Sunteți pe pagina 1din 28

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

MANAGEMENT STRATEGIC

ANALIZA SWOT A FIRMEI DEDEMAN


sub indrumarea doamnei Gheorghia Cprrescu

PROIECT EXECUTAT DE ANUL 2 FR GRUPA A

MANAGEMENT COMERCIAL

TURISTIC

SI

Cuprins

Descrierea organizatiei...............................................................................pag 3 Analiza SWOT...........................................................................................pag 7 Definirea problemei i a cauzelor producerii ei.........................................pag 10 Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)..................................pag 14 Soluii alternative pentru rezolvarea problemei........................................pag 16 Argumentarea i prezentarea soluiei optime..............................................pag 17 Rezumat .Concluzii......................................................................................pag 19 Bibliografie.....................................................................................................pag 21

Descrierea organizaiei

Domeniu de activitate DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale de construcii i pentru amenajri interioare. DEDEMAN este lider regional, n Moldova, cu planuri de extindere i consolidare la nivel naional. 1. Gama produselor comercializate este extrem de generoas depind 45.000 de repere, acestea provenind de la productori naionali sau din importuri Frana, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania i China. In continuare vom enumera principalele produse ale firmei: Gresie, faian, adezivi i accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez SA, Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.

Amenajri

interioare

materiale

de

construcii:

Rigips, Grerom Ploieti, Austroterm, Isover, Ceramica Iai, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal. Parchet, usi de interior si exterior, lemn si metalice: BEST IMPERIAL,PORTA DOORS,

Instalaii instalaii

electrice: Bosh,

este

distribiutor

autorizat

de

Elba,

Philips,

Schneider

electric,

Obobettermann, Romcab, Ductil.

Instalaii termice: IMI, Armtura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie, Junkers, Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.

Instalaii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice, Urbis, Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.

Mobila :

Mobexpert, Cryton imperial si depozitul

propriu de material lemnos. Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pret, personal super-instruit, ofertele promotionale, serviciile oferite clientilor: transport, consultanta, service, asistenta, sunt atuurile DEDEMAN-ului in fata competitorilor. Marime Compania se afl n plin proces de extindere la nivel naional. Magazinele au suprafee cuprinse ntre 6.000 si 18.000 metri ptrai. Centrele comerciale dispun de depozite Drive In de unde pot fi achiziionate i ncrcate direct n mijloacele de transport materialele grele pentru construcii.

Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori romani care, incepand cu anul 1992 au dezvoltat lantul de retail cu material de constructii de tip do-it-yourself destinat celor ce isi doresc sa aiba posibilitatea de a-si construe si amenaja singuri si fara ajutor specializat, caminul. In prezent dupa 18 ani de activitate, reteaua DEDEMAN functioneaza in 19 magazine, sediul central fiind in Bacau, iar celelalte filial dupa cum urmeaza: Arad, Botosani, Braila, Brasov, Bucuresti 1,Bucuresti 2 Buzau, Comanesti, Constanta, Craiova, Focsani, Iasi 1, Iasi 2, Onesti, Piatra Neamt, Roman, Suceava, Timisoara, Tirgoviste, Vaslui. Compania s-a extins ntr-un ritm constant i rapid. Pe lng calcule i cifre, cel mai important capital al modelului de business Dedeman a fost ntotdeauna cel uman. Angajaii care lucreaz n cele 19 magazine ale lanului nostru de retail alctuiesc o familie, dinamic, pragmatic i mereu atent la cerinele, planurile i nevoile clienilor i partenerilor notri. n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2002, pentru reeaua de retail cu materiale de construcii i pentru amenajri interioare lucrau 245 oameni. Astzi, la Dedeman, aproximativ 4000 de angajai stau la dispoziia clienilor notri, dedicai planurilor lor. DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanturi de magazine si depozite de profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iasi de unde pot fi achizitionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice si industriale-din acelasi loc. Suprafata de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o imagine exemplara a aceea ce inseamna calitatea grupului DEDEMAN.

Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din Iasi, primul in regim self service din oras si al 2 de acest fel din tara. Noul magazin DEDEMAN, se intinde pe o suprafata de 7000 de m2 si va comercializa peste 40.000 de produse de la 1000 de producatori de marca nationali si internationali. Pentru a reduce timpul de efectuare a cumparaturilor, noul hypermarket DEDEMAN le da posibilitatea clientilor sai sa-si aleaga singuri produselor de pe raft, in spiritul sistemului sefl service. De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa imbunatateasca accesul la magazin al clientilor. In ianuarie 2002, s-a deschis la Iasi cel mai mare DEDMAN din Moldova. DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanturi de magazine si depozite de profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iasi de unde pot fi achizitionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice si industrialedin acelasi loc. Suprafata de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat instalatorilor, zugravilor, micilor meseriasi, firmelor de constructii si instalatii, micilor magazine pentru revanzare, precum si societatilor comerciale. Noul magazin este o imagine exemplara DEDEMAN. Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din Iasi, primul in regim self service din oras si al 2 de acest fel din tara. Noul magazin DEDEMAN, se intinde pe o suprafata de 7000 de m2 si va comercializa peste 40.000 de produse de a aceea ce inseamna calitatea grupului

la 1000 de producatori de marca nationali si internationali. Pentru a reduce timpul de efectuare a cumparaturilor, noul hypermarket DEDEMAN le da posibilitatea clientilor sai sa-si aleaga singuri produselor de pe raft, in spiritul sistemului self service. De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa imbunatateasca accesul la magazin al clientilor. Noua locatie a costat compania DEDEMAN 3,5 milioane de euro si a fost astfel realizata inca sa serveasca unui singur scop: servirea iresponsabila a clientilor DEDEMAN si asigurarea unui fond de marfa care sa multumeasca si cele mai sofisticate nevoi .

Misiune Scopul companiei este satisfacerea tuturor clientilor: instalatori, zugravi, mici meseriasi, firme de constructie si instalatii si micile magazine revinde produsele. Filozofia DEDEMAN : DEDICAT PLANURILOR TALE , este sa va ofere zi de zi materialele necesare pentru interior si exterior, la o calitate net superioara, pentru a va transforma casa ntr-un camin cu un decor placut si primitor. Obiective care cumpara pentru a

Pe termen scurt: - aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER -cumpararea unui aparat pentru mixarea vopselelor in nuantele dorite. -achizitionarea unui circular pentru taierea materialului lemnos la dimensiunile dorite de client. -calificarea angajatilor pentru meseria de agent de teren. Pe termen mediu - extinderea de magazine in sudul tarii,ceea ce reprezint extinderea firmei la nivel naional - creterea cifrei de afaceri n 2010 fa de 2009 Pe termen lung - extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional - achizitionarea unui spatiu pentru depozitarea de materiale lemnoase si fierarie. - infiintarea unor crese si gradinite pentru personalul angajat. - achizitionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit si in siguranta a personalului angajat. - formarea unei club si a echipei de fotbal DEDEMAN, finantata din fondurile proprii. Analiza SWOT

Puncte tari (Strenghts):

Puncte slabe (Weaknesses):

Consultan gratuit Asisten gratuit dup cumprare Diversitatea foarte mare de articole Parcare Service dup cumprare Raport excelent calitate-pre Comenzi speciale Promotii speciale

Personalul nu este instruit periodic Lipsa de produse noi Nu particip la expozitii Parcare insuficienta Iluminare slaba in parcare Neasigurarea pazei in pacare

Oportuniti (Opportunities) : Campanii publicitare intense Contracte noi cu firmele pentru care prezint interes (Frana, Spania, Polonia, Slovacia, Germania) mbuntirea softului Dezvoltarea accentuat a pieei materialelor de construcii si a cererii de credite pentru achiziionarea de locuine si pentru construcii

Ameninri ( Threats ): Concurena: IKEA, PRACTIKER Apariia de noi produse la firmele concurente Spionajul concurenei Creterea preurilor terenurilor, ceea ce a dus la scderea posibilitii oamenilor de a-i cumpra o locuin. Clieni tot mai selectivi i pretenioi

STATEGII DEDEMAN
6

Succesul pe care il cunoaste compania in acest moment este rezultatul a doua strategii castigatoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpara spatiile comerciale si nu de a le inchiria in perioada cind dobinda bancara era mai mica decit inflatia. Povara financiara a chiriilor pe care o suporta de obicei catre comerciantii s-a diminuat considerabil in cazul Dedeman, ceea ce i-a permis sa isi indrepte dezvoltarea altor segmente ale afacerii. A doua strategie este tocmai aceea de a face investitii in permanenta; Dedeman a investit tot profitul companiei in dezvoltarea sustinuta atit a capitalului, cit si a managementului. Compania a achizitionat in timp spatii comerciale, terenuri, depozite, mijloace de transport, software si hardware, actiuni la alte companii si si-a marit continuu produse. capitalul Dedeman circulant, dispune investit de o in stocurile financiara de si forta investitiile

logistica impresionanta care ii permite sa ramana un jucator important pe o piata in care concurenta este din ce in ce mai agresiva.
Structura firmei

- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari i orientat spre comercializarea materialelor de construcii pentru amenajri interioare i exterioare, DEDEMAN are o structur organizatoric de tip funcional.

Directorul

economic

are

subordinea

sa

compartimentul financiar contabil (persoane cu calificare n domeniul contabil i financiar) - analiz economic i preuri,
Directorul

comercial

conduce

urmtoarele

departamente i servicii: 1. departament aprovizionare; 2. departament desfacere; 3. departament marketing


Directorul

de

resurse i se

umane ocup

este cu

subordonat intervievarea,

directorului

general

recrutarea i angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi nfiinate. Directorul de resurse umane are urmtoarele atribuii: asigur personalul necesar unitii; mpreun contractele legitimaii; calculeaz salariile, impozitul pe salarii precum i contribuiile salariailor la fondul asigurrilor sociale de stat, de sntate , somaj, etc cu de departamentul munc , contabil realizeaz i elibereaz adeverine

Departamentul

I.T.

se

ocup cu

supravegherea, hardware i

ntreinerea

mbuntirea

sistemului

software existent, de asemenea asigur asistena i iniiere n utilizarea programului software utilizat noilor angajai. n cazul litigiilor contractuale i consiliere juridic firma deine un oficiu juridic subordonat directorului general care asigur desfurarea activitii specifice obiectului de activitate in conformitate cu prevederile legii: - avizarea contractelor comerciale ; - rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ; - prelucrarea actelor normative aplicabile unitaii ca i legile care ar putea avea implicatii n relaiile cu furnizorii.
Compartimentul

financiar-contabil

are

urmtoarele

atribuii i responsabiliti: ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli; este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare asigur vrsarea la bugetul de stat i bugetele asigur efectuarea calculului de fundamentare a

firmei; locale a sumelor ce reprezint obligaiile firmei; indicatorilor economici corelai cu indicatori financiari privind realizarea veniturilor din comer.

Definirea problemei i a cauzelor producerii ei

Definirea problemei Odat cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confrunt cu apariia unei probleme n cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse umane nseamn specialiti n recrutare, n gsirea de soluii pentru companie sau oameni cu roluri de conducere. Problema cu care se confrunt firma DEDEMAN const n lipsa de profesionalism a angajailor din centrele deschise de curnd. Aceast problem a aprut datorit nestudierii pieei forei de munc in domeniu atunci cnd s-au fcut angajrile pentru filialele recent deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat n axarea pe extindere i nu pe competena personalului. Drept urmare au aprut i alte probleme n diferite domenii de activitate : Diminuarea numrului de clieni, datorit neprofesionalismului angajailor, de unde rezult scderea profitului; - Comunicarea greoaie ntre angajai; - Reclamaii ct mai dese de la clienii; - Scderea calitii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit de experien.

Cauzele care au condus la problem

Personalul cu experien este deja atras de firmele concurente (IKEA, PRACTIKER,BRICOSTORE);


-

Puini angajai sunt dispui s prseasc localitatea, pentru a oferi traininguri (care se desfoar pe perioad lung) personalului lipsit de experien(teoria ca teorie, dar practica ne omoar)

Comunicarea ineficient dintre manageri i cei de la departamentul de resurse umane , care nu sunt implicai n strategiile de dezvoltare, ei fiind implicai doar n procesul de implementare a acestora.

- Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp dup recrutare o mare parte din angajai s-au dovedit a fi slab pregtii din punct de vedere profesional. O cauza principal care duce la apariia unui astfel de conflict este n primul rnd lipsa de profesionalism a angajailor din cadrul unor departamente, care duce la generarea produselor. O alta de erori n sistemul de comercializare produselor o reprezint a Acesta sursa a este motivul greit lipsa

etichetate, a cror coduri de bare sunt n neconformitate . conflictului comunicrii ntre departamente, pentru ca o dat greeala descoperit ea s poat fi remediata fr a se ajunge ca clientul s factureze un alt produs dect cel cumprat i s fie astfel nemulumit de serviciile oferite n cadrul hypermarketului. Aceast lips de comunicare ngreuneaz schimbul de informaii ntre departamente i nu permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i

cunotinele celeilalte genernd nencrederea, confuzia i nenelegeri. Dezacordul este o alta cauza a conflictelor care pot aprea la nivelul departamentelor n cadrul hypermarketului, pentru c exista posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment dintr-un produs i totui s se primeasc, s se recepioneze i s se introduc pe stoc cu totul alt ceva n loc s se returneze produsul necorespunztor napoi la furnizor. Astfel de diferene afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor de cretere a veniturilor prin inexistenta pe stoc a unor produse cutate i cerute pe pia, dar nlocuite prin altele cu cerere sczut. Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat. Modul de alocare a acestora creeaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric ntre este generatoare i de dependene reciproce departamente aceasta

nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creeaz prin firescul activitilor. Rezultatele activitilor fiecare are sunt percepute pe baza finalitii scop unor final: dependene create ntre vnzri si aprovizionare, dei obiective diferite,dar acelai

meninerea activitii generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivelului maxim de eficien i creterea veniturilor. Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creeaz posibilitatea declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd competitivitatea dintre departamente. n cazul unor confruntri interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite ideea existenei unor defecte de personalitate. Unii efi de departament identific n grupurile pe care le conduc indivizi intrigani, care produc agitaie i creeaz momente tensionale, finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, de soluia la adoptat condiiile va fi transferul Aceste sau cazuri disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie adaptare mediului. reprezint un procent foarte mic n conflictele la nivel de hypermarket i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor. Se poate afirma ca cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz relaiile dintre departamente urmtoarele: i n cadrul departamentelor fiind

- imperfeciuni n procesul de comunicare; - scopuri diferite definite de ctre departamentele aflate n disput; - sistemul de valori diferit de la angajat la angajat; - dependena de resurse cu volum limitat; - dependene departamentale reciproce; - nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.

Modul de manifestare Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c

declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: strii starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului), recunoaterea conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, conflictuale, ncetarea poate conflictului. forme Dinamica diferite, strii uneori cunoate

neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din faze de manifestare a conflictului se caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le fac fa.

Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene focalizeaz sunt sesizate. In acel moment situaia conflictual este recunoscut, iar toi cei implicai i atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil. Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente chiar daca acestea se constituie n reclamaii ale angajailor hypermarketului datorate unor tratamente considerate inechitabile la nivel de departament sau nclcri ale unor drepturi la nivel general de hypermarket. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.

Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)

Pe termen scurt firma i propune s selecteze din personalul de baz 10 dintre acetia care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile magazine (Vaslui, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada 15.01.2008 01.04.2008 ; apelarea la o firm de headhunter (activitate cunoscut i sub denumirea de vntoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008 01.12.2008 ); Pe termen mediu -creterea profitului cu 10 % in urmatoarele 6 luni prin perfecionarea personalului; Pe termen lung creterea numrului de angajai specializai (01.05.2008 01.12.2014) -folosirea unei tehnologii ct mai facile, alt ct mai uor uor de de practicat utilizat si de mai ctre angajai (nlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un soft mai performant 01.01.2009 01.01. 2016).

Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei atit cu sefii de department cat si cu fiecare angajat in parte atunci cat este necesar, iar actiunea trebuie sa aiba ca rezultat: implicare la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise; cointeresarea financiar.

n cazul in care se considera ca conflictul este de natura distructiv atunci directorul executiv arl hypermarketului trebuie sa ia urmatoarele atitudine: s cear prerile angajatilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt angajatii cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajatilor s-i consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze angajatii i departamentele care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri implicate intr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

Actiunile de mai sus se realizeaza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte obiective trebuie s este reprezentat s de urmrirea unor diferite, ncerce managerul propun

hypermarketului

obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre managerul

hypermarketului i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea departamente;

schimburilor

informaionale

dintre

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; angajatii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

Soluii alternative pentru rezolvarea problemei (avantaje/dezavantaje)

Pentru rezolvarea problemei cu care se confrunt firma DEDEMAN propunem urmtoarele soluii: 1. Efectuarea de traininguri mbuntirea ale Costuri legate de competenelor profesionale angajailor pregtirea personal(materiale, financiare, energie)
2. Apelarea

timp

si

la Obinerea

firme de

de

headhunter(ex. Eforturi financiare

Pederson&Partners)

specialiti noi

mari(tarifele recrutare

pentru constituie

o o

treime din salariul brut pe un an al persoanei care va fi angajat, plus un bonus) 3. Schimbul de experien a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British Plaster Boards Industries (BPB) Aducerea unor ideii noi Cost ridicat de dezvoltare Criteriile de decizie Criteriile luate n calcul n stabilirea soluiei optime sunt urmtoarele: Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activitii firmei; Aplicabilitatea soluiilor n timp real; Oportunitile de care dispune fiecare soluie; Costurile de realizare a soluiilor;

Argumentarea i prezentarea soluiei optime n urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariia acestei situaii neplcute n firm, soluia optim la problema societii DEDEMAN (lipsa de profesionalism a personalului recent angajat ) propus de

noi pentru rezolvarea problemei manageriale cu care se confrunt firma este desfurarea de traininguri. Deoarece reclamaiile primite de la clieni pot duce la scderea cererii ceea ce la rndul ei conduce n mod direct la scderea profitului firmei, DEDEMAN a hotrt testarea angajailor verificnd comportamentul lor fa de clieni n lipsa managerului supervizor (de prim linie). n urma acestei concluzia c testri managerii a tratat cu au ajuns la dezinteres i personalul

neseriozitate clienii, dovedind ca sunt slab pregtii din punct de vedere profesional, iar soluia cea mai bun pentru aceast problem este efectuarea de traininguri. Aceste traininguri se vor desfura in sediile recent deschise, avnd o durat de 4 luni, unde s-a ntlnit destul de des aceast problem i anume Roman, Focani i Vaslui. Tipurile de training oferite de firma DEDEMAN angajailor sunt: de comunicare i de vnzare.

trainingul de comunicare urmrete ca angajaii

s aib urmtoarele abiliti: abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale si non verbale; aplicarea tehnicilor de comunicare;creterea capacitii de comunicare; mbuntirea abilitilor de comunicare verbale i nonverbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale i non verbale transmise de parteneri; capacitatea de a nelege tendinele partenerului de negociere; abilitatea de a descifra rapid mesajele transmise de partenereul de discuie; fluidizarea procesului de comunicare n sensul dezvoltrii unei comunicri eficiente

trainingul de vnzare urmrete ca angajaii s urmtoarele abiliti: Descoperirea potrivit n nevoilor vnzri folosirea stilului

aib

consumatorului;

adaptate la fiecare situaie; identificarea stilului potrivit n funcie de talentul vnztorului; abordarea profesionist a vnzrilor; ct mai comunicarea activ cu clientul; s pun accentul pe beneficiile produsului; ncheierea unei vnzri avantajoase: n special win - win; evitarea capcanelor ntinse de cumprtor; cunoaterea tacticilor de negociere; vnzarea la telefon. Soluia oferit de noi ar putea s ntlneasc urmtoarele dificulti:
-

de a gsi traineri buni la nivel local; crearea unui program complet de training.

Prin comparaie cu celelalte soluii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea de personal specializat n traininguri, care au deja o experien vast la DEDEMAN, respect cel mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influeneaz activitatea firmei. Considerm c soluia aleas de noi este cea optim, deoarece nu implic costuri att de ridicate ca celelalte soluii. Este o soluie mai pe termen a scurt, care celor ofer de la rezolvarea DEDEMAN. Firma DEDEMAN dorete ca pe viitor s nu se mai repete aceast greeal i s acorde o mai mare importan departamentului de resurse umane ceea ce conduce n mod direct i asupra angajailor si, angajai ct rapid problemei

care conduc la formarea unei mari familii pe care acetia doresc s o aib. Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor Atingerea obiectivelor poate fi verificat prin reformularea analizei SWOT. n cazul n care punctele slabe depistate anterior nu se mai regsesc n noua analiz SWOT putem afirma c obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluiei, trainiguri oferite noilor angajai din filialele deschise recent. Pentru atingere obiectivelor firma i propune s selecteze din personalul de baz 10 dintre acetia, care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile magazine (Piatra-Neam, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada 15.01.2007 01.04.2008 ; O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o ofer rezultatele punerii n obinute de firma DEDEMAN n urma a soluiei : creterea profitului, aplicare

pstrarea i creterea numrului de clieni, creterea cotei de pia . Modaliti de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:
-

controale si evaluri periodice; monitorizarea activitii angajailor; Rezumat .Concluzii

Proiectul

prezint

problema

departamentului

de

resurse umane a firmei DEDEMAN , i anume lipsa de profesionalism a angajailor din noile filiale dechise , ceea ce a dus la publicitate negativ , scderea vnzrilor, si implicit a dus la scderea cifrei de afaceri. Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluii, dintre care, n urma unor criteria stabilite ,soluia optima este:efectuarea de traininguri de vnzare i de comunicare. Estimm c dintre toate soluiile aceasta poate fi realizat pe termen scurt i poate fi realizat pe termen scurt si poate aduce o cretere vizibil a profitului i o mbuntaire a imaginii firmei pe plan internaional. De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat conflictul; performana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel: conflictul este inevitabil; dou viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate n viziunea veche: conflictul poate fi evitat; conflictul e cauzat de erori manageriale n conflictele dezbin organizaia i mpiedic

proiectarea i conducerea organizaiei; obinerea performanei optime; obiectivul managementului este de a elimina

conflictul

este n

cauzat scopuri,

de: n

structura percepii, defimarea

organizatoric,

diferene

evaluarea resurselor umane, etc.; conflictele contribuie la performanei organizaiilor n diferite grade; obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; performana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Plecand de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. Se insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Intre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. In concluzie cea mai eficient form de soluionare a problemei punct de companiei vedere DEDEMAN este ducnd efectuarea la de traininguri astfel angajaii vor fi mai bine pregii din profesional creterea

profitului, astfel firma reusind sa-si atinga obiectivele propuse.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu Ovidiu

Aurel,

Managementul Management,

resurselor Editura

umane, ed.Economic, Bucureti 2001

Nicolescu,

Economica, Bucuresti, 1996.


www.dedeman.ro www.ziarul financiar.ro www.wall-street.ro