Tema 7. Planificarea. Planificarea strategic. Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii economice pentru aplicarea strategiei.

A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. Coninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice: 1. producia industrial; 7. planul muncii i al salarizrii; 2. capaciti de producie i gradul de 8. activitatea economic extern; folosire a acestora; 9. costul de producie, beneficiul i 3. introducerea progresului tehnic; rentabilitatea; 4. mbuntirea calitii produciei i a 10. organizarea proteciei mediului produselor; ambiant; 5. investiii i construcii capitale; 11. dezvoltarea social; 6. aprovizionarea tehnico-material i 12. planul financiar. desfacerea; Instrument de baz al planificrii normativele. Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare parametru. Norma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs. Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic. n procesul planificrii se determin i rezervele interne posibilitile nefolosite ale ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, fiind introduse n procesul de producie, nu particip n fabricare. Un element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic. Planificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei pe viitor. Planificarea strategic set de aciuni i decizii ce favorizeaz elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei. Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei. Aspectele de baz ale unei strategii: 1. strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale; 2. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ; 3. planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete; 4. planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.

Tipologia strategiilor: I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi: 1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt: a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti: - dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia; - dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente; - integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere: cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne; cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare. firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune. 2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai. 3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri: a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active; b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme; c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv. 4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei. II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi: a. dominarea global prin costuri strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei. b. diferenierea produsului sau serviciului realizarea unui astfel de produs sau serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
2

III. STRATEGII FUNCIONALE politicile organizaionale n domeniile funcionale strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc. Misiunea organizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei ei. Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i rapide. La formularea misiunii rspundem la ntrebrile: 1. cine sunt clienii? 2. care necesiti le putem satisface? n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei n diferite domenii ale realizrii planului strategic. Caracteristicile obiectivelor: 1. concrete i msurabile; 2. orientate n timp; 3. accesibile reale de realizat. Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare. Procesul planificrii strategice reprezint un instrument ce ajut n primirea deciziilor manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia adecvat la modificrile mediului exterior. Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti manageriale: 1. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: fonduri, experien tehnologic, talente manageriale; 2. adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu mediul exterior. Compania se adapteaz la posibilitile favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele strategice i le acomodeaz condiiilor externe; 3. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilor interne; 4. acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente. Planificarea strategic poate fi structurat n urmtoarele etape: evaluarea i analiza mediului exterior prin metode: a. analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list); b. analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti: lupta de concuren n interiorul ramurii; pericolul apariiei concurenilor noi; capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale; pericolul apariiei mrfurilor de substituie. analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
3

1.

2.

investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei: matricea Boston (BCG) C. analiza SWOT 3. studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale); 4. alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei. Matricea SWOT Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe. Putere (Strenght) particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes (profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic nalt etc.) Slbiciune (Weakness) calitile care negativ influeneaz asupra activitii companiei (lipsa orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe pia, reea de distribuie slab etc.) Oportuniti (Opportunities) condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, lrgirea liniei de mrfuri, ce ar permite lrgirea diapazonului satisfacerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat) Pericole (Threats) factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.) Matricea SWOT Factorii interni Puncte tari (S) Puncte slabe (W) ntocmii o list cu ntocmii o list cu 5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de 5-10 oportuniti bazate pe valorificarea valorificare a oportunitilor punctelor tari i a n condiiile evitrii oportunitilor manifestrii punctelor slabe Ameninri (T) Strategii ST Strategii WO ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care 5-10 ameninri care s permit s permit evitarea valorificarea punctelor tari manifestrii punctelor slabe n n condiii ostile de mediu condiii ostile de mediu (ameninri) (ameninri) Matricea Boston Cosulting Group (BCG) Planificarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din activitile marketingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei. Factori externi

Esena matricei BCG

Toate subdiviziunile organizaiei pot fi grupate n 4 tipuri de zone strategice.
4

1 Rata de cretere a pieei, % 100 Vedete Dileme

Vaci de muls 3

Pietre de moar 4

nalt joas Cota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal evoluia zonelor distribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de muls Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei de afaceri i mbuntirea imaginii firmei, nregistreaz profituri suficiente pentru autofinanare. Dileme produse ale cror pia se afl ntr-o cretere rapid, firma nu deine supremaie pe pia. Vaci de muls subdiviziunile ntreprinderii care aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea activitilor din alte categorii. Pietre de moar nu contribuie nici la obinerea profiturilor substaniale, nici al utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice. Caracteristica zonelor strategice Indicatori Dileme Vedete 1.Caracteristica implementarea pe creterea zonei pia volumului realizrii 2. Venitul jos (pierderi) nalt 3. Concurena slab medie 4. Pre nalt sau jos mediu 5. Modelul mrfii de baz 6. Obiective reducerea manageriale termenului ieirii pe pia 7. Zona de elaborarea atenie articolelor noi modificri sporirea volumului producerii ateliere de producere Vaci de muls Pietre de moar stabilizarea micorarea realizrii volumului realizrii maxim nalt n micorare modernizri stimularea realizrii marketing i realizare jos (pierderi) maxim jos (vnzri cu pre redus) executat la comand nnoirea sortimentului elaborarea articolelor noi

Tema 8. Funcia de organizare Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor. Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor. Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor.
5

Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare. Caracterul cumulativ al responsabilitii. mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea: - ierarhic presupune gestiunea persoanelor; - funcional se extinde asupra gestiunii activitilor. Principiile delegrii: - unitatea de aciune; - limitarea ariei de control. Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate. Etapele proiectrii organizatorice: - departamentarea; - stabilirea legturilor ntre elementele structurii; - determinarea sarcinilor i distribuirea lor. n funcie de coninut deosebim: - organizare procesual: - organizare structural. Organizarea procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestei organizri funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale. n cadrul firmelor moderne 5 funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previzionare, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnicomaterial, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar) 4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern:
P Mk C C-D F-C Ps C 6

Organizarea structural stabilirea structurii organizatorice optime. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie. Elementele componente: Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager. Departamente: operaionale i funcionale. Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei. Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager. Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare. Tipologia structurilor organizatorice: 1. liniar 2. funcional pur 3. mixt (liniar-funcional) 4. divizional (pe produs, teritorial etc.) 5. de proiect 6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice Tema 9. Funcia de motivare Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive. Motivarea 2 tipuri: a. negativ prin impunere; b. pozitiv prin stimulare. Modelul motivrii:

Necesiti

Motive

Comportament

Rezultate

Recompense

Nivelul satisfacerii necesitilor

Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii. 1. Teoria Maslou necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict. - realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate - recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor - simul de apartenen, susinere - sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice - necesiti pentru existen Metode de satisfacere a necesitilor superioare: 1. sociale: a. oferii aa activiti subalternilor care le ofer posibilitatea de a comunica b. formai spiritul echipei c. petrecei consftuiri periodice d. nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun organizaiei e. formai condiii pentru activitatea social a membrilor n exteriorul organizaiei 2. stim: a. mbogirea coninutului activitii b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor c. atragei subalternii la formularea i primirea deciziilor d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare e. promovai subalternii pe scara ierarhic 3. autoexprimare a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare b. oferii subalternilor activiti complicate i importante c. stimulai i dezvoltai capacitile creative 2.Teoria McClelland specificul: 1. 3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena; 2. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii: 1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. 2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
8

Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit. 1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.
Asteptarea c efortul va fi urmat de rezultate Asteptarea c rezultatul va fi urmat de recompense Asteptarea c recompensele vor satidfcae necesitile

= Motivare

Sistemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei. Recompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine. 2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea. Tema 10. Funcia de control Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor. Sarcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de criz. Tipurile de control dup timpul executrii: 1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor); 2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor); 3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp. Standarde ntrri Control anticipativ Procese Ieiri

Control final

1.

2. 3. c. a. b. c. d. e. a. b. c.

Procesul de control 3 etape: stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde: a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active) d. ale veniturilor (vnzri/m2) evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele corectarea abaterilor prin aciuni: a. nu se ntreprinde nimic, b. nlturarea devierilor, reevaluarea standardelor Caracteristicile controlului eficient: orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, flexibilitatea etc. Tehnici i instrumente de control: controlul prin bugete, rapoarte i analize statistice, bilanul operaional

10