COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE TIINE POLITICE MASTER MANAGEMENT I GUVERNARE BUCURETI 2011

MASTERAND: BEATRICE GITNARU ANUL II, SEMESTRUL I.

TEME CURS CARIERA I MANAGEMENTUL CARIEREI

TEMA I:
Descriei instrumentele de management al carierei pe care organizaia n care lucrai, le pune la dispoziie angajailor si. Ocuparea unui loc de munca, prin prisma motivarii si a expunerii obiectivelor personale, care sa reprezinte mobilul ulterioarelor optiuni si schimbari ce pot avea loc la nivel de sistem individual, moduleaza, fara urma de indoiala, o structura intreaga de instrumente care sa ajute la evolutia pragmatica a fiecarui angajat in parte. In ceea ce priveste compania in cadrul careia activez, exista o paleta intreaga de oportunitati care se afla la dispozitia angajatilor, spre a-i spirijini in vederea unei dezvoltari ulterioare sau pentru a putea vizualiza o cariera dincolo de granitele tarii, pe orizontala, pe diagonala sau pe verticala, in functie de capacitatile, capabilitatile, resursele si abilitatile fiecarui individ. In primul rand, exista o suma a eforturilor care se inregistreaza pentru a putea sublinia o comunicare de tip bilateral, care functioneza pe fundamentul unei retele, cu asigurarea de feed-back permanent. In sprijinul afirmatiei vine o deschidere care include procese pentru accesarea modului in care functioneaza managementul companiei, precum si intreaga activitate cotidiana a angajatilor sau a subordonatilor ierarhici. De la aplicarea premiselor unei cariere specializate, care presupune dezvoltarea spiritului de profesionalism, dar si descoperirea, prin intermediul evaluarilor si a autoevaluarilor constante, realizate cu regularitate, la sase luni si la un an de zile, evaluari care isi propun tocmai atingerea teoriei spiralei, oferind un backgorund solid pentru cresterea profesionala, pana la descrierea caracteristicilor unei cariere de tipologire lunga, deci care presupune mai multe etape de evolutie pe scara ierarhica, managementul carierei oferit de Unicredit Business Partner este unul foarte diversificat. Alaturi de aceste mecanisme cu functionalitate definita la cadrul descris de aplicabilitatea procedurilor interne, exista urmatoarele succesiuni de posibilitati de a accede la comprehensiunea extinsa a functionarii la nivel macro a companiei, dar si la nivel micro, privind la persoana implicata in procesul muncii. 2

Astfel, este prezenta in permanenta o transparenta a metodelor prin care se desfasoara punerea in circulatie a informatiilor referitoare la disponibilitatea unor locuri de munca in interiorul companiei, si, de obicei, se apeleaza la marcarea cu ajutorul anunturilor prin newsletter sau prin comunicare directa din partea managerului direct de departament. De asemenea, ca adaugire, exista posibilitatea de a profita de ceea ce se numeste procesul de job rotation, ceea ce inseamna libertatea angajatului de a intelege modul in care se desfasoara activitatea in celelalte compartimente ale companiei, putand opta pentru ramanerea in acelasi compartiment unde a mers pentru alte specializari. Inca de la inceputul carierei, se stie in mod clar care este ierarhia fiecarui departament, precum si parcursul unui junior, care poate deveni specialist dupa cel putin 2 ani petrecuti in interiorul firmei sau poate exista probabilitatea de a avansa chiar mai mult; periodic, aproape saptamanal, dar cu certitudine lunar, se tin cursuri de dezvoltare, specifice, pentru dezvoltarea diferitelor skill-uri personale, punandu-se accent foarte mult pe interrelationare si pe marcarea inteligentei emotionale, pe langa stapanirea tehnicitatii. Mai mult, exista asa-numitul shadowing, care presupune liberul acces la intelegerea modului in care un manager isi pune bazele unei strategii, a felului in care le aplica si apoi evalueaza consecintele, practic, fiind vorba despre urmarirea, ad litteram, a job-ului de manager, prin asistare indeaproape, pentru cateva saptamani a persoanei i cauza. De asemenea, exista la dispozitia angajatilor o serie de cursuri de specializare, chiar si cursuri de Master, la universitati mari, precum si posibilitatea de a participa la diferite evenimente interne de stimulare, asa cum ar fi competitii pentru evolutia carierei, de tipul internship la job. Exista, periodic, organizarea de focus-grupuri cu scopul de a afla care sunt problemele cu care se confrunta angajatii cel mai des, care sunt cerintele la momentul in care este conceputa aceasta metoda de evaluare interna a companiei, pentru a vedea in ce directie se indreapta; tot pentru aflarea problemelor carora le au de facut fata angajatii exista ceea ce se numeste lunch together, masa la care participa managerul de operatiuni pe tara si angajatii si la care se vor discuta planurile de imbunatatire, daca este cazul si daca se cere mai mult de un simplu feed-back. Idealul de a fi facut posibil mereu un echilibru intre asteptarile angajatului si cele ale angajatorului conduce, din ce in ce mai mult, indiferent de factorii externi si de concursuri de creativitate,

infiltrarile ulterioare ale componentelor mediului organizational, la un comportament inclinat spre atingerea obiectivelor sau a maximelor pe care si le impune fiecare companie in parte. Dezvoltarea unui management care sa dispuna de stiintific, mecanic si de uman, in acelasi timp, care sa intruneasca variabila resurselor umane si pe cea a motivatiilor pentru profit, reprezinta diferenta intre scalarea problemelor, depasirea acestora si ignorarea lor spre disfunctionalitati extreme ulterioare. Caracteristicile tipului de management vor determina, mai departe, tipul de solutii adoptate spre marcarea ca inceput a unei noi viziuni spre intelegerea completa a intregului proces de functionare a societatii, la nivel macro si ca functionare a companiei, la nivel micro.