Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul 1 MANAGEMENT I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 1.

1 Organizaiile i comportamentul organizaional


Acest capitol se constituie ca baz de pornire n studierea culturii i a integrrii organizaionale. El i propune s defineasc organizaiile i comportamentul organizaional, s examineze relaia comportament organizaional management, explornd concepiile mai vechi sau de actualitate asupra managementului i pornind de la ceea ce fac managerii i cum gndesc ei. Mai nti vom defini organizaiile. Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Caracteristica lor esenial este prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Astfel, n domeniul serviciilor (firmele de consultan de exemplu) multe organizaii dein un capital fizic redus. O alt caracteristic a organizaiilor o reprezint existena unuia sau a mai multor scopuri comune. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. Indivizii se adun n organizaii pentru un scop, respectiv pentru realizarea unui obiectiv. Tocmai acest scop i mijloacele prin care acesta este realizat difereniaz organizaiile. Astfel unele organizaii au ca i scop ajutorarea celor sraci, promovarea artelor, educarea oamenilor sau protejarea naturii, ele intitulndu-se organizaii non-profit, deoarece membrii lor nu intenioneaz s obin neaprat un ctig material. Alte organizaii au ca i obiectiv obinerea unor ctiguri financiare desfurnd n acest sens activiti ca: vnzarea unor produse sau prestarea unor servicii. De fapt, putem spune c toate organizaiile au ca i scop supravieuirea. Pentru realizarea acestui scop sunt necesare anumite comportamente. Oamenii trebuie : s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii; s-i ndeplineasc munca de baz prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire; s fie flexibili i inventivi. Domeniul comportamentului organizaional se refer la modul n care organizaiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Se mai refer la toate activitile de baz dintr-o organizaie. Inventivitatea i flexibilitatea, care ajut la adaptarea la schimbare sunt foarte importante pentru organizaiile contemporane. Tom Peters consider c firmele trebuie s inoveze sau s moar . Acest lucru este evident la ora actual. Avnd n vedere definiia organizaiilor, care precizeaz c acestea sunt invenii sociale care urmresc realizarea unui anumit scop, nu putem omite din aceast definiie noiunea de efort de grup. Pentru a-i realiza scopurile, organizaiile se bazeaz pe un efort de grup. Aceasta nseamn c, n realizarea scopurilor, ele depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual din organizaii este prestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt. n organizaii apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i angajaii formeaz aliane pentru ai desfura munca. Calitatea acestui contact informal n termeni de comunicare i moral poate avea un impact puternic asupra realizrii scopurilor organizaiei. Pentru aceste motive una dintre preocuprile eseniale ale comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip.

Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiei. Comportamentul organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le gestionm eficace i s le schimbm; studiaz de asemenea cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Comportamentul organizaional este interesat de atitudini ct de mult sunt satisfcui oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei, ct de bine s-au integrat n mediul organizaional. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau cderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizaional. Se poate pune problema de ce ar trebui s studiem comportamentul organizaional i ce impact are acesta asupra managementului firmei. Comportamentul organizaional trebuie studiat din cel puin dou motive: Comportamentul organizaional este important Comportamentul organizaional este interesant Dac avem n vedere primul motiv al studierii comportamentului organizaional este evident faptul c ceea ce se ntmpl n organizaii, respectiv n firme, are adesea un impact profund asupra oamenilor. Comportamentul organizaional nu se regsete doar n interiorul organizaiei. Consumatorii produselor sau serviciilor firmei, sunt de asemenea afectai i ei existnd riscul de a pierde ncrederea lor n organizaie. n acest mod comportamentul organizaional este la fel de important att pentru manageri, i salariai ct i pentru clieni, consumatori. Exist o imens variabilitate n comportamentul organizaional. De exemplu, personalul de vnzri din domeniul asigurrilor dac este bine antrenat poate face mult mai multe vnzri dect unii dintre colegii lor. Exist o multitudine de organizaii cu activiti similare ns o parte din acestea au euat n activitatea lor. Sfera comportamentului organizaional privete explicarea acestor diferene i, pe baza acestor explicaii, urmrete s mbunteasc eficacitatea i eficiena organizaional. Trebuie contientizat c problemele oamenilor i modul n care acestea sunt rezolvate se afl la baza succesului sau eecului organizaiilor. n al doilea rnd, comportamentul organizaional este interesant deoarece se refer la oameni si natura uman. Astfel este interesant de observat cum au putut anumii oameni experimentai, capabili, s fac anumite greeli care au dus n final la eecul organizaiei lor, mai ales deoarece pornim de la premisa c aceti oameni au acionat n propriul lor interes. Aici intervin ns conceptele de bine i de ru , care in de sistemul de valori al fiecrui individ, de modul cum percepe realitatea sau o anumit situaie, adoptnd un anumit comportament i lund anumite decizii n funcie de propriile convingeri. Comportamentul organizaional cuprinde ns i exemple interesante de succes, nu numai de eec. Un exemplu edificator n acest sens este cel al companiei Lincoln Electric care a trebuit s interzic angajailor s-i nceap munca prea devreme. Se poate observa c, la toate companiile care au avut succes, comportamentul organizaional ne poate ajuta s nelegem de ce. Comportamentul organizaional este interesant prin nsi natura sa. Oricine i-a pierdut rbdarea cu un funcionar recalcitrant sau a avut un ef dezinteresat sau din contr capabil, s-a ntrebat care au fost motivele acestor comportamente. Comportamentul organizaional ne asigur instrumentele pentru a afla aceste motive. Scopurile domeniului Dintre scopurile domeniului cele mai importante sunt prevederea, explicarea i determinarea comportamentului ce apare n organizaii. Anticiparea comportamentului organizaional Att n interiorul ct i n afara organizaiei, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. Comportamentul constant ce apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii. Totui prezicerile lipsite de instruirea necesar nu sunt

ntotdeauna aa de precise. Prin studiu sistematic domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific care ne ajut s ne mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile din organizaii. Explicarea i determinarea comportamentului organizaional Explicarea comportamentului organizaional reprezint un alt scop al domeniului. Comportamentul organizaional este interesat n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici poate fi uneori mult mai complicat dect s prezici. Pentru o anumit activitate un comportament particular poate avea mai multe cauze. Angajaii pot demisiona pentru c sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional.

1.2 Managementul Comportamentului organizaional


Managementul este definit ca fiind tiina i arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali. n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta nseamn c, dac putem nelege motivaia prestrii unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportamentul etic, sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficient. Dac prevederea i explicarea constituie analiza atunci managementul constituie aciunea. Comportamentul organizaional nu este util numai pentru manageri. O bun nelegere a domeniului poate fi util i pentru consumatori sau oricine altcineva care trebuie s interacioneze cu organizaiile sau trebuie s realizeze ceva cu ajutorul lor. Managerii pot avea un rol covritor asupra a ceea ce se ntmpl cu organizaiile sau n interiorul lor. Ei influeneaz i sunt influenai de ctre comportamentul organizaional, i rezultatul acestei interaciuni poate avea consecine importante pentru eficacitatea organizaional. Conform literaturii de specialitate exist un set relativ complex de roluri jucate de manageri: figur reprezentativ, lider, legtur, monitor, difuzor, purttor de cuvnt, antreprenor, factor de soluionare a perturbrilor, factor de alocare a resurselor, negociator. De asemenea, se consider c managerii se angajeaz n patru tipuri de activiti de baz: comunicarea de rutin - aceasta include trimiterea formal i recepionarea de informaii i manipularea documentelor. managementul tradiional - planificarea, luarea deciziilor i controlul sunt tipurile principale de management tradiional. aciunea asupra reelelor - nseamn interacionarea cu oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal i aciunea politic asupra celor din interior. managementul resurselor umane -opereaz cu concepte ca: motivarea i consolidarea, disciplinarea i sancionarea, managementul conflictelor, angajarea de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor. Dac definim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra reelelor. John Kotter a studiat modelele comportamentale ale unui numr de manageri generali de succes. Dei a descoperit cteva diferene ntre ei, a gsit importante similitudini, pe care le-a grupat n trei categorii : Stabilirea programului. Toi managerii, fiecare la nivelul su ierarhic, au dezvoltat, n mod gradual, programe referitoare la ceea ce voiau s ndeplineasc pentru organizaia lor. Muli au nceput aceste programe nainte de a fi numii pe post. Aceste programe

Gary Johnes Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1998, pag.33

erau n general informale i nescrise i, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se refereau n special la problemele cu oameni i mai puin la alte aspecte. Aciunea asupra reelelor. Managerii au stabilit o reea larg formal i informal cu oameni cheie din interiorul ct i din afara organizaiei lor. Cei din interior au inclus egalii, subordonaii i efii. Din afara organizaiei au fost inclui clienii, furnizorii, competitorii, oficialii, autoritile, presa. Aceast reea a asigurat managerilor informaii i a stabilit relaiile de colaborare necesare n desfurarea activitii. Implementarea programului. Managerii uitlizeaz reeaua pentru a-i implementa programul. Ei acioneaz n reea pentru ajutor pe vertical sau pe orizontal, n organizaie sau n afara ei. Ei au utilizat un spectru larg de tactici de influenare, de la ordine directe la limbajul subtil i istorioare care au transmis indirect mesajul lor. Pentru a fi siguri, managerii au utilizat puterea lor organizaional formal dar ei s-au descoperit dependeni de oameni asupra crora nu aveau nici o putere. O nelegere a comportamentului organizaional ne ajut s recunoatem i s stpnim astfel de realiti. Anumii oameni consider comportamentul organizaional i implicaiile sale pentru management ca fiind doar bun sim. Nu este vorba numai de bun sim cnd ne referim la comportamentul organizaional. Cu toii am acumulat o considerabil experien direct n legtur cu comportamentul uman, organizaiile i comportamentul n organizaii. nc de la natere ne comportm n organizaia informal a familiei sau n organizaii formale ca coli sau locuri de munc. Marea majoritate am reuit s facem fa provocrilor pe care aceste organizaii ni le-au pus. Mai trziu, n calitate de consumatori ai produselor i serviciilor produse de organizaii, am avut posibilitatea s observm acele comportamente care pot duce la o execuie eficace a sarcinilor (de exemplu McDonalds) sau ineficace. Experiena indirect influeneaz opiniile noastre despre natura muncii i organizaiilor. Sistemul nostru de valori, concepia despre ce este bun sau ru, corect sau greit, influeneaz adesea opiniile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori pot diferi de la o persoan la alta n funcie de trecutul fiecruia i de poziia lui social. Astfel, de exemplu este puin probabil ca managerii i sindicalitii s aib viziuni similare asupra muncii angajailor. Valorile societii se schimb peste timp i aceast schimbare se reflect n gndirea despre comportamentul organizaional. n prezent accentul se pune pe flexibilitate i munca n echip. Aceast orientare spre valoare influeneaz adesea vederile noastre despre comportamentul n organizaii. Favorizm ceea ce percepem ca bun chiar dac aceast percepie nu este susinut de fapte sau este contrar valorilor altora. Dac privim ca un lucru bun munca stimulativ, atrgtoare vom atepta s ntlnim astfel de condiii de munc n organizaii. Bunul nostru sim este adesea produsul supra-generalizrii, influenei unor factori exteriori (mass-media, persoane) i a judecilor de valoare. Managerul care presupune c oamenii prefer munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor ntr-un mod diferit de cel care presupune contrariul. n mod cert, opiniile noastre despre comportamentul organizaional influeneaz practica managerial.

1.3 Cercetarea comportamentului organizaional


Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectare obiectiv i sistematic de informaii.O bun cerecetare n domeniul comportamentul organizaional presupune o pregtire riguroas n domeniul psihologiei aplicate n management sau al sociologiei aplicate. 1.3.1Bazele cercetrii comportamentului organizaional Orice cercetare a comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Exist dou tehnici de cercetare de baz a comportamentului organizaional observaia i corelaia, la care se adaug i o a treia, mai puin utilizat, i anume, experimentarea.

1. Cercetarea prin observare n ceea ce privete cercetarea prin observare exist dou tehnici de a o realiza - observarea prin participare i observarea direct. Cercetarea prin observare este calea cea mai direct de a nva despre comportamentul n organizaii i, astfel este foarte apropiat de cile prin care dezvoltm viziunile noastre bazate pe bun sim asupra acestui comportament. Metoda observrii presupune c cercettorul trece la examinarea activitilor naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac. Observarea fcut de un cercettor instruit este caracterizat de cele dou atribute: sistematic i obiectiv. n primul rnd cercettorul atac cadrul organizaional cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea. Aceti factori asigur un cadru sistematic pentru desfurarea observrii. n al doilea rnd, cercettorul va ncerca s in o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le observ, imediat ce acestea apar. El nu trebuie s influeneze sub nici o form comportamentul celor observai. Rezultatele cercetrii prin observare sunt rezumate ntr-o form narativ, numit uneori studiu de caz. Acesta specific natura organizaiei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de observator. A. Observarea prin participare Presupune participarea activ cercettorului la comportamentul studiat. In acest caz el devine un membru activ al unitii organizaionale pe care o studiaz. Observarea prin participare poate rmne secret nu este necesar ca subiecii s tie c sunt observai. Uneori pstrarea secretului este important pentru a realiza scopul cercetrii aa cum o arat i urmtorul studiu al comportamentului industrial ilegal. Doi cercettori, Bensman i Gerver au investigat o problem organizaional important : ce se ntmpl atunci cnd activitile necesare pentru a ndeplini o anumit sarcin vin n conflict cu politica oficial a organizaiei ? Ei erau interesai de folosirea ilegal a tarozilor de ctre muncitorii dintr-o fabric de avioane. Un tarod este o scul de mn de oel utilizat pentru a tia un filet n metal. Deinerea unui astfel de dispozitiv de ctre montorii de avioane a fost interzis complet deoarece muncitorii ar fi putut-o folosi pentru a ajusta piese necorespunztoare sau dificil de asamblat, care n final ar fi putut duce la diminuarea rezistenei structurii metalice sau la probleme de ntreinere. Deinerea unui tarod era o violare strict a politicii companiei i un muncitor putea fi concediat pe loc pentru aceasta. Pe de alt parte era necesar meninerea unei anumite cote de lucrri, iar utilizarea unui tarod ar fi putut salva ore ntregi de demontare i aliniere. Acest conflict a fost rezolvat prin cooperarea dintre supraveghetori i inspectori pentru ncurajarea folosirii precaute i adecvate a tarozilor. Noii angajai erau introdui gradat n misterele filetrii de ctre muncitorii mai btrni i supraveghetorii asigurau desvrirea abilitilor.Tarozii nu erau folosii n faa inspectorilor sau pentru a corecta lucrri necorespunztoare cronice. Dac era prins, cel care folosise ilegal tarodul trebuia s primeasc supus pedeapsa de la supraveghetor chiar dac acesta era cel care sugerase utilizarea tarodului. Toate acestea au avut ca rezultat dezvoltarea unui ritual social pentru a utiliza aceast unealt. B. Observarea direct Cercettorul observ comportamentul organizaional fr s participe la activitatea observat. Utilizarea sa este determinat de faptul c exist multe situaii n care introducerea unei noi persoane ntr-un anumit cadru de lucru ar afecta sever i ar afecta natura activitilor din acel cadru. Apoi mai exist unele sarcini de lucru pe care un cercettor nu le poate nva n scopul cercetrii ( dac s-ar transpune n situaia unui bancher, de exemplu). Att observarea prin participare ct i cea direct

Gary Johnes Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1998, pag.45

urmresc amploarea, adncimea, bogia, spontaneitatea i realismul comportamentului organizaional. Punctele slabe ale acestora ar fi : - lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea. - att timp ct se analizeaz un numr redus de situaii, comportamentele observate se pot generaliza numai n mod limitat la anumite cazuri i nu se poate face o generalizare absolut. - cu un singur observator exist un potenial foarte mare de percepii i interpretri selective ale evenimentelor (subiectivism). 2. Tehnici de corelaie Cercetarea corelaiei caut s msoare precis variabilele i examineaz relaiile dintre aceste variabile fr s introduc nici o schimbare n cmpul de cercetare. 3. Combinarea tehnicilor de cercetare Robert Sutton i Ana Rafaeli au verificat ceea ce prea o ipotez evident o atitudine prietenoas a vnztorilor determin creterea volumului vnzrilor. Studiul a combinat metode de corelaie i observare. Au fost analizate 576 de magazine de cartier ale unui lan de distribuie american, i cercettorii jucnd rolul cumprtorilor au evaluat amabilitatea vnztorilor folosind scale de evaluare. Ei au mai nregistrat i ali factori cum ar fi lungimea cozilor la casele de marcat. Analizndu-se cifra anual de afaceri s-a ajuns la un rezultat surprinztor: magazinele neprietenoase nregistrau vnzri mai mari. Acestui fapt cercettorii i-au dat urmtoarea explicaie: cnd magazinul era aglomerat vnztorii tindeau s ntrerup micile discuii i serveau consumatorii ct mai repede. Acest comportament corespundea ateptrilor clienilor care ateptau o deservire rapid i economie de timp. Cnd vnzarea era redus vnztorii tindeau s devin prietenoi i s se angajeze n mici discuii pentru a ndeprta plictiseala. Deoarece magazinele mai aglomerate generau vnzri mai multe nu era de mirare c vnztorii lor erau mai puin prietenoi. 1.3.2 Probleme i preocupri n cercetarea organizaional n comportamentul organizaional exist o serie de cazuri particulare. Trei din acestea se refer la eantionare, efectul Hawthorne i preocuprile etice. Eantionarea Cercettorii care vor s generalizeze rezultatele cercetrii lor dincolo de frontierele cadrului n care au realizat-o recurg la eantioane mari, aleatoare. Se pune problema aici a reprezentativitii eantioanelor pentru ntreaga populaie. Efectul Hawthorne a fost descoperit n urma unor studii desfurate la uzinele Hawthorne ale companiei Western Electrict din Chicago. Aceste studii vizau modificarea productivitii muncii montorilor de componente electrice n funcie de intensitatea iluminrii din secie. Pe parcursul desfurrii experimentului subiecilor le-a fost redus gradul de iluminare a ncperii. De-a lungul experimentului subiecii i-au mbuntit treptat productivitatea n ciuda nrutirii condiiilor de munc. Astfel, s-a nscut efectul Hawthorne care ar putea fi definit ca un rspuns favorabil al subiecilor unui experiment organizaional la un alt factor dect variabila stipulat n mod formal. n acest caz s-a considerat c acest alt factor este de natur psihologic: muncitorii respectivi erau stimulai de atenia ce le-a fost acordat simindu-se importani. Efectul Hawthorne poate aprea dac angajaii vor s-i arate recunotina fa de conducere pentru c au fost selectai s participe la anumite programe sau experimente. Probleme etice Cercettorii n comportamentul organizaional au obligaia de se desfura o activitate riguroas i de a comunica corect rezultatele cercetrii. Este neaprat necesar integritatea fizic i psihic a subiecilor cercetrii i o bun cooperare cu acetia.

Gary Johnes Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1998, pag. 50

1.3.3 Modificarea comportamentului organizaional Const n utilizarea sistematic a unor metode i tehnici pentru a influena comportamentul organizaional. In studierea modificrii comportamentului organizaional trebuie s pornim de la definirea noiunii de consolidare. Consolidarea ( reinforcement ) este procesul de stimulare i ntrire a unor comportamente. Un consolidator este un stimul care urmeaz un anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Organizaiile sunt interesate n dezvoltarea i meninerea unor comportamente de tipul unei activiti eficiente, a unei prezene bune la lucru i a unei luri precise a deciziilor. Factorii consolidatori sunt de dou tipuri: pozitivi sau negativi. Cei pozitivi determin apariia i/sau meninerea unui anumit comportament prin aplicarea unor stimuli plcui, atrgtori pentru angajai cum ar fi: recompense materiale sau bneti, apreciere, promovare etc. Consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin ndeprtarea unui stimul n cadrul situaiei n discuie. Consolidatorii negativi sunt reprezentai de stimuli neplcui i au ca scop prevenirea repetrii unor comportamente considerate nepotrivite. De exemplu managerii care i ciclesc permanent angajaii ncearc s foloseasc consolidarea negativ, singurul mod n angajaii pot scpa de cicleal este s munceasc bine i s fie asculttori. Obinerea unui anumit comportament organizaional se face tocmai cu ajutorul acestor stimuli numii consolidatori. Exemple de modificare a comportamentului organizaional A. Consolidarea prezenei la lucru Orice firm este interesat de prezena la deprogramul lucru a angajailor si. n acest sens intro ntreprindere muncitorilor dintr-o secie li s-a aplicat urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru el va avea cinci cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai, are punctaj primete 20 de dolari. Supraveghetorii trebuiau s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou crile pe care le avea fiecare angajat. Dup patru luni gradul de prezen a crescut cu 18 %. De acest succes au fost responsabili cel puin doi factori consolidatori. Mai nti este vorba de cei 20 de dolari care puteau fi ctigai iar n al doilea rnd este vorba de nsi discuiile purtate referitoare la crti i la evoluia minilor de joc afiate pe panou. B.Consolidarea securitii muncii Acest al doilea exemplu al modificrii comportamentului organizaional se refer la o nteprindere din industria alimentar. La prima vedere se prea c accidentele de aici se datorau ntmplrii sau unor factori obiectivi cum ar fi defeciunile echipamentelor. Totui exista convingerea c numrul acestor accidente putea fi redus dac se identificau anumite practici de lucru mai sigure. Aceste practici au fost identificate cu ajutorul rapoartelor referitoare la accidentele din trecut i al consultrii supraveghetorilor. S-a observat c angajaii urmau practici sigure numai n 74 % din timp. A fost pregtit o scurt prezentare pe diapozitive pentru a ilustra practicile sigure n opoziie cu cele nesigure. Au fost introdui apoi doi consolidatori ai practicilor sigure. Primul a constat ntr-un grafic amplasat la loc vizibil n secie i care indica procentajul de comportamente sigure nregistrat. Acest grafic cuprindea att procentajele realizate nainte de prezentarea diapozitivelor ct i evoluia procentajelor din trei n trei zile. O a doua surs de consolidare au fost supraveghetorii, care au fost instruii s laude lucrul n condiii sigure ori de cte ori l observau. Aceste intervenii au avut succes n ridicarea aproape imediat a procentului de practici de lucru sigure la 97%.

C. Imitarea Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de ctre manageri a consolidatorilor pozitivi i negativi. De cele mai multe ori, comportamentul poate s apar automat , fr s fie necesar aciunea consolidatorilor. Un factor important n acest proces este imitarea, adic copierea comportamentului celorlali. Se pune problema dac n acest caz avem de-a face cu factori consolidatori. Putem spune c aici este vorba despre auto-consolidare. n primul rnd, cunoaterea experienei cuiva pe care l apreciem poate avea un efect consolidator acionnd ca un stimul. n plus, atunci cnd imitm comportamentul cuiva suntem capabili s ne imaginm stimulii pe care i-a utilizat modelul nostru cnd a parcurs aceeai etap. Dar care sunt modelele care vor provoca cel mai mare grad de imitare? n general oamenii atractivi, credibili, competeni, cu un nalt statut social au cele mai mari anse de a fi imitai. Este important ca, n afar de cele enumerate mai sus, comportamentul modelului s provoace consecine care sunt privite ca potitive n organizaie. Exemple de modele n colile de afaceri sunt liderii incontestabili din lumea afacerilor, credibili i de succes cum ar fi: Bill Gates de la Microsoft sau Michael Elsner de la Disney. Avnd n vedere proporiile imitrii, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie acestui proces. Managerii vor fi imitai nu doar n comportamentele pozitive dar i n cele negative. n absena unor modele manageriale credibile i veridice angajaii vor imita comportamentul disfuncional al unor colegi care ndeplinesc condiiile unor modele puternice. Aprecierile anuale i sistemele de recompensare bine proiectate permit organizaiilor s fac publice comportamentele organizaionale care ar trebui imitate.

Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gary Johnes Comportament organizaional, Editura Economic, 1996 ; Geert Hofstede Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996 ; Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Editura Economic, 1997 ; Gheorghe Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, 1996 ; Ovidiu Nicolescu Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 ; Ctlina Bonciu Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, 2000 ; Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1998 .