Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri

care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONAL

ASPECTE GENERALE Cultura organizaional (CO) este considerat de a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile din cadrul organizaiei, este energia social ce determin oamenii s manifeste un anumit tip de comportament. Cultura organizationala se formeaz datorita interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credinelor si valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exista factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. ntr-o companie CO ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal de ctre managerii diferitor nivele i ceea ce se ntmpl cu adevrat n cadrul organizaiei.

Deoarece definirea conceptului de cultur organizaional este destul de deficil, exit totui, multiple ncercri de a identifca esena acestei noiuni. In continuare v propunem cteva abordari ale concetpului de cultura organizational oferite de diferiti specialiti din acest domeneniu. CO este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997) CO este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri (Hofstede, 1991) CO este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei (Hofstede, 1991) CO este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiii vedem c pe de o parte CO ine de anumite regurli scrise sau nescrise din cadrul unei organizaii pe care n mod binevol i contient le respect i le mprtesc toi membtii organizaiei, iar pe de alt parte de personalul ce activeaz n organizaie, prin intermediul cruia se creeaz i se dezvolt aceast cultur. Mai mult dect att, personalul este acela care face vizibil i recunoscut cultura organizaional pentru mediul extern, influinind att asupra imaginii ct i asupra rezultatelor activitii companiei n care activeaz. La nivelul unei ntreprinderi se desting trei nivele diferite ale culturii: a. Cultura extern sau cultura mediului economic i social n care opereaz ntreprinderea, incluznd cultura medului naional, regional sau local. b. Subculturile ntreprinderii se formeaz de ctre grupurile sociale ce compun ntreprinderea, subgrupe dezvoltate ntr-un cadru restrns ( birouri, ateliere, departamente, laboratoare) i se constituie prin diferenele n abordarea realitii de ctre diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de rspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup n parte. c. Cultura organizaional sau a unei ntreprinderi sau corporativ este un ansamblu care unific componentele ntreprinderii i este produsul unei evoluii reprezentnd un mod de descriere a organizaiei i o explicaie fundamental a ceea ce se deruleaz n ntreprindere.
Sursa: Paul Marinescu Managementul instituiilor publice , cap.XIII, Bucureti, 2003.

Particularitile unei CO se regsesc n simbolurile acesteia care depind de prioritile n CO, de puterea exercitat de ctre conducere, faptele realizate i personalitile existente n companie. Componentele CO provin din dou surse de baz: mediul extern i personaliti individuale. La mediul extern se atribuie: Simboluri, atitudini, viziune, valori , norme , misiune, scopuri, nevoi, credine, comportamente, mecanisme decizionale , continuitate, asumpii, cunotine, legende, emoii, structur. La personaliti individuale se atribuie: etic, soluii tradiii, filosofie, percepii, gndire critic, relaii interumane, mod de nvare, obiceiuri, aptitudini. CO este influenat de fiecare component menionat anterior dar de asemenea i de modul cum aceste componente relaioneaz cu factorii mediului extern i ntre ele. V propunem doar cteva exemple de factori i de relaii care determin CO: Misiunea organizaiei

 Modelele decizionale practicate n organizaie Modul de abordare a problemelor n organizaie Standardele dup care funcioneaz ogranizaia Sistemul de motivare/recompense i / sau mustrare practicat n organizaie Tradiiile, obiceiurile i valorile promovate i transmise n organizaie, Partenerii tradiionali ai organizaiei, Gradul de unitate n gndire al echipei Compatibilitatea cu sistemele individuale de valori Personalitatea liderului Atmosfera la locul de munc Este de mentionat faptul ca CO nu trebuie privit ca un sistem separat, independent de toate celelalte sisteme ale organizaiei precum strategia companiei, principiile i sistemul de management, politica de conlucrare cu partenerii si de lupt cu concurentii. Ci din potriv, CO este o parte component indispersabil i strict necesar pentru ca toate celelalte sisteme sus menionate s fucioneze armonios. In scopul consolidrii eforturilor managementului companiei spre atingerea scopurilor strategice ale organizaiei, cultura organizaional se realizeaz prin intermendiul unor funcii specifice precum:

FUNCIILE CO: 1. Informaional prin care se transmite experiena social a companiei din generaie n generaie, de la o ar la alta, din epoc n epoc. Cu alte cuvinte CO este o memorie si coal a omenirii. 2. De cunoatere acumularea informaiei despre organizaie i principiile sociale i crearea unor condiii favorabile pentru aceast cunoatere i asimilare; 3. Normativ influena i coordonarea comportamentelor, alegerea valorilor materiale i spirituale; 4. Semnificaie cuvintele i simbolurile folosite n procesul de comunicare n interiorul i exteriorul companiei; 5. De valoare contribuie la meninerea strii calitative a culturii, la formarea necesitilor i orientrilor Dar a cui responsabilitate este de a realiza aceste funcii? Care departament trebuie sa-si asume o astfel de responsabilitate? Paradoxul cel mai mare este ca realizarea acestor funcii depinde de managementul organizatiei n ansamblu, care repartizeaza ntre diverse departamente sarcini specifice toate ndreptate spre atingerea unui scop comun. Reieind din factorii ca determin CO a unei companii i funciile acesteia pentem indentifica cteva clasificri ale tipurilor de CO. Astfel, CO poate fi de patru tipuri: CULTURA ACADEMIC Angajaii sunt bine pregtii n domeniu i tind s rmn n organizaie, avnd posibilitatea de avansare. Organizaia pune la dispoziia angajailor un mediu de lucru stabil, n care angajaii i pot dezvolta i utiliza la capacitate maxim abilitile. (Exemple: universiti, spitale, marile corporaii) CULTURA ECHIP DE BASEBALL Angajaii sunt ageni liberi, care au abiliti foarte cutate pe piaa muncii. Angajaii de acest tip sunt foarte solicitai i i pot gsi cu uurin un alt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii care desfoar activiti cu risc sporit. (Exemple: investiii bancare, publicitate) CULTURA CLUB Cea mai important cerin fa de angajaii organizaiilor cu acest tip de cultur organizaional este s se integreze n grup. n general angajaii ncep de la primul nivel i rmn n structura organizaiei care i promoveaz din interior i apreciaz foarte mult vechimea n organizaie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatur)

CULTURA FORTREA Angajaii nu au sigurana locului de munc, putnd fi disponibilizai n orice moment. Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici. Exist multe posibiliti de angajare doar pentru angajaii cu abiliti specializate. (Exemple: companiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile companii auto). Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale CO este elaborat de Handy (1985), care de asemenea a identificat patru tipuri de culturi : cultura puterii, cultura rolului, cultura sarcinii, cultura persoanei. Cunoaterea tipului de CO existent n companie permite managementului s actioneze pentru orientarea acesteia att spre atingerea scopurilor ogranizaiei, ct i spre realizarea scopurilor angajailor ce fac parte din ea. In acelai timp ajut i la modificarea CO n cazul cnd exist anumite disfuncionaliti interme sau influene externe care mpiedic atingerea scopurilor organizaionale. Pentru a cunoaste tipul de CO se pot folosi diverse metode, incepi de la observaiile realizate i finaliznd cu metode tiinifice de analiza precum este metoda chestionarului. Pentru a avea o companie puternic managementul acesteia mpreun cu ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n consideraie acest patrimoniu complex al firmei, care este CO, pentru ca deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea scopurilor, stabilite n strategiile i politicile acesteia. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un el copleitor daca nu chiar imposibil. Un cercettor afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa ncercam sa o administrm

. I. contribuia la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc: 1) Culturi puternice sau pozitive Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspandite pe larg in intreaga organizaie. Cu cat salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu atat mai mare este increderea lor in aceste valori i ca atare i cultura mai puternic. Intr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta ii permite intreprinderii de ai pstra individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane inalte. Ins, culturile puternice, in cazul cand nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme in gestiunea intreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit in cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor in noua situaie. Cultura puternic poate face intreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei. 2) Culturi slabe sau negative In culturile slabe credinele i valorile sunt rspandite mai puin in cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.

Culturile slabe se intalnesc, de regul, in marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului. Managerii franeaz orice schimbare in cadrul organizaiei, in special, cele provenite din partea subordonailor. II. In funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc: 1) Cultura axat pe putere Organizaia evolueaz in jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se intampl in cazul in care un intreprinztor infiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avand acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. In acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial. 2) Cultura axat pe roluri Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiarbirocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat. 3) Cultura axat pe sarcini Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz in echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a inlesni decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient in cazul sarcinilor incredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz in mare parte pe eficiena echipei, conducerea de varf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial. 4) Cultura axat pe persoan Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru indeplinirea unor scopuri utile, ins domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar in mediul economic, dar pot fi intalnite in cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic.