Unitatea de învăţare 8.

Politica de personal în turism

Cuprins
8.1. Introducere .......................................................................................................145
8.2. Competenţe.......................................................................................................145
8.3. Cultura organizaţională în cadrul firmei de turism.............................................146
8.4. Strategii de personal în domeniul turismului .....................................................149
8.5. Rezumat............................................................................................................153
8.6. Test de evaluare ................................................................................................153

8.1. Introducere
Practica aplicării marketingului în domeniul turismului a demonstrat
importanţa implicării personalului în vederea atingerii obiectivelor de marketing,
astfel încât abordarea acestui element s-a constituit, definitiv, într-o componentă
intrinsecă a mixului de marketing.
S-a consacrat deja realitatea care caracterizează sectorul serviciilor
turistice, anume aceea că diferenţierea produselor pe care firmele de profil le
propun consumatorilor potenţiali rezidă, în mare măsură, în tipul de comportament
şi atitudinea angajaţilor faţă de consumatori, în eficienţa, solicitudinea şi
profesionalismul acestora, în timp ce componentele materiale, cum ar fi
dimensiunea spaţiului de cazare, tipul de mobilier, amenajarea interioară şi
exterioară etc. sunt elemente facil de copiat sau remediat.
Calitatea componentei umane a unui serviciu turistic devine astfel o marcă
care pecetluieşte imaginea firmei pe piaţă.

8.2. Competenţe
La sfârşitul acestei unităţi studenţii vor fi capabili să:
- stabilească locul şi rolul personalului în cadrul mixului de marketing în
turism;
- menţioneze etapele pe care le presupune aplicarea marketingului intern;
- definească elementele componente ale culturii organizaţionale în cadrul
unei firme de turism;
- identifice strategiile de personal în domeniul turismului.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 1 oră.

145
 8.3. Cultura organizaţională în cadrul firmei de turism
Relaţia indisolubilă care există între satisfacţia angajatului şi satisfacţia consumatorului
a devenit o axiomă a aplicării şi funcţionalităţii marketingului turistic. Există autori care
consideră personalul drept variabila cea mai importantă pentru realizarea optimului mixului
de marketing [27, 2006] şi autori care lărgesc aria de cuprindere a acestei categorii, apreciind
personalul drept „ansamblul actorilor care au un rol anume în cadrul prestaţiei serviciului ce
pot influenţa percepţiile consumatorilor: angajaţii firmei, clientul, precum şi alţi clienţi ai
mediului extern al firmei” [28, 2006].
Alţi autori apreciază că turismul se individualizează printr-o caracteristică unicat,
conform căreia „angajaţii sunt componente ale produsului oferit” [30, 2006].
Rolul şi implicarea personalului în acţiunile de marketing ale firmei se evidenţiază prin
utilizarea unui termen consacrat, acela de „marketing intern”, concept cu definiţii diverse, dar
care, în esenţă, cuprinde două idei majore [31, 2006]. Prima dintre acestea are în vedere
atribuirea fiecărui angajat a acelor sarcini care să îl atragă, asigurându-se astfel satisfacţia
profesională, cocomitent cu realizarea satisfacţiei materiale, ambele componente fiind
esenţiale pentru prestarea eficientă a serviciului. A doua idee se referă la conducerea firmei
care trebuie să aplice faţă de angajaţi o conduită identică cu aceea pe care o doresc în relaţiile
acestora faţă de clienţi. Exemplul personal, corectitudinea şi obiectivitatea manifestată faţă de
salariaţi vor reprezenta baza atitudinilor similare ale salariaţilor în raporturile cu consumatorii.
Marketingul intern accentuează ideea conform căreia angajaţii sunt clienţii interni ai
firmei, iar obiectivul acţiunilor specifice marketingului intern este reprezentat de asigurarea
tuturor elementelor şi condiţiilor necesare pentru ca personalul să presteze servicii care
satisfac pe deplin clienţii companiei. In acest sens, comunicaţiile specifice marketingului
intern ar trebui să se caracterizeze prin claritate, să fie complete şi în conformitate cu ceea ce
clientul vede sau aude.
Aplicarea marketingului intern are caracter procesual şi presupune parcurgerea
următoarelor etape [30, 2006]:
- stabilirea unei culturi organizaţionale;
- dezvoltarea unei abordări din perspectiva marketingului a managementului
resurselor umane;
- diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi;
- implementarea unui sistem de recompense şi recunoaştere.

146
 Stabilirea unei culturi organizaţionale
Crearea unei culturi organizaţionale asigură condiţiile necesare implicării şi utilizării
depline a capacităţilor fizice, intelectuale şi psihosociale ale salariaţilor. O cultură
organizaţională este un cumul de valori şi credinţe împărtăşite care dau sens activităţii
membrilor, asigurându-le reguli de comportament în interiorul organizaţiei. Acest lucru un
exclude aplicarea unor proceduri sau metode standard ale relaţiilor angajaţi-clienţi, stabilite de
către conducere, ci extinde aria şi flexibilitatea acestora în sensul împuternicirii salariaţilor,
indiferent de locul pe care îl ocupă în organigrama companiei, de a decide asupra situaţiilor
particulare, de a lua măsurile considerate necesare pentru a sigura deplina satisfacţie a fiecărui
client în parte. O asemenea politică internă permite comunicarea în ambele sensuri între toţi
angajaţii firmei, astfel încât o deviere considerată necesară de la regulile stabilite să fie
comunicată nivelului ierarhic superior, fără a atrage o penalizare a încălcării regulilor standard
de comportament.
Această modalitate de abordare determină o inversare a structurii organizaţionale a
companiei, astfel încât în vârful ierarhiei să se afle clientul.
Cultura organizaţională favorizează munca în echipă, astfel încât fiecare angajat
dispune de informaţiile necesare şi manifestă dorinţa de a îndeplini, la solicitarea expresă a
clienţilor, atribuţiuni care un se regăsesc în fişa de post.
Pregătirea continuă îşi atinge obiectivele în măsura în care permite angajaţilor să
dobândească competenţe şi pentru alte funcţii din cadrul organizaţiei decât cea pentru care
sunt remuneraţi, respectiv o pregătire “în cruce”.
Exemple
Alegerea uniformei este o altă modalitate de a crea sentimentul de
echipă, ştiut fiind faptul că acesta reprezintă un instrument specific
marketingului care contribuie, alături de altele, la formarea imaginii
firmei.

Dezvoltarea unei abordări din perspectiva marketingului a managementului

resurselor umane, presupune printre altele:
• Crearea de posturi care să atragă angajaţi buni;
• Utilizarea unor metode de recrutare care să ducă la angajarea unor persoane orientate
spre servicii;

147
 • Includerea noilor angajaţi în programe de instruire proiectate pentru împărtăşirea
viziunii companiei cu privire la angajaţi, dar şi pentru familiarizarea acestora cu
produsele/serviciile firmei;
• Instruirea permanentă a angajaţilor prin programe de specializare;
• Uniforma poate afecta atitudinea angajaţilor. De aceea, angajaţii trebuie să fie
implicaţi în selecţia uniformelor;
• Angajaţii trebuie să fie capabili să-şi menţină o atitudine pozitivă. Stăpânirea
aspectelor emoţionale ale activităţii ajută la menţinerea unei atitudini bune.
Diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi. Reuşita oricărei acţiuni de
marketing depinde de informarea salariaţilor asupra conţinutului, scopului şi transpunerii în
practică a acesteia. Astfel:
– De multe ori, cea mai bună cale de a comunica cu consumatorii este prin contact
direct consumator-angajat;
– Angajaţii trebuie să afle despre promoţii şi produse noi de la manageri (ierarhic), nu
prin articole de publicitate făcute pentru consumatorii externi;
– Managerii de orice nivel trebuie să înţeleagă că angajaţii îi observă (studiază) pentru
a se orienta asupra comportamentului aşteptat de la ei;
– Firmele din industria ospitalităţii trebuie să utilizeze publicaţii tipărite ca parte a
comunicării interne;
– Hotelurile pot utiliza tehnologie modernă şi programe de instruire pentru a da
angajaţilor informaţii despre produsele/serviciile oferite;
– Angajaţii trebuie să primească informaţii despre noile produse sau modificări ale
produselor existente, campaniile de marketing şi modificările apărute în procesul de livrare a
serviciilor.
Implementarea unui sistem de recompense şi recunoaştere. Angajaţii trebuie să ştie
ce şi cum trebuie să facă pentru a fi cu adevărat performanţi. Sistemul de comunicaţie internă
trebuie astfel proiectat încât să ofere angajaţilor feed-back-ul cu privire la performanţele lor.
Un program de marketing intern include metode şi standarde pentru a măsura cât de bine îşi
atinge organizaţia obiectivele. Dacă se doreşte a se avea angajaţi orientaţi către consumatori
trebuie căutate căi de supraveghere a lor în timpul contactului cu consumatorul şi de răsplătire
şi recunoaştere a efortului depus. Evaluarea performanţelor şi sistemul de recompensare
reprezintă un simbol al culturii organizaţionale.

148
 8.4. Strategii de personal în domeniul turismului
Prestarea unor servicii turistice de calitate de către lucrători motivaţi în această direcţie
presupune utilizarea unei combinaţii complexe de strategii specifice marketingului intern: (1)
recrutarea angajaţilor potriviţi, (2) pregătirea acestora în vederea prestării unor servicii de
calitate, (3) asigurarea sistemului suport necesar, (4) păstrarea celor mai buni salariaţi [28,
2006].
(1) Recrutarea angajaţilor potriviţi
Adoptarea acestei strategii se realizează, în principal, prin trei mijloace: alegerea celor
mai buni salariaţi, selectarea lor în funcţie de competenţele profesionale şi manifestarea
înclinaţiei pentru prestarea serviciilor care fac obiectul de activitate al firmei, dorinţa de a fi
angajatorul preferat în cadrul competiţiei.
Alegerea celor mai buni salariaţi presupune posibilitatea identificării lor şi, ulterior,
convingerea acestora de a se alătura echipei. Din acest punct de vedere, competiţia între firme
este identică cu cea pentru clienţi, apelându-se la un proces de segmentare a pieţei forţei de
muncă, conceperea produsului (job-ului pentru care se realizează selecţia), precum şi o
promovare adecvată pentru atragerea candidaţilor potriviţi.
Exemple
O strategie complementară constă în intervievarea unui număr cât
mai mare de candidaţi pentru oricare post liber.
Selectarea în funcţie de competenţele profesionale şi înclinaţia pentru prestarea
serviciilor se face ulterior identificării salariaţilor potenţiali. Această strategie constă în
delimitarea competenţelor profesionale necesare ocupării unui post, fie prin solicitarea unor
calificări speciale, fie prin stabilirea unor abilităţi fizice şi mentale corespunzătoare.
Exemple
In sectorul ospitalităţii, angajatorul poate solicita salariaţilor să
dezvolte relaţii foarte apropiate, de prietenie cu clienţii, ceea ce determină
creşterea gradului de dificultate pentru aprecierea graniţelor dintre muncă
şi distracţie.
Fii angajatorul preferat este un deziderat la care contribuie elemente precum
pregătirea profesională pe parcursul carierei, oportunităţi de avansare, suport intern
excepţional în muncă, beneficii alternative (recompensare prin atribuire de acţiuni în cadrul
companiei) etc.

149
 (2) Dezvoltarea continuă a personalului
Angajarea celor mai potriviţi salariaţi este urmată, ca strategie a marketingului intern,
de menţinerea şi dezvoltarea unui personal apt să asigure performanţă în prestarea serviciilor.
Transpunerea în practică presupune, între altele, pregătirea continuă, împuternicirea
lucrătorilor şi promovarea spiritului de echipă.
Dezvoltarea continuă a cunoştinţelor tehnice şi interactive
Cunoştinţele tehnice sunt legate de aspectele mecanice ale muncii desfăşurate, iar
perfecţionarea lor permanentă devine o necesitate, mai ales atunci când activitatea este
influenţată de tehnologia informaţională. Cunoştinţele interactive permit angajatului să
presteze servicii în mod empatic, responsabil, elegant. Aceste abilităţi se dobândesc şi pot fi
perfecţionate printr-o pregătire adecvată şi cultivarea unui crez propriu fiecărei companii.
Cele mai potrivite strategii care contribuie la creşterea eficienţei procesului de pregătire
continuă sunt considerate următoarele [32, 2005]:
- definitivarea conţinutului programului de pregătire în funcţie de atribuţiile postului;
- experienţa în sectorul de activitate influenţează programul de pregătire;
- asimilarea cunoştinţelor este influenţată de variabilele manageriale la locul de
muncă;
- oportunitatea aplicării în practica de zi cu zi a elementelor teoretice învăţate
reprezintă un aspect esenţial al pregătirii profesionale.
Imputernicirea angajaţilor este o variantă de abordare care permite personalului din
linia întâi să se adapteze solicitărilor specifice fiecărui client, chiar dacă aceasta presupune
modificări ale standardului implementat pentru prestaţia respectivă. Această implicare activă
precupune facilitarea dreptului, dorinţei, abilităţilor, mijloacelor şi autorităţii necesare pentru
a produce rapid schimbări în folosul satisfacţiei turistului.
Exemple
In procesul prestaţiei turistice, la fel ca la teatru, salariatul nu îşi
desfăsoară munca întotdeauna în baza unor scenarii bine puse la punct, ci
adeseori, va improviza pentru a se adapta situaţiei date şi pentru a mulţumi
pe deplin clientul.
Promovarea spiritului de echipă contribuie la reducerea stresului şi constrângerilor
specifice furnizării serviciilor turistice. Salariaţii conştienţi de existenţa unei echipe care să îi
sprijine vor manifesta mai mult entuziasm şi vor asigura un nivel ridicat serviciilor oferite.
Obiectivele fixate la nivelul echipei precum şi recompensele asociate îndeplinirii acestora
promovează spiritul de echipă.

150
 (3) Asigurarea unui sistem de suport intern
Eficienţa şi reuşita muncii personalului de servire presupune existenţa şi funcţionarea
unui sistem de suport intern în lipsa căruia orice altă strategie de marketing intern se
transformă într-un eşec.
Măsurarea calităţii interne a serviciului. Strategia are la bază certitudinea că fiecare
angajat deserveşte clienţi după care se măsoară percepţia acestora asupra calităţii interne a
serviciului, ceea ce se traduce în crearea unei culturi interne a calităţii. Transpunerea în
practică a acesteia presupune parcurgerea unui proces complex de auditare care se derulează
pe parcursul a şase etape: listarea şi ierarhizarea clienţilor, identificarea contribuţiei aduse de
companie la satisfacerea nevoilor clienţilor, definirea coordonatelor de apreciere a calităţii
serviciilor, validarea criteriilor de apreciere în baza unui dialog cu clienţii, măsurarea calităţii
serviciilor prin tehnici interne şi/sau cercetări în rândul consumatorilor, definitivarea misiunii
firmei.
Asigurarea tehnologiei şi echipamentului. Lipsa echipamentului tehnologic sau
defecţiuni ale funcţionării acestuia reprezintă surse ale eşecului în furnizarea de servicii de
calitate. Arhitectura şi organizarea spaţiului de lucru, interacţiunile permise de sistemele
tehnologice între toate departamentele companiei, uşurinţa utilizării sistemelor tehnologice
sunt elemente care subliniază determinarea organizaţiei în oferirea serviciilor de calitate.
Uniforma pe care o poartă angajaţii constituie o componentă a produsului turistic oferit
de firma de turism, respectiv un element al mărcii, contribuind la formarea unei imagini
specifice şi fiind parte componenă a atmosferei create. Rolul uniformelor este variat, de la
recunoaşterea facilă a salariaţilor, la formarea unei impresii privind categoria de confort a
unităţii, până la influenţarea atitudinii angajaţilor.
Dezvoltarea unui proces intern orientat către serviciile firmei. Procedurile interne ale
unei companii au menirea de a sprijini personalul din linia întâi în oferirea serviciilor de
calitate. Birocraţia, tradiţia, analiza primordială a costurilor etc. sunt elemente care frânează
acest proces.
(4) Păstrarea celor mai buni angajaţi
Ansamblul strategiilor prezentate anterior au menirea de a sigura fidelizarea
salariaţilor. Alături de acestea pot fi identificate strategii al căror obiectiv specific este acela
de a păstra lucrătorii valoroşi.
Considerarea şi includerea angajaţilor drept părţi componente ale viziunii companiei.
Personalul de contact îşi poate desfăşura plenar munca doar dacă înţelege care este rolul pe

151
care îl joacă în cadrul firmei şi care trebuie să fie implicarea lui în vederea îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Exemple
Asemenea strategii sunt aplicate la nivelul unor firme mari de
turism din rândul companiilor aeriene, lanţurilor hoteliere şi se traduc în
contacte permanente ale managementului superior cu toţi angajaţii pentru
a le comunica viziunea generală a companiei şi a le asculta doleanţele.
Măsurarea şi recompensarea performanţei. Sistemele de recompensare aplicate în
mod curent nu vizează aprecierea excelenţei în prestarea serviciilor, ci alte elemente, cum ar fi
volumul vânzărilor, productivitatea sau alte aspecte care de foarte multe ori se situează pe
poziţii antagonice faţă de calitatea serviciilor oferite. Dacă, de exemplu, satisfacţia şi
fidelizarea consumatorilor sunt ţelurile definitorii, atunci comportamentul în raporturile cu
consumatorii va fi recunoscut şi recompensat prioritar. Modalităţile de recompensare sunt
variate: plata suplimentară, premii etc. In unele organizaţii angajaţii sunt încurajaţi să se
recunoască reciproc, în sensul acordării unui titlu de excelenţă angajatului care a câştigat
încrederea şi aprecierile colegilor.
Exemple
Industria ospitalităţii şi, mai ales, activitatea de alimentaţie se
caracterizează prin recompensarea performanţei sub formă de bacşiş. In
SUA, de exemplu, 98% dintre clienţii restaurantelor obişnuiesc să acorde
celor care i-au servit o sumă de bani drept recunoaştere a calităţii
serviciilor furnizate.
Studiile au demonstrat următoarele:
- managerii nu ar trebui să se bazeze pe „suplimentele materiale” pentru a-şi stimula
angajaţii să ofere servicii de calitate;
- valoarea suplimentului nu poate reprezenta un instrument de măsurare a satisfacţiei
clienţilor, a performanţei serviciilor şi a restaurantului, în general;
- managerii ar trebui să-şi pregătească personalul în vederea plicării tacticilor menite
să sporească valoarea suplimentelor încasate.
Tratarea angajaţilor asemenea clienţilor. Salariaţii care au sentimentul că sunt
apreciaţi pentru activitatea pe care o desfăşoară şi compania este interesată de satisfacerea
nevoilor lor au tendinţa de a-şi păstra locul de muncă. Elementele apreciate de personal sunt
programele de asistenţă continuă, serviciile pentru îngrijirea copiilor, politica asociată

152
concediilor medicale, munca în ture, flexibilitatea remunerării şi a fixării programului de
lucru, aprecierea iniţiativelor ş. a.
La nivelul unei firme de turism pe care o cunoaşeţi, analizaţi mijloacele de
recompensare a angajaţilor. Studiaţi tehnicile utilizate pentru măsurarea
calităţii serviciilor prestate.

Să ne reamintim...
Rolul şi implicarea personalului în acţiunile de marketing ale firmei se
evidenţiază prin utilizarea unui termen consacrat, acela de „marketing intern”.
O cultură organizaţională este un cumul de valori şi credinţe împărtăşite care
dau sens activităţii membrilor, asigurându-le reguli de comportament în interiorul
organizaţiei.
Reuşita oricărei acţiuni de marketing depinde de informarea salariaţilor
asupra conţinutului, scopului şi transpunerii în practică a acesteia.

8.5. Rezumat
Aplicarea marketingului intern are caracter procesual şi presupune
parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea unei culturi organizaţionale;
- dezvoltarea unei abordări din perspectiva marketingului a
managementului resurselor umane;
- diseminarea informaţiilor de marketing către angajaţi;
- implementarea unui sistem de recompense şi recunoaştere.
Prestarea unor servicii turistice de calitate de către lucrători motivaţi în
această direcţie presupune utilizarea unei combinaţii complexe de strategii
specifice marketingului intern: (1) recrutarea angajaţilor potriviţi, (2) pregătirea
acestora în vederea prestării unor servicii de calitate, (3) asigurarea sistemului
suport necesar, (4) păstrarea celor mai buni salariaţi.

8.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care este rolul personalului în turism?
2. Care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă o firmă pentru a implementa
principiile marketingului intern?
3. Care sunt strategiile specifice marketingului intern?

153
Unitatea de învăţare 9. Alte variabile ale mixului de marketing turistic

Cuprins
9.1. Introducere .......................................................................................................154
9.2. Competenţe.......................................................................................................154
9.3. Variabile noi în mixul de marketing turistic…………………………………….154
9.4. Rezumat............................................................................................................160
9.5. Test de evaluare ................................................................................................160

9.1. Introducere
Marketingul turistic, datorită specificului său, extinde aria instrumentelor
necesare evaluării fenomenului turistic, alăturând celor cinci variabile analizate
(produsul, preţul, distribuţia, promovarea, personalul) alte componente, care
variază, de la un autor la altul, de la 7 ”P” la 13 ”P” sau, în unele cazuri, 13 „C”.
In cadrul acestei unităţi de învâţare vom prezenta, pe scurt, noile variabile şi vom
detalia două dintre ele, considerate de majoritatea specialiştilor ca fiind esenţiale:
evidenţa fizică a mediului ambiental şi politica procesuală.

9.2. Competenţe
La sfârşitul acestei unităţi studenţii vor fi capabili să:
- înţeleagă necesitatea completării mixului tradiţional cu alte variabile de
marketing;
- identifice care este specificul şi importanţa ambianţei în turism;
- cunoască în ce constă politica procesuală în turim;
- identifice alte variabile care dau conţinutul mixului de marketing în
turism

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 1 oră.

9.3. Variabile noi în mixul de marketing turistic

In marketingul turistic, datorită caracterului tridimensional al fenomenului turistic, cele

patru instrumente tradiţionale de marketing-mix nu se dovedesc întotdeauna suficiente pentru
o comercializare eficientă a produselor şi serviciilor turistice.

154
 De aceea, luând în considerare şi destinaţia călătoriilor ca un important factor
decizional, analiştii A. Morrison şi D. Cowell au propus lărgirea variabilelor tradiţionale de
marketing cu alte trei variabile, ajungându-se la sistemul celor şapte variabile de marketing
turistic:
1. produsul turistic;
2. preţul;
3. plasamentul (distribuţia);
4. promovarea;
5. participarea şi oamenii (people);
6. evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
7. procesarea serviciilor.
Participarea şi oamenii (people) se referă la componentele factorilor sociali, iar
importanţa acestei variabile este evidenţiată de trei aspecte :
a. turiştii vor fi influenţaţi să participe la consumul de servicii prin comportamentul
altor persoane cu care călătoresc în grupurile organizate şi prin comportamentul
consumatorilor pe care îi întâlnesc la destinaţiile de vacanţă;
b. în procesul de livrare a serviciilor turistice important este contactul uman între
turistul beneficiar al serviciilor şi personalul prestator;
c. turistul nu doreşte să se simtă izolat sau străin la destinaţia sa de vacanţă, aşa încât
va căuta contacte şi cu populaţia locală.
Evidenţa fizică a mediului ambiental are un rol important în tangibilizarea
serviciilor turistice. Turistul acordă importanţă arhitecturii clădirilor, modului de amenajare şi
decorare a interioarelor, peisajului, condiţiilor de climă, simbolurilor, uniformei personalului
etc., apreciate ca reprezentări tangibile ale serviciilor.
Atmosfera reprezintă un element cheie în sectorul turistic. O atmosferă sumbră,
neincitantă, neinteresantă etc. care caracterizează aspectul fizic al unei firme de turism poate
avea rol definitoriu în decizia de a nu alege firma respectivă. Ea poate influenţa
comportamentul de cumpărare în cel puţin patru moduri:
- în primul rând, poate atrage atenţia clientului (printr-o variantă arhitecturală
aparte);
- în al doilea rând, poate reprezenta un semnal, un mesaj adresat turistului potenţial;

Exemple
mobilierul din lemn masiv exprimă nivelul ridicat de confort al unui hotel

155
 - în al treilea rând, culorile şi sunetele pot iniţia o reacţie primară care stimulează
cumpărarea produsului;

Exemple
culoarea roşie predominantă utilizată în decorarea cazinourilor de tip Las Vegas
are menirea de a-i provoca pe jucători

- în final, mediul fizic poate determina stările sufleteşti ale clientului. Orice
neconcordanţă între aşteptările turiştilor şi structura mediului fizic va determina
nemulţumirea clienţilor şi impresia lor generală negativă asupra firmei prestatoare.

Tabelul 9.1. Elemente de evidenţă fizică a mediului ambiental

Factorii ambientali Reprezintă condiţii Calitatea aerului
ambientale care există sub Zgomotul
nivelul conştientizării Mirosurile
immediate şi care atrag Curăţenia
atenţia numai atunci când nu Luminozitatea
există sau nu sunt neplăcuţi
Designul Se referă la stimuli vizuali aFactori estetici:
căror probabilitate de a fi - arhitectura
remarcaţi de clienţi este mult - culoarea
mai mare decât cea a - stilul
factorilor ambientali - accesoriile
Factori funcţionali:
- confortul
- aranjamentele
interioare
Infăţişarea personalului Se referă la vârsta, ţinuta Aspectul fizic
prestator profesională, disciplina şi Uniforma
solicitudinea personalului Ecusonul
Ospitalitatea
Sursa: Snak, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001

Procesarea sau politica procesuală se referă la caracterul dinamic în care se cer

derulate secvenţele unei acţiuni turistice, riguros ordonate în succesiunea lor logică.
Prin procesare se caută evitarea apariţiei firelor de aşteptare cauzate de aglomerarea
solicitanţilor la punctele de livrare a serviciilor şi se urmăreşte repartizarea raţională a forţei
de muncă în funcţie de intensitatea oscilantă a solicitărilor de servicii. Tot aici sunt incluse
studiile de piaţă, testarea programelor noi înaintea lansării lor în circuitul turistic, precum şi
preocupările agenţilor de turism pentru diversificarea ofertelor lor de produse turistice.
Procesele de prestare în turism prezintă caracteristici distincte.

156
 Unele dintre ele constau în îndeplinirea unor operaţii în linie, serviciul turistic fiind
rezultatul desfăşurării secvenţiale a unor operaţii sau activităţi care se reiau (restaurantele cu
autoservire).
Altele se concretizează în derularea unor operaţii distincte, procesul de prestare fiind
alcătuit din combinaţii şi secvenţe de activităţi care pot fi programate şi pot satisface cele mai
variate nevoi ale clienţilor (restaurantele clasice). Un asemenea sistem este flexibil, dar
programarea este greoaie, la fel şi înlocuirea forţei de muncă sau optimizarea capacităţii de
prestare.
Există şi sisteme care cuprind operaţii intermitente care nu se repetă frecvent, fiecare
prestare având caracter de unicat, iar programarea fiind foarte complexă (prestarea unor
servicii suplimentare la cerere).
Interacţiunea clientului cu sistemul de livrare a serviciilor este, în cele mai multe
situaţii, o condiţie a consumului produselor turistice. Procesul cuprinde trei etape:
- prima este faza de acomodare în care clientul vizualizează produsul. In marea lor
majoritate turiştii străini au o reticenţă în a consuma preparate culinare cu specific
local, motiv pentru care, în scopul acomodării lor cu bucătăria ţării vizitate, li se
oferă mostre din aceste preparate în locul meniurilor complete;
- faza consumului este cea de-a doua etapă şi constă în consumul efectiv al
serviciului turistic. Nu este suficient ca un hotel să ofere o gamă variată de servicii
suplimentare, ci este absolut necesar ca turiştii să cunoască aceste servicii şi să
deţină toate informaţiile necesare pentru a le consuma;
- faza detaşării este ultima fază şi începe atunci când clientul a încheiat consumul şi
se pregăteşte să părăsească firma prestatoare.

Exemple
La plecarea dintr-un hotel turiştii vor aprecia ajutorul acordat în
transportul bagajelor, într-un motel vor aprecia prezenţa indicatoarelor rutiere etc.

Participarea clientului la procesul de prestare a serviciului turistic poate determina

reducerea costurilor şi îmbunătăţirea satisfacţiei în consum.

Exemple
Autoservirea într-un restaurant, alegerea bucăţii de friptură, urmărirea
procesului de frigere a fripturii etc.

157
 Provocarea organizaţiilor turistice care aplică conceptele de marketing constă în faptul
că activităţile necesare depăşesc graniţele celor 7 „P”, astfel fiind utilizate instrumente
adiţionale care servesc la tangibilizarea diferitelor elemente componente ale producţiei
turistice. Astfel, cele şapte instrumente de marketing au fost completate cu următoarele şase
variabile adiţionale [12, 2001]:
8. pachetul de servicii sau „pachetul de călătorie turistică” urmăreşte integrarea în
ofertele „pachet” ale firmelor de turism şi a altor componente de servicii, pentru a
le face mai atractive şi mai bine adaptate cererii;
9. programarea urmăreşte lărgirea paletei de oferte a companiilor de turism cu noi
aranjamente, al căror ciclu de viaţă se restrânge la perioade scurte, dar compacte,
ca de exemplu un festival, o reuniune sau un eveniment special care nu are
perioade fixe de repetabilitate;
10. poziţionarea este un important modul strategic, dar poate fi tratat şi ca un
instrument independent de marketing-mix, care reclamă combinarea logistică a
celorlalte variabile de marketing după caracteristicile mediului pieţelor turistice pe
care doreşte să se poziţioneze firma de turism;
11. puterea, respectiv forţa economică sau laturile forte ale unei firme de turism, sunt
strâns corelate cu poziţionarea, mai ales acolo unde activează deja şi alte firme
concurente;
12. parteneriatul se referă la cooperarea firmelor de turism cu partenerii de afaceri –
furnizorii serviciilor integrate în componenţa produselor turistice;
13. publicul sau colectivitatea include o mare diversitate de componente, printre care
se numără furnizorii serviciilor de suport (servicii medicale, consulare etc.),
contactul turiştilor cu populaţia locală (limbă, tradiţii, obiceiuri), contactul firmelor
de turism cu vizitatorii târgurilor naţionale şi internaţionale, acţiunile de relaţii
publice, între care cele cu presa, cu asociaţiile profesionale, cu organizaţiile de
turism etc.
Diversificarea instrumentarului folosit cunoaşte şi alte variante, oarecum
asemănătoare, precum cea sugerată de Sean Darlington, angajat al companiei aeriene British
Airways [33, 2007] şi care cuprinde 13 „C”:
1. Clientul: tot ceea ce întreprinde organizaţia trebuie conceput prin prisma clientului şi
împreună cu acesta;

158
2. Categorii de oferte: hotelurile oferă mai multe tipuri de camere; în completare, pot
oferi clienţilor posibilitatea de a achiziţiona şi alte servicii oferite de restaurante,
centre spa etc.;
3. Capabilităţile firmei: o companie ar trebui să îşi îndrepte atenţia asupra acelor
categorii de clienţi pe care îi poate satisface cel mai bine;
4. Cost, profitabilitate şi valoare: în procesul de satisfacere a consumatorului, analiza
costurilor implicate are un rol important, iar, în final, compania să se axeze asupra
acelor clienţi care se dovedesc cei mai profitabili;
5. Controlul procesului: ţinta costă în realizarea unui proces al furnizării serviciilor cât
mai omogen posibil şi de a înlătura orice variabilă care ar putea periclita satisfacţia
consumatorului;
6. Colaborare în interiorul firmei: departamentele care alcătuiesc organizaţia trebuie să
aibă o colaborare strânsă, scopul lor comun fiind satisfacţia clientului;
7. Adaptarea la nevoile clientului (Customization): fiecare serviciu şi produs turistic
trebuie adaptat nevoilor fiecărui client în parte. De exemplu, camerele sunt dotate cu
paturi de dimensiuni diferite, conţinutul minibarului este adaptat tipului de client etc.;
8. Comunicarea: este o variabilă care presupune realizarea unui dialog biunivoc şi
permanent cu clientul, ceea ce înseamnă căomentul comunicării, tipul informaţiilor
prezentate sau modalitatea de comunicare (e-mail, telefon, poştă etc.) sunt stabilite de
către client;
9. Comensurarea consumatorului: se porneşte de la premiza conform căreia clienţii nu
sunt egali, unii sunt mai valoroşi decât alţii. In vederea stabilirii valorii
consumatorilor, este necesară colectarea şi interpretarea informaţiilor despra clienţii
firmei;
10. Grija acordată consumatorului (Customer Care): de îndată ce organizaţia s-a focalizat
în jurul nevoilor, dorinţelor şi problemelor specifice clienţilor, se statuează
angajamentul total faţă de aceştia;
11. Lanţul relaţional (Chain of Relationships): organizaţiile adoptă o viziune holistică
asupra consumatorului, astfel încât, pot surveni momente care să impună apelarea la
parteneriate cu alte organizaţii pentru a asigura satisfacţia maximă a clientului. De
exemplu, un hotel are întotdeauna relaţii de afaceri apropiate cu firmele de taximetrie;
12. Controlul capacităţii: dacă o cameră nu se vinde într-o anumită zi venitul aferent este
pierdut. Una dintre preocupările şi, respectiv, provocările majore ale unei firme de

159
 turism constă în asigurarea managementului capacităţii care să conducă la
maximizarea încasărilor;
13. Competiţia: derivă din faptul că firmele nu acţionează singure pe piaţă.

9.4. Rezumat
In domeniul turismului, variabilelor tradiţionale de marketing li se adaugă
alte trei variabile, ajungându-se la sistemul celor şapte variabile de marketing
turistic: produsul turistic; preţul; plasamentul (distribuţia); promovarea; participarea
şi oamenii (people); evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
procesarea serviciilor.
Diversificarea instrumentarului folosit cunoaşte şi alte variante, precum cea
cu 13 „C”: Clientul, Categorii de oferte, Capabilităţile firmei, Cost, profitabilitate şi
valoare, Controlul procesului, Colaborare în interiorul firmei, Customization,
Comunicarea, Comensurarea consumatorului, Customer Care, Chain of
Relationships, Controlul capacităţii, Competiţia.

9.5.Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt motivele pentru care, în domeniul turismului, cei 4 „P” ai mixului de
marketing nu sunt suficienţi?
2. In ce măsură apreciaţi că lărgirea variabilelor de marketing ajută firma de
turism în îndeplinirea obiectivelor sale de marketing.
3. Incercaţi să explicaţi/identificaţi care dintre variabilele adiţionale pot fi incluse
într-o anumită măsură, în cadrul celor tradiţionale.

160
Bibliografie

1. Shostack, G. L., Breaking Free from Product Marketing, articol în Journal of

Marketing, 1977.
2. Lanquar, R., Hollier, R., Le marketing touristique, Que sais-je, PUF, ediţia a 6-a,
2001.
3. xxx www.wttc.org.
4. Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Berna, Herbert Lang, 1971.
5. Schwarz, J.-J., Dinamique du tourisme et marketing, teză de doctorat, Aix-en-
Provence, Centre des Haites Etudes Touristiques, 1976.
6. Snak, O., Economia şi organizarea turismului, Editura Sport – Turism, Bucureşti,
1976.
7. Nicolescu, E., Aplicarea conceptului de marketing în definirea liniilor de
dezvoltare a staţiunilor montane româneşti, Vol. Turism montan, I.E.C.I.T., Bucureşti, 1978.
8. Ispas, A., Patriche, D., Brătucu, G., Marketing turistic, Editura Infomarket,
Braşov, 1999.
9. Patriche, D., Stremţan, F., Ispas, A., Patriche, I., Elemente de marketing turistic,
Editura Global Media Image, Deva, 2000.
10. Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2001.
11. Pride, W.W., Ferrell, O.C., Marketing Concepts and Strategies, Houghton Miffin
Company, Boston, ediţia a VII-a, 1991.
12. Snak, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti,
2001.
13. *** Global Tourism Forecast to the Year 2000 and Ceyond, OMT, 1995.
14. Snak, O., Marketing aplicativ, Editura Institutului de Management şi Marketing în
Turism “Eden”, Bucureşti, 1993.
15. Mahoney, E.M., Recreation Marketing: The Need for a New Approach, articol
publicat în revista Visions of Leisure Business, 1987.
16. McCarthy, E.J., Perrault, W. Jr., Basic Marketing. A Managerial Approach,
Homewood III, Richard D. Irvin, 1987.
17. Morrison, A.M., Hospitality and Travel Marketing, Editura Delmer, Albany, 1989.
18. Cowell, D., The Marketing of Services, Ediţia a doua, Editura Heinemann, Londra,
1993.

161
 19. Hunziker, W., Le tourisme, Berna, 1962.
20. Krippendorf, J., Marketing et Tourisme, Lang and Cie, Berna, 1971.
21. Tocquer, G., Zins, M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987.
22. Nicolescu, E., Marketingul în turism, Editura Sport-Turism, Bucureşti, 1975.
23. Snak, O., Marketing în industria turismului, Institutul de management şi turism
Eden, Bucureşti, 1991.
24. Lanquar, R., Hollier, R., Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993.
25. Ispas, A., Economia turismului, Editura Universităţii Transilvania din Braşov,
2010.
26. www.wttc.org, THE ECONOMIC IMPAC T of TRAVEL & TOURISM, situaţia la
nivel mondial, accesat în data de 9.03.2010.
27. Vorszak, A. (coord.), Marketingul serviciilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2006.
28. Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., Gremler, D.D., Services Marketing – Integrating
Customer Focus Across the Firm, McGraw-Hill International Edition, 2006.
30. Kotler, Ph., Bowen, J.T., Makens, J.K., Marketing for Hospitality and Tourism,
fourth edition, Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey, 2006.
31. Cetină, I, Brandabur, R., Constantinescu, M., Marketingul serviciilor – teorie şi
aplicaţii, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
32. Rodriguez, C.M., Gregory, S., Qualitative Study of Transfer of Training of Student
Employees in a Service Industry, Journal of Hospitality & Tourism Research, Vol 29(1),
2005.
33. Shoemaker, S., Lewis, R. C., Yesawich, P. C., Marketing Leadership in Hospitality
and Tourism – Strategies and Tactics for Competitive Advantage, fourth edition, Pearson
Prentice Hall, New Jersey, 2007.
34. Nedelea, A., Piaţa turistică, Editura Didactică şi Pedagocică R.A., Bucureşti,
2003.
35. Swarbrooke, J., Horner, S., Consumer behavior in tourism, Butter-Heinemann,
Linacre House, Jordan Hill, Oxford, Marea Britanie, 1999.
36. Diaconu, M. (coordonator), Marketing în turism, Editura „INDEPENDENŢA
ECONOMICĂ”, Piteşti, 2003.
37. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
38. Bucur-Sabo, M., Marketing turistic, Editura IRECSON, Bucureşti, 2006.

162
 39. Middleton, V. T.C., Marketing in Travel and Tourism, second ed., Butterworth-
Heinemann, Oxford, 1997.
40. Jugănaru, I.D., Politici şi strategii în turismul mondial, Editura Expert, Bucureşti,
2007.
41. Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti,
2005.
42. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti, 2006.
43. Kim, J., Bojanic, D. C., Warnick, R.B., Price Bundling and Travel Product Pricing
Practices Used by Online Channels of Distribution, Journal of Travel Research, Vol. 47, No
4, 2008.
44. Holloway, J.C., Marketing for Tourism, 4-th edition, Pearson Education Limited,
Harlow-Essex, 2004.
45. Hoffman, K.D., Bateson, J.E.G., Services Marketing: Concepts, Strategies &
Cases, third edition, Thomson Higher Education, Mason, 2006.
46. Gee, C.Y., Makens, J.C., Ch poy, D.J.L., The Travel Industry, VanNostrand
Reinholt, New York, 1997.
47. Stănciulescu, G., Managementul agenţiei de turism, Editura ASE, Bucureşti, 2000.
48. Moliner, M.A. ş.a, Relationship quality with a travel agency: The influence of the
postpurchase perceived value of a tourism package, Palgrave Macmillan Ltd., Tourism and
Hospitality Research, Vol. 7, 2007.
49. ***Trends in European Internet Distribution of Travel and Tourism Services
http://www.crt.dk/uk/staff/chm/trends.htm (accesat 08.01.2009)
50. http://www.worldtourism.org (accesat 15.01.2010)
51. http:// www.tia.org (accesat 15.01.2010)
52. Sweeney, C.A., 101 Ways to Promote Your Tourism Business Web Site, Maximum
Press, Florida, 2008.
53. http://www.onestat.com (accesat 16.01.2010)
54. https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal (accesat 16.01.2010)
55. O’Conner, P., Hopken, W., Gretzel, U., Information and communication
tehnologies in tourism, Springer-Wien NewYork , 2008.

163