ct mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

strategia participarii. Consta n atragerea altor parti n negociere, care sa faciliteze

ncheierea acordului, sau ncercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii; dorit; diferite. Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate ct mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n conditiile n care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar n timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului n sine, poate fi pus n practica un set de strategii prealabil pregatite. strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin nsumarea unor strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pna se atinge nivelul concesii mai mici;

Bibliografie:
1.Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006. 2.Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000 3.Prutianu, Stefan, Manual de comunicare si negociere n afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000 4.Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997 5.Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000 6. http://www.scribd.com/doc/50772286/negociere