Universitatea Bucuresti Departamentul pentru invatamant la distanta CREDIS

LUCRARE DE DISERTATIE
Coordotator: Prof.Univ.Dr. Marin Manolescu Absolventa: Caruntu Teodora-Monica

Profilul de Competen al Managerului in Educatie: Concept si Semnificatii

CAPITOLUL I. REPERE CONCEPTUALE- ABORDARI CLASICE SI CONTEMPORANE

1.1 managementul clasic, consider c a conduce, a fi manager nseamn a prevedea, a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla.
1.2. managementul tiinific susine utilizarea unei cercetri atente pentru a determina gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc, ceea ce va face ca subordonaii s lucreze eficient. 1.3. managementul bazat pe resursele umane promoveaz ideea c oamenii reprezint o resurs strategic pentru organizaie. 1.4. managementul sistemic analizeaz organizaia pe baza unor concepte sistemice, considernd coala ca sistem deschis ce ia n calcul caracterul ciclic al activitii organizaionale. 1.5. managementul contextual sau situaional sugereaz ideea ca exist mai multe ci de a conduce, iar un stil de conducere eficient depinde de cerinele situaiei educaionale concrete.

I.2. CONCEPTUL DE COMPETENTA

Comparnd diverse definitii ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din literatura de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un ansamblu structural-funcional dinamic, constituit din: componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.), componente operaionale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale personalitii.

Competena vizeaz procesul care conduce la performan. De exemplu, dac mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce aspir la funcia de director/manager colar, c are capacitatea de a anima o reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod implicit, c persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de a reformula.

I.2. CONCEPTUL DE COMPETENTA CONCLUZII

competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie data;

ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social);

ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor mediului social; scopul este de a genera o performan predefinit. Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii. Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.

I.3. PROFILUL DE COMPETENTA AL MANAGERULUI IN EDUCATIE

Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i culturii organizaionale. Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele categorii de competene: 1.competene de comunicare i relaionare; 2.competene psiho-sociale; 3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale; 4.competene de conducere / coordonare i organizare; 5.competenele de evaluare; 6.competenele de gestionare i administrare a resurselor; 7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional; 8.competenele care vizeaz self-managementul.

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL IN DOMENIILE FUNCTIONALE SPECIFICE ORGANIZATIILOR EDUCATIONALE

2.1. n domeniul managementului :

Competena juridic

Competena psihopedagogic si sociologic

Competena economico-financiar i administrativ gospodareasc Competena managerial (general si educaional) Competenta cultural Competena socio-moral

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL IN DOMENIILE FUNCTIONALE SPECIFICE ORGANIZATIILOR EDUCATIONALE

2.2. n domeniul procesului educaional
munca n echip pentru proiectarea, implementarea, evaluarea curriculum-ului naional i a curriculum-ului la decizia colii; respectarea intereselor, opiunilor elevilor; realizarea unei diagnoze corecte; cunoaterea culturii organizaionale; rezolvarea conflictelor; formarea i motivarea personalului didactic; monitorizarea procesului de nvmnt; realizarea parteneriatului cu familia i cu ntreaga comunitate

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL IN DOMENIILE FUNCTIONALE SPECIFICE ORGANIZATIILOR EDUCATIONALE

2.3. n domeniul resurselor umane i financiare

planificarea necesarului de resurse umane; recrutarea i selecia de personal (nedidactic si didactic auxiliar); integrarea, orientarea i utilizarea personalului; dezvoltarea i formarea personalului; evaluarea, promovarea i recompensarea personalului; transferul i disponibilizarea personalului (prin pensionare, demitere sau concediere).

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL IN DOMENIILE FUNCTIONALE SPECIFICE ORGANIZATIILOR EDUCATIONALE

2.4. n domeniul comunicrii i relaiilor publice

comunicare (oral i scris)

elaborarea strategiilor manageriale

reprezentare (intern i extern)

mangementul resurselor umane (motivare, antrenare, ncurajare, sftuire, gestionarea conflictelor, etc.)

CAPITOLUL III. APLICAII - Studiu de caz

3.1. Chestionar de studiu al profilului de competen Pentru a investiga profilul de competen ce caracterizeaz directorii din unitile de nvmnt am conceput un chestionar cu 60 de ntrebri, structurate n 15 grupe de cte 4 ntrebri. Acestea au fost structurate pentru principalele activiti ale managerilor colari. Prin aceste ntrebri s-a urmrit reliefarea stilului managerial i profilul de competen ce definete managerul colar din sectorul 1 al capitalei. Chestionarul a fost distribuit directorilor din unitile de nvtmnt preuniversitar din sectorul 1 al capitalei, ce curpinde : * 33 grdinie * 38 de coli generale * 25 de licee i grupuri colare

CAPITOLUL III. APLICAII - Studiu de caz

3.2. Prelucrarea rezultatelor

ntrebrile cuprinse n chestionar i grupate n 15 seturi au urmrit scoaterea n eviden a patru stiluri manageriale, practicate pe scar larg n diferite domenii de activitate, pe care le consider reprezentative i pentru managerii colari. Aceste stiluri sunt: permisiv - reliefat de ntrebrile 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40, 44, 48,52, 56, 60 max. 15 puncte;
democrat - participativ - evideniat de ntrebrile 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39, 43, 47, 51, 55,59 max. 15 puncte; democrat-consultativ- evidentiat de ntrebrile 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38, 42, 46, 50, 54, 58 max. 15 puncte; autoritar - defint de ntrebrile 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37, 41, 45, 49, 53, 57 ce permit obinerea a maxim 15 puncte.

Capitolul III Studiu de caz n urma prelucrrii chestionarelor s-au obinut urmtoarele rezultate:
147 198
PERMISIV DEMOCRAT-PARTICIPATIV DEMOCRAT-CONSULTATIV

237 318

AUTORITAR

Stilurile manageriale la gradinie

179

159
PERMISV DEMOCRAT-PARTICIPATIV DEMOCRAT-CONSULTATIV AUTORITAR

297

298

Stilurile manageriale la coli generale

75 200 220
PERMISIV DEMOCRAT-PARTICIPATIV DEMOCRAT-CONSULTATIV AUTORITAR

255

Stilurile manageriale in licee i grupuri colare

Capitolul III Studiu de caz

3.3. Interpretarea rezultatelor
Analiznd rezultatele chestionarelor se desprind urmtoarele concluzii: la toate nivelele predominant este stilul democrat cu cele dou variante, dar care prezint o variaie de la stilul democrat-participativ dominant puternic la grdinie, la aproape egaliate ntre cele dou stiluri democratice la coli generale, iar n final predominant stilul democrat-consultativ la licee i grupuri colare;

stilul permisiv este mai pregnant la grdinie, fiind n scdere la colile generale si mai ales la licee i grupuri colare;
stilul autoritar are o mare pondere la licee i grupuri colare, fiind in scdere la coli generale si mai ales la grdinie; stilul democrat-participativ are un scor care scade progresiv de la gradinie la licee si grupuri colare; stilul democrat-consultativ este mai pregnant fa de cel democrat-participativ la licee i grupuri colare; echilibrul aproape perfect a celor dou stiluri democratice la nivelul colilor generale.

Concluzii
Funcia de director al unei uniti colare ntr-un mediu turbulent, n care schimbrile se succed din ce n ce mai rapid, solicit din partea acestuia un profil de competen complex Directorii ar trebui s fie promotorii schimbrii n educaie, fapt ce reclam din partea acestora un ataament remarcabil pentru coal i valorile educaiei Dei muli directori au parcurs forme de pregatire specific ,n managementul educaiei nu se poate vorbi nca de o profesionalizare a funciei de director din motive care in de individ sau de sistem Studiul a scos n eviden necesitatea pregtirii manageriale pentru directori, nevoia de formare continu i o politic bine articulat n ceea ce privete selecia i pregtirea managerilor, avnd n vedere tendina mondial de profesionalizare a managerilor colari Alturi de pregatirea teoretic ar trebui s existe si o pregatire practic ce s-ar putea realiza prin parcurgerea unor stagii de pregatire n instituii n care se practic un management profesionist i eficient. Evaluarea directorilor pe post ar trebui s fie mai specific ,folosindu-se mai multe instrumente de evaluare, dincolo de fia clasic de autoevaluare. Eficiena managerial ar trebui rasplatit corespunztor printr-o retribuie stimulativ i care, n orice caz, s depeasc cel mai mare salariu din instituia respectiv .