CAPITOLUL 1

EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Obiective: justificarea necesitii i utilitii abordrii strategice a managementului la nivelul firmei;

conceptualizarea (ca domeniu de studiu) i definirea (ca practic a afacerilor a) managementului strategic; asumarea imperativului strategic al managementului sistemelor complexe economico-sociale n contextul globalizrii economiei.

Rezumat: Concept i practic aprute relativ recent n att n vocabularul, ct i n arsenalul tehnicilor managementului, managementul strategic a nceput s caracterizeze n tot mai mare msur comportamentul actorilor vieii economico-sociale fie c ne referim la firme, instituii publice sau organizaii non-profit, ori la nivelul micro, macro sau mondo-economic. n multe din aceste situaii, abordarea prin prisma managementul strategic pare a fi o soluie de succes n cutarea permanent a competitivitii privit tot mai mult drept condiie a supravieuirii. Schimbarea continu determinat i determinant, n acelai timp, a unor procese cu alonj global (globalizarea economiei a produciei i pieelor deopotriv, revoluia managerial la rndul ei, cauz i efect ale emergenei i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere, etc.) pare a fi motorul care a pus n micare managementul strategic, i care cunoate, odat cu acesta, reconfigurri i redefiniri de natur a asigura adaptarea dinamic i proactiv a organizaiilor la mediul (intern i extern) n care opereaz.

Cuvinte cheie: schimbare, abordare strategic, planificare strategic, previziune, management strategic, sisteme adaptive complexe

1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii strategice a managementului

ntr-o lume caracterizat prin schimbri frecvente, de mare amplitudine i profunzime, care cunosc o rat a difuziei nemaintlnit cum este lumea n care trim singura constant a evoluiei firmei o reprezint tocmai aceast schimbare, care a devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic ntre coordonatele creia firma evolueaz. n aceste condiii, stabilitatea, ca i component esenial a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul:

competiiei crescnde, desfurate la nivel global;

inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide; problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;

unei serii ntregi de restricii i oportuniti complexe i

provocatoare ce acioneaz exogen i endogen asupra firmei. Drept urmare, sfidrile nceputului de mileniu impun asumarea unei noi abordri din partea managementului firmei, care s integreze o serie ntreag de modificri ale mediului ambiant care redefinesc cadrul evolutiv al firmei1:

deplasarea raportului de putere de la productor ctre

consumator;

existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect

cererea;

existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i

incertitudine;

modificarea rapid a caracteristicilor mediului;

Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 12

 creterea concurenei dintre productori, concomitent cu apariia

unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia. nc din anul 1968, P. Drucker sugera c managerii nu au alt ans (n vederea asigurrii supravieuirii firmei) dect de a anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care se preocup numai de sarcinile imediate crora trebuie s le fac fa tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i supravieuirea viitoare a firmei. Cunoscnd toate acestea, desigur c orice manager responsabil va ncerca s priveasc nainte i s previzioneze modificrile forelor pieei, oportunitile i riscurile carel pndesc, innd ns cont de faptul c nu toate aspectele privina viitorului au acelai grad de predictibilitate, astfel nct rezultatele demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puin exacte. Aceasta nu nseamn, ns, c managerii trebuie s renune la ncercrile de anticipare a viitorului, iar anticiparea schimbrilor, chiar dac devine mai complex i mai dificil, este cu att mai necesar cu ct schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu; ea poate fi facilitat dac se ia n considerare efectul Titanic formulat de ctre K. Watt sub form de principiu, la sfritul anilor 1970: mrimea dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred posibile i proiecteaz prevenirea sau mcar minimizarea efectelor lor. Fiecare organizaie de astzi trebuie s-i construiasc n nsi structura sa managementul schimbrii2, afirma, n 1993, P. Drucker. n acest proces, managerul are obligaia s conceap schimbarea ca pe o constant n managementul societii comerciale, iar noul n management ca parte a schimbrii cu o contribuie semnificativ n creterea profitului unitii i protecia social a salariailor.3 Firmele care accept inovaia ca mod de

2 3

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 50 Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p. 381

via4 iau decizia contient de a tri ntr-un mediu dinamic i trebuie s-i creeze o cultur organizaional favorabil schimbrii. Conceptul de haos creator descris de Nonaka i bazat pe aseriunea c dezechilibrul este sursa unei noi ordini impune considerarea echilibrului ca o etap de stagnare, pe ct vreme managementul dezechilibrului ofer mediul creator dorit i poate fi un model al operrii ntr-un astfel de mediu n rapid schimbare. nsi organizaia societii postcapitaliste este un destabilizator, dup cum spunea, n 1995 acelai guru al managementului P. Drucker, iar ntruct funcia ei este de a valorifica cunotinele resursa primordial, a crei perisabilitate este tot mai pronunat, distrugerea creatoare bazat pe schimbare constant i pe inovare va fi calea principal n drumul spre progres. ntorcndu-ne n timp, la lucrarea de referin a lui C. Darwin Originea speciilor, aceasta sugera c speciile care se adapteaz cel mai bine schimbrilor vor fi cele care vor supravieui; aceast (iop)tez se poate aplica n mod similar i firmelor, dup cum se aplica, n cazul lui Darwin, organismelor ce aparin lumii biologice: firmele care acioneaz proactiv au mai multe anse de reuit dect cele care acioneaz reactiv la schimbri, datorit abilitii de a previziona unele schimbri iminente ale mediului i de a fi gsite pregtite n faa acestora, profitnd n acelai timp de oportuniti i ferindu-se de posibilele riscuri i/sau ameninri. Dac, cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major ce sttea n faa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziie, prin producerea de bunuri i servicii la preurile pe care clienii erau dispui s le plteasc, astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne cu siguran o preocupare major a managerilor, problema cheie pentru
4

i aici privim inovaia n sens larg, ce nglobeaz toate cele trei aspecte fundamentale de generare a noului: mbuntirea continu a tehnicilor, metodelor i procedeelor; exploatarea, respectiv dezvoltarea de noi aplicaii pornind de la propriile succese; inovaia propriu-zis, organizat ca un proces sistematic

supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului su, turbulent i schimbare rapid. Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace / corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite. Sfera managementului strategic (care asigur o firm c face ceea ce trebuie) a devenit deci precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct i viitorului pe termen lung al firmei. n contrast fa de societatea industrial, n care primeaz producia, n cea postindustrial (prefigurat de ctre P. Drucker) se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultur i organizare social. n condiiile globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a economiilor naionale, ale exacerbrii concurenei internaionale i intensificrii rolului factorului tehnologic, problema esenial a firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem integrat de management strategic, care s le permit n permanen s rspund modificrilor mediului dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele cele mai probabile ale evoluiei acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia. Managerii de astzi trebuie s gndeasc strategic cu privire la poziia firmei lor i la impactul condiiilor n schimbare. Ei trebuie s urmreasc ndeaproape mediul extern pentru a cunoate cnd s instituie schimbarea strategiei, trebuie s-i cunoasc mediul intern suficient de bine pentru a ti ce fel de schimbri strategice s iniieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic trebuie s conduc ntreaga abordare managerial a firmei. 8

n ceea ce privete firma i managementul su, provocrile globalizrii constau ntr-o serie de oportuniti i restricii / riscuri de natur a le solicita capacitatea de a se orienta ntr-un viitor caracterizat prin schimbri importante ale mediului economic global5. Aceste schimbri pe care le genereaz sau ale cror efecte sunt amplificate de procesul globalizrii i care se rsfrng asupra firmei i a managementului acesteia, le condiioneaz comportamentul, obligndu-le la abordarea pe scar larg a managementului strategic:

intensificarea competiiei cadrul economic a devenit mai

competitiv, iar competiia mai global; puine firme i mai pot permite n prezent s se gndeasc numai la piaa intern, pentru c a concura cu competitori globali presupune a atinge scara de operare a acestora; pe de alt parte, n orice moment, supravieuirea unei firme poate fi pus n pericol de ctre un nou intrat pe o pia sau zon geografic considerate cucerite i stabile cu att mai mult cu ct are loc acea orbire strategic ce face ca firmele care au ajuns a avea la un moment dat o poziie favorabil s i piard acuitatea vizual i s fie incapabile s perceap pericolul venit din partea urmritorilor ei;

noile tehnologii numai o persoan foarte curajoas ar putea

ncerca s prezic direcia specific a noii tehnologii; este clar i evident ns faptul c dezvoltarea continu a computerelor i fuziunea tehnologiilor ce le privesc cu cele ale televiziunii, telecomunicaiilor, sistemelor video vor schimba mai mult modul de operare, contribuind n acelai timp la crearea de noi produse i piee; pe de alt parte, cursa continu a dezvoltrii tehnologice pentru dobndirea vrfului sau avantajului competitiv tehnologic face necesare permanenta veghe tehnologic i creativitatea pentru a evita uzura fizic i moral a tehnologiilor;

Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide, Willey & Sons Ltd., 1999, pp. 2-4

 firme mai mici i mai flexibile datorit nevoii de a fi eficace

din punctul de vedere al costurilor pentru a fi competitiv, s-a nregistrat i se preconizeaz continuarea i amplificarea tendinei de reducere a personalului concomitent cu creterea valorii economice a firmelor; reducerea dimensiunilor face mai uoar adoptarea nc a unei decizii la mod: localizarea, delocalizarea i relocalizarea produciei n funcie de condiiile specifice ale factorilor de producie i pentru valorificarea avantajelor provenind din globalizarea produciei;

puterea informaiei dac n urm cu civa ani managerii se

plngeau frecvent de dificultatea lurii unei decizii din cauza lipsei de informaii, acum probabilitatea cea mai mare o nregistreaz situaiile n care existena unei cantiti imense de informaii face dificil decizia datorit nevoii de a prelua i utiliza informaia corect; vechea butad informaia nseamn putere este astzi mai valabil dect oricnd n trecut, n condiiile n care sunt unanim recunoscute ca opernd concret i manifestndu-i efectele att societatea bazate pe cunotine, ct i revoluia managerial;

puterea consumatorilor ateptrile consumatorilor continu

s creasc, impunnd acordarea unei mai mari atenii serviciilor i calitii; aceasta este una dintre teoriile lansate de Peters i Waterman n binecunoscuta lucrare In Search of Excellence (aprut n 1982) care continu s fie valabil i chiar va crete n intensitate, nsoit de preocuparea n direcia aplicrii managementului calitii totale; evoluia modului de abordare a produciei i vnzrilor de la a vinde ce s-a produs, trecnd prin a produce ceea ce se cere i ajungnd la a produce ceea ce s-a vndut deja este semnificativ pentru a marca transformarea pieei din una a productorului n una a consumatorilor pentru cea mai mare parte a cazurilor;

trendurile demografice n SUA, i cu i mai mare pregnan n Europa asistm la o mbtrnire a populaiei (realitate ce nu este prezent n Africa i o mare parte din Asia) fenomen care

10

se reflect n apariie unor modificri n comportamentul de cumprare i consum, ce trebuie avute n vedere n dezvoltarea strategiilor de afaceri de ctre firme; pe de alt parte, ne putem atepta la creterea discrepanei dintre bogai i sraci, care ar putea s devin o problem dominant a viitorului, tradus n accentuarea polarizrii i a discrepanelor n cadrul mediului global;

diversitatea o tendin creia nu i s-a acordat mare importan

pn n prezent este nevoia de a nva modul n care trebuie condus un personal cu o structur foarte diversificat i eterogen; n SUA, de exemplu, se preconizeaz dispariia supremaiei n posturile manageriale a clasicului tip caucazian masculin, locul acestuia fiind tot mai des ocupat de femei, dar i de managerul de origine hispanic, afro-american, etc.; managementul diversitii (recunoaterea diferenelor, acceptarea i nelegerea lor n vederea gestionrii eficace i eficiente a acestora) este n aceast situaie singurul de natur s determine valorizarea diferenelor i obinerea sinergiei;

scurtarea ciclurilor de via ale produselor impactul

schimbrii tehnologice continund s creasc, acesta va avea ca rezultat i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, cu implicaii majore n planul managementului, prin reducerea intervalului dintre apariia nevoii de nou produs i apariia efectiv a acestuia pe pia; viteza, i nu durabilitatea va fi astfel dominanta evoluiei, mai ales n condiiile n care rapida schimbare a generaiilor de produse, odat cu progresul tehnologic rapid conduc la reduceri semnificative ale preului n timp relativ scurt (vezi schimbrile generaiilor i evoluiile preurilor n cazul telefoanelor mobile, al memoriilor portabile sau al PC-urilor);

noile aliane alianele strategice sunt cuvinte ce au nceput s

apar tot mai des n declaraiile de intenie ale managerilor multor firme ale anilor 90; alimentate de teama de a fi lsate n urm n btlia ce se d pe piaa global, firmele caut mai degrab ncheierea de aliane dect cucerirea pe cont propriu a 11

unei piee aglomerate; n acelai timp, nevoia de flexibilitate a condus la un tip diferit de alian ntre furnizori i cumprtori, ntruct reducerea costurilor de achiziie a cptat o importan considerabil; managementul alianelor strategice va fi, deci, una dintre provocrile majore ale viitorului apropiat; mai mult, concureni feroce de pn mai ieri, ce nu s-ar fi gndit niciodat la formarea unei aliane apeleaz la formule hibride, de genul cooncurenei / co-ompetiiei. Provocrile globalizrii reprezint, deci, att oportuniti, ct i riscuri, de agenii globalizrii amintii mai sus depinznd sesizarea la timp i fructificarea oportunitilor pe de o parte, anticiparea riscurilor i evitarea lor, pe de alt parte. Un rol esenial revine n acest context firmelor i managementului acestora, ntruct principalul motor al globalizrii l-a constituit i l constituie cutarea de ctre acestea a profitului peste tot n lume ceea ce ne determin s fim de acord cu afirmaia conform creia nu tu alegi s devii global: piaa alege pentru tine, ea i foreaz mna (A. Gomez, CEO, Thomson, S.A.). ntruct nu exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie cu structurile i mediile complementare pentru a fi capabile de succes (Miller, 1988). Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi n mod strategic, de a fi contient de alternativele i obiectivele strategice posibile, de capacitatea de a recunoate critic caracteristicile mediului, de a diagnostica firma n termenii a diferite caracteristici sensibile i de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine adaptat mediului su pentru atingerea obiectivelor strategice propuse, cci esena formulrii unei strategii competitive const n racordarea firmei la mediul su. () Cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim instan o construcie unic care i reflect mprejurrile specifice (Michael E. Porter); i toate aceste eforturi pentru c n lipsa unei strategii, o organizaie este ca o nav fr crm, ce se nvrte n cerc. Navigheaz n deriv, neavnd ctre ce sa se ndrepte (Joel ROSS & Michael Kami). Realizarea strategic suprem const n a-l face 12

pe concurent s cread c poziia ta este att de puternic nct s cedeze fr lupt/mpotrivire.6 Un rol important revine n acest context viziunii strategice, care discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. ( Ea) se aplic la planurile i programele de dezvoltare intern ale societii comerciale n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung.7 Trsturile eseniale ale viziunii strategice manageriale sunt date de faptul c8:

prin concepie urmrete realizarea unor scopuri clar i concret

precizate i redate sub form de misiune i obiective, care prin combinaii de resurse i aciuni pot fi atinse;

se refer la perioade viitoare din viaa firmei, proces ce implic

risc i incertitudine;

n planul cuprinderii vizeaz firma n ntregul ei sau, n anumite

situaii, pri semnificative ale acesteia i mbrac forma unui plan;

sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale firmei,

mutaii (i nu ntotdeauna schimbri) capabile s asigure supravieuirea sau dezvoltarea unitii;

urmrete realizarea interferenei ntre firm i mediul ei; operaionalizarea viziunii strategice prin preocupare pentru
combinarea corespunztoare i satisfacerea corespunztoare a intereselor proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor i furnizorilor;

asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se

asigur printr-un comportament competitiv, care reflect cultura firmei, respectiv convingerile componenilor unitii privind
6 7

Davidson, M., The Grand Strategist, Macmillan London Limited, 1995, p. 40 Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 93

Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999, pp. 97-98

13

capacitatea evolutiv a grupului de a concura pe pia i de a aciona eficient;

raiunea elaborrii viziunii strategice const n obinerea

avantajului competitiv. Odat formulat viziunea strategic sub forma unei reprezentri a ceea ce se dorete a fi firma n viitor, translatarea ei ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se va face cu ajutorul unor elemente crora li se atribuie un neles specific managementului strategic: misiunea i obiectivele firmei. Managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n permanent schimbare. Managementul strategic este preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete scopul, el formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care firma va arta n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate. Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea i conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie translatat ntr-un management empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo. Cele nou principii ale rzboiului (obiectivul, securitatea, mobilitatea, ofensiva, economia, masa, surpriza, unitatea de comand i simplitatea) pot fi transpuse i operaionalizate, cu mici modificri nlocuind ofensiva cu iniiativa, mobilitatea cu flexibilitatea, masa cu scara, comanda cu leadershipul i n domeniul managementului strategic9: primul grup de principii l-ar constitui obiectivul inte clare, ce pot fi atinse i iniiativa exploatare rapid i ct mai eficient a tendinelor ntrezrite, combinate n cadrul direciei; mpreun, ele ofer tuturor persoanelor din cadrul firmei o
9

Davidson, M., The Grand Strategist. The Revolutionary New Management System, Macmillan London Limited, 1995

14

nelegere clar a scopului fundamental al fiecrei activiti, i ideea ce st la baza strategiei i creeaz o baz comun att pentru planificare n avans ct i pentru improvizaie de moment; un alt doilea grup de principii ar putea fi denumit focalizare/concentrare, nglobnd scara/scala realizarea unui nivel superior n zonele/domeniile de resurse critice, economia utilizarea numai a resurselor de care este nevoie n mod necesar i flexibilitatea abilitatea de a mobiliza n moduri diferite resursele; toate aceste 3 principii se refer la resurse: umane, financiare i de timp. Din punctul de vedere al planificrii, se definete ceea ce se face de fapt pentru atingerea obiectivelor, cci fr o descriere clar, cuantificat i concentrat a modului n care oamenii, timpul i banii trebuie s fie utilizate, nu exist o strategie, ci doar o intenie; ultimele patru principii contureaz ghidul implementrii strategiei: unitatea leadership-ului angajament comun al persoanelor cheie, securitatea protejarea fa de mutrile concurenilor, surpriza nivelul de originalitate implicat, simplitatea simplitatea planului. Exist raiuni puternice n favoarea asocierii unui bun management cu modul n care managerii dezvolt i execut strategia: buna execuie a unei bune strategii este, de regul, o reet dovedit a succesului n afaceri. Totui, o strategie elaborat i implementat la un nivel superior nu garanteaz o continu performan firmei: chiar i firmele bine conduse pot suferi cderi pentru scurte perioade din cauza unor condiii adverse ce depesc posibilitile managementului de a le prevedea sau de a reaciona. Dar ghinionul unor evenimente adverse nu scuz niciodat insuccesul repetat an de an. Esena realizrii unei bune strategii const n ctigarea unei poziii suficient de puternice i n acelai timp flexibile pentru a fi capabili de a obine succesul i performana n ciuda unor factori externi neprevzui i neateptai. n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, 15

aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile/serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (el) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.10 Managementul strategic este cel care creeaz avantajul competitiv care duce la succes. El nhmeaz n aceast direcie ntregul potenial al firmei, determinnd ca deciziile operaionale uzuale s fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are n vedere intenia asigurrii avantajului competitiv. Management strategic este deci, o sarcin permanent a ntregii firme; este un mod de a gndi, un ghid de aciune i factorul determinant al comportamentului fiecrui membru al firmei. Scopul su este de a crea un set de capabiliti distinctive, care au valoare special/deosebit pentru un anumit segment al pieei. Atingerea acestui scop permite poziionarea firmei n direcia unei performane superioare susinute, care este marca succesului strategic. Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe mbuntirea alocrii resurselor financiare direcie n care s-au orientat cu precdere firmele. Dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce n centru ateniei comportamentul individual i de grup care determin avantajul competitiv; el este n primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr
10

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 10-11

16

prea mic de manageri ai oamenilor. Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s ti i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile. Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene distinctive pentru segmentul de pia int vizat, verificarea/testarea dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu concurenii. Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective. De aceea, n prezent i n perspectiva imediat, activitatea economic se caracterizeaz i se va caracteriza prin aplicarea consecvent a metodelor managementului strategic, esenialmente proactiv i preventiv i a unor forme de organizare flexibile i participative.

1.2. Managementul strategic esen, importan, concepte de baz

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic iniiat de ctre Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergena managementului strategic ca practic a 17

afacerilor este ns rezultatul unei evoluii produse pe parcursul ntregului secol al XX-lea n esena, concepia dominant i mijloacele de aciune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff i Edward McDonnell11 etapele acestei evoluii ar fi marcate de urmtoarele caracteristici dominante:

perioada produciei de mas care a durat de la nceputul

secolului al XX-lea pn n anii 1930 i a crei caracteristic esenial era orientarea activitii industriale ctre perfecionarea mecanismului specific acestui tip de producie astfel nct s se minimizeze costurile de fabricaie. Preocuparea managerial dominant a acelei perioade era eficiena produciei, iar succesul pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai mult la un cost unitar ct mai sczut. n consecin, activitatea managerial era introvertit, orientat spre mecanismele interne ale firmei, atenia acordat mediului de afaceri al firmei fiind minim;

perioada marketingului de mas care se extinde din anii

1930 pn dup 1960 i care a fost determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor, ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii costurilor de producie. Semnalul a fost dat de firma General Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii dominante a managementului firmei de la producie la pia. Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de afaceri i schimbrile produse n cadrul acestuia devin precumpnitoare; totodat, standardizarea produselor este nlocuit treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex, componenta de marketing a acesteia reclamnd acceptarea noilor realiti ale luptei competitive pe pia, dobndirea de noi
11

Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 3-8; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 2-5

18

abiliti, adoptarea unor noi comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;

perioada postindustrial pregtit de modificrile

profunde care s-au produs n anii 1950 n structura, mecanismele i tendinele mediului economic i social al activitii firmelor din rile cele mai industrializate; motorul principal al acestor schimbri l-a constituit progresul tehnologic, care a fost impulsionat att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o perioad relativ scurt a gravelor probleme generate de cteva sfidri majore: iminena epuizrii resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecionarea arsenalelor militare, etc. n acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor realizate n perioadele precedente, pe cele calitative, ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii, operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare. Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu numai s asigure soluiile necesare creterii productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s constituie un redutabil instrument n crearea i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia; concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei resurselor i accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii inovrilor tehnologice. n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice i, sub imperiul noilor realiti politice, economice, sociale i tiinifico-tehnologice, s genereze noi provocri managementului firmei, care s-au adugat celor vechi i au determinat sporirea apreciabil a complexitii actelor manageriale: accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal, a celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane, restructurarea organizatoric a firmelor, noile 19

provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea acestuia, preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor economice interne, etc. Ca urmare a acestor transformri n abordarea problematicii manageriale la nivel microeconomic, Ansoff i McDonnell consider c au existat 4 stadii distincte n evoluia sistemelor de management, determinate de abordri sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile i mai complexe12: managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, n care schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul relativ uor previzibil; specific acestui sistem de management era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, preocuparea central a managerilor fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar; managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ n perioada 1930-1960/70, n care ritmul schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea viitorului pe baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a firmei; bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena acestui sistem; managementul prin anticiparea schimbrilor, specific perioadei 1960/70-1990, n care ncep s apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea anticiparea lor i luarea msurilor adecvate de rspuns; ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii unui management strategic incipient; managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, dezvoltat n prezent, n condiiile n care numeroase schimbri se produc att
12

Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, London, 1990, pp. 12-25, dup Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 8-9

20

de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt: planificarea situaional; axarea pe rezultate strategice; perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu privire la iminena producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activitii firmei; reacia la surprizele strategice schimbri care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme n rezolvarea crora firma nu are experien; reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale, iar lipsa de reacie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportuniti majore sau schimbarea brusc a situaiei ei financiare. n aceast evoluie a sistemelor de management sunt evidente dou tendine majore care privesc att abordarea mediul intern, ct i a celui extern i se reflect n schimbarea opticii managementului firmei:

pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocuprilor

manageriale aproape exclusiv pe situaia intern a firmei la cea pe relaiile firmei cu mediul ei de aciune, respectiv trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit dac n condiiile unei piee a productorului singura preocupare a acestuia viza realizarea unei producii ct mai mari, odat cu saturaia pieei au nceput s-i fac loc n tot mai mare msur preocuprile n direcia diversificrii i focalizrii;

pe de alt parte, creterea continu a funciei manageriale de

previziune, n cadrul creia planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificrii strategice i aceasta a fost apoi, progresiv, nlocuit de planificarea specific managementului strategic. Referitor la aceast tendin se impun a fi fcute urmtoarele precizri:

planificarea pe termen lung este cea n care tendinele

viitoare sunt determinate pe baza extrapolrii datelor privind evoluie trecut, mod de prefigurare a viitorului de conduce, n mod inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste, rezultate 21

din aplicarea unor coeficieni de cretere realizrilor anterioare i care, n cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate n cadrul evoluiilor ulterioare. Spre deosebire de aceasta, planificarea strategic se bazeaz pe 2 premise net diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s rezulte din extrapolarea performanelor trecute i nici s fie superioare acestor performane; instrumentul de baz al planificrii pe termen lung (extrapolarea) este nlocuit cu o metodologie mult mai complex, care presupune:

analiza perspectivelor de evoluie a firmei, n cadrul

creia se evideniaz tendinele, oportunitile i ameninrile care pot influena semnificativ aceast evoluie;

analiza competitivitii firmei, axat pe identificarea

posibilitilor de mbuntire a performanelor ei n condiiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de afaceri;

analiza portofoliului strategic al firmei, n cadrul cruia se

evideniaz perspectivele pe care aceasta le are n diferite domenii de afaceri, se compar perspectivele respective, se identific cele mai promitoare, se stabilesc prioriti i se aloc n mod corespunztor resursele necesare;

analiza diversificrii afacerilor firmei, a crei menire este

de a identifica noi domenii de aciune promitoare pentru firm (n cazurile n care analiza portofoliului strategic relev vulnerabilitatea portofoliului existent sau un dezechilibru ntre obiectivele pe termen lung i cele pe termen scurt).

planificarea specific managementului strategic adaug 2 noi

componente procesului planificrii strategice, prin care se dovedete mai bine adaptat provocrilor adresate firmei de un mediu cu turbulen crescnd, mai apt de a prefigura rezistena pe care o vor genera schimbrile viitoare profunde 22

pe care le va suferi firma, precum i mai riguroas n desemnarea aciunilor ce trebuie iniiate de managementul general pentru a surmonta aceast rezisten:

planificarea

capabilitii firmei la nivel funcional (marketing, cercetare-dezvoltare, producie, financiar, personal) i al managementului general (structura firmei, capacitatea managementului general de a face fa noilor exigene, cultura firmei, structura puterii n cadrul acesteia, abilitile i mentalitile membrilor conducerii strategice);

stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s

nving rezistena la schimbri manifestat n cadrul firmei. Managementul strategic definete stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus i reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i de aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1. Raporturile managementul strategic dintre planificarea strategic i

Planificarea strategic Managementul strategic Proces analitic complex care Proces analitic i de aciune complex care cuprinde: cuprinde: analiza situaiei formularea strategiei pe baza: existente; - analizei mediului intern i stabilirea obiectivelor extern al firmei activitii viitoare; - identificrii alternativelor de precizarea cilor i rspuns mijloacelor de aciune. - alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);

23

Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune Se efectueaz utiliznd o metodologie consacrat de planificare Reprezint o form de management bazat pe plan, care urmrete adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei.

aplicarea strategiei; evaluarea strategiei. Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de psihosociologie organizaional, ecologic, etc. Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei) Reprezint o form de management prin rezultate, care urmrete dobndirea avantajelor competitive pentru firm.

(Russu, C., 1999)

O abordare oarecum asemntoare aparine autorilor Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A.13, care definesc n felul urmtor cele patru faze care au condus la conturarea i cristalizarea managementului strategic ca practic a afacerilor:

planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea

doar n momentul n care li se solicita bugetul pentru anul urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur, iar cele mai multe informaii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forele de vnzare oferind foarte puine informaii n privina mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an;

planificarea previzional prin extrapolare pe msur ce

practica bugetelor anuale a devenit tot mai puin util, iar planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au
13

Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A., The Four Phases of Strategic Management, n Journal of Business Strategy, Winter, 1982, dup Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 4

24

nceput s dezvolte planuri pe cte 5 ani; n plus fa de informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s culeag orice informaii disponibile din mediul extern cel mai adesea ad hoc i s extrapoleze tendinele curente pentru urmtorii 5 ani; mare consumatoare de timp, aceast practic solicita cte o lun ntreag din timpul managerilor pentru ca acetia s se asigure c toate bugetele propuse se potrivesc ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad ntre 3 i 5 ani;

planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din

cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic, iar firmele au nceput s caute creterea receptivitii la schimbrile din pia i concuren prin gndirea de tip strategic; a nceput s se apeleze la consultani care s pun la dispoziia managerilor o serie de tehnici sofisticate i inovative pentru culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regul planuri pe cte 5 ani cu ajutorul consultanilor, dar cu minim contribuie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicrii acestora;

managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai

bune planuri strategice nu au nici o valoare fr contribuia managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput s dezvolte grupuri formate din manageri i angajai cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente i echipe de lucru, n vederea realizrii planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i integrat o serie de planuri strategice avnd drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab dect s ncerce perfecionarea previziunilor, aceste planuri evideniau posibile scenarii i strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost nlocuit de permanena gndirii strategice la toate nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte numai la nivelul managementului de vrf, a ajuns s fie accesibil prin 25

intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru toi salariaii. Aceasta face ca, dei top managementul rmne cel care iniiaz prcesul de planificare strategic, strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei; planificarea este de regul interactiv inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus n jos. Conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate n raport cu managementul tradiional sunt 14: competena distinctiv descoperirea punctelor forte ale firmei i a capabilitilor sale unice sau speciale; focalizarea identificarea i concentrarea asupra problemelor strategice cheie; avantajul competitiv durabil pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie s creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienii lor, s selecteze pieele pe care pot excela i s reprezinte o int n micare pentru competitori prin continua mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani factori n acest sens se numr inovaia, calitatea i reducerea costurilor; sinergia dezvoltarea unei poziii produs-pia n care performana s fie superioar sumei prilor; analiza mediului pentru a se asigura c managementul este contient de forele i slbiciunile interne, de oportunitile i ameninrile externe ale mediului; alocarea resurselor nelegerea cerinelor n ce privete resursele umane, materiale i financiare i asigurarea c ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optim. Coninutul diferitelor componente ale managementului strategic (Fig. 1.1. Definirea managementului strategic i configurarea acestuia, Dumitrescu, M., 2002) ofer posibilitatea identificrii i reliefrii avantajelor abordrii strategice i practicrii managementului strategic15:

14 15

Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994 Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 17; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 2427

26

 oferirea unei mai bune orientri pentru ntreaga firm n ceea ce

privete punctul crucial ce ncercm s facem i ce urmrim s realizm, asigurndu-se unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esenial n funcie de care se definesc celelalte elemente ce guverneaz dezvoltarea firmei;

i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la

noile oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;

le d posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n

ceea ce privete nevoile de resurse de capital i umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii;

ajut la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie

luate de manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;

crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd

tendinele spre un management reactiv i defensiv. Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze pe mbuntirea alocrii resurselor financiare; dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce n centrul ateniei comportamentul individual i de grup care determin avantajul competitiv16; el este n primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai oamenilor17.
16 17

Prahalad, C. K., Hamel, G., The core competence of the corporation, n Harvard Business Review, 68(3)/1990, pp. 79-91 Davidson, M., The Grand Strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London Limited, 1995, pp. 1-3

27

Componenta managerial (de performane i de scdere a entropiei) Sistem managerial modern Structur de organizare supl, eficient, nebirocratic Sistem de planificare modern Profesionalizare

Componenta economicofinanciar (de suport i de echilibru) Asigurarea de resurse financiare adecvate Valorificarea resurselor financiare proprii i atrase Conducerea eficient a politicii de credit Consolidarea relaiilor cu instituiile financiare i de asigurri

Componenta de poziionare pe pia (inserie competitiv) Evaluarea poziiei cantitative, de profil i calitative pe pia studiul competitorilor Opiunea pentru diversificare, concentrare, integrare

MANAGEMENT STRATEGIC - componente -

Componenta investiional (de dezvoltare raional) Investiii cu determinare n productivitate i calitate Eliminarea investiiilor de prestigiu Conceperea investiiilor de dezvoltare articulate Investiii care s rspund tipului de producie caracteristic

Componenta tehnologic (transformatoare) Folosirea unor tehnologii moderne Organizarea flexibil a produciei Acreditarea ISO a produselor

Componenta resurse (suport limitativ) Dimensionarea riguroas a resurselor Normarea folosirii resurselor Selecionarea celor mai potrivite resurse Relaii bune cu furnizorii de anumite resurse

Componenta de vnzri (relaionare profitabil) Corelarea cu celelalte componente pentru creterea vnzrilor Constituirea, dup caz a unei reele de distribuie Politic de pre atent conceput Cutarea de noi segmente i nie de distribuie i vnzare Ritmicitatea vnzrilor

28

Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar s tii i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile. Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de competene distinctive pentru segmentul de pia int vizat, testarea dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu concurenii. Tendina de accentuare a rolului managementului strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective. Diferenele de abordare att la nivel teoretic ct pragmatic n privina managementului strategic pot fi evideniate prin recurgerea la o serie din definiiile pe care cercettorii n domeniu le-au asociat procesului managerial sau disciplinei didactice n cauz:

procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului

nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung

i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei Rue i Holland, 1986; 29

 procesul managerial de formulare i implementare a unei

strategii Bcanu, 1999;

procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei

stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea schimbrilor Russu, 1999;

proces complex al gndirii de ctre top management cu

consultri n interiorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i amplificarea performanelor organizaiei Dumitrescu, 2002;

proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile

strategice, n funcie de constrngerile endogene i exogene, se realizeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt toate deciziile necesare aplicrii strategiei Burdu, 2005;

arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor interfuncionale care permit unei organizaii s-i ating obiectivele David, 2005. Managementul strategic reunete, deci, un set de decizii i aciuni manageriale care determin performana pe termen lung a unei firme; el grupeaz analiza mediului (att intern, ct i extern), formularea strategiei (planificarea strategic sau planificarea pe termen lung), implementarea strategiei, controlul i evaluarea strategiei. n aceste condiii, studiul managementului strategic relev importana monitorizrii i evalurii oportunitilor i ameninrilor mediului extern n contextul punctelor forte i a celor slabe ale unei firme. Chiar dac procesul de management strategic reprezint n principiu o abordare logic, sistematic i obiectiv pentru

30

determinarea direciei viitoare de evoluie a unei organizaii 18, pentru a fi eficace, el nu trebuie s mbrace ntotdeauna forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de ntrebri simple19: unde este organizaia acum? (nu unde sper ea ca se afl!); dac nu se va ntreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaia peste 1, 2, 5, 10 ani? Este acest rspuns acceptabil?; dac rspunsul nu este acceptabil, ce aciuni specifice ar trebui iniiate de ctre managementul acesteia? Care sunt riscurile i beneficiile implicate? Drept urmare, managementul strategic integreaz deopotriv intuiia i analiza n luarea deciziilor ce implic viitorul pe termen lung al organizaiei; i aceasta pentru c organizaia nu se poate baza exclusiv nici pe analiz (cci, orict de atent, detaliat, profesionist realizat ar fi aceasta, ntr-un mediu intern i extern caracterizat prin risc, incertitudine i turbulen ridicate ea nu poate surprinde ansamblul factorilor de influen i interconexiunile dintre acetia), i nici pe intuiie (cci, aa cum spunea P. Drucker, cred n intuiie numai n msura n care aceasta a fost disciplinat, supraevaluarea rolului su n luarea deciziilor nu face dect s fie dovada unui management prin ignoran). Studiile au relevat ns faptul c organizaiile care se angajeaz n practicarea managementului strategic fie c este vorba despre firme mici / locale, companii (multinaionale) gigantice / globale, instituii nonprofit sau organizaii guvernamentale nregistreaz n general performane superioare celor care nu opereaz dup acest tipar. Fie c este privit ca managementul problemelor de durat ale firmei sau managementul practicat de ealonul superior al firmei, ca form de adaptare la mediu sau ca form esenial a conducerii previzionale, managementul strategic are un loc asigurat n tiina i practica managementului. Evoluiile din ultimele decenii, caracterizate n plan teoretic de apariia unor lucrri de referin n domeniu, i n plan pragmatic de cutri ale managerilor de vrf
18

David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 7 19 Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 5

31

pentru supravieuirea sau dezvoltarea firmelor pe care le conduc, nu reprezint dect vrful iceberg-ului pe care-l reprezint aceast disciplin i aplicaiile sale practice. Ar fi, totui, o eroare dac s-ar considera c managementul strategic poate rezolva orice problem i n orice condiii. Pot s existe numeroase abordri defectuoase cu rezultate nedorite, cu att mai mult cu ct este vorba de o tiin afectat de situaional. De fiecare dat condiiile de utilizare ale unui instrument managerial specific sunt altele, fapt ce oblig la precauii suplimentare i la acceptarea a priori a existenei unui numr de variabile necontrolabile cu influene asupra aciunilor n desfurare. Cunoaterea modului de utilizare a instrumentarului i a conceptelor strategice i adaptarea lor corect la situaie fac posibil apariia diferenelor sesizabile ntre o firm cu un management performant i alta cu un management defectuos. Sintetizarea unor sugestii privind aciunile viitoare proprii ale unei firme pe baza experienei altora este util, dei nu exist reete sigure pentru c nu se pot reproduce perfect situaiile.

1.3. Imperative strategice ale managementului n procesul de globalizare a economiei managementul sistemelor complexe economico-sociale
De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus cte un nou punct de inflexiune n gndirea managerial; relativ greu acceptat la nceput, fiecare nou idee sau abordare major a dobndit n timp o att de mare acceptabilitate nct acum ne-ar fi dificil s ne imaginm lumea fr ea. Astfel: deceniul ce a urmat celui de-al doilea rzboi mondial a dat natere erei strategiei, care a fcut ca la sfritul anilor 1970 concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienei, portofoliul strategic sau avantajul competitiv s devin artileria standard n arsenalul managementului; de-a lungul anilor 1980-1990, mbuntirea performanelor (prin recurgerea la tehnici, metode i 32

instrumente precum managementul calitii totale, kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gndirea i aciunea strategic. Dar acum se simte nevoia pentru ceva mai mult, cci metodele deja ajunse tradiionale nu mai sunt suficiente pentru ctigarea rzboiului competitivitii. Suntem astzi martorii unui nou punct de inflexiune pe cale a se nate; pentru a reui, viitoarea nou idee (viitorul mod de abordare a managementului firmei) va trebui s rspund direct celei mai mari provocri cu care se confrunt astzi firmele: mbuntirea radical a impactului iniiativelor strategice i atingerea nivelului de nnoire necesar pentru asimilarea cu succes a acestora. Vestea bun o reprezint apariia teoriilor privind sistemele adaptive complexe, care relev progresele nregistrate n ultimul timp n privina nelegerii i descrierii modului n care funcioneaz lumea vie. i aceasta ntruct vechea teorie a organizrii industriale (propus de ctre A. Marshall), care translata postulatele fizicii la nivelul sistemului economic prin asimilarea indivizilor cu atomii, a utilitii marginale cu fora sau a cheltuielilor totale cu energia cinetic nu mai este suficient20. Ea se baza pe prezumia determinist de tipul cauz-efect i, mai mult, pe ceea ce Newton proclamase la vremea sa n fizic: o lume n care timpul, spaiul i echilibrul dinamic sunt acceptate ca i contexte relativ stabile ale formulrii i implementrii strategiilor. Dar aceste construcii teoretice (valabile pentru vremea lui Marshall, aflat sub dominana agriculturii i manufacturii, dar chiar i pentru vremurile noastre, cu anumite corecii) nu-i mai dovedesc utilitatea astzi, n condiiile ce caracterizeaz afacerile din domeniul serviciilor, tehnologiei sau comunicaiilor, cnd noi intrai precum Nokia sau CNN invadeaz piaa, datorndu-i succesul unor cu totul ali determinani. Abordarea, n acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale complexe i adaptive ofer noi valene demersurilor manageriale strategice.
20

Beinhocker, E., Strategy at the edge of chaos, n McKinsey Quaterly, no. 1, 1997, p. 25

33

Pentru ca o entitate s poat fi denumit sistem adaptiv complex, ea trebuie s ntruneasc urmtoarele condiii21: s fie compus din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;

elementele constitutive s se rearanjeze permanent n cadrul

entitii, genernd niveluri multiple de organizare i structuri diverse; s poat fi supus celei de-a doua legi a termodinamicii, genernd entropie i extingndu-se dac nu este rencrcat cu energie; s dein capacitatea de recunoatere a unui model i cea adaptare (prin nscrierea n tiparele acestuia), pentru a putea anticipa schimbrile. Din aceast perspectiv, tiina complexitii abordeaz organizarea, stabilitatea i schimbarea n sistemele sociale i naturale, complexitatea avnd n vedere o lume care este departe de a se afla n echilibru, este creativ i evolueaz n moduri pe care nu putem spera s le previzionm; ea ne arat limitele fundamentale ale abilitii noastre de a nelege, controla i conduce lumea, i ne oblig s acceptm impredictibilitatea i schimbarea. tiina complexitii a relevat patru principii fundamentale, eseniale pentru noua abordare strategic:

echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe,

un precursor al morii22, n timp ce neechilibrul poate deveni surs de ordine23. Una dintre legile importante ale ciberneticii spune c pentru ca un sistem s supravieuiasc, el trebuie s cultive varietatea n interiorul su (cci dac aceasta este ignorat, el nu va putea face fa cu succes varietii generate de o surs extern). Din aceast perspectiv, tendina ctre un
21

Pascale, R., Surfing the edge of chaos, n Sloan Management Review, Spring, 1999 22 Hamel, G., Prahalad, C., Strategic intent, n Harvard Business Review, volume 67, May-June, 1989, pp. 63-76; Kauffman, S., At home in the Universe, Oxford University Press, New York, 1995, p. 21 23 dup cum arta Ilya Prigogine (laureat al premiului Nobel pentru chimie n anul 1977), cel care a introdus conceptul i Teoria structurilor disipative a cror meninere necesit un flux permanent de energie i materie n sistemul considerat

34

echilibru controlat se relev a fi un pericol pentru firme, reducndu-le capacitatea de adaptare la schimbri; opusul acestei atitudini i cheia succesului poate deveni perturbarea echilibrului i cultivarea diversitii, a varietii n interiorul sistemului firm;

sistemele adaptive complexe se caracterizeaz24 prin capacitate

de auto-organizare (ca manifestare a inteligenei n nodurile reelei care le definesc) i complexitate emergent (generat de nclinaia structurilor simple de a determina noi modele / tipare evolutive, varietate infinit i, adesea, sinergie); cci oriunde privim, descoperim procese evolutive care duc la diversificare i la o complexitate crescnd25. Alctuit din indivizi purtnd fiecare zestrea sa genetic unic generatoare de creativitate ce poate fi exploatat, firma ca sistem adaptiv complex se poate lovi ns uneori de anticorpi precum normele sociale sau diferitele credine de natur a anihila diversitatea i manifestarea creativitii;

instabilitatea continu a sistemelor adaptive complexe este

factorul decisiv al evoluiei acestora26: odat ce au atins un maxim relativ n ceea ce privete adaptarea la mediu, trebuie s coboare pentru a putea urca din nou; i aceasta ntruct variaia continu a unor parametri externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce la discontinuiti n evoluia unei mrimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaia brusc, prin salt, a unei asemenea mrimi), pentru gsirea unei noi faze, sistemul trecnd printr-o catastrof27. Aa cum arta Tim Mannon, preedintele departamentului imprimante Hewlett
24

Kauffman, S., At home in the Universe, Oxford University Press, New York, 1995, p. 205 25 Nicolis, G., Prigogine, I., n Introducere la Self-Organisation in Non-Equilibrium Systems, Willey, 1997, preluai de Dorobanu, A., Spre o nou teorie a sistemelor complexe, n Popescu, I., Prvu, A., Filosofia fizicii, Ed. Politic, Bucureti, 1984 26 Pascale, R., Surfing the edge of chaos, n Sloan Management Review, Spring, 1999 27 dup cum o definete Rene Thom, autorul Teoriei stabilitii structurale, mai cunoscut sub numele de teoria catastrofelor

35

Packard, singura ameninare major a afacerii noastre astzi este s nu meninem o reet de succes un an n plus fa de ct este necesar28;

sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin legturi

slabe de tipul cauz-efect (schimbri majore pot produce efecte minore, n timp ce schimbri relativ mici i izolate pot produce efecte uriae), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate printr-un numr foarte mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform cruia variabilele instabile determin de o manier unic variaia variabilelor stabile29. Tradus pentru sistemul firm, acest principiu face necesar determinarea variabilelor instabile (denumite i parametri de ordine, pentru c ele dicteaz noile proprieti de ordine ale sistemului n noua sa stare), fr a se pierde ns informaia asupra variabilelor stabile, pentru a putea asigura conducerea sistemului n condiii de instabilitate. tiina complexitii face ca schimbarea strategic s apar mai uor de neles, iar nnoirea strategic mai accesibil. Ea nu urmrete o polemic cu abordarea strategic tradiional, ci este doar un argument n favoarea mbogirii acesteia. O astfel de modalitate de abordare a dimensiunii strategice ar putea nsemna n plan practic (i al unei alte scri de referin: firma i mediul su de afaceri global) trecerea de la ceea ce spunea J.B.S. Haldane: nu numai c Universul este mai ciudat dect ne imaginm, el este nc i mai ciudat dect ne putem noi imagina la ceea ce spunea Einstein: cel mai de neneles lucru privind Universul este c el poate fi neles. Iar nelegerea complexitii i a diversitii (favorizat de asumarea contient a interdisciplinaritii) este primul pas ctre realizarea imperativului strategic al unui management inteligent al sistemelor complexe cum sunt cele care domin realitile prezentului i vor domina realitile lumii de mine.

28 29

Hof, R., Hewlet Packard, n Business Week, 13 February 1995, p. 67 dup cum arat Hermann Haken, care a elaborat, n anul 1971, Teoria Sinergeticii

36

Sub dominana globalizrii economiei, ritmul i nevoia de schimbare sporesc, ciclurile de via ale firmei, ale produselor pe care aceasta le ofer i ale strategiilor pe care le promoveaz devin tot mai scurte. n aceste condiii, este necesar un nou mod de a defini i operaionaliza strategia firmei, concretizat n dezvoltarea continu a strategiei att n latura sa conceptual, ct i n cea operaional n baza unei viziuni coerente i clare privind misiunea firmei. Aceasta va permite firmei deopotriv adaptarea permanent la mutaiile intervenite n mediul su (prin integrarea abaterilor pozitive i evitarea sau neutralizarea / micorarea efectelor celor negative), ct i adoptarea unei atitudini proactive, de anticipare a provocrilor mediului, transformare a lor n oportuniti i valorificarea acestora. Strategia va putea astfel s-i dovedeasc vocaia de a fi singurul instrument prin a crui operaionalizare se poate dobndi avantajul competitiv durabil i se poate asigura competitivitatea firmei n mediul global.

ntrebri recapitulative:

1. 2. 3. 4. 5.

Care sunt schimbrile mediului economic global care oblig firmele s abordeze pe scar larg managementul strategic? Definii etapele dezvoltrii managementului strategic i precizai care sunt stadiile corespunztoare ale evoluiei sistemelor de management. Evideniai conceptele cheie ale managementului strategic. Enumerai avantajele abordrii strategice i practicrii managementului strategic. Influena tiinei complexitii asupra managementului sistemelor economico-sociale.

Teste de evaluare: 1. Printre caracteristicile de baz ale managementului strategic nu se numr: A. abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n

37

2.

3.

acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt i transpunerii rapide n practic a acestora. ntre conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate n raport cu managementul tradiional, nu se regsete: A. competena distinctiv; B. extrapolarea; C. avantajul competitiv; D. sinergia. Pentru a fi eficace, procesul de management strategic trebuie / nu trebuie s mbrace ntotdeauna forma unui proces formalizat.

Teste de autoevaluare: 1. Caracteristic stadiului actual al evoluiei sistemelor de management este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbrilor; D. managementul prin rspunsuri flexibile i rapide. 2. Extrapolarea datelor privind evoluia trecut este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B. planificarea strategic; C. planificarea specific managementului strategic; D. perioada actual de dezvoltare a managementului strategic. 3. Configurarea managementului strategic are n vedere urmtoarele componente: a. managerial; b. economico-financiar; c. de poziionare pe pia; d. investiional; e. tehnologic; f. resurse; g. vnzri. A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b, d, e; C. b, c, g; D. a, e, f.

38

CAPITOLUL 2

STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI

Obiective:

identificarea strategiei drept principal direcie de cercetare a (domeniului tiinific al) managementului strategic i totodat drept instrument primordial al procesului (practic) de management strategic; evidenierea componentelor i rolului strategiei;

Rezumat: Intensificarea provocrilor crora firma trebuie s le fac fa constituie o trstur fundamental a economiei mondiale contemporane, iar teoria i practica managerial deopotriv au demonstrat faptul c succesul i performana oricrei firme reflectate n asigurarea competitivitii durabile a acesteia pe piaa global depind decisiv de adoptarea i aplicarea unor strategii care s asigure racordarea permanent i dinamic, eficace i eficient, la cerinele actuale i de perspectiv ale mediul global de afaceri aflat n continu transformare, cum este cel n care suntem condamnai s trim att n prezent ct i n viitor. Instrument primordial al procesului de management strategic derulat la nivelul firmei, strategia firmei a cunoscut de-a lungul timpului abordri diferite, n consonan cu stadiul cunoaterii specifice ariei de referin, ceea ce face necesar n privina ei abordarea att diacronic, ct i sincronic, pentru a releva elementele generale i pe cele particulare ce o definesc n timp, prin prisma statutului su de parte n raport cu ntregul managementul strategic. Cuvinte cheie: strategie, misiune, obiective, opiuni strategice, politici, programe, reguli

39

2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei

Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o definiie conceptual unanim acceptat n teoria i practica managementului, care este doar unul (i nc dintre cele mai recente) dintre domeniile care opereaz cu el. Aceast deficien poate fi pus pe seama unei serii de factori: importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat doar relativ recent n anul 1954 de ctre Peter Drucker; prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de strategie, ce aparine lui Alfred Chandler a avut loc de abia n anul 1962; pierderea relativ a reputaiei i influenei strategiei, att ca o component a practicii de afaceri ct i ca domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980 (fenomen datorat ntrzierii reaciei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri). O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent n actualitate a noiunii, datorat unor motive obiective, precum30: accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine deducii sntoase i observaii sistematice; faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea strategiei, pe de alt parte, au devenit tot mai profesionalizate; realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i omogen, cel puin mult mai puin fragmentat dect a fost, de exemplu, cu douzeci de ani n urm;

30

Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the ResourceBased Perspective, Oxford University Press, 1997

40

emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca potenial uria pentru integrarea diverselor puncte de vedere n cadrul firmei. Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i practice n domeniu au crescut enorm n ultimii patruzeci (i cinci) de ani cci, de la abordarea clasic a anilor 1960 (care-i trgea rdcinile din tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o ierarhie rigid unde un singur general ia decizii), trecnd prin cea procesual a anilor 1970 (ce considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic raional este doar o utopie, o ficiune, un ideal), sau cea evoluionist caracteristic anilor 1980 (ce susinea c supravieuitorii se vor regsi doar printre cei care se adapteaz mediului), strategia a ajuns n anii 1990 s fie abordat n viziune sistemic (datorit contientizrii n tot mai mare msur a determinrii comportamentului economic de ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz att scopul ct i mijloacele de aciune ale firmei) iar n anii 2000 n considerarea contextului adoptrii i implementrii ei (ca urmare a asumrii faptului ca nu exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, o soluie miraculoasa care, odat descoperit, s poat fi universal aplicat, ci fiecare context n parte problematic, manager, echip trebuie tratat / gestionat n mod distinct ceea ce face rezonabil predicia c nc 40 (i cinci) de ani de progres n aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de cunotine mult mai sofisticate, capabile de a ghida att activitatea cercettorilor ct i pe cea a practicienilor. Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n timp, fiind semnificative pentru un anumit model i moment de abordare:

Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe

termen lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.31
31

Chandler, A., Strategy and Structure, Harper & Row Publischers, New York, 1962

41

 Igor Ansoff consider c strategia este ansamblul criteriilor de

decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic.32

Richard Lynch consider c strategia corporativ se refer la

principala direcie de orientare a unei organizaii spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele organizaiei, precum i modul n care aceasta interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea.33

potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este n acelai timp: (1) un

plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; (4) o poziionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra activitilor viitoare ale acesteia.34

Y. Allaire i M. Frirotu transced oarecum pragmatismul

abordrilor anterioare, cnd subliniaz c: amalgam de intuiie i calcul, rod al hazardului i al voinei, strategia se manifest n formularea raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce pentru un moment trector echilibrul delicat dintre determinismul care ngrdete orice aciune uman i marja de voluntarism conferit individului sau instituiilor de resursele i competenele pe care le posed.35

Prof. Ion Petrescu definete strategia drept tiina i arta de a

declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate (Ea) vizeaz n principal: sfera de producie i de piee n care este angajat
32 33

Ansoff, L., Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company, New York, 1965 Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, p. 5 34 Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, n Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper & Row Publishers, New York, 1990 35 Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 21

42

firma, vectorul de cretere ce indic direcia n care se dezvolt firma, avantajul competitiv, sinergia.36

Prof. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu desemneaz prin

strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate.37

Prof. Corneliu Russu vede strategia drept un produs al

managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.38

Prof. Gheorghe Crstea definete strategia ca reprezentnd un

ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.39

Prof. Mihail Dumitrescu, sintetiznd o serie de abordri, reine

pentru definirea strategiei urmtoarele: direcia ctre care o organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii propriului scop; o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii din mediul economico-social ce se reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele valutare, etc; o orientare general, ntr-o etap dat, care presupune: alegerea obiectivelor etapei i desemnarea aciunii principale care are n vedere: momentul optim de declanare a aciunii i mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare; un produs al managementului strategic.40

36 37

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, pp. 128-129 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 103 38 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 51 39 Crstea, Ghe. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.Economic, Bucureti, 2002, p. 13 40 Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 95-96

43

n acest context trebuie subliniat faptul c, n ciuda diversitii opiniilor privind coninutul strategiei, s-au conturat o serie de caracteristici generale ale acesteia41: faptul c strategia se sprijin pe obiective fundamentale i pe misiune; anume extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat n funcie de specificitatea sectorului de activitate; viziunea holistic a strategiei, care trebuie s cuprind att toate componentele organizaiei, ct i mecanismele lor relaionale; pe baza configuraiei mediului strategia este util s conin schimbri majore n toate planurile; fiind un produs al managementului strategic, strategia va avea printre prioriti luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese; centrarea pe rezultate finale i pe un mod inteligent de susinere a viabilitii firmei. Toate aceste caracteristici ale strategiei sunt de natur s-i justifice importana, rezultnd din aceea c42: strategia se refer la ntreaga organizaie, abordnd toate domeniile i funciile acesteia, prin preluarea celor mai bune practici din fiecare component i mbinarea lor sinergic; strategia va aborda probabil supravieuirea firmei ca obiectiv minim i crearea valorii adugate ca obiectiv maxim; strategia cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercit; strategia orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre organizaiei i mediul ei; strategia este crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al organizaiei; elaborarea strategiei este crucial pentru acumularea valorii adugate, fiind mai important dect vnzrile, profitabilitatea, cota de pia, profitul pe aciune sau ali indicatori.

2.2. Conceptul de strategie; componentele i determinanii strategiei

41

Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 97 42 Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002

44

Pentru a facilita perceperea componentelor strategiei ne vom opri n cadrul acestei analize asupra uneia din definiiile strategiei care reunete cea mai mare parte dintre acestea. Astfel, strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei43. Din aceast definiie se pot deduce i desprinde spre analiz componentele strategiei:

Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al

firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung44, rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma. Rolul i importana misiunii sunt astfel relevate de ctre P. Drucker, o afacere nu este definit de numele su, statutele specifice sau articolele ncorporate; ea este definit de misiunea sa. Numai o definire clar a acesteia poate determina apoi formularea unor obiective clare i realiste. n strns legtur cu misiunea firmei se definete viziunea acesteia, care, dup J. Keane poate focusa, direciona, motiva, unifica i chiar nsuflei o afacere n direcia unei performane superioare. Rolul unui strateg este acela de a identifica i proiecta o viziune clar a afacerii.45 Unele organizaii dezvolt att declaraii de misiune, ct i declaraii de viziune; pentru acestea, n timp ce declaraia de misiune rspunde la ntrebarea ce este afacerea noastr, declaraia de viziune rspunde la ntrebarea ce ne dorim s devenim. Privit din aceast perspectiv, viziunea este contextul n care se vor defini scopul i strategia organizaiei. Ea este diferit de misiune i de obiective: viziunea este imaginea viitorului,
43

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37 44 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 37 45 David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 49

45

misiunea i obiectivele descriu rolul i sarcinile pe care organizaia le adopt, n funcie de situaia curent.46 Dup R. Lynch, principalele direcii de aciune care rezult din investigarea viziunii firmei vor depinde de:

competenele de baz ale acesteia identificate n urma

modului n care firma rspunde la ntrebarea: dispunem de tehnologiile i cunotinele necesare pentru a realiza aceast viziune?;

oportunitile pieei identificate ca urmare a rspunsului la

ntrebrile: care va fi semnificaia viziunii prin prisma evoluiei pieei?, cum putem profita de oportuniti pe msura apariiei lor? Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se face cu ajutorul misiunii expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii i al obiectivelor privite ca stri viitoare dezirabile pentru organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni numerici.47 Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori48:

nevoile clienilor ce se satisface; grupurile de clieni cine sunt satisfcui; tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt
satisfcute nevoile clienilor. Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune implicit i definirea domeniului de cuprindere al activitii desfurate. Aceasta poate fi fcut:

precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de

produse/servicii pe care le realizeaz firma de ex.: autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere
46 47

Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 450-451 Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 21, 87 48 Abell, D., Defining the Business: the Starting Point of Strategic Management, Prentice Hall, 1980, dup Russu, C., Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999

46

i congelatoare, afaceri imobiliare cu terenuri, consultan juridic comercial.

la modul general, n sens larg, indicndu-se industria n care

se nscrie activitatea ei de ansamblu de ex.: industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electromenajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale. Literatura de specialitate recomand desemnarea domeniului de operare i n sens restrns i n sens larg ca fiind cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei pentru c: pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu ngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinztoare asupra industriei i de a ignora, astfel, oportuniti i ameninri; pe de alt parte, definirea numai n sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei n care firma opereaz i intenioneaz s opereze. Definirea i formularea misiunii impun respectarea urmtoarelor condiii49:

luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin

ntrebri precum: n ce domeniu ne desfurm activitatea; n ce domeniu ar trebui s ne desfurm activitatea;

rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor

mai degrab dect din cea a organizaiei: activitatea noastr const n publicarea de cri care vor informa cititorii notri despre strategie;

trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale

organizaiei noi credem c este important s protejm mediul nconjurtor i s oferim locuri de munc fr prejudeci legate de cultur, ras sau religie;
49

Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 503-504

47

 n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul

concurenial durabil scopul nostru este s devenim lideri n acest domeniu;

trebuie s rezume principalele argumente pentru abordarea

aleas suntem o echip. Trebuie s dm dovad de ncredere i respect unii fa de alii. Dei declaraiile de misiune pot varia n ceea ce privete lungimea, coninutul, formatul sau specificitatea lor, cei mai muli dintre practicienii i teoreticienii domeniului au czut de acord asupra faptului c o declaraie de misiune eficace trebuie s releve prezena urmtoarelor componente50: 1. clienii cine sunt clienii firmei? 2. produsele sau serviciile care sunt principalele produse sau servicii ale firmei? 3. pieele unde concureaz firma, din punct de vedere geografic? 4. tehnologia care este stadiul curent de dezvoltare tehnologic al firmei? 5. preocuparea n direciile supravieuire, cretere i profitabilitate este firma dedicat n direcia creterii i sntii financiare? 6. filosofia care sunt credinele de baz, valorile, aspiraiile i prioritile de natur etic ale firmei? 7. auto-perceperea care este competena distinctiv a firmei sau avantajul su competitiv major? 8. preocuparea pentru imaginea public este firma receptiv la problemele sociale i de mediu? 9. preocuparea fa de salariai sunt considerai salariaii un activ valoros pentru firm? Redefinirea misiunii poate fi decis n urma analizei periodice a misiunii ceea ce presupune att evaluarea condiiei prezente a acesteia, ct i a intelor viitoare. Dei viitorul
50

David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 63

48

presupune un grad ridicat de incertitudine i uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectiv a managementul firmei este indispensabil pentru reorientarea activitilor acesteia i redefinirea misiunii ei potrivit schimbrilor anticipate. n aceste condiii, redefinirea misiunii se face n funcie de rspunsurile date la ntrebrile:

ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau

parial satisfcute;

ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i

preferine;

cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice

industriei de profil, aplicaiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor;

ce se ntrevede c vor face concurenii; ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor
pe care le desfoar i a domeniilor de afaceri n care este implicat diversificare / restrngere. n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor predictibile, se stabilete dac redefinirea strategiei este sau nu oportun.
Tabelul 2.1. Mijloace de comunicare a misiunii firmei Destinaia Mijlocul Declaraii publice, oficiale nregistrarea la RC, rapoarte anuale... Numele firmei Sloganuri publicitare Declaraii interne ale Efectul Asigurarea legitimitii firmei Impactul Determinarea dorinei de a investi n afacerile firmei, de a coopera i a colabora cu ea, de a fuziona... Stimularea dorinei de a investi Stimularea dorinei de a cumpra produsele/serviciile firmei Determinarea gradului de angajare a

Exteriorul firmei

Impunerea imaginii firmei Confirmarea identitii firmei Clarificarea sensurilor

49

Interiorul firmei

managementului firmei fcute la edinele CA, reuniuni de lucru, edine... Sistemul de valori cruia i se subordoneaz activitatea firmei Cultura organizaiei

misiunii

salariailor realizarea acesteia

firmei la misiunii

Clarificarea filosofiei managementulu i de vrf nelegerea reperelor morale proprii firmei

Orientarea propriei activiti n funcie de valorile declarate Preuirea i folosirea culturii organizaiei (Russu, C, 1999)

Definirea misiunii. Exemplu dup Russu, C., Management strategic (1999) Firma X, specializat n producia de echipamente audio-video i anume n cea de difuzoare stereo, este o companie angajat n satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate. ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile acionarilor ei, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre reducerea continu a costurilor. Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situaiei economice i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens, firma va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socio-economice, astfel nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continu a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor. Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor acesteia, talentai, creativi i eficace, prin acordarea de salarii i n ceea ce privete comunicare misiunii, importana stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte bun. Totodat, managementul firmeirolul pe care menine din urm l are n acesteia este dat de stabilete i acesta standarde morale ridicate i militeaz pentru asigurarea transparenei depline n activitatea corecta i comprehensiva percepere deintorii de tendinelor pe care o desfoar i n comunicarea cu toi a realitilor, interese n i perspectivelor de evoluie ale organizaiei provenind de la aceast activitate. Urmarea cu consecven a strategiei stabilite (Tabelul 2.1.). diferitele categorii de stakeholders implicate pentru realizarea obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a activitii firmei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

50

n concluzie, fiecare firm are un unic scop sau raiune de a fi, unicitate ce trebuie s fie reflectat n declaraia sa de misiune / viziune. Cele 9 componente ale misiunii relevate servesc drept cadru conceptual i pragmatic pentru evaluare i ntocmirea misiunii unei firme. Declaraiile de misiune / viziune bine formulate sunt eseniale pentru formularea, implementarea i evaluarea ulterioar a strategiei, dei de prea multe ori ele nu sunt luate n calcul suficient. n lipsa unei clare afirmri a misiunii firmei, aciunile pe termen scurt ale acesteia pot duna intereselor pe termen lung. Declaraiile de misiune / viziune ale firmei trebuie s fac permanent obiectul evalurilor i actualizrilor dar, n general, declaraiile bine fcute nu sufer schimbri majore, rezistnd de cele mai multe ori trecerii timpului.

obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de

obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes. Clasificarea obiectivelor poate avea n vedere mai multe criterii, rezultnd astfel sisteme de obiective la nivelul firmei, ntre care se stabilete o ierarhie avnd drept criterii timpul i nivelul organizatoric (Tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Clasificarea obiectivelor firmei Criteriul coninutul Tipologia obiectivelor economice referindu-se la profit, rata profitului, ctigul pe aciune, cifra de afaceri, cota de pia, productivitatea muncii, etc.; sociale urmrind controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea nevoilor clienilor, etc. financiare cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota

mrimea

51

care se exprim

nivelul

timpul

la burs, nivelul datoriei, fluxul de numerar, etc.; strategice segmentul de pia, calitatea produsului, reputaia, satisfacia consumatorului, lrgimea gamei de produse, poziia competitiv, etc. obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor de afaceri strategice; obiective funcionale. strategice fixate pentru orizonturi temporale de 5 ani sau superioare; tactice - fixate pentru orizonturi temporale de circa 3 ani; operaionale - fixate pentru orizonturi temporale de sub 1 an. (Bcanu, B., 1999)

Raiunile stabilirii obiectivelor rezid51 n aceea c ele:

sunt o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si randament, condiie a eficienei la nivelul firmei; asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i pentru unitatea orientrii aciunilor;

ofer baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor individuale i globale; permit poziionarea firmei n mediul de aciune. n ceea ce privete exprimarea obiectivelor, trebuie avute n vedere o serie de elemente determinante:

indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra

de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit, rata profitului, etc.;

scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei

tone, litri, buci, megawai-or, tone-km transportate; cifra de afaceri lei, euro, dolari; productivitatea lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb; cota de pia procente; rata profitului procente;

nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%.

51

Russu, C., Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 42

52

n plus, pentru a-i ndeplini menirea de repere ale evoluie firmei, au fost identificate o serie de cerine privind obiectivele: s exprime un singur element de referin, nelsnd loc interpretrilor i ambiguitilor; s fie uor msurabile, pentru a permite i facilita analiza / evaluarea; s exprime rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit, eficacitate fiind principala lor caracteristic; s aib termene precise de realizare, n raport cu care se va evalua gradul / msura atingerii lor; s fie realiste, realizabile, pentru a putea reprezenta borne reale pentru performanele i progresul firmei. n ceea ce privete domeniile cheie de stabilire a obiectivelor i tipurile concrete de obiective, acestea sunt cele ce rezult din Tabelul 2.3.
Tabelul 2.3. Domenii de stabilire a obiectivelor i tipuri de obiective Domeniul de stabilire a obiectivului profitabilitatea situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei inovarea productivitatea performanele lucrtorilor performanele i pregtirea managerilor resursele i materialele relaiile publice Exemplu creterea venitului din investiii cu X% dup N ani; vnzarea a X uniti din produsul Z n anul urmtor; lansarea a N noi produse n urmtorii W ani care s asigure creterea vnzrilor cu Y%; atingerea n anul urmtor a unui nivel al productivitii superior cu X% celui din anul de referin; efectuarea, n cursul anului, de ctre fiecare lucrtor a unui numr minim de 2 sptmni de perfecionare profesional; lansarea n cursul anului viitor a 2 programe ample de investiii privind ....; reducerea consumului specific mediu de ... cu ...% n anul urmtor ...; realizarea semestrial a unor sondaje de opinie privind produsele firmei n rndul marilor clieni ai acesteia.

53

n elaborarea i definirea misiunii i obiectivelor firmei vor trebui s fie luate n calcul diferite seturi de interese prile interesate (acionarii, angajaii, managerii, etc.) n organizaie, cultura organizaiei i conducerea acesteia, precum i alte aspecte mai generale, de valoare i etic a afacerilor vezi Fig. 2.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei.

Prile interesate

Cultura

Conducerea

Etica afacerilor

Misiunea

Obiectivele Fig. 2.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei (Lynch, R., 2002)

Analiznd reperele de mai sus, pot fi relevate urmtoarele condiionri:

prile interesate stakeholders sunt persoanele sau

grupurile de persoane care au un interes n organizaie i astfel ar putea dori s aib un cuvnt de spus n definirea i formularea misiunii i obiectivelor acesteia. Categoriile de stakeholders i ateptrile lor (primare i secundare) sunt: proprietarii care pretind rentabilitate financiar i valoare adugat; angajaii care ateapt remunerare i satisfacia muncii, instruire profesional;

54

clienii ale cror interese acoper gama ofert de bunuri / servicii i calitate; creditorii preocupai de solvabilitate i rambursarea la timp a datoriilor; furnizorii care urmresc achitarea facturilor i relaii de lung durat; societatea care pretinde i ateapt respectarea legilor i competitivitate crescnd, de natur a conduce la dezvoltare durabil;

cultura organizaional va influena i va fi reflectat n

misiunea i obiectivele organizaiei; ea se va reflecta n subiecte precum: atitudinea fa de risc; abilitatea de a ntreprinde schimbri;

conducerea liderii pot avea o influen profund, fiind

deosebit de importani n propulsarea organizaiei; metoda analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv, managerii de vrf / mijloc i strategiile alese este considerat adeseori drept cea mai potrivit;

etica organizaional ariile ce pot fi explorate n context

vizeaz: profunzimea aspectelor etice; costul aspectelor etice i destinaia responsabilitii. Din aceast perspectiv, etica organizaional apare ca particularizare a eticii afacerilor ce este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor; ea nglobeaz un sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre firme i societate. n concluzie, obiectivele reprezint rezultate specifice pe care o organizaie caut s le ating n urmrirea misiunii sale fundamentale. Ele sunt eseniale pentru succesul organizaional ntruct stabilesc direcia de evoluie a firmei, ajut la evaluarea performanelor, genereaz sinergie, relev prioriti, focusesz 55

coordonarea, ofer fundamentul unor activiti de planificare, organizare, motivare i control eficace. Obiectivele trebuie s fie stimulatoare, msurabile, consistente, rezonabile i clare. ntr-o firm multidimensional, obiectivele vor trebui s fie stabilite att pentru nivelul global al acesteia, ct i pentru fiecare divizie (unitate de afaceri strategic) n parte.

opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti

de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.). Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia de a combina mai multe opiuni strategice, apelndu-se, din ce n ce mai frecvent la utilizarea matricilor pentru facilitarea alegerii opiunii optime mai ales n condiiile n care vorbim despre mai multe niveluri de aplicare a strategiei i tipuri de strategii aplicabile n funcie de multitudinea contextelor n care acestea trebuie asumate: strategia global a firmei / strategia corporatist; strategia de afaceri / strategiile unitilor de afaceri strategice; strategiile funcionale. Cu privire la fiecare dintre aceste niveluri strategice i tipurile de strategii specifice se va reveni n cadrul capitolelor urmtoare, n acest cadru introducnd doar una dintre abordrile ce au n vedere tipologia strategiilor de firm52 vezi Tabelul 2.4.:

52

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, pp. 630-635

56

Tabelul 2.4. Tipologia strategiilor de firm Criterii Tipuri de strategii Caracteristici principale Globale sfera de cuprindere Pariale cuprind obiectivele fundamentale, opiunile majore de natur ntreprenorial, competitiv i funcional, antreneaz ntregul potenial al organizaiei i are efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul respectivei organizaii cuprind obiectivele derivate, opiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activitii organizaiei, antreneaz o parte a potenialului de care dispune organizaia i, n general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate

Redresare dinamica obiectivelor

Consolidare

Dezvoltare natura obiectivelor privind gama Specializare produselor, pieelor i tehnologiilor Diversificar e

se caracterizeaz prin faptul c obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedent cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - se caracterizeaz prin aceea c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora

presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei

57

Ofensive

Defensive

se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau de cretere a ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau la diminuarea ponderii pe care o deine firma pe anumite piee -

Orientate spre reducerea costurilor Orientate spre difereniere a produsului Axate pe gsirea unei nie a pieei Orientate pe calitatea produsului

se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producie, care s le permit o reducere a preului produselor n raport cu preurile competitorilor presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmri ca produsul s se deosebeasc prin ct mai multe caracteristici de produsele concurenei, n special prin mbuntirea funciilor ndeplinite de ctre acesta constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit segment de consumatori, bine delimitat n cadrul pieei se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de produsele competitorilor

modul de obinere a avantajului competitiv

resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea

esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei are un puternic caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate.

termenele

strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i

58

momentul finalizrii implementrii strategiei. Fr fixarea unor termene strategia firmei este incomplet i va avea anse reduse de a se dovedi eficace i eficient.

avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de

succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv53, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor54. Din aceast definiie rezult cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Pe msura adncirii competiiei globale, managerii vor fi tot mai mult judecai n funcie de abilitatea lor de a identifica, cultiva i exploata competenele distinctive care fac posibil creterea, astfel nct devine necesar chiar reconsiderarea noiunii de firm. Pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din raportul pre/performan nregistrat pentru produsele curente. Dar supravieuitorii primului val al competiiei globale, Vestul i Japonia deopotriv au convers ctre standarde formidabile similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n calea competiiei continue dar tot mai puin importante ca surse ale avantajului diferenial. Pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid
53

Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103 54 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49

59

dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie s se gseasc n abilitatea managementului de a integra tehnologiile i abilitile de producie n competenele care permit firmei s se adapteze rapid mediului n schimbare. Competenele distinctive se refer att la armonizarea i integrarea diferitelor fluxuri de tehnologii, ct i la organizarea muncii i crearea de valoare. Ele nu se diminueaz prin utilizare ci, dimpotriv, spre deosebire de activele fizice, ce i pierd valoarea n timp, ele se ntresc pe msura aderrii la ele i aplicrii lor.

sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca

urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice. Practica managerial a evideniat faptul c strategiile firmelor mbrac o mare varietate tipologic reflectat ca atare n literatura de specialitate55 - n funcie de constrngerile impuse, pe de o parte, de mediul extern n care acestea evolueaz, precum i de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea, capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe pia, pe de alt parte. ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente; de aceea, oferim doar spre exemplificare o serie de factori ce determin clasificarea strategiilor, urmnd s efectum o detaliere a subiectului n capitolul privind nivelurile strategice i tipurile de strategii: aspectele organizatorice, implicaiile eseniale,
55

pentru detalii n privina tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business Strategy, John Willey & Sons, Inc., 1990; Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999; Ciobanu, I., Ciulu, R., Srategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005; David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005; Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002; Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., 1991; etc.

60

avantajul competitiv, scopurile urmrite, natura orientrilor pe pia sau natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei. Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor, programelor i regulilor de ctre firm56. n esen:

politicile reprezint liniile de ghidare care determin limitele de

desfurare a unei aciuni; ele se ierarhizeaz pe mai multe niveluri dup importana lor i aria de cuprindere n organizaie. Dintre acestea, politicile strategice sunt cele care sunt valabile pentru ntreaga organizaie i reprezint un suport direct al strategiilor acesteia;

programele redau specificarea unei succesiuni de aciuni

necesare pentru realizarea unor obiective; ele explic modul n care vor fi atinse strile viitoare ale organizaiei, formnd o ierarhie asemeni politicilor, i cea mai mare importan deinndo programele strategice;

regulile sunt moduri specifice i relativ rigide de abordare a unei

anumite situaii, datorit faptului c sunt permise doar puine abateri sau excepii n aplicare. i n ceea ce privete determinanii strategiei, abordrile difer n destul de mare msur, n contextul prezent oprindu-ne doar asupra delimitrii a dou categorii majore de determinani: cei endogeni i cei de natur contextual vezi Tabelul 2.5. Determinanii strategiei (se va reveni, cu detalii, n paginile urmtoare).
Tabelul 2.5. Determinanii strategiei Determinai endogeni proprietarul firmei managementul superior dimensiunea firmei dispersia teritorial a subdiviziunilor potenialul uman potenialul Determinani contextuali economici manageriali tehnici i tehnologici socio-culturali ecologici politici

56

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 21

61

complexitatea organizaiei nzestrarea tehnic i tehnologiile

informaional starea economic a firmei cultura organizaional

juridici

n legtur cu strategia se definesc urmtoarele stadii:

Formarea strategiei care presupune: analiza mediului intern i

extern al organizaiei; generarea de alternative; alegerea strategiei optime; detalierea analitic a procesului;

Implementarea strategiei care vizeaz: msuri organizaionale

la nivel de ansamblu i individualizate; aciuni de ntreprins dictate de coninutul strategiilor;

Evaluarea strategiei care urmrete: continuitatea evalurilor;

luarea de decizii de corecie; obinerea de performane. Aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. n acest context, rolul strategiilor de firm poate fi sumarizat astfel57: a. la nivel micro-economic:

formularea de strategii i centrarea ntregului management

asupra lor favorizeaz de regul luarea n considerare a intereselor principalilor acionari ai firmei, ceea ce se reflect ntr-un grad de implicare constructiv a acestora sensibil mai intens i eficace;

prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei

pentru o perioad relativ ndelungat, asigurndu-se astfel salariailor manageri i executani o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor subordonate atingerii unor obiective precis i riguros stabilite;
57

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996 i Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firm, n Tribuna Economic, nr. 15/1997

62

 strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor

contextuale i prin racordarea firmei la acestea, determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic, prin aceasta diminundu-se pierderile poteniale concomitent cu ridicarea moralului personalului datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele majore ale activitii;

prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia,

strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente, efectele cumulate ale acestora regsindu-se n planul funcionalitii i eficacitii firmei;

facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere

competitive, centrat pe realizarea unor obiective globale i care, dei nepalpabil i n mare msur invizibil deine un rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung;

fundamentarea managementului curent pe o strategie

riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n mediul contemporan caracterizat prin complexitate i dinamism accentuate n care firma este plasat, i aceasta datorit faptului c integrarea n mediul ambiant reprezint una din problemele cele mai dificile cu care firma este confruntat;

construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei,

element decisiv pentru supravieuirea i performanele n timp ale acesteia i care de regul nu poate fi dect apanajul unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist. b. la nivel macroeconomic:

apelarea de ctre firme la strategii determin fortificarea lor,

creterea performanelor obinute, ceea ce are ca rezultat creterea contribuiei lor la bugetul naional; sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze superioare ca volum pentru 63

aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale;

favorizarea dezvoltrii unei activiti economice la nivel

teritorial i naional: cnd firmele i fundamenteaz activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare i a relaiilor cu clienii, bncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioas i eficace a activitii. n plus, n condiiile existenei unei strategii economice naionale se creeaz i posibilitatea realizrii mai lesnicioase a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determin un plus de funcionalitate precum i eliminarea sau diminuarea necorelrilor economice majore;

creterea performanelor de ansamblu ale economiei

naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului naional brut, venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici, cu urmri directe asupra mbuntirii potenialului economic al rii, avantajului su competitiv pe piaa mondial i nivelului de trai al populaiei.

2.3. Relaia management strategic strategie

Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor dou decenii relev omniprezena managementului strategic i a strategiei. Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai ca atare; dar managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu, pe cnd strategia este principala sa direcie de cercetare.58 Pe de alt parte, n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic.

58

Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategic Management Journal, 15/1994, pp. 1-4

64

Managementul strategic reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile sau serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (...el...) are deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.59

Faza 1 Definirea scopului i misiunii firmei Redefinire (dac este necesar)

Faza 2 Stabilirea obiectivelor performanei Revizuire (dac este necesar)

Faza 3

Faza 4 Implementarea i execuia planului strategic Reevaluare (dac este necesar)

Faza 5 Analiza performanei i reformularea planului strategic Reluarea fazelor 1,2,3,4 (dac este necesar)

Formularea strategiei

Reformulare (dac este necesar)

Fig. 2.2. Relaia management strategic strategie (Thompson & Strickland, 1992)

Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie, implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd urmtoarele caracteristici de baz:

abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n

continu corelaie cu mediul su exterior, n continu interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe de o parte, i concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte;

atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n

ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor
59

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999

65

factori de influen i sunt inute la zi prin monitorizare sistematic;

concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii

n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i informaionale) necesare;

acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii

rapide n practic a acestora. nelegerea locului ocupat de strategie ca i component a procesului de management strategic reclam o abordare etapizat a acestuia, dup cum se observ din Fig. 2.2. Relaia management strategic strategie. Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic evideniaz modul n care sunt percepute fazele managementului strategic, scond n eviden cteva elemente eseniale, precum60: dimensiunea i coninutul procesului de planificare att n timp, ct i ca deschidere; modalitile difereniate de alocare a resurselor; felul n care managementului strategic se raporteaz la influena mediului i la competiie; evoluia ctre dimensiunea avantajului competitiv. Indiferent de modul de structurare a coninutului procesului de management strategic, att teoria, ct i practica acestuia au relevat urmtoarele trsturi definitorii61: dinamismul rezultnd din aceea c toate deciziile strategice sunt supuse reevalurilor n funcie de semnalele receptate din partea factorilor mediului intern i extern al firmei; caracterul iterativ dat de faptul c stabilirea strategiilor, planurilor i politicilor reclam frecvente reconsiderri, reluri, dezbateri i puneri de acord pentru a integra n decizii diferitele influene ale mediului;

60

Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 102 61 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 73-74

66

caracterul integrator i participativ faptul c reuita acestui proces este condiionat de integrarea tuturor nivelurilor manageriale i de execuie n conceptualizarea i aplicarea strategiilor; faptul c n practic delimitrile ntre faze sunt mult mai difuze, tocmai datorit trsturilor anterior prezentate.

67

ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE

Studierea datelor eseniale n evoluia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAIEI

Studii definitorii privind perspectiva organizaiei i performanele mediului competiional

STABILIREA OBIECTIVELOR MSURABILE PE TERMEN LUNG Analiza mediului economic i de afaceri CONCEPEREA I PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE Analiza sistemului propriu i a entropiei acestuia

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR

Pstrarea n baza de date a celorlalte alternative de strategie

Identificarea factorilor perturbatori externi ai procesului de management strategic

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE Identificarea factorilor perturbatori interni ai procesului de management strategic

NTREINEREA SOLUIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA NOMINALIZAT

OBINEREA PERFORMANELOR

EVALUARE I CONTROL REGLARE

Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic (Dumitrescu, M., 2002)

68

Dup cum rezult din cele de mai sus, managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n permanent schimbare; dar managementul strategic este preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete scopul, el formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care firma va arta n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate. Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea i conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie translatat ntr-un management empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo 62. Managementul strategic creeaz o perspectiv pe care oamenii o pot mprti i care le ghideaz gndirea i aciunea. Concentrarea se va face pe identificarea misiunii i obiectivelor firmei, dar atenia va fi ndreptat, de asemeni, i asupra resurselor necesare asigurrii succesului. Trebuie reinut n acest context faptul c strategia este mijlocul crerii de valoare. Managerii care gndesc strategic vor avea o viziune pe termen lung n ce privete drumul pe care pesc. Dar ei trebuie s fie contieni c sunt responsabili n primul rnd de planificarea modului alocrii resurselor n direcia profitrii de pe urma oportunitilor ce contribuie la implementarea strategiei i mai apoi de conducerea acestor oportuniti n moduri care s contribuie substanial la adugarea de valoare rezultatelor obinute de firm.

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt componentele strategiei?

2. Misiunea i obiectivele firmei concepte i formulare? 3. Ce reprezint categoria de stakeholders i care este rolul diferiilor
reprezentai ai acestora n definirea strategiei firmei?

4. Care este rolul strategiilor de firm la nivel micro i macro economic?

62

Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994

69

5. Conturai dimensiunile relaiei dintre strategie i management strategic?

Teste de evaluare: 1. Specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor obiective d coninutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei. 2. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic; C. strategia organizaiei; D. planificarea strategiei. 3. Viziunea este imaginea viitorului, misiunea i obiectivele descriu rolul i sarcinile pe care organizaia le adopt, n funcie de situaia curent. A. adevrat; B. fals. Teste de autoevaluare: 1. ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei reprezint: A. definirea strategiei firmei; B. alegerea strategic; C. procesul de management strategic al firmei; D. operaionalizarea strategiei. 2. Din definiia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme; B. o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic. 3. Liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei; C. programele firmei; D. regulile firmei.

70

CAPITOLUL 3

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Obiective:

jalonarea cadrului de evoluie a firmei avnd n vedere identificarea i analiza factorilor i influenelor mediului intern; definirea i identificarea componentelor i influenelor mediului intern, prisma: resurselor firmei, lanului valorii, competenelor funcionale i culturii organizaionale

Rezumat: Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control total63 sau, dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare64: structur, indivizi i cultur. Analiza mediului intern al firmei trebuie s stabileasc natura i structura resurselor de care dispune firma, s identifice punctele forte i cele slabe ale firmei, precum i s evalueze posibilitatea ca aceasta s urmeze strategia aleas; de aceea, nelegerea mediului intern este un prim pas necesar n formularea unei strategii i concretizarea sistemului strategiilor firmei. Cuvinte cheie: resurse, competene distinctive, capabiliti, lanul valorii, motoare strategice, competene funcionale, cultur organizaional

63

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 28 64 Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 411

71

Dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare65: structur respectiv toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei: obiectivele oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete, activele fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare, sistemul instalat n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, al controlului i urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i de exercitare a puterii; indivizi cadre i personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie; cultur care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii. Exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele66. Aceste trei componente care dau coninut i identitate mediului intern al firmei sunt influenate i determinate de trei seturi de factori: societali / structurali, istorici i conjuncturali / contingeni dimensiuni ce determin i justific dificultatea abordrilor i deciziilor de natur strategic ale managementului firmei.

3.1. Analiza resurselor firmei

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un cadru conceptual de analiz distinct studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje competitive; aceast abordare a
65

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 411 66 Frirotu, M, Strategic turnaround as cultural revolution, Tez de doctorat, 1984

72

ctigat n popularitate n anii 1990, dar este la fel de valabil i astzi drept cadru de raportare n privina analizei mediului intern al firmei, plasnd n prim planul surselor de avantaj competitiv durabil mai degrab resursele unei firme, n dauna factorilor externi. Conform teoriei firmei bazate pe resurse, performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii a cror valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast abordare pleac de la 2 prezumii:

prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) care

presupune c o firm opereaz cu o combinaie proprie i singular de resurse;

prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) care

presupune c anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existent este inelastic. Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub forme tangibile (capital financiar, uman, fizic, organizaional) i intangibile (marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional)67. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (financiare, umane, materiale, informaionale) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul firmei (producie/operaii, aprovizionare/desfacere/marketing, personal, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil). Elementele ce in de cultura organizaional sunt analizate separat i li se acord o atenia special datorit impactului important asupra firmei. Concret, tipurile de resurse de care dispune o firm pot fi grupate n:

resurse financiare cash, linii de credit, capacitatea de plat,

atractivitatea aciunilor;

resurse fizice construcii, echipamente, materii prime,

materiale;
67

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 55-58

73

 resurse umane manageri, specialiti, executani; resurse organizaionale sistemul informaional, controlul
calitii, proceduri folosite, perfecionarea personalului;

resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia,

reacia rapid la schimbrile pieei. Premisa de baz a teoriei firmei bazate pe resurse este c mixul, tipul, cantitatea i natura resurselor interne ale unei firme ar trebui s fie considerate prioritare n conceperea i dezvoltarea strategiilor firmei care s aib drept rezultat obinerea i meninerea avantajului competitiv durabil. Managementul strategic n concordan cu teoria sus amintit implic dezvoltarea i exploatarea resurselor i capabilitilor unice ale firmei i continua ntreinere i dezvoltare a acestor resurse. Capabilitatea strategic este posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziia privilegiat fa de concureni. Principial, ea presupune existena unor resurse i posibilitatea valorificrii organizaionale a acestora. Aceleai resurse, pe care le are la dispoziie la un moment dat fiecare organizaie, pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri care pot s asigure organizaiei un succes sau un dezastru. Realmente important pentru o organizaie este ceea ce tie s realizeze ca produs, bun sau serviciu, adic modul n care combin resursele de care dispune pentru a crea valoare. Aceast cunoatere a modului de transformare a resurselor n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei. Att competenele, ct i capabilitatea sunt asociate organizaiei: competena ar reprezenta partea teoretic, iar capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare. n principiu, se presupune c apariia capabilitii strategice implic existena unor competene organizaionale ca premis a urmririi cu succes a unei strategii. n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente: 74

 avantaj competiional cnd posed competene distinctive,

adic are tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de firme concurente;

paritate competiional cnd posed competene comune,

adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;

dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i

permit s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente. Acele elemente puncte forte ale unei firme care nu pot fi uor imitate sau duplicate de ctre competitori sunt numite competene distinctive, iar construirea avantajului competitiv implic tocmai valorificarea acestor competene distinctive68. Strategiile asumate vor urmri astfel mbuntirea situaiei n privina punctelor slabe ale firmei, transformarea acestora n puncte forte sau chiar n competene distinctive. Competenele distinctive au ca surs principal experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs. La aceast surs principal se adaug competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n valoare i modul n care este coordonat efortul comun. Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, firma trebuie s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora. Dac organizaia nu este apt s-i exploateze diferitele sale resurse, atunci faptul echivaleaz cu lipsa acestor resurse. Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau capabiliti se poate utiliza o evaluare axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, valorificare de ctre organizaie ce formeaz un cadru de analiz
68

David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 115

75

etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991, 2003). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate de caracteristicile menionate:

este competena (resursa) valoroas? n msura n care

genereaz un profit suplimentar: cretere a venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu situaia n care ar lipsi acea competen;

este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui

numr restrns de organizaii, n mod ideal uneia singur; raritatea face cu att mai valoroas resursa n cauz;

este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de

ctre un concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil. Competenele distinctive exploatate de o firm pot s-i confere acesteia un avantaj competiional ndelungat datorit faptului c sunt dificil de imitat de ctre competitori; acetia au ns tendina de a urma strategii similare cu a celui ce-i impune un avantaj, n scopul anulrii acestuia i obinerii unor performane economice comparabile. Imitarea strategic, ca practic prin care se ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de urmat, din urmtoarele motive (Barney, 1997): imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un avantaj strategic unei firme (de exemplu, un contract guvernamental exclusiv); dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor distinctive legate de anumite procese sau produse ce au un regim secret i sunt protejate printr-un brevet; dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia rezult o echip sau un management de o calitate superioar; imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care au cauzat crearea unui avantaj competiional. 76

 este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o

organizare corespunztoare? dac organizaia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaz i valorizeaz corespunztor competena respectiv. Teoria firmei bazate pe resurse susine c este avantajos pentru o firm s urmeze o strategie care nu mai este aplicat de ctre nici o alt firm concurent, iar cnd alte firme nu vor fi capabile s o imite, atunci firma se va afla n situaia deinerii avantajului competitiv durabil. Pentru ca o resurs s fie valoroas, ea va trebui s fie rar, greu de imitat sau greu de substituit caracteristici considerate a fi de natur s permit unei firme implementarea unor strategii capabile s-i mbunteasc att eficacitatea ct i eficiena, conducnd-o spre un avantaj competitiv durabil. n contextul analizei resurselor unei firme, J. Kay a identificat drept principale resurse determinante ale strategiei arhitectura, reputaia i capacitatea de inovare69, oferind n acest cadru firmei o serie de modaliti de difereniere a resurselor de cele ale concurenilor: arhitectura definete reeaua de relaii i contracte existente n interiorul i n afara firmei, avnd capacitatea de a crea cunotine i rutine, de a rspunde la schimbrile de pe pia i de a face schimb de informaii n interiorului firmei i ntre acesta i mediul extern; relaiile pe termen lung ntreinute cu alte organizaii pot determina beneficii strategice reale, pe care concurenii nu le pot imputa; reputaia se refer n special la relaii pe termen lung ale firmei, avnd nevoie de mult timp pentru a se consolida; ea permite firmei s comunice informaii favorabile despre sine diferitelor categorii de stakeholders i, odat creat, ofer o real individualitate, surs de avantaj competitiv, pe care concurenii nu o pot imita;

69

Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, 1993

77

capacitatea de inovare structurile, procedurile i sistemele proprii fiecrei firme fac ca unele dintre acestea s inoveze mai uor dect altele, obinnd avantaj competitiv din aceasta; pericolul ns este ca aceasta surs de avantaj competitiv s nu fie valorificat corespunztor de ctre firm. n concluzie, alocarea i utilizarea resurselor este o msur relevant a capabilitilor strategice ale firmei, care reflect abilitatea de reacie adecvat a acesteia la schimbrile produse n mediul de aciune, capacitatea managerial de alegere adecvat a direciilor de aciune i potenialul de aciune necesar realizrii obiectivelor propuse.

3.2. Analiza lanului valorii

Rolul fundamental al resurselor ntr-o firm este acela de a aduga valoare, n condiiile n care fiecare tip de organizaie este nevoit s genereze o valoare pe termen lung pentru a supravieui; n principiu, aceast valoare poate fi adugat prin70:

creterea valorii ieirilor livrate clienilor prin creterea nivelului

vnzrilor, ca urmare a creterii volumului vnzrilor sau majorrii preului unitar;

reducerea costurilor intrrilor (cheltuieli privind salariile, capitalul,

materiile prime) n firm prin eventuale investiii asumate concomitent cu urmrirea unei reduceri a costurilor. nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului valorii. Potrivit autorilor Y. Allaire i M. Frirotu motoarele sau prghiile crerii de valoare economic de care dispun conductorii strategici ai firmei pot fi grupate n71:
70

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 278-289

78

motoare strategice

stabilirea unei configuraii optime, competitive i flexibile a

costurilor;

mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a

unitilor sale strategice;

dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor

tangibile i intangibile ale firmei;

nfiinarea uneia sau mai multor organizaii dotate cu

sistemele de administrare, valorile i cultura necesare unei nalte performane economice n domeniile respective;

protejarea resurselor strategice ale firmei; diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz

destinul firmei.

motoare financiare vizarea unei structuri de capital optime, inclusiv printr-o

politic de dividende i de rscumprare a aciunilor;

alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform

perspectivelor lor de a obine un randament superior costului capitalului;

minimizarea

costului fondurilor obinute, instrumente de finanare inovatoare;

graie

unor

minimizarea ratei efective a impozitului. motoare corporative punerea n funciune a unui sistem de conducere care
stimuleaz unitile operaionale s realizeze o performan economic ridicat;

asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de

expansiune sau restrngere;

meninerea bunei reputaii a firmei; optimizarea costurilor sediului social.

71

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, pp. 87100

79

Lanul valorii este cel care leag valoarea activitilor unei firme cu prile sale funcionale principale, ncercnd s fac apoi o evaluare a contribuiilor pe care parte le aduce la valoarea adugat total a firmei. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare. Conform modelului propus de Porter, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii:

activiti primare grupate n 5 arii principale: logistica operaiunilor interne activitatea de recepie a
materiiilor prime / materialelor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i distribuirea intrrilor pentru producie;

exploatarea / producia / operaiile activitile transformare a intrrilor ntr-un produs final;

de

logistica operaiunilor externe activitatea de colectare, stocare i distribuire a produsului final ctre consumatori; marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care acesta i-l poate procura; serviciile mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator, etc.

activiti de susinere (suport) sunt legate de prima

categorie i se grupeaz n 4 arii principale:

aprovizionarea procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare, departamentul responsabil de acest proces urmrind obinerea unor preuri ct mai mici i a unei caliti ct mai ridicate pentru intrrile din firm; dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular; acest domeniu al noilor produse va cuprinde

80

tehnologia existent, precum i instruirea i cunotinele care vor permite firmei s rmn eficient;

managementul resurselor umane recrutarea, pregtirea, antrenarea i motivarea personalului organizaiei;

infrastructura firmei sistemele de planificare, finanare, control al calitii, ca i n elementele de cultur organizaional. Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre activitile menionate i a modului n care se utilizeaz resursele vezi Fig. 3.1. Analiza lanului valorii.

Fig. 3.1. Analiza lanului valorii (M. Porter, 1995)

Analiza propriu-zis a lanului valorii din cadrul unei firme const n principal din urmtoarele etape:

dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de

valoare, adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie;

identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei

competiionale i care pot asigura succesul;

identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n

care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final; 81

 identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea

produsului, care confer avantaje competiionale;

identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de

susinere care genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;

optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre

activitile primare i cele de susinere;

optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare

n acelai sistem, procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare. Analiza mediului intern pe baza lanului valorii ridic totui o problem: aceea c lanul valorii a fost conceput ca instrument al analizei strategice pentru a explora legturile i ariile de activitate generatoare de valoare adugat existente n firm; dar strategia firmei ar putea impune o schimbare care s se repercuteze n afara structurii existente, iar lanul valorii nu ofer mijloacele necesare pentru realizarea unei asemenea schimbri. Un rol important va reveni n context sistemului valorii propus de acelai M. Porter, sistem care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor.

3.3. Analiza competenelor funcionale

Poate c cel mai simplu mod de a ncepe analiza mediului intern al firmei n vederea identificrii punctelor forte i a celor slabe din cadrul firmei este prin examinarea atent a ariilor sale funcionale tradiionale. Resursele i capabilitile funcionale includ nu numai activele financiare, fizice i de resurse umane din fiecare domeniu / compartiment al firmei, ci i abilitatea salariailor acestora de a formula i implementa obiectivele, strategiile i politicile funcionale necesare72. Aceste resurse i capabiliti includ cunoaterea
72

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 114

82

conceptelor analitice i a tehnicilor procedurale specifice, ct i abilitatea salariailor de a le utiliza eficace; dac sunt gestionate corespunztor, ele servesc ca puncte forte n derularea de activiti creatoare de valoare adugat i sunt capabile s susin deciziile strategice. Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciunilor organizaiei: producie, comercial (marketing), cercetare-dezvoltare, personal, financiar; la cele cinci funciuni se va aduga analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei73. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen lung i modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic:

producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de

intrare n produse finale (bunuri sau servicii). Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie:

amplasarea geografic modul de repartizare n spaiul geografic a facilitilor de producie; se urmrete o optimizare a distanelor fa de furnizori i consumatori, cu obinerea unor avantaje legate de distribuie, publicitate, costuri i alte aspecte de natur socio-cultural;

capacitatea de producie implic stabilirea cantitii de produse ce urmeaz a fi realizat , n funcie de aceasta urmnd a se gsi structura optim a dotrii cu echipamente, construcii, etc.;

calitatea produciei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu caracteristicile dorite de consumator, ceea ce necesit determinarea nivelului de calitate dorit de consumator, meninerea acestui nivel pentru toate produsele realizate i ameliorarea continu a nivelului iniial de calitate;
73

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 62-70

83

costurile de producie fac referire la cheltuielile nregistrate pentru realizarea produciei; n final se urmrete obinerea unui cost ct mai mic pentru o calitate dat, astfel nct preul la care se va vinde produsul s asigure o rentabilitate economic convenabil;

stocurile reprezint cantitile fizice de materiale, materii prime, componente, produse finite sau produse aflate n curs de realizare. Tendina n domeniu este de a realiza exact ct i cnd se cere pe pia, astfel nct nivelul stocurilor s fie minim, n mod ideal: stocuri zero;

termenele de realizare reprezint condiia temporal legat de satisfacerea necesitii consumatorului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul convenit cu consumatorul potenial sau trebuie realizat astfel nct s fie disponibil cnd apare nevoia acestuia.

marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se

definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte:

poziionarea pe pia implic cunoaterea consumatorului n termeni exprimai prin poziia geografic, produs i procentul de pia deinut. Prin cercetri de marketing se practic studiul segmentrii pieei, n ideea de a gsi tipurile de consumatori care se potrivesc produselor existente sau de a concepe produse cu caracteristici care s asigure satisfacerea cerinelor anumitor tipuri de consumatori;

definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs, pre, promovare, distribuie, pentru a influena n sensul dorit cererea pe pia. Fiecare variabil se cere analizat prin prisma factorilor ce o pot influena: 84

produsul calitate, opiuni, caracteristici, stil, marc, ambalaj, tipo-dimensiuni, service, garanie, retururi; - distribuia canale, amplasare, stocuri, transport, acoperire; - promovarea reclam, publicitate, promovarea vnzrilor, vnzare; - preul pre de list/catalog, rabat, termen de plat, forme de creditare, bonificaii.

identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului: estimarea relaiei dintre volumul desfacerilor sau volumul profitului i timpul ce a trecut de la lansarea sa. Conceptul permite adaptarea mixului de marketing al unui produs la vrsta sa.

cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti

menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind:

selecia produsului i tehnologiei necesit determinarea unui ansamblu de elemente constituite ntr-un sistem (amplasare faciliti, alegere echipamente, alegere tehnologie, ncadrarea forei de munc), interconectat cu elementele celorlalte funcii. Alegerea ntre soluia utilizrii intensive a capitalului i cea a forei de munc este fundamental;

proiectarea conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, metodelor de munc i a sistemelor de control. Activitatea cere o nalt creativitate i este determinant pentru obinerea avantajelor competiionale n industriile creatoare de bunuri; resursele financiare i umane implicate sunt n continu cretere, iar riscurile unui eec sunt accentuate de fluiditatea pieei. Cum ciclul de via al produselor este tot mai scurt i capacitatea de imitaie a concurenilor tot mai mare, perioada de recuperare a

85

cheltuielilor investiional ce trebuie avut n vedere n momentul proiectrii are i ea tendine de scdere;

momentul de nlocuire a unei tehnologii impune o alegere dificil pentru c trebuie s optimizeze, n principal, transferul de resurse de pa tehnologia matur la cea nou: o ntrziere a nlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ cu ale concurenilor ce au fcut deja nlocuirea, n timp ce o nlocuire prematur oblig la sacrificarea unor resurse, ceea ce se cheam canibalizarea vechilor produse, n condiii de risc deosebite datorate concurenei dure pentru diminuarea costurilor;

controlul reprezint o activitate continu, conceput n ideea asigurrii la ieirea procesului a produselor cu caracteristicile dorite;

personal din punct de vedere strategic se cer analizate

competenele asociate urmtoarelor aspecte principale:

proiectarea postului descrierea sarcinilor, responsabilitilor i autoritii atribuite unui membru al organizaiei, n timp ce analiza postului este procedura de colectare a informaiilor prin care se definete n termeni cantitativi i calitativi postul respectiv. Conceperea postului vizeaz obinerea unor performane economice la nivelul organizaiei, corelat cu oferirea unei satisfacii n munc celui ce lucreaz;

recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate; persoana potrivit va reduce cheltuielile de formare i va mri eficiena firmei;

mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care se pstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiile postului ce i s-a atribuit; cum natura postului se modific n timp, rezult c procesul menionat

86

trebuie s aib un caracter permanent, chiar dac anumite elemente prezint discontinuitate.

finane esena funciei financiare este s colecteze, s

utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei. Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:

colectarea resurselor financiare implic att generarea pe plan intern a acestor resurse, ct i atragerea lor din exterior prin multiple procedee (mprumut direct sau obligatar);

utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Pentru existena unei organizaii sunt necesare, n faza iniial, resursele umane i financiare; acestea din urm se preschimb prin investiii n mijloace fixe i mijloace circulante necesare procesului de producie;

controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii, care nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect gestionarea capitalului unei organizaii. Analiza financiar se bazeaz pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter obiectiv mai pronunat dect cele utilizate n cazul celorlalte funcii i a unui bogat pachet de informaii exprimate financiar;

sistem informaional analiza competenelor aferente acestei

noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:

focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului firmei;

calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i furnizarea la momentul i la locul dorite; flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul intern i extern permite evitarea situaiilor de criz. 87

Managementul fiecrei funciuni a firmei reprezint un domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale; din punctul de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care aceste pot fi corelate pentru obinerea sinergiei.

3.4. Analiza culturii organizaionale

De ce cultura organizaional? Termenul cultur i are aparent originea n latinescul cultura venerare sau cult: membrii unui cult cred n modaliti specifice de a face lucrurile, i de aici dezvolt o cultur care promoveaz aceste credine. Ea nglobeaz o serie de cunotine dobndite n timp, pe care oamenii le utilizeaz pentru a interpreta experienele sau tririle proprii i pentru a genera comportamentul social. n ceea ce privete firma, aceasta este mai mult dect un grup de produse i/sau servicii, ea este o societate uman, calitate n care cultiv forme specifice de cultur, culturi ale firmelor, ce se constituie tot mai mult n catalizatori importani ai performanelor i surse ale avantajelor competitive strategice. n acest context se cuvine a fi menionat faptul c apariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de cultura organizaional a fost determinat de dou aspecte majore: (1) performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific74; (2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial75. n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare (i aici ne referim cu precdere la firme) se afl ntr-un profund proces de tranziie spre un nou tip de economie, economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim
74 75

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 401 Davis, S.M., Managing Corporate Culture, Harper & Row, Publishers, New York, 1984

88

tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman76, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil s imitm cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei77; sau, altfel spus, cultura organizaional influeneaz n mod determinant eficacitatea ntreprinderii, pentru c are n vedere nu numai resursele ca atare ci i capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse n vederea asigurrii unui avantaj competiional pe pia.78 Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. ntre factorii care contribuie la conturarea i consolidarea culturii organizaionale putem aminti: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional, etc. Formele de manifestare a culturii organizaionale79 sunt deosebit de diverse, dar ele nu trebuie privite separat, ci ca un
76

Popescu C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziia la economia uman, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 64 77 Pfeffer, J., Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?, n Hesselbeinn, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.), Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 44 78 Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001, p. 36 79 Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995, Davis, S.M., op. cit., Ionescu, Gh. Gh., op. cit., Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Popa, I., Filip, R., op. cit.

89

sistem construit pe mai multe niveluri care comunic ntre ele i cu alte sisteme culturale cu care intr n contact:

un prim nivel integreaz practicile culturale: simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme,
modul n care ea este amenajat, etc.) ce reprezint o cale relativ uoar de cunoatere i de apropiere de cultura unei firme, servind n acelai timp la exprimarea unor anumite concepii i la promovarea anumitor valori i comportamente n cadrul firmei;

normele de comportament formale (implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, descrierile posturilor, etc.) i informale (care, fr a fi nscrise n vreun document, stabilesc modul de abordare i comportare n situaii ce prezint importan ridicat pentru salariai: modul integrrii noilor angajai, al inerii edinelor sau primirii vizitatorilor, relaiile dintre efi i subalterni, etc.);

ritualurile i ceremoniile care pun uneori o amprent aparte asupra specificitii culturii, reprezentnd aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie anumitor valori organizaionale (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri prilejuite de momente cruciale din viaa individului, etc.);

un al doilea nivel, mai profund, reunete valorile culturale, a

cror sfer cuprinde dou tipuri de elemente:

valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei; valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social. nelegerea setului de simboluri mituri, ideologii i valori pe care l reprezint, de fapt, cultura, sugereaz i impune un set de 90

direcii cluzitoare pentru membrii grupului respectiv, direcii care privite n totalitatea interrelaiilor dintre ele determin soluiile pentru diferitele probleme ce apar n viaa grupului. Cultura este, deci, important pentru organizaie pentru c indivizii care o compun acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, valori ce cumuleaz componentele naional, social, organizaional, profesional, individual i care se concretizeaz n comportamentul lor n cadrul organizaiei sau legat de aceasta. n lucrarea International Business, autorii B.J. Punnett i D.A. Ricks avanseaz un astfel de model al influenei factorilor naionali i culturali asupra valorilor i comportamentului individului n societate80, model ilustrat n Fig. 3.2. Influena culturii asupra comportamentului n organizaie.

Variabile naionale

Cultura organizaional

Cultura societal

Valori individuale

Comportament n organizaie

Variabile societale

Cultura profesional

Fig. 3.2. Influena culturii asupra comportamentului n organizaie

n urma analizei modelului se constat c relaiile dintre cultur i organizaie sunt determinate de:

variabilele naionale ce reprezint factorii cei mai concrei i

observabili care determin distincia dintre naiuni (legislaia, condiiile economice, ideologia, etc.);

variabilele societale care pot fi mprtite de oameni

aparinnd mai multor naiuni, sau invers, o serie de grupuri
80

Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997

91

sociale pot exista n cadrul unei naiuni ce nu mprtete toate variabilele societale;

cultura societal i cea naional care, luate mpreun, servesc

la dezvoltarea unui anumit set de valori tipic pentru populaia unei naiuni;

cultura profesional respectiv a grupului din care face parte

persoana din punct de vedere profesional;

cultura organizaional creat prin mijloace de tipul sistemelor

de recompensare, organizrii muncii, leadership-ului, etc.;

valorile individuale ce sunt rezultatul interaciunilor dintre

cultura societal i cea naional, cultura organizaional i cea profesional;

comportamentul ca efect al aciunii concomitente, contiente i

incontiente a varietii forelor ce intervin. Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i obiectivele i care guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru ele. n principiu, toate firmele au o cultur specific, format dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i performanele organizaiei, dar acest mod particular de via nu este vizibil dect: (1) n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, (2) atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui, sau (3) n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse. Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum: iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i performana ateptat), integrarea i 92

coordonarea, controlul, gradul identificrii personale cu organizaia, sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de comunicare formal i informal, etc. O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor limite.
Modul n care cultura organizaional influeneaz performanele firmei la Microsoft i General Motors. Exemplu dup Popa, I., Filip, R., Management internaional, 1999 Pentru a reliefa modul n care cultura organizaional influeneaz performanele firmei, vom oferi spre analiz cazul a dou firme binecunoscute, dintre care una i-a nsuit imperativul adoptrii unei culturi manageriale n consonan cu cerinele trecerii la societatea cunoaterii (gigantul Microsoft), n timp ce cealalt (un alt gigant, General Motors, de aceast dat, dar al unor alte vremuri, din perspectiva culturii organizaionale promovate) a rmas fidel societii industriale, din care i trage rdcinile. General Motors este una dintre cele mai mari firme din lume iar cei 608.000 angajai sau cele 166 mld. USD cifr de afaceri vin s confirme aceast realitate. n acelai timp, ea este una dintre firmele cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii cci n ultimul deceniu, aciunile GM au fost cu 70% mai puin performante dect media pieei. ntre cauzele ce au determinat aceast involuie se apreciaz c pe primul loc se afl neadaptarea culturii organizaionale la noile realiti, urmat de caracterul deficitar al managementului resurselor umane (apreciat de ctre unii drept feudal). Microsoft este una dintre cele mai de succes firme din lume cu o cifr de afaceri de 11 mld. USD i o capitalizare bursier de 346 mld. USD. Microsoftitii, cum sunt numii angajaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5.000 de angajai au devenit milionari, datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pre mediu de 24 USD n condiiile n care la sfritul anului 1998 o aciune Microsoft cota 140 USD. n concluzie, gradul de adaptare a culturii organizaionale la caracteristicile noii societi a cunoaterii pe cale a se edifica poate face diferena n privina performanelor i succesului firmei. n timp ce cultura organizaional a Microsoft adaptat cerinelor noului tip de societate s-a 93 constituit ntr-o surs important a succesului (prin mediul cultural creat i promovat), dimpotriv, cultura organizaional a General Motors fidel vechilor valori ale societii industriale a condus la diminuarea performanelor firmei.

Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de durat i relativ fix. Deal i Kennedy (1982) au ajuns la concluzia c ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare81: mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut. Procesul schimbrii culturii organizaionale este unul foarte greu i nsoit adesea de o serie de capcane dificil de evitat; de aceea, autorii citai propun un set de linii directoare pentru cei implicai:

urmrirea consensului grupului care va avea o influen

important asupra acceptrii schimbrii i crearea adeziunii n favoarea schimbrii din partea diferitelor reele i grupuri;

construirea ncrederii n procesul de comunicare i asigurarea

participrii n modul de rezolvare a problemelor;

tratarea schimbrilor ca oportuniti ce pot avea ca efect crearea

de competene noi pentru firm i se pot constitui n ageni ai dezvoltrii individuale pentru salariai;
81

Carnal, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995

94

 acordarea unui timp suficient de acomodare, pentru ca noul tip

de comportament cerut de noua cultur s devin norm comportamental;

ncurajarea oamenilor n direcia nsuirii noilor abordri, a noilor

norme i a noilor modele comportamentale, a noului sistem al culturii organizaionale.

ntrebri recapitulative: 1. Ce sunt capabilitile strategice versus competenele organizaiei?

2. Care sunt motoarele sau prghiile crerii de valoare economic pentru

o firm?

3. Categoriile de activiti care definesc lanul valorii n concepia lui M. 4. 5. Niveluri i forme de manifestare ale culturii organizaionale?
Teste de evaluare: 1. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale nu poate fi justificat n urmtoarea situaie: A. mediul firmei sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; B. industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; C. firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut; D. firma i consolideaz poziie de lider pe pia. 2. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numr: A. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale strategice; B. dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obine un randament superior costului capitalului. 3. Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a. simbolurile; b. valorile fundamentale; c. normele comportamentale; d. valorile practice; e. ritualurile i ceremoniile; f. miturile; g. ideologiile. A. a, b, c, d, e, f, g; B. b, d; C. a, c, e; D. c, d, e. Porter? Competenele funcionale ale firmei?

95

Teste de autoevaluare:

1.

Analiza competenelor funcionale evalueaz urmtoarele atribute: a. metodologic; b. producie; c. marketing; d. cercetare-dezvoltare; e. decizional; f. personal; g. control; h. finane; i. sistem informaional. A. a, c, d, g, h; B. b, c, d, f, h, i; C. b, c, d, f, h; D. a, e, g, i Potrivit modelului lanului valorii propus de Porter, n categoria activitilor primare ale unei organizaii se includ: a. infrastructura firmei; b. aprovizionarea; c. logistica operaiunilor interne; d. dezvoltarea tehnologiei; e. producia/operaiile; f. logistica operaiunilor externe; g. marketingul i vnzrile; h. serviciile; i. managementul resurselor umane. A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f, g, h. Regulamentul de ordine interioar face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizaionale; B. normelor de comportament formale; C. ritualurilor i ceremoniilor; D. normelor de comportament informale.

2.

3.

96

CAPITOLUL 4 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Obiective:

identificarea i gruparea componentelor i determinanilor mediului extern; analiza gradual a factorilor mediului extern general, al ramurii, concurenial

Rezumat: Evoluiile recente ale proceselor economico-sociale n multitudinea i varietatea formelor de manifestare ale acestora, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i contradictorii deopotriv constituie un argument invincibil n favoarea reconsiderrii modalitilor de abordare teoretico-pragmatic a firmei i a managementului (strategic al) acesteia. Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale n curs de globalizare (sistem integrat al economiei mondiale cu frontiere i al celei transnaionale), pentru care firma, privit la rndul su ca sistem deschis, organic-adaptiv, reprezint entitatea sau celula primar determin o mutaie de coninut (ampl i profund) n privina locului i rolului managementului strategic al firmei n cadrul a ceea ce am putea numi sistemul global de management. Extinderea ariei investigaiei manageriale la nivelul mediului global de afaceri prin cuprinderea reelei de legturi i procese care se formeaz i desfoar att ntre elementele ce definesc mediul intern al firmei ct i ntre acestea i elementele mediului extern global amplific dificultatea demersului, dar se constituie, n acelai timp, ntr-o premis esenial n vederea asigurrii succesului su. Cuvinte cheie: mediul nconjurtor general, mediul ramurii, mediul concurenial, analiza portofoliului de produse, analiza clienilor, segmentarea pieei

97

4.1. Componente i determinani ai mediului extern al firmei

Nici o firm nu poate fiina i opera fcnd abstracie de mediul su extern format din ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor82 sau, cu alte cuvinte, ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme83 ntruct viaa ei nu ar avea nici un sens, dar nici mcar nu ar fi posibil n mijlocul unui mare vid; dimpotriv, ea este dependent de acesta, este o parte component a unor mari sisteme (ramura de activitate din care face parte, sistemul economic n care i desfoar activitatea, societatea n general), din care i procur factorii de producie i ctre care livreaz n final rezultatele activitilor sale, i este, n acelai timp, la rndul ei un sistem.
Reluarea procesului Intrri FIRMA Proces de transformare Ieiri

Mediul extern

Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

Ca sistem deschis (vezi Fig. 4.1. Model simplu inputoutput: firma ca sistem deschis), firma primete din mediul extern o
82 83

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, 1999, p. 80 Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 23

98

serie de input-uri (resurse umane, materiale, financiare i informaionale, n formule i dozaje specifice), pe care le supune unor procese interne specifice de transformare, n urma crora rezultatele obinute (bunuri, servicii, lucrri) sunt oferite sistemului complex, eterogen i dinamic pe care-l reprezint mediul extern. Procesul nu se oprete ns aici, ci este unul repetitiv, i care nu poate neglija:

reaciile mediului, modul n care acesta rspunde diferiilor

stimuli venii din partea firmei ceea ce face necesar prezena feed-back-ului informaional

revigorarea sistemului inndu-se cont de faptul c unele

output-uri devin, la rndul lor, input-uri, ceea ce condiioneaz nsi viabilitatea procesului. Acest model simplu input-output odat contientizat trebuie s fie extins i dezvoltat, operaionalizat cu aportul nemijlocit al managementului. Orice firm trebuie s fie descris de un astfel de model sistem deschis, care implic interaciuni permanente ntre aceasta i mediul su extern. Este posibil ca firma s nu poat face nimic sau numai foarte puin pentru a schimba elementele i forele externe cei condiioneaz evoluia, dar ea nu are alternativ la necesitatea identificrii, evalurii, previzionrii, receptivitii i reaciei, provocrii chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dac se are n vedere faptul c firma opereaz ntr-o societate pluralist (ansamblul stakeholders), format din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie s le integreze i armonizeze, cci organizaiile nu mai sunt entiti de sine stttoare care s poat opera autonom ntr-un mediu relativ stabil. Ele sunt o parte a unui sistem de relaii i de interaciuni care se afl permanent ntr-un stadiu dinamic84. n acest demers nu pot fi ignorate trsturile i tendinele actuale i de perspectiv ale economiei mondiale i ale

84

Beckhard, R., Organizaia sntoas, n Hesselbeinn, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.), Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pp. 237-238

99

managementului firmei pe plan mondial, ce foreaz firmele n direcia depirii cadrelor tradiionale ale afacerilor:

procesul de globalizare i integrare

o manifestat prin:
globalizarea pieei mrfurilor ce reprezint att o oportunitate, ct i o ameninare pentru firme, forndu-le n direcia integrrii n comportamentul lor a veghei tehnologice permanente, i a unei atitudini pro-active i prospective;

internaionalizarea produciei, tehnologiei, serviciilor i pieei financiare ce determin localizri delocalizari relocalizri frecvente ale firmelor n ncercarea de a obine accesul la resurse n condiiile cele mai favorabile la un moment dat; determinat de:

reducerea barierelor din calea liberei circulaii a fluxurilor de bunuri, servicii i capitaluri care a fcut posibil globalizarea din punct de vedere teoretic; dezvoltarea deosebit a sectorului tehnologiilor de telecomunicaii, informatice i de transporturi ce a fcut ca globalizarea s devin realitate;

transnaionalitatea care este pe cale de a deveni motorul

major al integrrii economiei mondiale datorit: o dimensiunilor pe care acest fenomen le atinge;

o ariei de activitate (ce depete, prin excelen, limitele

o unei economii naionale); prezenei i activitii pe care societile transnaionale le desfoar n aproape toate domeniile, inclusiv n interdependen cu fluxurile financiare;

100

 conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a

managementului ce se manifest, potrivit prof. O. Nicolescu85, pe urmtoarele planuri: o fundamentarea n mai mare msur a strategiilor i politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via internaional al produselor; o intensificarea utilizrii n fiecare ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n firme din alte ri; o conturarea unor noi domenii ale managementului managementul internaional i cel comparat; o dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional; o extinderea firmelor la ale cror management i funcionare particip parteneri economici din mai multe ri; o trecerea la pregtirea de specialiti n management i economie specializai pe activiti internaionale; o conturarea unui stil de management internaional. Date fiind cele de mai sus, considerm c cea mai potrivit modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma ntregii economii mondiale n curs de globalizare ai cror martori, dar i actori principali sunt firmele zilelor noastre, n tot mai mare msur, ntr-un fel sau altul, internaionale. Desigur c numrul factorilor ce vor fi luai n considerare, ca i gradul de profunzime a analizei vor fi diferite n funcie de caracteristici ce in de firm (mrime, potenial, domeniu de activitate, competene specifice, etc.) i de personalitatea managerului chemat s o realizeze (temperamentul, aptitudinile i comportamentul su), acest model fiind unul al abordrii maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firm la un moment dat.
85

Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp.382386

101

O corect cunoatere, evaluare i interpretare a componentelor i factorilor de influen ai mediului din punct de vedere cantitativ i calitativ va conduce la o mai rapid i profund integrare/ancorare a firmei n realitile prezente i viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bun fructificare a oportunitilor, evitarea sau diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive att asupra activitii i rezultatelor firmei ct i asupra modului n care ea este perceput i acceptat de mediul su. Analiza ansamblului factorilor de influen ai mediului extern asupra firmei comport n literatura de specialitate optici diferite n privina numrului, gruprii i corelaiilor dintre factorii luai n considerare, ct i a gradului de detaliere teoretic i practic a abordrilor. Pentru exemplificare, vom oferi mai jos modelele unor astfel de analize. n lucrarea International Dimensions of Management, A. 86 Phatak mparte mediul extern n patru componente majore, n cadrul fiecreia exercitndu-i influena o serie de factori specifici: mediul legislativ tradiiile legislative, eficacitatea sistemului legislativ, tratatele bi i multilaterale, legile referitoare la protecia proprietii industriale, legislaia ce afecteaz activitatea firmelor, etc.; mediul economic nivelul dezvoltrii economice, populaia, produsul naional brut, venitul pe locuitor, infrastructura social, resurse naturale, apartenena la blocuri economice regionale, politica monetar i fiscal, natura concurenei, convertibilitatea monetar, inflaia, sistemul de impozite i taxe, nivelul salariilor i veniturilor, etc.; mediul cultural obiceiuri, norme, valori, credine, limba, atitudini, motivaii, instituii sociale, simboluri referitoare la statutul i rolul individului, etc.; mediul politic forma de guvernmnt, ideologia politic, stabilitatea guvernamental i politic, presiunea partidelor i
86

Phatak, A.V., International Dimensions of Management, PSW-Kent Publishing Company, 1989, p. 6

102

grupurilor din opoziie, tulburri sociale, poziia statului fa de firmele strine, politica extern a statului, etc. O abordare asemntoare au ntr-o lucrare recent Concepts in Strategic Management and Business Policy autorii T. Wheelen, i D. Hunger87, care identific urmtoarele categorii ale variabilelor mediului: (a) fore economice care regularizeaz schimbul de materiale, bani, energie i informaii; (b) fore tehnologice care genereaz soluii inovative pentru rezolvarea problemelor; (c) fore politico-legale care aloc puterea i genereaz legi i reglementri protective sau constrictive; (d) fore socio-culturale care guverneaz valorile, normele i obiceiurile societii. Pe de alt parte, F. David, n Strategic management. Concepts and cases88 consider ca fiind definitorii n privina impactului lor asupra evoluiei unei firme cinci categorii de fore : (a) fore economice; (b) fore sociale, culturale, demografice i de mediu; (c) fore politice, statale i legislative; (d) fore tehnologice; (e) fore competitive. B.J. Punnett i D.A. Ricks, n International Business89 privesc firma drept o realitate dinamic, ce evolueaz dinspre trecut spre viitor sub influena mediului global (constituit din ansamblul comerului internaional, balanele de pli ale statelor, instituiile i investiiile internaionale) n care se integreaz mediul firmei internaionale, i asupra cruia i pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economic, comercial, investiional, extern, monetar-valutar, financiar, etc.), tehnologia i concurena. n lucrarea Management, specialitii romni O. Nicolescu i I. Verboncu90 propun urmtoarea grupare a factorilor mediului
87

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 73 88 David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005, p. 75 89 Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997, p. 11 90 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 6068

103

ambiant: economici, de management, tehnici i tehnologici, demografici, politici, naturali i juridici. Gh. Ionescu, n Dimensiunile culturale ale managementului91 divide mediul extern al organizaiei n dou segmente mari, respectiv megamediul (ce reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care activeaz organizaia, i care este compus din cinci elemente principale: tehnologic, economic, juridico-politic, sociocultural i internaional) i mediul sarcin (ce reprezint mulimea de elemente specifice din afara firmei cu care aceasta interacioneaz direct, i care este compus din: consumatori i clieni, concureni, furnizori, piaa forei de munc, agenii guvernamentale). n lucrarea Management strategic, B. Bcanu propune o analiz oarecum similar a mediului nconjurtor internaional92 n funcie de dou dimensiuni principale:

mediul nconjurtor general format din tendinele i condiionrile externe de natur politico-legal, economic, socio-cultural, tehnologic, ecologic i demografic cu influen indirect asupra firmei i cu aciune asupra tuturor firmelor;

mediul competiional constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influeneaz i care sunt influenate direct de ctre firm. Prin ce se difereniaz, ns, influenele acestor factori ai mediului global (i, implicit, metodologia, scopul i obiectivele analizei lor de ctre firma internaional sau cea care se dorete a fi racordat cerinelor mediului global, fr a avea n mod necesar relaii directe de afaceri cu firme din strintate) de cele ale mediului extern, pur i simplu, asupra firmei n general? Care sunt elementele specifice ale acestei abordri a mediului extern n comparaie cu cea tradiional? Mediul nconjurtor internaional
91

Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 32-41 92 Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 30-50

104

pstreaz complexitatea mediului nconjurtor general ca i numr de factori, dar fiecare din aceti factori este multiplicat cu numrul rilor n care opereaz sau dorete s se internaionalizeze firma, de unde rezult necesitatea adaptrii strategiilor acesteia la situaiile concrete ntlnite, n urma ntocmirii i evalurii listei factorilor cu specific internaional care pot influena ntr-un fel sau altul procesul decizional al internaionalizrii. Un astfel de model al componentelor i factorilor determinani ai mediului nconjurtor general internaional este avansat de ctre B. Bcanu n lucrarea Management strategic93 (vezi Tabelul 4.1. Mediul nconjurtor general al firmei):
Tabelul 4.1. Mediul nconjurtor general al firmei Mediul politicolegal Ideologia politic Forma de guvernmnt Stabilitatea politic Stabilitatea legal Atitudinea fa de investiiile strine Drepturile de proprietate ale STN Legislaia vamal Legislaia comercial Politica protecionist Sistemul legal Echilibrul
93

Mediul economic
Nivelul economic Rata de

dezvoltare

Politica fiscal i

monetar omajul Inflaia Convertibilitatea Salarizarea Reglementrile antiprotecioniste Segmentul de proprietate public Dezvoltarea regional Climatul afacerilor Ciclicitatea

Mediul socialcultural Valorile, morala, etica Demografi a Limbile utilizate Gradul alfabetizrii Instituiile sociale Instituiile civice Simbolisti ca Atitudinea fa de munc Religiile Stilul de via Rolul ecologiei Integrarea

Mediul tehnologic Disponibilita tea resurselor energetice i naturale Infrastructur a comunicaiilor Calificarea forei de munc Regimul patentelor Sistemul informaional Creativitate a Potenialul de cercetaredezvoltare Reeaua instituiilor de cercetaredezvoltare

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 249

105

puterilor Sindicatele Opoziia Terorismul politic

regional

1. Mediul politico-legal reflect n principiu relaiile existente ntre sfera i puterea politic i cele ale afacerilor i poate fi divizat, pentru uurina analizei, n cele dou elemente care l compun: Mediul politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri:

structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate; forele politice i raporturile dintre ele; gradul de implicare a statului n economie;

gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i internaional. Toate aceste componente ofer att oportuniti (factorul politic al unei ri putnd aciona, de exemplu, n direcia promovrii i dezvoltrii activitilor economice oferind asisten firmelor, subvenionnd anumite sectoare, oferind diferite tipuri de avantaje fiscale, susinnd activitatea de cercetare-dezvoltare) ct i riscuri (riscul politic aprnd datorit incertitudinilor ce nsoesc aciunile i evenimentele politice i fiind definit drept probabilitatea ca aciunea forelor politice s cauzeze schimbri drastice n mediul de afaceri al unei ri, de natur social greve, demonstraii, terorism, conflicte sau datorate unor erori ale macro managementului unei ri care s determine, de exemplu, niveluri foarte ridicate ale inflaiei sau scderea drastic a standardelor de via). Efectele diferitelor tulburri de acest gen pot fi schimbri rapide ale puterii politice i ale politicii generale a acesteia, cu implicaii negative asupra activitii firmelor; exist i excepii de la aceast regul, cnd un conflict interetnic major sau acte de terorism, de exemplu, pot aduce beneficii importante unor firme de armament.

106

Mediul legislativ-instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este influenat activitatea firmei:

legislaia privind protecia proprietii intelectuale (regimul

brevetelor, inveniilor, mrcilor comerciale);

sigurana produselor (stabilirea de standarde n privina

parametrilor produselor care s nu le fac duntoare sau provocatoare de moarte);

responsabilitatea pentru produsul oferit (protecia civil i

penal);

legislaia

contractual (n comerciale, de exemplu); practicilor comerciale;

domeniul

soluionrii

litigiilor

reglementri interne i internaionale privind armonizarea acorduri inter-guvernamentale, etc.

Fiecare manager este, astfel, prins ntr-o reea de legi i reglementri destinate s protejeze interesele diferiilor participani la viaa economic, iar el trebuie s cunoasc restriciile legale i cerinele aplicabile aciunilor sale, s se conformeze lor, dar i s priveasc n perspectiv, pentru a putea face fa noilor provocri i din acest domeniu. n privina componentei politico-legale a mediului se poate meniona tendina de uniformizare a anumitor factori, n condiiile schimbrilor care au avut loc n ultimele dou decenii n Europa Estic i Central, a integrrii crescnde n cadrul unor mari zone economice i politice, a denaionalizrilor i privatizrilor ce au avut loc recent n Europa, Japonia, Canada, etc., a scderii intensitii politicilor protecioniste sau a democratizrii n numeroase regiuni ale globului. Se menin, totui, o serie de probleme precum: atitudinea ostil fa de strini (manifestat, adesea cu substrat politic n numeroase forme i ri), contradiciile etnice (cu efecte negative asupra stabilitii politice), exproprierile sau impunerile de participare majoritar la capital a firmelor autohtone, etc. 107

2. Mediul economic este format din ansamblul elementelor ce compun viaa economic a spaiului n care acioneaz firma, n caracterizarea lui intrnd:

structura pe ramuri a activitilor economice; nivelul dezvoltrii de ansamblu i al fiecrei ramuri; gradul de ocupare a forei de munc; situaia financiar-valutar;

serie de fore i grupuri de interese ce acioneaz n viaa economic a societii i a cror aciune se regsete n conjunctura economic. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, n situaia pieei, a crei analiz trebuie s stea n permanen n centrul ateniei firmei i al managerilor acesteia, pentru a-i putea orienta, organiza i desfura ntreaga activitate economic ntr-o nou optic: optica de marketing. Analiza mediului economic permite determinarea etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat o economie naional sau o anumit industrie, permind firmei i managementului acesteia ajustri ale strategiilor i aciunilor n funcie de factorii concrei ce apar. Mediul economic a cunoscut n ultimul timp victoria modelului economic bazat pe legile pieei libere, ce a determinat, ns, conversia problemelor economice ridicate de sistemul comunist n cele legate de inflaie, omaj, curs de schimb, etc. caracteristice sistemelor economice naionale n tranziie. 3. Mediul socio-cultural este componenta cu cea mai mare diversitate a factorilor, cuantificabili, dar mai ales necuantificabili, i de aceea vom proceda la abordarea secvenial a componentelor sale: Mediul social cuprinde factori precum:

organizarea, structura i sistemul social (dispersia social, rolul

i statusul persoanelor n cadrul societii, etc.);

sistemul de nvmnt i cel educaional; sistemul de ocrotire a sntii, etc.

108

Astfel, interaciunea sistem de nvmnt i educaional firm se observ clar n relaia acesteia din urm cu angajaii: nivelul i tipul pregtirii, al informaiilor i cunotinelor teoretice i practice dobndite prin sistemul de nvmnt i educaional influeneaz direct nivelul de pregtire al forei de munc al unei firme, volumul de pregtire suplimentar ce trebuie oferit de ctre aceasta, abilitile de comunicare ale angajailor, productivitatea economic i avansul tehnologic. La rndul su, sistemul social e cel care ofer cadrul cel mai potrivit al interaciunii dintre indivizi i grupuri (respectiv firme). Presiunile sociale ce apar datorit eforturilor indivizilor de a-i satisface nevoi i cerine tot mai numeroase i complexe, controlnd i adaptnd factorii de mediu, determin apariia legilor (i de aici interconexiunea mediului social cu cel legislativ/instituional). Firma trebuie s contientizeze c performana economic nu este singura sa responsabilitate, ci acesteia i se altur etica, responsabilitatea social, respectiv aceea de a gsi o abordare a problemelor sociale de baz, abordare care s se potriveasc competenei lor i care s poat, n fapt, s fac din problemele sociale o oportunitate pentru organizaie (P. Drucker, 1984) i sensibilitatea social, respectiv abilitatea unei firme de a-i corela politicile i activitile cu mediul social n moduri reciproc avantajoase pentru ea i pentru societate (H. Weihrich, H. Koontz). De aceea, deciziile firmei trebuie s aib n vedere, n afara obiectivelor de optimizare economic, i impactul acestora asupra nevoilor societii, ale mediului, ale consumatorilor, ale diferitelor tipuri de minoriti i grupuri dezavantajate. Mediul cultural: n sens larg, cultura reprezint ntreaga motenire a speciei umane, respectiv totalitatea cunotinelor i practicilor, att intelectuale ct i materiale ale societii (C. Guillaumin) i are drept componente, (dup M. Herskovits):

cultura material (tehnologia i economia); instituiile sociale, organizarea societii, educaia, structura
politic;

109

 omul i universul, sistemul credinelor; estetica (artele grafice i

practice, folclorul, muzica, teatrul i dansul);

limba.
Cultura servete de cele mai multe ori drept un sinonim pentru naiune, dar aceast optic poate fi uneori derutant, ntruct exist situaii n care cultura transcede graniele naiuni (de exemplu, cultura britanic n rile Commonwealth) ca i situaii n care mai multe culturi sunt evidente n cadrul unei singure naiuni (de exemplu, cultura britanic i cea francez n Canada). Specificul influenei culturii, prin factorii ce o compun, asupra comportamentului managerial i organizaional este c ea opereaz la un nivel att de adnc/profund nct oamenii nu sunt contieni de aceasta, i nu o iau in considerare, apreciind-o ca fiind ceva natural. n aceste condiii, multe aspecte ale teoriei organizaionale aplicabile cu succes ntr-o cultur s-ar putea s fie total inadecvate n altele, sau ceea ce poate motiva personalul ntr-o ar l poate lsa indiferent, sau chiar demotiva, n alta. Exist o serie de aspecte ale culturii mai puin luate n calcul n analiza mediului extern i a cror influen asupra firmei ce opereaz n mediul global ni se relev doar n momentul confruntrii directe a dou culturi (limba, religia, valorile i atitudinile, obiceiurile i comportamentul, estetica); de exemplu: importana factorului lingvistic este dat de credina c o persoan nu poate vorbi cu adevrat ntr-o limb strin pn cnd nu nva s gndeasc n acea limb, pentru c, n esen, modelele de gndire valabile sunt diferite, iar limba definete i perpetueaz un anumit punct de vedere asupra lumii (dup cum exprima Whorf); pe de alt parte, soluia interpreilor n cazul negocierilor de afaceri inter-culturale nu genereaz ntotdeauna efectul ateptat, dat fiind i specificul limbajului afacerilor, ce beneficiaz de un jargon specific, uneori greu de perceput i internalizat de ctre persoane ce aparin altor domenii (lngviti, n acest caz);

110

religia influeneaz stilul de via, credinele, valorile (convingerile de baz pe care le au oamenii n legtur cu ceea ce este bine/ru, corect/incorect, important/neimportant i n virtutea crora ei acioneaz apoi), atitudinile (de ex., atitudinile pozitive sau negative fa de bunurile produse n afara rii de referin), cu reflectare direct asupra obiceiurilor de munc (s ne gndim numai la etica de munc protestant, conform creia oamenii trebuie s lucreze din greu, s fie eficieni i s economiseasc), a obiceiurilor sociale (ca practici comune statuate care dicteaz cum trebuie fcute lucrurile) i comportamentale, a produciei i consumului, dar i a sferei politicii i afacerilor, elemente care trebuie s se afle n permanen n atenia managerilor. Elementul cultural se poate valorifica printr-un proces de contientizare i dominare a propriilor dimensiuni culturale, a credinelor subcontiente care reprezint sursa slbiciunii sau forei economice, urmate de acceptarea i nelegerea diversitii culturale i descoperirea jumtii lips/ascunse a unui sistem de valori complementar celui propriu; ignorarea diferenelor culturale limiteaz capacitatea de a controla i conduce mediul, n timp ce integrarea diversitii culturale poate duce la creterea creativitii, mbuntirea abloanelor comunicaionale i a relaiilor cu mediul. n concluzie, inelasticitatea socio-cultural naional impune elasticitate din partea firmelor ce doresc s ctige n confruntarea cu mediul global. 4. Mediul demografic include totalitatea elementelor demografice cu aciune direct sau indirect asupra firmei. Analiza caracteristicilor acestuia i surprinderea tendinelor n evoluia sa sunt eseniale pentru firm, innd cont de ambivalena factorului uman. Pe de o parte, mediul demografic reprezint resurs de potenial uman calificat, capabil a se integra sinergic i creator n

111

activitatea firmei (i aici un rol important l joac elementele socioculturale, educaionale, dar i cele economice), iar, pe de alt parte, el este i destinaia final a activitilor firmei. 5. Mediul natural - ecologic format din resurse naturale, ap, sol, clim, flor i faun, este un factor tot mai mult luat n considerare n demersurile integrate de proiectare i desfurare a activitilor economice ale zilelor noastre, datorit tendinelor de reducere a resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuare a gradului de poluare, de reducere a stratului de ozon, a efectului de ser, etc. Influena lui este mai degrab indirect n general, dar exist i industrii a cror evoluie este condiionat de factorii de mediu (turismul i industria ospitalitii, de ex.). 6. Mediul tehnologic include ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic ce au impact asupra firmei, reflectnd starea cunotinelor privind producia de bunuri i servicii la un moment dat. Dac, n 1968, P. Drucker afirma c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu chiar mai important, acelai P. Drucker, n lucrarea Societatea postcapitalist, aprut n 1993, era i mai categoric n afirmaiile sale privind rolul tehnologiei i al cunoaterii: pe parcursul a 150 de ani, din 1750 pn n 1900, capitalismul i tehnologia au cucerit globul i au creat o civilizaie global 94; () cunotinele ca utilitate, vzute ca mijlocul prin care se obin rezultatele economice i sociale () sunt singurele resurse care conteaz astzi95. Avnd n vedere aceste afirmaii, i innd cont, n acelai timp, de dinamica mediului global, ca i de faptul c schimbrile tehnologice rapide scurteaz ciclurile de via ale produselor, capacitatea unei firme de: (1) mbuntire continu a produselor, proceselor, serviciilor cadru n care trebuie menionat efortul managementului japonez ce a perfecionat aceast practic prin
94 95

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 18 Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 36

112

aplicarea la scar larg a sistemului KAIZEN; (2) exploatare continu a cunotinelor existente pentru a dezvolta noi i diferite produse; (3) inovaie prin generarea de noi produse (ci considerate de P. Drucker drept mijlocul obinerii de noi cunotine) dobndesc o importan vital pentru asigurarea viitorului unei firme. Globalizarea este un efect al tehnologiei dar, n acelai timp, ea favorizeaz dezvoltarea tehnologic. Modificrile tehnologice produse au impacturi deosebit de importante asupra concepiilor privitoare la pia, ceea ce a condus chiar la afirmaii precum nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din exercitarea presiunii schimbrilor tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa.96 Mediul competiional este n parte o funcie a mediului tehnologic n care firma triete i, n mod similar, gradul de inovare tehnologic a lumii noastre poate fi atribuit, parial, mediului concurenial. Caracteristica cea mai important a acestei componente a mediului global o reprezint varietatea: firma se confrunt cu competitori mari/mici, interni/externi, din ri dezvoltate/n curs de dezvoltare, noi/tradiionali. Constituenii mediului naional sunt n general relativ bine cunoscui de ctre o firm de succes dar, pe scena global, regulile jocului pot fi foarte diferite i pline de surprize. Arareori succesul se datoreaz numai ansei/ntmplrii, cel mai adesea firmele urmrind activ s-i creeze avantaje competitive: ele sunt prinse ntr-un proces nesfrit de cutare de noi avantaje i lupt permanent cu rivalii pentru a le pstra (Porter, 1990). Se poate spune astfel, c managerii firmelor de astzi opereaz ntr-un mediu ce ofer mai multe oportuniti, dar care, n schimb, este mult mai complex i mai concurenial dect cel cu care se confruntau managerii numai cu o generaie n urm.

96

Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 17-18

113

n aceste condiii, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale:

pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile, iar pe

aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei;

pentru a identifica i a evalua variantele de aciune strategic, iar

pe aceast baz s se aleag strategia firmei97. ntreaga societate n care trim se afl ntr-un proces de tranziie spre o nou civilizaie global, proces diagnosticat de ctre A. King i B. Schneider n Introducerea la binecunoscutul Raport al Consiliului Clubului de la Roma, publicat n 1991 ca fiind prima revoluie global, ntruct modificri radicale i substaniale se produc simultan peste tot i se datoreaz acelorai cauze omniprezente. (Revoluia global) capt forme printr-un amestec fr precedent de seisme geostrategice, de factori sociali, economici, tehnologici, culturali i etici. Oglinda n plan economic a acestui proces o reprezint tranziia economiei mondiale ctre o economie global integrat care va constitui n tot mai mare msur cadrul de operare al managementului firmei; componentele majore ce definesc structural economia global sunt: (1) economia mondial cu frontiere constituit din economiile naionale ca entiti de baz interconectate; (2) economia mondial transnaional constituit dintr-o reea ce nglobeaz societile transnaionale i bncile internaionale. Aceste dou faete ale aceluiai ntreg sunt, fiecare, produsul unor sisteme cu geometrie proprie (al economiilor naionale i, respectiv, al societilor transnaionale) aflate n relaii permanente i dinamice de interdependen i care converg spre constituirea economiei mondiale globale.

4.2. Analiza factorilor mediului extern

97

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 25

114

Numrul i complexitatea factorilor de influen ai mediului extern, pe de o parte, precum i varietatea i variabilitatea influenei lor, pe de alt parte, impun o analiz gradual / etapizat a acestora, capabil de a surprinde genul proxim i diferena specific ale fiecrei influene. Astfel, analiza factorilor de mediu externi va trebui s se opreasc asupra98: mediului general, a celui al ramurii, mediului concurenial i clienilor; din punctul de vedere al interesului direct i imediat al firmei ns, aceast analiz a mediului extern ar urma parcursul invers, dinspre clieni spre mediul general. n condiiile ansamblului provocrilor mediului de afaceri, firma este pus ns nu doar n faa necesitii de a se racorda la acestea, n mod pasiv, ci ea este chemat s participe activ, provocnd i iniiind schimbarea. Pentru aceasta, prin sistemul de management strategic pro-activ adoptat firma va fi capabil s integreze n comportamentul su curent reacia prompt la semnalele slabe i vagi ale mediului, precum i la surprizele de ordin strategic.

4.2.1. Analiza mediului general

Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaiei, se pot folosi dou instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST i modelele alternative de evoluie bazate pe scenarii. A. Analiza PEST reunete analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale i tehnologice ale mediului n prezent i n perspectiv. Detalierea pe componente a analizei este ilustrat n Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Lista de referin pentru analiza PEST (dup Lynch, R., 2002) Viitorul politic Viitorul economic partide i aliane politice la nivel PIB total i PIB/locuitor;
98

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002

115

local, naional i european sau la inflaia; nivelul alianei de liber-schimb cheltuielile de consum i venitul regionale; disponibil; legislaia, de ex., privind rata dobnzii; fiscalitatea i dreptul muncii; relaiile dintre guvern i fluctuaii monetare i cursul de organizaie (posibil s influeneze schimb; factorii de mai sus ntr-un mod investiii efectuate de stat, de firme substanial i s fac parte din private i de companiile strine; viitoarea strategie); ciclicitatea; drepturile de proprietate ale omajul; guvernului n ramur i atitudinea costurile energiei, transportului, fa de monopoluri i concuren. telecomunicaiilor, materiilor prime. Viitorul socio-cultural Viitorul tehnologic mutaii n valori i n cultur; politica investiional a guvernului i a UE; schimbarea stilului de via; iniiativelor de atitudinea fa de munc i identificarea cercetare noi; odihn; noi produse i brevete; probleme de ecologie;

nvmntul i sntatea; schimbri demografice; distribuia veniturilor.

viteze schimbrii i adoptarea de

noi tehnologii; nivelul cheltuielilor de cercetaredezvoltare efectuate de rivalii firmei; evoluii n ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile n cazul ramurii de referin.

B. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii n contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezint modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale crui implicaii strategice pot fi astfel analizate. Scenariile in de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situaia actual i o extrapoleaz n viitor, n timp ce scenariile se refer la situaii diverse, avnd puncte de pornire alternative. Scopul acestora din urm nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibiliti.

116

Un scenariu poate fi deci definit99 prin dou elemente eseniale:

1. prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se

realiza, conform anumitor factori de influen;

2. prin descrierea modalitilor de aciune, pentru a se atinge

imaginea final pornind de la o situaie existent. n analiza strategic se rein doar variabilele care se apreciaz c vor avea un rol determinant, iar agregarea informaiilor presupune lucrul, de regul, cu trei scenarii:

scenariul de tendin care se apreciaz c ar avea cea mai

mare probabilitate de a se ntmpla;

scenariul pesimist care se apreciaz c se poate produce n

situaiile cele mai puin favorabile;

scenariul optimist care se apreciaz c se poate regsi n

situaiile cele mai favorabile. O combinaie de evenimente e reunit, de obicei, ntr-un singur scenariu i analizat apoi din punctul de vedere al semnificaiei ei strategice. Tabelul 4.3. reliefeaz cteva repere ce trebuie avute n vedere n construirea scenariilor.
Tabelul 4.3. Repere pentru construirea scenariilor (dup Lynch, R., 2002)

99

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 103

117

 pornii de la un punct de vedere neobinuit. Exemplele pot include

schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radical a guvernului sau izbucnirea unui rzboi; elaborai o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativ care arat modul n care se vor desfura evenimentele. E puin probabil ca aceast faz s necesite proiecii cantitative; cercetai rezultatele (deznodmintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot ntmpla. De obicei, e anevoios s mnuim mai mult de 3 scenarii. Dou scenarii se contureaz firesc n cel mai optimist rezultat i cel mai ru posibil rezultat; includei incertitudinea inevitabil n fiecare scenariu i cercetai consecinele acestei incertitudini pentru firm de ex., Ce s-ar ntmpla dac se va ajunge la cel mai optimist rezultat? Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaii; testai utilitatea scenariului n funcie de msura n care acesta conduce la o nou gndire strategic, i nu pur i simplu la o extindere a strategiei existente.

4.2.2. Analiza mediului ramurii

Analiza ramurii / industriei ncepe, de obicei, cu o examinare general a forelor care influeneaz organizaia, pentru identificarea factorilor cheie ai succesului n ramur / industrie acetia reprezint resursele, aptitudinile i nsuirile organizaiei care sunt eseniale pentru obinerea succesului pe pia, factori ce in de ramur / industrie i care nu se refer la diferenierea firmelor n cadrul ei; ei pot fi folosii pentru a identifica elementele mediului care merit o investigare special. Obiectivul unui asemenea studiu const n aplicarea rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului competitiv al unei organizaii concrete, avantaj care i va oferi capacitatea de a-i nfrnge rivalii. Pe de alt parte, ntr-o astfel de analiz trebuie s se in cont de forele motrice specifice unei industrii cele mai importate fore dinamice care o anim i care creeaz stimulente sau

118

presiuni pentru producerea unor schimbri de anvergur n cadrul acesteia care au fost identificate ca fiind100:

modificrile semnificative ale structurii cumprtorilor i ale

gamei utilizrii produselor care induc schimbri n privina extinderii sau restrngerii liniei de produse, gamei cererilor de capital, metodelor de marketing folosite, cererii de servicii-client;

inovrile de produse ce constituie rezultatul aplicrii

consecvente de ctre firmele de top ale industriei a unei strategii clare de orientare a potenialului creativ pe termen lung i de stimulare intens a eforturilor inovaionale;

inovrile tehnologice, de proces care au ca efecte modificri

ale proceselor de producie, reducerea costurilor de fabricaie, diminuarea nevoilor de capital, trecerea la fabricaii la scar redus;

inovrile n marketing ce pot determina modificri n coninutul

nevoilor i preferinelor consumatorilor, cu efecte asupra poziiei competitive a firmelor, ca urmare a reconfigurrii topului competitivitii acestora n cadrul industriei;

schimbrile n privina costurilor i eficienei ce creeaz

avantaje competitive unor competitiv n cadrul ramurii; firme, modificndu-le poziia

intrrile sau ieirile din industrie ale marilor firme care pot
determina modificri n regulile jocului, n sursele avantajului competitiv sau potenialului inovativ n cadrul industriei;

atenuarea sau intensificarea ritmului de cretere al industriei

ce constituie reperul determinant al deciziei investitorilor de a-i plasa capitalul n aceasta;

modificrile de orientare n politica guvernamental i n

prevederile cadrului legislativ care au un impact puternic asupra industriei, determinnd sensul i caracterul schimbrilor pe care acesta le sufer.

100

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 92-95

119

coala analizei strategice sau a poziionrii n cadrul unei industrii101 formalizat de ctre M. Porter (vezi Fig. 4.3.) la nceputul anilor 80 este cea care ofer cadrul cel mai general al analizei mediului competiional.

Noi intrai

Competitori ai industriei Furnizori Intensitatea concurenei Consumatori

Produse de substituie

Fig. 4.3. Mediul competiional al firmei dup M. Porter

Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci fore ce acioneaz asupra acesteia102:

nivelul sau intensitatea concurenei la nivel mondial n cadrul

industriei de referin a crei evaluare corect permite recurgerea la cele mai potrivite tactici pentru cucerirea segmentelor de pia vizate. n anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur:
101

respectiv a unui grup de firme ce realizeaz produse similare sau care se pot substitui reciproc 102 Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pp. 40-52

120

 cnd concurenii sunt cam de aceeai mrime, iar unul din ei

decide s-i majoreze cota de pia pe seama celorlali, atunci rivalitatea sporete substanial, iar profiturile scad;

dac o pia crete ncet, iar o firm dorete s domine,

atunci aceasta din urm trebuie s-i mreasc vnzrile pe seama concurenilor, ceea ce duce la rivaliti;

n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a

produselor finite sunt mari, firmele ar putea s-i majoreze cota de pia pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai nalte;

n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o

ramur apar n valuri mari, firmele pot fi tentat s exploateze noua capacitate printr-o reducere a preurilor, cel puin temporar;

n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz greu,

concurena se desfoar, n special, n domeniul preurilor i este dificil s se asigure loialitatea cumprtorilor;

n cazul n care prsirea ramurii este dificil sau costisitoare

n ramur vor exista probabil capaciti de producie excedentare i rivaliti intense;

n cazul n care nou-veniii sunt hotri s acapareze o cot

de importan strategic din piaa vizat, costurile unei asemenea ptrunderi vor fi relativ nensemnate n raport cu cheltuielile totale ale firmei i cu avantajele pe termen lung ale prezenei pe pia.

presiunea furnizorilor a cror putere se poate manifesta prin

creterea preului sau prin scderea calitii, n funcie de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarilor; Porter a sugerat c furnizorii sunt mai influeni n urmtoarele situaii:

exist puini furnizori (ceea ce face dificil schimbarea lui n

caz c acesta ncepe s fac presiuni);

121

 nu exist substitueni pentru produsul oferit (mai ales n

cazul n care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producie sau a unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui);

preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a

cheltuielilor totale de exploatare ale organizaiei (orice majorare a preurilor va afecta valoarea adugat dac firma nu va izbuti s-i majoreze preurile n compensaie);

furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare

a valorii al organizaiei (printr-o integrare n aval).

presiunea clienilor / consumatorilor este o dimensiune

simetric celei anterioare. Cumprtorii dispun de o putere de negociere mai mare n cazurile n care:

cumprtorii sunt concentrai i sunt puin numeroi; produsul oferit de firm nu este difereniat; integrarea n amonte este posibil; preul de vnzare al firmei are o pondere nensemnat n cheltuielile totale ale cumprtorului.

ameninarea noilor intrai n ramur a firmelor care pot sau

doresc s intre n concuren cu firmele deja existente, dar a cror capacitate de ptrundere este diminuat prin barierele ce se ridic la intrarea n industrie (capital necesar, acces la distribuie, economie de scar, etc.). Porter a susinut c exist 7 surse majore pentru barierele de intrare:

economiile de scar costul de producie unitar poate fi

redus proporional cu creterea volumului de producie ntr-o perioad dat, ceea ce impune ca un nou venit s ptrund pe pia cu un volum de producie suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja prezeni;

diferenierea

produsului brevetarea produselor, cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-venii, forndu-I s cheltuiasc mai multe

122

fonduri sau pur i simplu s atepte un timp mai ndelungat pentru a se stabili pe pia;

nevoile de fonduri ptrunderea pe unele piee poate

necesita investiii majore n tehnologie, spaii de producie, distribuie, reea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse financiare i riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajnd unele firme;

costuri de reorientare cnd un cumprtor este satisfcut

de un produs sau un serviciu existent i va fi dificil s se reorienteze spre un nou venit;

accesul la canalele de distribuie poate fi controlat de

firmele existente deja pe pia;

dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar

ncrederea principalilor cumprtori n firmele deja afirmate, investiie masiv a acestora n infrastructura de servicii, deinerea unei experiene profesionale, etc.;

politica guvernului adoptarea unor legi care s protejeze

anumite firme / ramuri. 1. ameninarea produselor de substituie n special a celor generate de industriile cu profituri nalte i a celor ce mbuntesc raportul pre-performan. Din punctul de vedere al strategiei, aspectele-cheie ale analizei sunt:

riscul posibil de uzur moral; capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs

de substituie;

cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor

mpiedeca reorientarea;

reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile

se reduc sau sunt ngheate. Acest tip de analiz se efectueaz, deseori, n conformitate cu structura propus de M. Porter. Scopul acestei analize e de a investiga modul n care organizaia trebuie s-i formeze strategia 123

astfel nct s valorifice oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva concurenei i a altor ameninri. Ipoteza de baz a modelului const n faptul c toate organizaiile vor dori mai nti de toate s beneficieze de oportuniti i s-i protejeze propriile interese. Cu siguran, firmele vor dori s se protejeze ntrun mediu eminamente concurenial. Cunoaterea mediului competiional i a dominanei relative pe o anumit pia permite luarea celor mai bune decizii; de exemplu, variaiile internaionale n privina gusturilor clienilor, a nivelului tehnologic, a barierelor puse de autoriti, ofer unei firme oportuniti pentru prelungirea ciclului de via al unui produs i, deci, gsirea unei noi utilizri pentru acesta dar, n acelai timp, i pentru dezvoltarea de noi produse/tehnologii; natura mediului competiional internaional i nivelurile diferite de dominaie pe diferite piee pot conduce la o colaborare neateptat: dou firme se pot concura puternic pe o anumit pia, ntr-o anume zon, i pot forma n alta o alian strategic mpotriva unui ter mai puternic. Din ansamblul acestor fore i a determinanilor aciunilor lor, fiecare firm le va urmri pe cele specifice, cu aciune direct i nemijlocit asupra sa, n ncercarea de a analiza forele eseniale, modalitile variaiei lor, influenele pe care acestea le pot/le vor produce i care sunt industriile cele mai atractive. Aici intervine rolul managerului, al gndirii i aciunilor sale prospective/anticipative, raionale/logice dar i creative care s mbine, apelnd la experien i la cunotine cele mai potrivite metode i tehnici de abordare managerial, cu elemente de statistic, modelare, teoria sistemelor, etc.

4.2.3. Analiza mediului concurenial

n cadrul oricrei analize a concurenilor i a relaiilor dintre acetia i firm este util s se ntreprind 2 forme de analiz: A. Definirea profilului concurentului o analiz de baz a concurentului principal unul sau doi concureni care reprezint cea 124

mai direct ameninare pentru firm, iar n cazul firmelor mici se alege concurentul tipic tratnd103:

obiectivele dac concurentul urmrete majorarea vnzrilor

sau a cotei sale de pia, acest obiectiv poate determina poziia lui agresiv pe pia; dac firma urmrete majorarea profitului, ea ar putea decide s investeasc n noi mijloace de producie sau n alte active, cu o durat de punere n funciune mai lung, caz n care impactul imediat asupra celorlali actori de pe pia va fi minor, dar noile mijloace de producie ar putea induce reducerea costurilor i un impact pe termen lung asupra preurilor;

resursele scara i volumul resurselor firmei reprezint un

indicator important al ameninrii ei concureniale ea ar putea dispune de o tehnologie superioar/inferioar, statele ei de personal ar putea fi supradimensionate, sau s-ar putea confrunta cu probleme financiare;

istoricul performanelor dei trecutul poate constitui un reper

incert pentru viitor, aceste informaii reprezint o prob direct disponibil oficial;

produsele i serviciile existente multe firme cumpr

produsele/serviciile concurente doar pentru a vedea din ce sunt fcute. Ele analizeaz clientela, calitatea, performana, serviciile post-vnzare, materialele promoionale, iar unele chiar intervieveaz fotii angajai ai concurenilor;

strategiile existente atitudinea curentului fa de inovaii, clienii

principali, finane i investiii, managementul resurselor umane, cota de pia, reducerea costurilor, gama de produse, politica preurilor, brevetare, etc. Prin aceast analiz se urmrete evaluarea poziiei competitive i a principalelor puncte forte ale firmelor concurente cele mai importante ce opereaz pe pia104, avndu-se
103 104

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 124-125 Russu, . Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 104

125

drept baz de referin abordrile specifice ale acestora privitoare la segmentul de pia pe care l acoper cu produsele sau serviciile lor: creterea segmentului de pia abordare specific firmelor agresive, capabile de a investi substanial n dezvoltarea capacitilor existente; meninerea segmentului dobndit abordare proprie firmelor a cror rat individual de cretere a performanelor se situeaz la nivelul mediei industriei; reducerea segmentului de pia acoperit abordare adoptat de firme fie ca urmare a presiunii determinate de slbiciunile proprii, fie ca micare deliberat de retragere de pe pia n vedere migrrii spre o alta mai avantajoas. n funcie de abordarea adoptat, firmele pot viza ocuparea uneia dintre urmtoarele poziii pe pia: lider dominant al pieei; membru al grupului celor 4-5 firme de vrf de pe pia; urmritor al liderului, membru al mijlocului plutonului; firm care vizeaz s-i mbunteasc cu 1-2 locuri poziia ocupat n ierarhia de pe pia; firm periferic; nou venit agresiv. Definirea profilului concurentului cere timp, dar ea este vital pentru elaborarea strategiei. De aceea, unele firme mari creeaz departamente ntregi ce au o singur sarcin: monitorizarea principalilor concureni; firmele mici sunt, deseori, contiente de profilul concurenilor lor, dei ele i-l contureaz mai mult informal, n cadrul ntlnirilor de afaceri, la evenimente publice, expoziii, etc. B. Analiza portofoliului de produse majoritatea firmelor ofer mai multe produse / servicii i multe dintre ele au mai mult dect un singur client, iar deciziile strategice se refer, de obicei, la o gam de produse, oferite unei game de piee. Strategia cheie pentru orice firm const n formarea unui portofoliu echilibrat de produse unele cu risc redus, dar cu o cretere anemic, altele cu risc sporit, dar cu potenial i beneficii viitoare. Rezultatele pot fi msurate att n termeni de profit, ct i n termeni de disponibiliti bneti (acestea din urm sunt folosite ca referin ntruct este 126

posibil ca o firm s intre n faliment, n ciuda unei activiti profitabile fapt ce se ntmpl deoarece firma are o trezorerie deficient, dar i reinvestete profiturile n vederea extinderii activitii). Dintre modelele de analiz a portofoliului de activiti la care se face cel mai des referire, datorit aplicabilitii lor pe scar larg sunt cele propuse de cabinetele de consultan Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) i McKinsey (General Electric) devenite modele clasice ale analizei de portofoliu. Potrivit matricei Boston Consulting Group BCG105, doi factori de baz definesc poziia strategic a produsului pe pia:

cota relativ de pia pentru fiecare produs, raportul dintre cota

produsului firmei analizate i cota liderului de pia; cota relativ de pia este important pentru c n confruntarea concurenial de pe pia este avantajos s fii mai mare dect rivalii: aceasta i ofer spaiu de manevr, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia;

indicele creterii pieei pentru fiecare produs, indicele creterii

pieei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru c pieele care cresc rapid ofer mai multe oportuniti pentru vnzri dect cele cu cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta mai curnd de pe urma cotelor nou-veniilor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor existeni. BCG pleac de la principiul106 c unul din obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele segmente strategice pentru a ctiga o poziie concurenial global mai bun, i msoar:

pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente;

105 106

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 126-129 Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 92

127

pe seama cotei de pia, rentabilitatea (poziia pe curba experienei) i, deci, nivelul marjelor degajate de fiecare segment. Cota relativ de pia i indicele creterii pieei sunt mbinate n matricea portofoliului de produse BCG (vezi Fig. 4.4.), cele patru domenii avnd denumiri distincte pentru a scoate n eviden semnificaia lor strategic. vedetele sunt produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid. Ritmul de cretere nseamn c ele au nevoie de investiii substaniale, i, prin urmare, vor deveni consumatori de resurse bneti. Oricum, deoarece aceste produse ocup cote mari de pia, se presupune c ele vor permite economii de scar i vor fi n stare s genereze volume mari de ncasri; vacile de muls sunt produse ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu cretere redus. Produsul este matur i se presupune c va necesita doar investiii minore, temei pe care se afirm c produsele de acest tip vor fi capabile s genereze att mijloace bneti, ct i profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate n sprijinul vedetelor; totui, exist un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient i ncep s piard din cota de pia; dilemele sunt produsele cu cot mic de pia dar existente pe piee cu cretere rapid. Ele nc nu au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid sau, probabil, cotele lor de pia i-au pierdut dominana din cauza agresivitii sporite a concurenei. Creterea pieei nseamn c va fi nevoie de investiii considerabile iar cota mic pe pia nseamn c aceste produse se vor confrunta cu dificulti n generarea unor volume substaniale de disponibiliti bneti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrab consumatoare de mijloace bneti; pietrele de moar sunt produse ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de activitate care cresc ncet. Se presupune c produsele vor avea nevoie de investiii minore, dar 128

ele nu vor genera, cu siguran, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie s se echilibreze ntre ele i, astfel, trebuie s devin neutre sub aspect de trezorerie. n practic, ele pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor necesare pentru meninerea poziiei lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracie pe termen lung i se recomand abandonarea lor.
VEDETE Neutre sub aspect de trezorerie VACI DE MULS Generatoare de mijloace bneti Cot de pia ridicat DILEME Consumatoare de mijloace bneti PIETRE DE MOAR Neutre sub aspect de trezorerie Cot de pia sczut

Ritm accelerat de cretere a pieei Ritm redus de cretere a pieei

Fig. 4.4. Matricea portofoliului de produse BCG

n linii generale, strategia curent const n a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finana vedetele i pentru a investi n viitoarele produse noi care nici nu apar n matrice. Resursele bneti pot fi, de asemenea, investite selectiv n unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma n vedete, n timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaii. De obicei, n multe firme, pietrele de moar formeaz cea mai mare categorie i, deseori, reprezint cea mai dificil decizie strategic. Matricea Arthur D. Little (ADL) propune analiza portofoliului activitilor pe baza a dou dimensiuni107 (vezi Fig. 4.5.):

poziia concurenial (atuurile firmei) apreciat pornind de la

puterea firmei raportat la factorii-cheie ai succesului n domeniile de activitate strategic; principalii factori ai poziiei concureniale au n vedere trei niveluri eseniale, fiecare dintre acestea reunind o serie de componente specifice: factorii
107

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 96-102

129

aprovizionrii integrarea n amonte, contract privilegiat pe termen lung, posibiliti de ndatorare, costul ndatorrii, costul minii de lucru, al calificrii, etc.; factorii de producie capacitatea i flexibilitatea unitilor, productivitatea unitilor, nivelul costurilor, deinerea de procedee particulare, amplasamentul geografic, calitatea managementului, etc.; factorii comercializrii imagine, calitatea i extinderea reelei de distribuie, valoarea produsului, varietatea gamei, condiiile de comercializare, etc.; plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare a lor, poziia firmei va fi calificat ca fiind dominant, puternic, favorabil, nefavorabil sau marginal, potrivit importanei forelor firmei n raport cu concurenii si.

maturitatea sectorului (atraciile sectorului) permite aprecierea

atraciilor unui sector, potenialul su, conceptul fiind o transpunere a celui de ciclu de via al produsului (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) la nivelul ramurii. Matricea ADL msoar108 nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului de via; modelul permite i evidenierea nivelului riscului sectorial, care exprim probabilitatea variaiilor importante sau a rupturilor neprevzute ale activitii (reglementri noi, inovaii tehnologice, explozia pieei, etc.). O activitate n faza de lansare este supus n mai mare msur acestui tip de mutaii dect una matur i stabil.
Poziia concurenial Maturitatea activitii Demarare Cretere Maturitate Declin Rentabilitate bun Rentabilitate bun FFN = 0 FFN + + Risc mediu Risc slab Nevoi mari n cashNevoi reduse n cashflow flow Nevoi mari Nevoi reduse n cash-flow n cash-flow FFN - FFN = 0 Risc mare Risc mediu

Puternic Favorabil Slab

108

Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 94

130

Nevoi financiare

Dominant

Rentabilitate redus

Rentabilitate redus

Marginal

+ Nevoi financiare + Risc sectorial FFN flux de fonduri net

Fig. 4.5. Matricea strategic ADL

Axele strategice pe care le dezvolt analiza ADL sunt ilustrate n Fig. 4.6.
Axe strategice Obiectul Exemple de strategii principal al strategiei Produse Inovaie tehnologic Cumprare de licene Distribuia Penetrare Imaginea comercial Dezvoltarea capacitii Cercetarea noilor piee Costurile Integrare n amonte / aval Internaionalizarea gamei i a produciei Costurile Lansarea

Fazele ciclului maturitii Lansare Dezvoltare

Natura strategiei Inovaia Dezvoltarea

Maturitate

Optimizarea

Declin

Raionalizare a

Fig. 4.6. Axele strategice ale matricii ADL

Analiza portofoliului de produse realizat de ctre firma General Electric cu ajutorul firmei de consultan McKinsey & 131

Risc sectorial

Company ajut la gruparea produselor / activitilor firmei n nou zone de interes; matricea are n vedere109 reprezentarea domeniilor de activitate strategic n funcie de dou dimensiuni:

atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern); fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern).
Axele matricei McKinsey disting trei niveluri slab, mediu, ridicat ale atraciilor sectorului i ale forei competitive; n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategic n cele nou cazuri ale matricei pot fi delimitate trei mari zone (vezi Fig. 4.7.).
puternic medie slab A A B puternic medie slab A B B SAS interesante SAS mediu interesante SAS puin interesante

Atracia pieei

Fora competitiv Fig. 4.7. Localizarea domeniilor de activitate strategic Mc Kinsey

zona A corespunztoare segmentelor atractive sa firmelor care posed atuuri; aceasta este o zon interesant din punct de vedere strategic, n care investiia renteaz; zona B grupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor; zona C indic segmente unde atractivitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe, fiind vorba despre activiti mai puin interesante, pentru care se vor impune strategiile de retragere a investiiilor.

109

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 91-96

132

Strategiile generice corespunztoare celor nou cadrane sunt cele ilustrate n Fig. 4.8.
Atraciile pieei Puternice Dezvoltare selectiv Alocarea tuturor ntrirea atuurilor resurselor necesare Meninerea poziiei i pentru meninerea continuarea poziiei de lider dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziia n celelalte Dezvoltare selectiv Rentabilizare selectiv Meninerea poziiilor Limitarea investiiilor concureniale Concentrarea asupra Evitarea investiiilor segmentelor mai importante importante Dezvoltare Rentabilizare Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea Cercetarea nielor de pia ce pot fi ctigate ncheierea unor aliane Retragerea

Medii

Rentabilizare selectiv Investiii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are anse de succes Abandonarea, daca mijloacele financiare sunt insuficiente Intens

Limitarea investiiilor Cercetarea nielor de pia celor mai profitabile Abordarea produselor puin sensibile Retragere progresiv Dezinvestire i selectiv Meninerea poziiei Planificarea doar pe segmentele cesiunilor profitabile Retragerea Abandonarea SAS- investiiilor n timp urilor mai puin rentabile Renunarea la clieni puin importani Medie Redus Fora concurenial

Sczute

Fig. 4.8. Strategii generice rezultate n urma analizei Mc Kinsey

Grila comparativ a celor trei modele clasice ale analizei portofoliului relev punctele tari i cele slabe, precum i cmpul de utilizare al fiecreia vezi Fig. 4.9.
Puncte tari BCG Instrumentalitate ADL Respect dinamica i diversitatea Mc Kinsey Pune pe primul plan diferenierea

133

Puncte slabe Cmp de utilizare

Reducionism la factorul cheie de succes: costul Activiti volum de

structurilor concureniale Subiectivism Instrumentalitate limitat Empirism Firme diversificate de tip conglomerat

Neinstrumental Foarte subiectiv Gril de triere a activitilor Selecie (diversificare) pentru firme cu activiti legate

Fig. 4.9. Grila comparativ a modelelor de analiz strategic (Ciobanu, I., 1998)

Fiecare din aceste trei metode, n funcie de fiecare context de operaionalizare n parte, va putea s-i dovedeasc / certifice punctele tari sau s-i releve punctele slabe, ceea ce face necesar o corect evaluare a caracteristicilor specifice ale mediului, pentru a se apela la cea mai potrivit dintre ele.

4.2.4. Analiza clienilor i segmentarea pieei

Dat fiind faptul c veniturile care permit existena firmei i care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clieni, importana acestora este crucial pentru strategia firmei. Analiza clienilor este format din trei faze utile110: identificarea clienilor i a pieei, segmentarea pieei i implicaiile ei strategice, rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor. A. Identificarea clienilor i a pieei necesitatea identificrii corecte a mediului de pia poate rezulta din prezentarea urmtoarelor mutaii:

pieele de gustri definirea dulciurilor i a gustrilor

condimentate ca produse destinate unor piee diferite ar neglija

110

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 131-133

134

faptul c gusturile consumatorului s-au reorientat n ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate;

materialele de construcii uile i ferestrele din aluminiu au

nlocuit tot mai mult n ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uoare, mai rezistente i putnd fi turnate n forme imposibile pentru lemn. Pentru a facilita procesul de identificare trebuie fcut distincie ntre clientela nemijlocit i clientela alternativ i elaborarea de strategii care identific att consumatorii, ct i concurenii. Mai mult, este vital s se analizeze att clienii viitori, ct i profilul clienilor actuali. La rndul ei, piaa trebuie neleas111 n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale: prin pia potenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un anumit produs, n timp ce piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un moment dat. n analiza pieei se regsesc dou atitudini: cea de marketing n care intereseaz structura pieei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristicile (cota de pia, dinamica pieei, aria pieei), etc.; cea a managementului strategic n care intereseaz mai mult evoluia fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest pe pia. Modul lor de influen i de evoluie n raport cu sectoarele de activitate intern corespunztoare. Din perspectiva analizei pieei nu pot fi neglijate o serie de aspecte majore, ntre care se pot stabili interconexiuni puternice i permanente:

rata creterii pieei inndu-se cont de faptul c ritmurile diferite

de cretere ca i fazele diferite din ciclul de via al ramurii pun probleme strategice complet diferite;

rolul statului cu precdere msura n care politicile

guvernamentale sprijin sau ngreuneaz strategiile firmelor prin diferite forme de intervenie direct sau indirect (politica
111

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 111

135

economic, cheltuielile publice, politica de concuren, politica fiscal, etc.);

oportunitile pentru dezvoltarea pieei globale care pot s

determine internaionalizarea afacerilor de la forma simpl a exportului pn la cea mai complex a firmei globale. B. Segmentarea pieei i implicaiile ei strategice majoritatea pieelor au depit etapa de comercializare n mas (cnd un produs este vndut tuturor categoriilor de clieni), axnduse pe comercializarea focalizat (cnd vnztorul identific segmentele de pia, selecteaz unul sau mai multe dintre ele i abia apoi creeaz produse / servicii destinate special pentru acel segment). Segmentarea pieei const n identificarea unor pri specifice ale ei i crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este important pentru strategia firmei ntruct:

unele segmente pot fi mai profitabile i mai atractive dect altele

(de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar i la aceste niveluri de profitabilitate);

pe unele segmente concurena poate fi mai intens dect pe

altele (un segment specializat poate avea doar un numr limitat de concureni);

unele segmente pot crete mai repede i pot oferi mai multe
oportuniti de dezvoltare dect altele. Porter recurge la segmentarea pieei pentru a face distincie clar ntre 2 domenii majore ale strategiei: segmente int largi ce implic un numr mare de clieni; segmente int nguste ce cuprind mici nie de pia. Dei uneori se identific cu segmentarea pieei pe care ns o include segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale firmei

136

dup omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmrindu-se trinomul pia-produs-tehnologie112, iar scopurile sale vizeaz:

identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma

din punctul de vedere al posibilitilor de aciune strategic;

evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de

informare strategic din punctul de vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei. Astfel, n timp ce segmentarea de pia are drept finalitate identificarea segmentelor de pia care urmeaz a fi satisfcute de ctre firm, segmentarea strategic identific segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai multe). C. Rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii produselor n prezent nu mai este suficient s vinzi produsul sau s prestezi un serviciu n mod ocazional; pentru a concura pe anumite piee a devenit esenial s oferi un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a nceput s fie pus pe calitate, aa cum este ea perceput de consumator. Att serviciile prestate clienilor, ct i calitatea produselor au oferit oportuniti reale n cadrul strategiei firmei, fora lor gsindu-se n atracia pe care ele o reprezint pentru consumatori i n dificultatea cu care se confrunt concurenii n ncercarea de a le imita. Dat fiind volumul de activitate presupus de analiza mediului extern ce ar putea fi eventual efectuat, apare problema, pe de o parte, a identificrii celor mai probabili factori de influen punnd n acord, evident, probabilitatea apariiei lor cu consecinele poteniale pe care le vor produce (inndu-se cont, totodat, de continua evoluie n privina formelor de manifestare ntr-un mediu turbulent i n schimbare) i, pe de alt parte, a unei ierarhii a

112

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 49

137

prioritilor n conducerea analizei (n principiu clieni, concureni, mediul ramurii i mediul global de afaceri).

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt trsturile i tendinele actuale i de perspectiv ale economiei mondiale i ale managementului firmei pe plan mondial, care foreaz firmele n direcia depirii cadrelor tradiionale ale afacerilor? 2. Enumerai componentele majore ale mediului extern general i tipurile de influene pe care acestea le exercit? 3. Componentele mediului competiional al firmei dup M. Porter? 4. Definirea profilului concurentului? 5. Modele de analiz a portofoliului de activiti? Teste de evaluare: 1. Ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor contureaz: A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcin; D. micromediul firmei. 2. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii are n vedere: A. mediul general; B. mediul ramurii; C. mediul concurenial; D. segmentarea pieei. 3. ntre modelele de analiz a portofoliului de activiti la care se face cel mai des referire, datorit aplicabilitii lor pe scar larg, nu se numr: A. Boston Consulting Group; B. Arthur D. Little; C. McKinsey / General Electric; D. lanul valorii. Teste de autoevaluare:

1.

Analiza mediului concurenial are n vedere n principal: A. analiza concurenei; B. definirea profilului concurentului i analiza portofoliului de produse; C. identificarea i evaluarea pieei int; D. evaluarea presiunii furnizorilor i clienilor. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurenial; B. ramurii; C. general; D. specific.

2.

138

3.

Analiza mediului ramurii nu ia n considerare: A. ameninarea noilor intrai; B. presiunea furnizorilor; C. ameninarea produselor de substituie; D. cultura organizaional i lanul valorii.

139

CAPITOLUL 5

ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI

Obiective:

evidenierea analizei SWOT drept cea mai uzitat analiz static a influenei simultane a factorilor mediului intern i extern al firmei i relevarea tipologiei strategiilor rezultante ca urmare a analizei SWOT; analiza dinamic a influenei factorilor de mediu modele cantitative i calitative; conturarea mutaiilor previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluiei managementului strategic

Rezumat: ntruct firma este un sistem deschis este posibil i chiar imperios necesar abordarea sa simultan prin prisma att a factorilor (variabilelor) interni (interne) ct i a celor externi (externe), aceasta dnd posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a variantelor de rspuns din partea managementului firmei prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, avnd n vedere faptul c strategia realizeaz armonizarea mediului intern al organizaiei cu mediul nconjurtor.113 Cuvinte cheie: analiza SWOT, matricea SWOT, dinamica sistemelor, metode cantitative de modelare, abordare calitativ dinamic pe baz de raionament
113

Bcanu, B., Management strategic, Facultatea de tiine Economice, Braov, 1996, p. 2

140

5.1. Analiza SWOT

Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i mediul extern al firmei i surprinderea influenei lor simultane asupra managementului firmei se realizeaz cel mai adesea prin intermediul analizei SWOT114 a forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa n fa cu oportunitile i ameninrile mediului extern (principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT sunt redate n Tabelul 5.1.). n acest context, termenii analizei SWOT au urmtoarele semnificaii115:

punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive (respectiv abiliti sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri concureniale pentru firm) pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor; punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente; oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute; ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

114

acronimul de la Strenghts (fore), Weakenesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti), Threats (ameninri) 115 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 77-81

141

Tabelul 5.1. Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT Analiza mediului intern Puncte forte poteniale suficiena resurselor financiare disponibile; Analiza mediului extern Oportuniti poteniale pieei; creterea rapid a

existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor i/sau serviciilor, pregtirea personalului, costuri, comercial; posedarea unor brevete de invenii de produse/tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor/serviciilor;

posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni; existena cererii de noi produse/servicii pe pieele existente sau pe noi piee; existena cererii pe noi piee a produselor/serviciilor existente; posibiliti de integrare vertical;

deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia; posedarea unor abiliti comerciale deosebite; existena unei imagini favorabile despre firm; posibilitatea de a practica economia de scar; existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern; calitatea culturii organizaionale

manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri, etc. avantajoase; posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Puncte slabe poteniale

Ameninri poteniale

142

inexistena unei direcii strategice clare; lipsa unor abiliti sau competene deosebite; -

existena unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenei manageriale; deteriorarea continu a poziiei competitive; erodarea imaginii firmei n percepia stakeholders; vulnerabilitatea la presiunile concurenei; reducerea ponderii pe pia; existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.); meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg/ngust); atenia precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv;

adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil; intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; -

schimbri demografice nefavorabile; schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; intrarea unor noi competitori pe pia; cererea crescnd pentru produse de substituie; presiunea crescnd a concurenei; puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau clienilor; vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri

(Russu, C., 1999) Se poate spune atunci c managementul, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se ntreptrund i se intercondiioneaz, i justific utilitatea n sistemele managementmediu prin modul n care rezultatele sale rspund comenzii economicosociale, att sub aspect cantitativ, ct i calitativ.116 Analiza SWOT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o ax intern (SW) i una extern (OT), rezultatul su fiind sugerarea uneia din urmtoarele strategii (vezi Tabelul 5.2.):

116

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, p. 28

143

1. SO strategie agresiv ce urmrete crearea unui avantaj fa

de concuren prin utilizarea forelor firmei pentru a profita de oportunitile mediului;

2. ST strategie de diversificare ce utilizeaz forele firmei pentru

a reduce ameninrile unor situaii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;

3. WO strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile oferite

de mediu pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile, prin redirecionarea resurselor ctre crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil;

4. WT strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor

mediului extern, reducerea pierderilor i lupta pentru supravieuire n condiiile n care punctele slabe interne sunt preponderente.
Tabelul 5.2. Matricea SWOT Factori interni Puncte tari (S) Factori externi Strategii SO Tip maxi-max Oportuniti (O) se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti se depesc slbiciunile folosind oportunitile Strategii WO Tip mini-max Puncte slabe (W)

144

Strategii ST Tip maxi-min Ameninri (T) se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

Strategii WT Tip mini-min se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile

Analiza SWOT se preteaz att unei abordri calitative prin determinarea tuturor componentelor sale urmat de combinarea acestora n cadrul celor patru strategii generice enunate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consider a avea cele mai mari anse de reuit) ct i uneia cantitative caz n care determinarea componentelor este urmat de ponderarea lor i calcularea scorurilor pariale pentru factorii interni, respectiv cei externi i a scorului total.

5.2. Analiza dinamic a influenei factorilor de mediu

Ca orice sistem economico-social, firma are, ns, un comportament dinamic, sub aciunea influenei multitudinii de factori care i determin evoluia i de aceea, pe msura scurgerii timpului, variabilele cu care se msoar starea sistemului firm fluctueaz n mod semnificativ. n acest cadru intervine rolul dinamicii sistemelor ca metod de abordare tiinific a problemelor n care timpul reprezint un factor esenial i care se ocup de studierea modului n care un sistem poate fi protejat mpotriva, sau poate fi ajutat de perturbaiile la care este supus din exterior117 i al managementului sistemelor care presupune n esen,
117

Scarlat, E., Dinamica sistemelor (curs), ASE Bucureti, Facultatea de Cibernetic, Statistic i Informatic economic, Catedra de Cibernetic Economic, 1994, p. 10

145

depistarea secvenelor de intrri care ndrum un sistem dat spre o anumit traiectorie.118 Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaiilor nedorite i/sau favorizarea variaiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode i tehnici care, corect utilizate, pot avea o contribuie util n demersul strategic al firmei:

analiza de sistem metod ce permite definirea precis a

obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul nconjurtor;

modelarea metod utilizat n principal pentru elaborarea

modelelor de dinamic ale sistemului studiat, modele alctuite din ecuaii cu diferene finite cu ajutorul crora se aproximeaz comportamentul continuu al sistemului modelat;

simularea metod ce recurge la un model dinamic al

sistemului pentru a simula efectele deciziilor i comportamentul sistemului studiat nainte ca acestea s fie aplicate sistemului propriu-zis, n vederea determinrii strategiei decizionale optime. Caracterul multifactorial al modelelor determinat de trsturile procesului cercetrii tiinifice manageriale119 (caracterul istoric al fenomenelor manageriale, caracterul stohastic, complexitatea i multiplicitatea factorilor, faptul c obiectul cunoaterii este subiectul) genereaz dificulti n modelare, n sensul c necesit apelarea la un numr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele i folosirea unor indicatori rezumativi i convenionali, capabili s in locul cunoaterii structurii obiectului investigat120. Modelele cantitative de modelare regresia, analiza spectral a seriilor cronologice, modelele econometrice i indicatorii
118

Dima, I.C. (coord.), Management organizaional, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1996, p. 13 119 vezi Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de licen n management, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 100-102 120 Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de licen n management, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 101

146

economici, extrapolrile, etc. bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozrii strilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot dect s proiecteze relaiile stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificrile de structur ce au loc. Modificri importante n relaiile internaionale, n comportamentele sociale i n tehnologie pot modifica, ns, contextul n care i au originea tendinele trecute, pot face desuete datele istorice i pot reduce dac nu chiar suprima capacitatea modelului de a prezice evenimentele viitoare. De aceea, modelele de acest tip sunt destul de rar folosite, dovedindu-se ineficiente i chiar periculoase n prezena unor probabiliti ridicate de producere a unor schimbri structurale, a unor discontinuiti. Identificarea posibilelor stri viitoare ale mediului i construcia alternativelor de aciune necesit abordarea structurat i utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat dect pe termen scurt, singura soluie pentru firm ar fi flexibilitatea, care s i permit adaptarea rapid la schimbri, avnd n vedere c planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile. O alternativ dezirabil pentru firm, dar numai n condiiile ntrunirii unei serii de factori din partea celor implicai n proces factori ce in de pregtirea, experiena, intuiia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare i concretizare, cea de analiz i sintez, de gndire raional i creativ, cea de previziune o reprezint abordarea calitativ dinamic a firmei i a mediului acesteia bazat pe raionament metod folosit adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazeaz pe ipoteza c spiritul uman este unealta de analiz cea mai sensibil i cea mai apt de a sesiza, pornind de la diferite fapte i precedente istorice, ceea ce ne rezerv viitorul. Pentru a da o anumit metod acestor abordri calitative au fost propuse o serie de tehnici121, dintre care cele mai cunoscute sunt:
121

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998,Ep. 462

147

 tehnica Delphi demers ce vizeaz obinerea unui anumit

grad de consens asupra unor evenimente viitoare ntre oameni ce posed n principiu cunotine, experien i intuiie n domeniul de referin; folosirea tehnici Delphi presupune parcurgerea mai multor etape i runde122:

formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor etapa se

bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora. ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi participanii; pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se va trasa o histogram i se va calcula o valoare medie; ntrebrile se pot referi la: o valoarea pe care o poate lua o variabil; o momentul cnd se va produce un eveniment major; o probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor rspunsuri care se pot da pentru aceeai ntrebare de ctre acelai expert;

evaluarea primelor rspunsuri rezultatele prelucrrii

primelor rspunsuri se trimit experilor, crora li se cere s formuleze noi rspunsuri; acestea pot fi: aceleai (la fel) sau altele (caz n care expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul). Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat;

evaluarea

noilor rspunsuri const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor; s confirme sau s infirme rspunsurile date.

confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se

122

Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pp. 108-109

148

 matricele de impact ncruciat metod bazat pe

raionament/judecat, conform creia o serie de experi determin evenimentele viitoare care ar putea s aib o influen considerabil asupra firmei, iar cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima n ce msur manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente s se produc; matricele ncruciate individuale sunt apoi convertite ntr-o singur matrice a ntregului grup de persoane ce particip la exerciiu;

scenariile strategice construite de la mai multe evenimente

probabile, aranjate apoi ntr-o reprezentare plauzibil i coerent a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precdere pentru: evaluarea sistematic a contextelor n care evolueaz firma; recunoaterea evenimentelor viitoare care ar putea s influeneze strategia i performanele firmei; enunarea ipotezelor referitoare la evoluia acestor evenimente; conceperea unui anumit numr de viziuni coerente despre modalitatea n care structurile industriei din care face parte firma ar putea s se transforme i despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanelor viitoare ale firmei. Dac primele dou tehnici menionate (Delphi i matricele de impact ncruciat) urmresc analiza evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern i extern al firmei, cea de a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru firm. Odat evaluat poziia firmei fa de componentele mediului fie la un moment dat, fie n dinamic cu luarea n considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, ct i a tendinelor mediului global, aceasta i va putea dezvolta portofoliul de afaceri prin intermediul abordrilor sistemice i al lurii n considerare a problemelor strategice astfel nct s fie capabil s-i realizeze misiunea i obiectivele propuse.

149

5.3. Mutaii previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluiei managementului strategic
Caracteristicile viitoare ale firmei i ale mediului ei de aciune determinate n mare msur de fenomenul globalizrii economiei - vor constitui noi provocri pentru managementul strategic, care vor determina continua perfecionare a acestuia menit s identifice avantajul competitiv n noile condiii123:

pe de o parte, sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar

i sub acela al mutaiilor profunde i accelerate la care sunt supuse economia mondial i economiile naionale, firma va constitui scena unor schimbri de anvergur care i vor afecta conducerea, funcionalitatea i integrarea n ansamblul societii: o creterea flexibilitii dimensionale, structurale i

o o adoptarea o
o

funcionale; dispersarea geografic a activitilor firmei; dimensiunii potrivite pentru competitivitate; armonizarea standardizrii cu flexibilitatea; extinderea informatizrii; conducerea i funcionarea firmei; creterea potenialului creativ; schimbrilor mediului; preocuprii

o accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n o o creterea abilitii manageriale de anticipare a o sporirea o

o
123

pentru

economisirea

valorificarea superioar a resurselor; sporirea preocuprii pentru protecia mediului; profesionalizarea crescnd a managementului;

Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 363-399

150

 pe de alt parte, caracteristicile viitoare ale mediului

datorate unor cauze de ordin general (precum progresul tehnicotiinific, cel general al societii, perfecionarea mecanismelor economice) sau de reacia firmelor ce populeaz mediul respectiv i ncearc s se adapteze evoluiei acestuia, influenndu-l, la rndul lor, n mod semnificativ cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi: o dezvoltarea societii cunoaterii;

o o o o

amplificarea potenialului inovaional; intensificarea spiritului ntreprinztor; accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor; intensificarea cooperrii ntre firme;

o accelerarea i aprofundarea schimbrilor. Toate aceste mutaii se vor reflecta ntr-un management strategic care va integra printre dimensiunile definitorii:

noul tip de management axat pe informaie relaia dintre

informaii i management (n societatea bazat pe cunoatere care reprezint cadrul derulrii ansamblului activitilor economico-sociale i al proceselor de management) este una de tipul cauz efect, iar n susinerea acestei afirmaii aducem ca argument afirmaia categoric a lui P. Drucker conform creia informaia nseamn un nou tip de management124 mutaia avnd loc la nivelul tuturor celor trei dimensiuni ale sale: disciplin tiinific ce reunete ansamblul de principii, concepte i teorii privind conducerea unei firme; activitate practic, social, constnd n procesul de coordonare a resurselor unei firme n scopul atingerii obiectivelor propuse; echip managerial, respectiv partea personalului firmei care desfoar procesul managerial alturi de cea a autorilor lucrrii Succesul managerial conform creia asigurarea succesului managerial ne apare ca un proces de nsuire i transmitere a informaiei.125
124 125

Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 263 Petrescu, I., Dragomir, C, Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, p. 312

151

 armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate

al firmei i dezvoltarea unor noi abordri sistematice n condiiile n care nsei conceptele de profitabilitate a firmei, respectiv abordare sistemic dobndesc noi valene / sensuri / dimensiuni, prioritile manageriale vor trebui s aib n vedere integrarea sistemic i sinergic a noilor concepte i practici de tipul: triple bottom line dimensiune a managementului strategic (operaionaliznd la nivel micro economic conceptul dezvoltrii durabile) ce vizeaz asigurarea triplei performane 126 manageriale : economic, social i ecologic, n vederea satisfacerii nevoilor diferite, uneori chiar contradictorii, a categoriilor de stakeholoders implicate (acionari, salariai, manageri, autoriti publice, comunitate local, bnci, societi de asigurri, etc.) sau responsabilitate social corporatist127 respectiv conturarea i ntreinerea unei imagini de cetean responsabil de ctre firm n rndul comunitii-gazd, prin implicarea strategic sistematic i programat n activiti de responsabilitate social (att n interiorul ct i n exteriorul firmei), activiti ce nu pot fi dezvoltate dect dup atingerea unei anumite mase critice a profitului, care s ofere un anumit confort;

dezvoltarea perspectivei situaionale ntruct diversitatea este

nu doar inevitabil128 / tolerat, ci a devenit de multe ori dezirabl, iar uneori chiar indispensabil, graie aptitudinii sale de a genera sinergie129, acceptarea faptului c nu exist un singur fel bun de a face lucrurile i c fiecare situaie sau persoan n parte este imposibil de duplicat n condiii de identitate i, deci, impune o soluie particular solicit n tot mai mare msur abiliti n direcia identificrii semnalelor slabe i
126 127

Crciun, D., Etica n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2005 Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005 128 Certo, S., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Ed. Teora, Bucureti, 2002 129 Mokler, R., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economic, Bucureti, 2001

152

vagi ale mediului i integrrii lor n soluii viabile unice i irepetabile; evident c talentul i abilitile manageriale vor fi apoi recunoscute i cutate n vederea exploatrii ntr-un alt context organizaional sau cultural, ca experien acumulat / nvat, care s contribuie la valorificarea diferenelor;

perfecionarea

nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice dei abordarea contextual prin anticiparea schimbrilor mediului i educarea unui comportament managerial proactiv este cheia reuitei n condiiile unui mediu caracterizat prin incertitudine i schimbri permanente, nvarea continu i experiena sunt fundamentele care educ i modeleaz comportamentul130; firma care nva, schimbarea i dezvoltarea organizaional i managementul carierei sunt, din aceast perspectiv, vitale pentru supravieuire i dezvoltare ntr-o societate bazat pe cunoatere, n care perisabilitatea informaiilor este depit doar de ritmul nnoirilor ce au loc; s permit versatilitatea acesteia n cazul n care condiiile mediului (intern sau extern) o impun, inclusiv ca urmare a tendinei de demasificare i ndreptare ctre oferirea de soluii particulare; criteriile obiective ce trebuie avute n vedere cnd se alege tipul de capabilitate pe care firma urmeaz s-l dezvolte sunt131 intensitatea competiiei i turbulena mediului, n funcie de care soluiile adoptate difer; astfel, ele pot consta n gruparea unitilor de afaceri n structuri organizatorice diferite, sau n adoptarea de sisteme diferite de planificare strategic i de aplicare a strategiilor potrivite cerinelor specifice diverselor grupe de domenii de afaceri, sau n aplicarea unor criterii diferite de structurare a unitilor;

intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei care

130

Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998
131

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999

153

 lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare prin

dezvoltarea unui sistem de tipul gndirii colaterale, care s permit efectuarea de conexiuni fie ntre informaii aparent fr legtur, fie ntre unele noi i altele stocate n memoria pe termen lung;

dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz de natur

s ofere, pe de o parte, premise consistente derulrii afacerilor n noile contexte caracterizate printr-un numr mare de variabile i interconexiuni permanente ntre acestea i, pe de alt parte, justificri ale demersurilor firmei n cadrul matricii sale de evoluie;

stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei i

creterea flexibilitii organizaionale n vederea asigurrii adecvrii continue a acesteia la mediu. n concluzie, cunoaterea variabilelor de mediu intern i extern deopotriv i a influenelor n continu schimbare pe care acestea le exercit asupra managementului firmei sunt condiii sine qua non pentru definirea strategiei firmei (ntruct, pe de o parte, unul dintre obiectivele eseniale ale managementului l reprezint racordarea eficace i eficient a firmei la mediul su iar, pe de alt parte, strategia este instrumentul principal n realizarea acestei armonizri).

ntrebri recapitulative: 1. Care este semnificaia termenilor analizei SWOT? 2. Care sunt strategiile rezultante n urma analizei SWOT? 3. Care sunt metodele, tehnicile i limitele managementului sistemelor? 4. Componentele abordrii calitative dinamice a firmei i a mediului bazate pe raionament? 5. Dimensiuni definitorii ale managementului strategic n condiiile mutaiilor previzibile ce au loc n evoluia firmei i a mediului? Teste de evaluare:

154

1. 2.

3.

Rezultat n urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv. ansele oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute dau coninutul: A. punctelor forte/tari ale firmei; B. punctelor slabe ale firmei; C. oportunitilor; D. ameninrilor. Tehnica Delphi i matricele de impact ncruciat urmresc analiza evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern i extern al firmei, n timp ce scenariile strategice duc analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru firm. A. adevrat; B. fals.

Teste de autoevaluare: 1. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv. 2. Metoda ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul nconjurtor reprezint: A. analiza de sistem; B. modelarea; C. simularea; D. tehnica Delphi. 3. Dintre dimensiunile definitorii integrate de noul tip de management strategic nu se va regsi: A. dezvoltarea perspectivei situaionale; B. nou tip de management axat pe informaie; C. armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei i dezvoltarea unor noi abordri sistematice; D. diminuarea gamei variabilelor strategice luate n considerare.

155

CAPITOLUL 6

NIVELURI STRATEGICE I TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI

Obiective:

conturarea sistemului strategiilor de firm, n vederea identificrii, pentru fiecare situaie / context strategic a strategiei celei mai potrivite innduse cont, totodat, de nivelurile strategice de abordare: global / corporativ, de afaceri / divizii i funcional; evidenierea cerinelor i caracteristicilor specifice diferitelor strategii ale firmei.

Rezumat: Realiznd adaptarea firmei la mediul su, strategia nu este doar o preocupare a managementului de vrf al firmei, ci ea presupune implicarea tuturor nivelurilor organizaiei: managementul de nivel mediu i cel de nivel inferior. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune, logic, ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a cror arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia. Obiectivele se ealoneaz pe nivelurile firmei, unitilor de afaceri strategice ale acesteia, domeniilor funcionale i operaiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite i aplicate strategii cu sfer corespunztoare de cuprindere (vezi Fig. 6.1)132. Cuvinte cheie: niveluri strategice, sistemul strategiilor de firm, unitate de afaceri strategic, strategii competitive, noile strategii
132

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 58-65

156

I Nivelul strategic al firmei

Misiunea strategic i Misiunea strategic i obiectivele firmei obiectivele firmei

Strategia firmei Strategia firmei

II Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice

Misiunea strategic i Misiunea strategic i obiectivele UAS obiectivele UAS

Strategia UAS Strategia UAS

III Nivelul strategic al unitilor funcionale

Obiectivele domeniilor Obiectivele domeniilor funcionale funcionale

Strategii funcionale Strategii funcionale

IV Nivelul strategic operaional

Obiectivele Obiectivele operaionale operaionale

Strategii operaionale Strategii operaionale

Fig. 6.1. Niveluri strategice organizaionale

Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vrf a acesteia, fiind nivelul la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii firmei ca un ansamblu unitar; direciile de aciune avute n vedere la acest nivel sunt:

dezvoltarea planurilor integratoare ce acoper ntregul

spectru de activiti al firmei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv;

coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se

maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente;

alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor

investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei pornindu-se de la anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de 157

acestea, s se stabileasc modelele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective.

deciziile majore de la acest nivel privesc: obiectivele strategice ale firmei; performanele economico-financiare ce trebuie atinse prin
activitatea de ansamblu desfurat;

criteriile de alocare a resurselor de capital investiional

unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate;

aciunile de fuzionare, achiziionare sau separare pe care le

va angaja firma i n funcie de care se ajusteaz portofoliul afacerilor ei;

direcia principal n care se va manifesta competena

distinctiv a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei competitiv. Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS) sau al diviziilor (nainte de apariie conceptului de unitate de afaceri strategic) este cel la care se stabilete comportamentul competiional al unitilor respective; el a aprut ca urmare a contientizrii n msur crescnd a necesitii optimizrii strategiilor competitive ale firmei n ariile ei de afaceri i, implicit, a portofoliului su de afaceri; prin unitate de afaceri strategic se desemneaz o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (acest nivel lipsete n cazul firmelor a cror activitate este definit printr-o singur afacere); deciziile majore de la acest nivel privesc:

poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil (n raport cu

tendinele manifestate n cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenei pe piaa specific, cu oportunitile i ameninrile manifestate pe aceast pia, precum i cu punctele tari i cele slabe ale UAS respective); 158

 competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are

(competena distinctiv ntr-un domeniu reprezint abilitatea pe care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);

rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de

profil (lider, urmritor al liderului) i factorii care i pot asigura fora competitiv necesar ndeplinirii rolului. Nivelul strategic al domeniilor funcionale este cel la care se stabilesc planuri de aciune pentru conducerea activitilor funcionale din cadrul firmei; strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unitii de afaceri strategice, stipulnd precis contribuia pe care fiecare activitate funcional din cadrul firmei trebuie s o aib la transpunere n practic a strategiei fiecrei afaceri. Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcional este delegat de ctre managerul UAS managerului activitii respective, iar raporturile dintre strategia firmei i cea a UAS, precum i cele dintre managementul de vrf al firmei i cel al UAS se reproduc i ntre nivelul strategic al UAS i cel al domeniilor funcionale n sensul c, aa cum obiectivele i strategiile UAS sunt aprobate de managerul general al firmei, tot aa obiectivele i strategiile funcionale sunt aprobate de ctre managerul fiecrei UAS. Nivelul strategic operaional este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale; el corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

6.1. Strategia global a firmei

Strategia (global a) firmei sau strategia corporativ se refer la principala direcie de orientare a unei organizaii spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele sale, precum i modul n care aceasta interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea; 159

reprezint un sistem format din obiective, scopuri sau aspiraii de baz i din politici sau planuri eseniale, formulate astfel nct s defineasc domeniul de activitate actual sau potenial al companiei i profitul actual sau potenial al acesteia133. Strategia firmei are rolul de a integra sinergic diferitele strategiile de afaceri pe care firma le desfoar, prin ea urmrindu-se realizarea celor mai bune performane pe baza armonizrii diferitelor afaceri. Orice organizaie trebuie s-i gestioneze strategiile n trei domenii principale134: o resursele interne ale organizaiei cuprind efectivul uman, investiiile i capitalul utilizat n orice parte a firmei. Organizaia trebuie s elaboreze strategii pentru a optimiza utilizarea acestor resurse; n particular, e esenial s se investigheze capacitile distinctive ale sale, care i permit s supravieuiasc i s prospere fa de concureni. mediul extern n care organizaie i desfoar activitatea conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat n afara organizaiei propriu-zise: circumstanele economice i politice (ce pot varia considerabil de la o ar la alta), concurenii, clienii i furnizorii (ce pot varia n funcie de gradul lor de agresivitate); prin urmare, organizaiile trebuie s-i elaboreze strategii perfect adaptate poziiei lor avantajoase / dezavantajoase n raport cu mediul n care i desfoar activitatea. capacitatea organizaiei de a aduga valoare produciei sale pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung, o organizaie trebuie s integreze materiile prime pe care le recepioneaz, s le adauge valoare prin activitile sale operaionale i apoi s le livreze produsul finit clienilor, odat cu valoarea adugat distribuit persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaiei: acionari, angajai, manageri, stat.

133

Andrews, K., The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, III, 1971, p. Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 8-11

28
134

160

Sinteza tipurilor de strategii corporative, a scopurilor generice urmrite de acestea i a condiiilor indicate pentru aplicarea lor este ilustrat n Tabelul 6.1., iar opiunile strategice concrete, avantajele i riscurile unor astfel de abordri135 - n rndurile care urmeaz.
Tabelul 6.1. Tipuri de strategii corporative; caracteristici Tipuri de strategii Strategia firmei care desfoar o singur afacere Scopuri urmrite Creterea volumului vnzrilor i a profitului Consolidarea poziiei pe pia Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pieei Consolidarea poziiei competitive a firmei pe pia Condiiile indicate pentru aplicare Cre terea rapid a pieei, ind ustrii n expansiune Cre terea rapid a pieei, ind ustrii n expansiune, exis tena unor fore competitive puternice pe pia, res ursele sunt pe cale de epuizare

Strategii de cretere de concentrare de integrare vertical de diversificare concentric conglomera t de intrare n noi domenii de afaceri achiziionar ea unei firme n domeniul de afaceri vizat crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat constituirea de societi mixte Strategia de stabilitate
135

Meninerea poziiei

Cre

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 119-166

161

(neutral) variant: strategia de recoltare Strategii defensive de inversare de restrngere propriu-zis de restructurare a portofoliului de renunare de lichidare de firm captiv Strategii de combinaie

deinute pe pia i a profitabilitii, eventual creterea acesteia Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitile nerentabile

terea pieei, -

lent

ind ustrii mature, cu mediu stabil Situaii de: rec esiune economic, pier deri severe nregistrate de firm, rec ul persistent al activitii

Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului, acoperirea unui segment crescnd de pia

- n firmele care desfoar numeroase afaceri, care sunt multidivizionale, - n perioadele de tranziie economic, - n medii turbulente

(Russu, C., 1999) n ceea ce privete firma care deruleaz o singur afacere dintre care pot fi date ca exemplu firmele Coca Cola, Mc Donalds, sau Xerox avantajele unei astfel de abordri strategice au n vedere faptul c aceasta:

162

asigur claritatea misiunii firmei; determin claritatea direciei de urmat de ctre firm; concentreaz toate resursele; focalizeaz ntreaga prestaie managerial; permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile; simplific abordarea problemelor strategice;

 axeaz conducerea strategic as firmei pe identificarea

tendinelor, anticiparea oportunitilor /ameninrilor i ajustarea continu a strategiei;

faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de

realizat;

permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate

problemele afacerii unice;

creeaz premise favorizante pentru impunerea firmei n poziie

de lider. Acest tip de abordare nu este, totui, lipsit de riscuri, principalul risc reprezentndu-l expunerea direct a firmei la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute ale preferinelor de consum, la tendinele nefavorabile ale industriei Strategiile de cretere ce mbrac forma concentrrii, integrrii verticale i diversificrii au n vedere urmtoarele:

concentrarea strategie focalizat pe un singur produs/serviciu,

pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Variantele pe care acest tip de strategie le poate aborda sunt:

dezvoltarea pieei a segmentului ocupat de firm cu

afacerile ei curente

dezvoltarea

produsului - modificarea produsului sau adugarea de produse, strns legate de cele comercializate pn atunci bunuri similare i opereaz n aceleai secvene

integrare orizontal adugarea de noi afaceri ce produc integrarea vertical firma ptrunde fie n zona de afaceri a
furnizorilor, fie n cea a clienilor

diversificarea firma i extinde sfera de cuprindere a activitii

sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variantele strategice care pot fi avute n vedere sunt:

163

 diversificarea concentric n domenii diferite de cele ale

afacerilor curenete, dar apropiate

diversificarea conglomerat firma penetreaz n domenii de

afaceri total diferite

strategii pentru intrarea n noi domenii - achiziionarea unei

firme existente; crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri; constituirea de societi mixte. Strategia de stabilitate este urmat de firma satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin, avnd drept variant strategia de recoltare opiune abordat de firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. n ceea ce privete strategiile defensive, acestea sunt adoptate de firme cnd ele doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Formele specifice ale unei astfel de opiuni strategice sunt:

inversarea este urmat de firm n scopul transformrii unei

tendine negative, manifestate n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii operaiilor

restrngerea propriu-zis adoptat de firm n scopul reducerii

cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile

restructurarea portofoliului urmat de firm cnd schimb

profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar

renunarea firma vinde sau lichideaz o unitate de afaceri

strategic sau o parte important a uneia

lichidarea ntreaga firm este vndut sau dizolvat, decizia n

acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus

strategia de firm captiv are loc atunci cnd o firm

independent permite managementului altei firme s ia anumite 164

decizii privind afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele sale. Importana strategiei corporative e dat de faptul c ea abordeaz probleme majore, fundamentale, care afecteaz viitorul organizaiilor (cnd firma comite erori grave n strategia sa, ea va suporta consecinele, riscndu-i, posibil, propria supravieuire, n timp ce, cnd i elaboreaz strategia n mod adecvat, beneficiaz direct de rezultatele acesteia) i se reflect n urmtoarele caracteristici:

se refer la ntreaga organizaie abordeaz toate domeniile i

funciile entitii economice prelund cele mai bune practici din fiecare component, mbinndu-le i crend astfel ceva mai mult dect doar suma lor.

va aborda probabil supravieuirea ca obiectiv minim i crearea

valorii adugate ca obiectiv maxim;

cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate

nivelurile ierarhice la care acestea se exercit;

orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre

organizaiei i mediul ei;

e crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei; elaborarea sa este crucial pentru acumularea valorii adugate.
n concluzie, fiecare organizaie are (sau ar trebui s aib) o strategie proprie, care se nscrie, ntr-un fel sau altul, n variantele strategice menionate, al crei scop este direcionarea pe termen lung a opiunilor majore i a aciunilor specifice, inndu-se cont de resursele i avantajele competitive pe care firma se poate bizui sau pe care le poate atrage / dobndi.

6.2. Strategiile de afaceri

Strategiile de afaceri urmresc ctigarea unui avantaj competitiv ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Ea este 165

subordonat strategiei (globale a) firmei i realizrii obiectivelor acesteia. Totodat, ele sunt similare strategiei (globale a) firmei, dac aceasta realizeaz un singur produs sau dac prezint o omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau pieelor crora li se adreseaz136. Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct i pe analiza industriei, strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de opiuni: strategiile generice (definite de Porter), matricea opiunilor de pia i matricea metodelor de expansiune. Alturi de acestea trebuie evaluate strategiile adecvate diferitelor industrii i situaii competitive. A. Strategiile unitilor de afaceri strategice au fost formalizate de ctre M. Porter n anii 1980, contribuind i astzi destul de mult la studierea opiunilor strategice, n ciuda problemelor legate de dovezile logice i empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteaz valoarea absolut137 (variantele pe care le mbrac strategiile de afaceri, cerinele privind abilitile, resursele i cele de natur organizaional sunt sumarizate n Tabelul 6.2.). Aspectul poate cel mai important n privina strategiilor de afaceri este acela c ele constituie un instrument util n generarea de opiuni de baz n analiza strategic. Strategiile generice ncurajeaz studierea a dou aspecte importante ale strategiei corporative: rolul reducerii costurilor i folosirea produselor difereniate n relaia cu clienii i concurenii.
Tabelul 6.2. Cerine specifice ale aplicrii strategiilor generice competitive la nivelul unitilor de afaceri strategice Tipuri de strategii Lider n domeniul costurilor Cerine privind abilitile i resursele investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital abiliti n Cerine organizaionale Contr olul strict al costurilor Rapo

136 137

Bcanu, B., Mnagement strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 123-124 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 169-230

166

domeniul proiectrii proceselor tehnologice supravegherea ndeaproape a proceselor de munc produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea lor sistem de redistribuire a costurilor sczute abiliti deosebite n domeniul marketingului abiliti deosebite n proiectarea produselor potenial creativ ridicat capabiliti deosebite n domeniul cercetrii fundamentale reputaia deosebit a firmei pentru calitatea leadership-ului tehnologic tradiie ndelungat n industria respectiv sau combinaii unice de abiliti derivate din alte afaceri cooperare strns cu canalele de distribuie combinarea politicilor de mai direcionate spre o strategic particular sus int

arte de detaliate frecvente -

control i

Difereniere

Focalizare -

Orga nizaia bine structurat i responsabilitile clar definite Stimu lente bazate pe ndeplinirea strict a sarcinilor cantitative Coord onarea strns a funciilor de cercetaredezvoltare, marketing i producie Aprec ieri subiective i stimulente n locul evalurilor cantitative Stimu lente pentru atragerea forei de munc nalt calificate, a oamenilor de tiin, as persoanelor cu potenial creativ ridicat Comb inarea politicilor de mai sus direcionate spre o int strategic particular

(Russu, C., 1999) Dup Porter, fiecare firm trebuie s aleag una dintre cele trei variante pentru a concura pe pia i a obine un avantaj 167

competitiv durabil. Cele trei categorii de strategii generice prezint urmtoarele caracteristici (Fig. 6.1)138:

Lider prin costuri este firma care a creat i menine sectorul

de producie, utilajele, costurile muncii i practicile de lucru la cele mai sczute niveluri din industrie. Aceasta se poate obine prin identificarea i exploatarea tuturor surselor avantajelor legate de costuri. Productorii lider prin costuri vnd de obicei produse standard i pun un accent considerabil pe obinerea de economii de scar sau avantaje de cost n mrimi absolute din toate sursele. n practic, ei ajung la aceast situaie prin reducerea fiecrui element din lanul valorii, strategia baznduse pe atenia fa de detalii; avantajul de profit obinut de pe urma dominrii prin costuri sczute trebuie s rezulte din posibilitatea vnzrii produselor pe pia la preul mediu al acesteia. Dac produsele liderului prin costuri nu sunt percepute ca fiind comparabile cu celelalte sau dac performana lor nu este acceptabil, liderul prin costuri va trebui s scad preul sub nivelul celui al concurenilor pentru a vinde mai mult. Dup operaionalizarea cu succes a acestei opiuni strategice liderul prin costuri va obine profituri peste medie;

Diferenierea apare atunci cnd produsele unei firme rspund

n mai mare msur necesitilor unor cumprtori de pe pia dect alte produse. Cnd firma este capabil s i diferenieze produsele, ea poate percepe un pre mai mare dect preul mediu al pieei. La baza diferenierii st conceptul de segmentare a pieei, ce const n identificarea unor grupuri specifice, care rspund diferit de alte grupuri la strategiile concureniale. n esen, anumite grupuri de cumprtori vor plti mai mult pentru un produs difereniat (prin niveluri mai bune ale serviciilor, materii prime de o calitate superioar, performane mai bune n utilizare, etc.), ce li se adreseaz n mod specific, chiar dac costurile produsului difereniat vor fi mai mari dect cele ale concurenei;
138

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 556-561

168

 Focalizarea apare atunci cnd firma se concentreaz asupra

unui anumit segment al pieei i obine avantaj competitiv prin oferta de produse elaborate special pentru acel segment. Astfel, prin strategia de focalizare se selecteaz un segment sau grup de segmente dintr-o anumit ramur, pentru a le servi pe acestea, excluzndu-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupurile int, firma ncearc s obin un avantaj competitiv n acela segmente, chiar dac nu dispune de avantaj competitiv la nivelul pieei ca ansamblu. Esena focalizrii este exploatarea diferenelor unei inte limitate fa de restul industrie, prin aplicarea fie a unei strategii de focalizare prin costuri n segmentul int, fie a unei strategii de focalizare prin difereniere n segmentul int.

Avantajul strategic / competitiv Poziia de cost sczut Unicitatea perceput de ctre cumprtor DIFERENIERE

inta strategic / competitiv

Industria n ansamblu

LIDER N DOMENIUL COSTURILOR FOCALIZARE PE BAZA COSTULUI

Numai un segment particular

FOCALIZARE PE BAZA DIFERENIERII

Fig. 6.1. Opiuni strategice generice dup Porter (Wheelen, T., Hunger, D, 2006)

Nici una intre aceste strategii competitive nu are garantat succesul, i chiar unele dintre firmele ce au implementat cu succes una sau alta dintre strategiile competitive ale lui Porter au descoperit 169

n timp c nu pot susine pe termen lung strategia adoptat. Aceasta nseamn c fiecare dintre strategiile generice presupune asumarea unor riscuri:139 de exemplu, o firm care urmeaz o strategie de difereniere trebuie s se asigure c preul mai mare pe care l practic n considerarea calitii mai bune a produselor sale nu este cu mult superior preului concurenilor cci, n caz contrar, clienii nu vor percepe calitatea superioar ca meritnd preul superior. B. Matricea opiunilor de pia identific produsul i alternativele de pia posibile pentru firm, fcndu-se distincie ntre piee, definite prin prisma cumprtorilor, i produse, definite drept bunuri vndute cumprtorilor. Matricea ia n considerare att posibilitatea lansrii de noi produse i a intrrii pe noi piee, ct i cea a retragerii de pe o pia i a intrrii pe o pia diferit. Opiunile strategice sunt (Fig. 6.2.):

Retragere Fragmentare Privatizare

Produs sau serviciu: inovaie tehnic mai mare MATRICEA OPIUNILOR DE PIA

Pia: numr mai mare de clieni noi Existent NouExistent Intrare pe piaDezvoltarea produsuluiNou Dezvoltarea pieeiDiversificare

Piee similare
139

Piee diferite

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 149

170

Fig. 6.2. Matricea opiunilor de pia (Lynch, R., 2002)

retragerea opiunea este abordat / asumat n cazurile n

care: ciclul de via al produsului se afl n faza de declin fr a exista vreo posibilitate de reducere a costurilor; are loc extinderea exagerat a gamei de produse, care poate fi rezolvat doar prin retragerea unor produse; se produce vnzarea filialelor de ctre firma mam; se atrag fonduri pentru investiii n alte domenii de activitate;

fragmentarea opiunea este folosit pentru a evidenia

valoarea activelor de baz ale firmelor cotate la burs, cci, pentru unele dintre ele, aceast valoare poate fi mai mare dect valoarea indicat de preul aciunilor. Se produse atunci fragmentarea, ce are i avantajul c o firm cu uniti de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale s se concentreze asupra propriilor activiti fr a mai intra n concuren pentru resurse limitate;

privatizarea rezultatele unui astfel de proces au fost de multe

ori considerabile n privina: stilului de management, transparenei, schimbrilor de proprietate i de strategie, gamei de produse, nivelului serviciilor, etc.

intrarea pe o pia existent fr a renuna la gama actual

de produse a firmei, aceasta poate atrage o parte din cumprtorii produselor direct concurente prin intrarea pe piaa existent; strategia ar trebui s nceap de la clienii existeni. Ofensiva direct aspra clienilor concurenei poate genera o ripost direct, care s anuleze ctigurile iniiale i s erodeze marja de profit a firmei, n timp ce pstrarea unui client deja atras este, de obicei, mai ieftin;

dezvoltarea pieei prin folosirea produselor existente

apelnd la aceast opiune strategic, firma caut atragerea de 171

noi cumprtori pentru gama de produse existent; ea poate cuta noi segmente de pia, noi zone geografice sau noi utiliti pentru produsele sale, care s aduc noi clieni;

dezvoltarea produsului pentru piaa existent zona cu cel

mai mare potenial pentru o astfel de opiune este de regul cea asociat cu inovaiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu corespund perfect unei piee existente, mpingnd adeseori firmele spre piee sau clieni care nu sunt servite (servii) n prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea natural a firmelor;

diversificare: piee similare avnd drept principal motiv

obinerea sinergiei, opiunile care pot fi adoptate vizeaz: integrarea n aval (productorul se implic n activitile legate de ieirile firmei distribuie, transport, logistic), integrarea n amonte (firma se extinde n domenii legate de intrrile sale activitile furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau integrarea orizontal (firma intr n domenii direct legate de activitile sale existente fie pentru c se afl n concuren cu ele, fie pentru c sunt complementare);

diversificare: piee diferite cnd o firm se ndreapt ctre

piee total diferite, ea se supune riscului de a opera n domenii n care cunoaterea factorilor cheie ai succesului este limitat, dar unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes. C. Matricea metodelor de expansiune studiaz n mod structurat metodele prin care pot fi realizate opiunile de pia, examinnd oportunitile de expansiune intern i extern ale firmei, precum i aria geografic a activitilor ei (Fig. 6.3.).

achiziii opiunea are drept motivaie principal activele

specifice firmei numele de marc, cota de pia, competenele de baz, tehnologiile dar poate fi adoptat i din motive legate de concuren;

fuziuni dei sunt similare achiziiilor, prin prisma faptului c

presupun unirea a dou firme, acestea apar de obicei pentru c 172

nici un a dintre firme nu are anvergura necesar pentru a o achiziiona pe cealalt;

firme mixte i aliane n timp ce firma mixt reprezint situaia

n care se creeaz o firm ale crei aciuni sunt deinute mpreun de dou companii, aliana reprezint o form de acord contractual mai slab sau chiar deinerea unor pachete minoritare de aciuni ntre dou firme;

concesiuni acestea reprezint forme de acord de licen prin

care contractantul ofer concesionarului un set prestabilit de activiti ce poate include un nume de marc, expertiz tehnic sau sprijin publicitar;

opiuni internaionale intensificarea activitii comerciale la

nivel global a fcut ca o serie de opiuni strategice de internaionalizare s fie mbriate de ctre firme: proiectele la cheie, licena, exportul, biroul n strintate, producia peste hotare, operaiunile multinaionale i operaiunile globale.
MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE Companie Interior Exterior

ar de origine

Dezvoltare intern

Amplasare geografic

Internaional

Export Birou n strintate Fabric n strintate Operaiuni multinaionale Operaiuni globale

Fuziune Achiziie Contreprindere Alian Concesiune Fuziune Achiziie Firm mixt Alian Concesiune Proiect la cheie Licen

Not: toate metodele de mai sus trebuie s creeze valoare adugat pentru organizaie pentru a-i justifica toate costurile 173

Fig. 6.3. Matricea metodelor de expansiune (Lynch, R., 2002)

D. Strategiile adecvate diferitelor industrii i situaii competitive Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile de afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani: situaia competitiv firmei n mediul ei de aciune;

situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de

afaceri strategic. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive la nivelul unitilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive (vezi Tabelul 6.3.):
Tabelul 6.3. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii competitive (Russu, C., 1999) Strategii competitive Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Situaii competitive meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea c cea mai bun aprare este atacul GM, ATT, Levi Strauss, McDonalds; strategia apuc i menine, axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii nou venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedeca firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme; strategia de huire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare privind msurile proprii de -

174

Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz

represiune care vor nsoi aceste ncercri. strategia de ni disponibil strategia de specialist strategia de combinaie diferenierefocalizare concentrat pe calitatea produselor / serviciilor strategia urmritorului mulumit strategia de construire a unei imagini distincte strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme concurente mai mici strategia de cretere i de construire strategia apuc i menine strategia de abandonare strategia de recoltare reconsiderarea strategiei curente adoptarea strategiei de cretere veniturilor reducerea costurilor reducerea / restrngerea activelor a

volumului

aplicarea unei combinaii a modalitilor de aciune precedente

Industria de profil n care opereaz firma i care influeneaz semnificativ caracteristicile opiunilor strategice pe care aceasta le poate aborda poate fi caracterizat ca fiind: industrie emergent, tnr cea care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a cror activitate se bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de mediu care au generat noi produse/servicii i este caracterizat prin: strategia dominant e axat pe crearea cererii; nivel nalt al riscului afacerii; importana determinant a acceptrii rapide de ctre pia a produselor / serviciilor oferite; piaa insuficient structurat; reguli concureniale necristalizate; factorii de succes pe pia nc nedefinii; standardizarea produselor n stadiu incipient; lipsa de cunoatere a cumprtorilor; lipsa informaiilor despre firmele concurente; bariere de intrare slabe; nevoia de for financiar a firmelor;

industrie matur este cea a crei perioad de cretere

rapid trecnd, intr n una de cretere mai redus, fapt reflectat 175

de intensificarea competiiei pe pia, creterea numrului de cumprtori care i polarizeaz preferinele asupra unor mrci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor productoare de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor, existena supracapacitilor de producie, creterea competiiei la scar internaional; caracteristicile industriei mature sunt date de: consolidarea structurii i regulilor concurenei; rata redus a produselor / serviciilor noi; factorii de succes ai industriei clar conturai; standardizarea produselor / serviciilor; informaii suficiente despre competiie;

industrie n declin este cea care nregistreaz o scdere

absolut a volumului vnzrilor de-a lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizat prin: rata cresctoare a numrului ieirilor de firme din industrie; existena unor bariere la ieire determinate de natura activelor, localizarea lor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalitilor pentru neonorarea obligaiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilitii financiare a firmei, etc.;

industrie fragmentat este cea n care nu exist o firm

dominant, care s acopere un segment de pia mult mai mare dect cel aparinnd celorlalte firme, fiind prezente i opernd pe pia numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, ntre care se manifest o concuren puternic;

industrie global este cea n care competiia la scara unei

anumite zone geografice este influenat de poziia deinut la scar mondial de ctre firmele concurente. Strategiile specifice fiecreia dintre aceste tipuri de industrii sunt cele sumarizate n Tabelul 6.4.
Tabelul 6.4. Strategiile competitive specifice diferitelor tipuri de industrii (Russu, C., 1999) Tipuri de industrii Industrii tinere, Strategii competitive procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri proprii mai rapide dect cea a pieei i

176

emergente -

Industrii n cursul tranziiei la maturitatea industriei

Industrii mature sau n declin -

Industrii fragmentate -

Industrii

cuceririi unei poziii consolidate printre firmele de vrf; identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adic pentru perioada n care se va produce reducerea inevitabil a volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor mai slabe. accentuarea rolului inovrilor de proces evaluarea riguroas a costurilor de producie i comercializare n scopul scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse ci stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor produselor n scopul evalurii corecte a contribuiei fiecrui produs n parte creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la firme aflate n situaie precar extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a afacerii focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda stagnrii / restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste segmente intensificarea inovrii de produse i mbuntirea vizibil a calitii acestora creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei descentralizarea puternic i riguroas a activitilor crearea de faciliti tip Formula vezi McDonalds creterea valorii adugate a afacerii specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs specializarea pe tip de client focalizarea pe o arie geografic local sau regional strategia de austeritate competiia global pe un front larg

177

globale

focalizarea pe anumite segmente de pia practicarea unor strategii specifice fiecreia din rile vizate stabilirea anumitor nie protejate pe pia -

n concluzie, strategiile de afaceri nglobeaz att componente de competiie / concuren, ct i de cooperare. Pe msur incertitudinea mediului extern devine tot mai pregnant, un numr tot mai mare de firme aleg competiia i cooperarea simultan; ele pot alege cooperarea n unele domenii pentru a fi eficiente, n timp ce, simultan, fiecare firm ncearc s se diferenieze pentru atingerea aceluiai scop al competitivitii, practic ce a primit numele de co-ompetiie / co-oncuren (coopetition)140. Aceasta presupune realizarea unui echilibru fragil i dinamic n managementul partenerilor de alian, astfel nct fiecare s obin suficiente beneficii pentru a pstra aliana; aceasta face ca viziunea pe termen lung s fie, deci, esenial.

6.3. Strategiile funcionale

Strategiile funcionale sunt cele care operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei firm sau unitate strategic a acesteia, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Sinteza lor este prezentat n Tabelul 6.5.
Tabelul 6.5. Strategiile funcionale Strategii funcionale ale firmei Tipuri de strategii i aspecte urmrite

140

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 161

178

Strategiile strategia de pre: funcionale de - lider n domeniul marketing (aspecte preului ale mixului de - urmritor n marketing) domeniul preului - acaparare - luare a potului - penetrare strategia de distribuie: - intensiv - selectiv - exclusiv

strategia de promovare: - de atragere - de mpingere

strategia de produs: - meninerea mix-ului produse existent - modificarea produsului - dezvoltarea liniei produse - restrngerea liniei produse - renunare la linia produse

de

de de de

Strategiile funcionale de cercetaredezvoltare: strategiile inovaionale

strategia ofensiv urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii de top pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei, prin introducerea pe pia a noilor produse i tehnologii naintea concurenilor; strategia defensiv urmat de firma care urmrete s-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic / comercial n cadrul industriei; strategia imitativ prin preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industrie; strategia dependent urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit / subordonat al unei firme mari creia i furnizeaz, ca i subcontractant, componente sau servicii tehnice; strategia interstiial urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.

179

Strategiile funcionale de producie / operaii; probleme de rezolvat:

Strategiile funcionale financiar-contabile; probleme de soluionat: -

Strategiile funcionale de personal; aspecte de urmrit:

stabilirea strategiei de produs stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie existente elaborarea planului de producie definirea politicilor privind stocurile de producie stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i reparaii definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i desfurarea restului activitilor auxiliare, de servire i anexe stabilirea cilor prioritare i obiectivelor msurilor de reducere a costurilor de producie stabilirea politicilor privind coordonarea programrii i urmririi produciei gestiunea contabil obinerea resurselor financiare necesare activitii curente a firmei i dezvoltrii ei structura resurselor financiare ale firmei sau UAS evaluarea oportunitilor de investiii finanarea activitii viitoare structura financiar planificarea forei de munc recrutarea personalului selecia profesional integrarea psiho-socio-profesional aprecierea personalului promovarea personalului salarizarea personalului formarea i perfecionarea personalului asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social

180

Orientarea unei strategii funcionale este dictat de ctre strategia unitii de afaceri strategice la nivelul creia este aplicat141; de exemplu, o unitate de afaceri care urmeaz o strategie competitiv de difereniere prin calitate are nevoie de o strategie funcional n domeniul produciei care s pun accentul pe procesul scump de asigurare a calitii nalte i nu pe producia de mas ieftin; o strategie funcional de personal care s se evidenieze prin angajarea i perfecionarea unei fore de munc nalt calificate, dar costisitoare; o strategie funcional de marketing care apeleaz la canalele de distribuie de tip pull (atragere), folosind publicitatea pentru creterea cererii din partea consumatorilor, i nu unele de tip push (mpingere), care au n vedere diferite avantaje oferite retailer-ilor. Dac o unitate de afaceri strategic ar urma o strategie de tipul dominaiei prin costuri, acest set al strategiilor funcionale va fi gndit, n mod evident, ntr-o cu totul alt alctuire.

6.4. Sistemul strategiilor de firm sintez

Avnd n vedere ansamblul nivelurilor strategice, al criteriilor i tipurilor de strategii reliefate n paginile de mai sus, ne vom opri n continuare asupra acelor criterii i strategii care au fcut n timp dovada celui mai semnificativ impact asupra firmei:

dinamica nivelului obiectivelor ncorporate n strategiile de

firm: strategia de cretere: ntr-un mediu instabil, incert i cu o dinamic accentuat, cum este cel n care trim, pentru ca o firm s supravieuiasc trebuie s existe o cretere a cifrei sale de afaceri (a vnzrilor exprimate n uniti fizice, mai exact) cu care se relaioneaz creterea produciei i obinerea unor avantaje competitive legate de curba experienei, ceea ce are drept consecin diminuarea
141

Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, pp. 189-190

181

costurilor pe unitate; firmele ce nu pot atinge acel volum optim al produciei care s le permit apariia efectelor economiilor de scar vor iei ns nfrnte din acest rzboi al preurilor; strategia de stabilitate: este adoptat cu precdere de firmele mari, care opereaz ntr-un mediu relativ stabil, caracterizat prin schimbri predictibile i de mic amplitudine (de regul n condiiile unei piee cu structur tip monopol), i vizeaz meninerea situaiei curente prin mbuntiri calitative la nivel funcional, n condiiile pstrrii configuraiei portofoliului de afaceri existent; dei riscul asociat recurgerii la aceste strategii este redus, adoptarea lor poate fi uneori semnul unei lipse de angajament managerial n domeniul strategic; strategia de restrngere: este urmat de firmele obligate s-i reduc activitatea sau de cele care ncearc s contracareze o tendin negativ ori s depeasc o criz situaii ce pot aprea frecvent pe o pia global i n care alternativele aflate la dispoziia firmelor sunt redresarea, lichidarea parial sau lichidarea total;

portofoliul de activiti pentru care s-a elaborat strategia de

firm: strategia de concentrare: se refer la focalizarea eforturilor firmei ntr-o singur direcie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur tehnologie; un pericol important n condiiile globalizrii l va constitui ns n aceast situaie posibilitatea ridicat de apariie a produselor de substituie; strategia de diversificare: este adoptat atunci cnd firma adaug la profilul su de baz activiti noi, care se ncadreaz n arii conexe activitii curente (cazul diversificrii concentrice aprut ca o oportunitate de folosire a competenelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situaii avantajoase a resurselor, dar i ca o 182

necesitate impus de inconveniente obiective legate de produsul sau piaa existente) sau n arii complet diferite (cazul diversificrii conglomerate ce are la baz cutarea performanei financiare, dar care are ca dezavantaje multiplicarea problemelor administrative i lupta pentru resursele interne);

mijloacele folosite n procesul creterii volumului activelor

firmei: strategii de cretere intern: realizeaz suplimentarea activelor pe calea dezvoltrii printr-un proces relativ lent de creare a noi capaciti de producie propriilor competene dar, n condiiile modificrilor frecvente ale elementelor mediului global generate inclusiv de globalizarea economiei au ca dezavantaj major intervalul lung de timp necesar pn la atingerea parametrilor de regim normal ai noii entiti; strategii de cretere extern: sunt modaliti cu o utilizare larg rspndit n economia global, care antreneaz n procesul de dezvoltare a unei firme active deja existente, dar care aparineau anterior altor firme. Opiunile strategice majore asociate creterii externe sunt: achiziia i fuziunea variante prin realizarea crora se contribuie la reducerea costurilor de producie i distribuie, se obin avantaje financiare i privind poziia pe pia, se nltur riscurile legate de dezvoltarea pornind de la zero a unei afaceri proprii, etc.; societile mixte asocieri practicate pe plan internaional prin formarea unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, n condiiile pstrrii independenei juridice a partenerilor; alianele definesc forme diferite de cooperare ntre firme ntr-un domeniu relativ restrns (de exemplu un produs sau familie de produse ori schimbul de informaii utile) cu pstrarea independenei lor juridice i care 183

funcioneaz atta timp ct exist ncredere ntre parteneri.

afacerea principal sistemul strategiilor generice dup

Mintzberg142: strategiile privind poziionarea afacerii principale sunt strategii ale stadiului operaiilor sau strategii ale industriei: strategii ale fazelor primare de transformare fazele primare fiind asociate cu transformarea materiilor prime ntr-un material de baz cu utilizare multipl; aceste afaceri implic acumulri importante de capital investit pentru obinerea unor costuri reduse; strategii ale fazelor secundare de transformare fazele secundare fiind cele care genereaz dintr-un material de baz o multitudine de produse care se pot combina pentru realizarea produselor de serie; strategii ale fazelor teriare de transformare fazele teriare fiind cele care marcheaz convergena spre un loc de focalizare (asamblare sau distribuie final) a multitudinii de produse realizate n faza secundar; strategiile privind deosebirea afacerii principale sunt bazate pe lanul valorii i strategiile generice: pe baza lanului valorii se disting:

strategii pentru asigurarea resurselor umane,

materiale, financiare, informaionale;

strategii pentru procesare / operaii dezvoltarea

procesului, dirijarea operaiilor incluznd productivitatea, amplasarea i fabricaia propriu zis;

strategii de livrare marketing, distribuie i service; strategii de suport control, training-ul personalului,
asisten juridic, aprovizionare;

142

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 130-132

184

 strategii de proiectare cercetarea i dezvoltarea

produsului; pe baza celor dou criterii ale strategiilor generice ale lui Porter, Mintzberg distinge:

strategii de difereniere:
strategia de difereniere a preului un pre mai sczut pentru un produs comun; strategia de difereniere a imaginii o imagine diferit pentru un produs comun; strategia de difereniere a activitilor de sprijin a produsului livrare, service, creditare, etc., ce difereniaz un produs comun; strategia de difereniere a calitii un produs mai bun dect cele cu finalitate similar; strategia de difereniere a design-ului caracteristici de form diferite; strategia nediferenierii copiaz un alt produs; un produs care

strategii privind anvergura afacerilor:

strategia nesegmentrii un produs pentru toi; strategii de segmentare cteva tipuri pentru cteva categorii de consumatori; strategii de ni focalizarea asupra unui singur segment; strategia individualizrii produs personalizat pentru fiecare consumator; strategiile privind elaborarea afacerii principale: strategii de penetrare a pieei; strategia dezvoltrii pieei; strategia dezvoltrii produsului; strategie expansiunii geografice; strategii de extindere a afacerii principale:

185

strategii ale integrrii n lan integrare vertical n amonte sau aval; strategii de diversificare concentric sau conglomerat; strategii de intrare i control:

control i proprietate deplin: dezvoltare intern;

achiziie;

control i proprietate parial: minoritate, majoritate;

parteneriat temporar; incluznd: joint-venture; control

control parial fr drept de proprietate: licen;

franciz; contract pe termen lung; strategii combinate de integrare diversificare; strategii de retragere cu semnificaia strategiilor de restrngere; strategiile de reconcepere a afacerii principale: strategia redefinirii afacerii constnd n reconfigurarea infrastructurii industriei i stabilirea unor reguli noi ntre partenerii afacerii; strategia recombinrii afacerii constnd n reconsiderarea legturilor, uneori doar conceptuale, ale afacerii cu industria de apartenen i alte afaceri conexe; strategii de repoziionare a afacerii constnd n mutarea centrului de greutate n alt etap a procesului de producie sau chiar n afara acestuia. Alegerea de ctre managementul firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una din cele mai solicitante rspunderi manageriale. P. Drucker afirma la un moment dat c scopul fundamental al unei firme este supravieuirea, iar pentru a atinge acest minim obiectiv ea are acum nevoie n primul rnd, i mai mult dect oricnd, de o strategie global ce vizeaz firma n ansamblul su n cadrul creia s existe o multitudine de strategii pariale, interconectate. Putem vorbi, astfel, de un adevrat sistem al strategiilor de firm, n 186

care strategiile pariale sunt strategiile elaborate pentru anumite domenii specifice ale firmei, care antreneaz obiective i resurse de dimensiuni mult mai reduse comparativ cu strategia global. innd cont de varietatea mare a domeniilor la care se refer, cel mai des utilizate strategii pariale143 sunt: 1. Strategia n domeniul activitii de cercetaredezvoltare desemneaz un ansamblu de aciuni prin care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor n domeniul descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora n activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat ntr-o anumit perioad. Evoluia abordrii acestei strategii pariale a firmei a fost marcat profund de mutaiile nregistrate n planul economiei mondiale: astfel, la sfritul deceniului opt al secolului trecut, datorit recunoaterii faptului c succesul crerii i comercializrii de noi produse i tehnologii se datoreaz, n afara activitii de cercetaredezvoltare, i unei serii ntregi de ali factori cum ar fi piaa produselor i tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii spre strategiile inovrii; un nou punct de inflexiune a fost nregistrat la nceputul celui de-al noulea deceniu, n direcia abordrii strategiilor tehnologice, prin punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt investit n cercetare-dezvoltare; cea mai recent evoluie a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene, axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, ndreptate spre asistena firmelor mici i mijlocii i crearea de noi firme inovative. 2. Strategia de perfecionare tehnologic urmrete realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii unui potenial tehnologic ridicat, ca suport al creterii gradului de performan a firmei pe plan concurenial, element esenial pentru supravieuirea
143

vezi, pentru detalii, Aaker, A.D., Developing Business Strategies, John Willey & Sons, Inc., 1992; Nicolescu, O, (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999; Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999

187

firmei n economia global; marea varietate a strategiilor tehnologice se poate contura innd cont de natura efortului depus pentru obinerea tehnologiilor i de destinaia lor n: (2.1.) strategii ale dezvoltrii categorie n care se ncadreaz strategia dezvoltrii de vrf (ce const n alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, n care poate fi asigurat o superioritate tehnologic), strategia liderului tehnologic (caracterizat printr-un efort investiional ridicat n activitatea de cercetare-dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaii originale pentru deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector), strategia imitrii (care urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baz i const n urmrirea rezultatelor obinute de lider pentru folosirea lor), strategia raionalizrii (adoptat n momentul n care stpnirea unei game complete de tehnologii nu este posibil, aceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui numr limitat de tehnologii cheie i abandonarea proiectelor neconvenionale); (2.2.) strategii ale achiziiei care cuprind: strategia cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor, n condiiile existenei unei identiti a punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare i ale evitrii problemelor concureniale ntre firme), cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile tehnologii (poate fi adoptat n cazul n care exist astfel de uniti de vnzare iar cheltuielile de achiziie nu constituie o problem deosebit pentru firm), contracte cu organizaii exterioare (strategie ce urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu organizaii de cercetare din exterior, beneficiind de potenialul de inovare al acestora), cumprarea de licene (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alii), cumprarea de componente (se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau subansamble ce ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi vnzarea lor sub marca firmei);

188

(2.3.) strategia vnzrii de tehnologii este o strategie specific firmelor ce nu doresc s valorifice n domeniul operaional propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat. n condiiile impuse de globalizarea economiei mondiale, n elaborarea i implementarea strategiei firmei n domeniile activitii de cercetare-dezvoltare i al celui de perfecionare tehnologic trebuie avut n vedere racordarea continu i dinamic a firmei la progresul tehnologic rapid ce are loc, n ideea de a fi n permanen n contact cu noul dar i de a nu risipi resurse pentru cercetare n direcii n care au fost deja gsite rspunsurile; revoluia tehnologic permite, pe de o parte, accesul rapid la informaiile de ultim or graie mijloacelor moderne de transmitere a datelor dar ridic n acelai timp problema costurilor acestui acces costuri care reflect cheltuielile ridicate afectate de firmele lider n domeniile cercetrii-dezvoltrii (fundamentale i aplicative) i al perfecionrii tehnologice; un rol important ar putea reveni n acest context adoptrii de ctre firme a uneia din strategiile de dezvoltare extern prezentate mai sus. 3. Strategia investiional stabilete, pe baza unor studii, analize sau simulri, obiectivele principale ale firmei n domeniul investiional, aciunile care urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea acestor obiective, sursele de finanare i metodele de alocare a resurselor antrenate n procesul investiional. Ea are un puternic rol novator dar presupune n acelai timp mult abilitate i o fundamentare temeinic din partea celui care o elaboreaz (orice investiie implicnd riscuri), cu luarea n considerare a ansamblului factorilor de posibil influen. Cea mai cunoscut tipologie a strategiilor investiionale vizeaz: strategii care susin realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creterea cantitativ a activitii firmelor, strategii pentru consolidarea calitativ a activitii firmelor, strategii mixte, strategii pentru meninerea capacitii de producie, strategii pentru reprofilri. n vederea obinerii succesului strategiei investiionale, firma nu poate neglija fenomenul de internaionalizare a investiiilor (fie n calitate de destinatar, fie n calitate de emitent), fenomen care 189

reprezint o form important a globalizrii, prin contribuia adus cu precdere de investiiile strine directe, dar i de cele de portofoliu, ca urmare a: (1.) liberalizrii politicilor n domeniul investiiilor strine directe; (2). implementrii programelor de privatizare cu participarea unor investitori strini; (3). achiziiilor i fuziunilor datorate contracarrii efectelor ascuirii concurenei; (4). noilor tehnologii care faciliteaz transporturile i telecomunicaiile, precum i organizarea managementului firmelor implantate la mari distane. Alternativele strategice care pot fi avute n vedere n acest context144 sunt: (1) cumprarea de aciuni sau obligaiuni de pe o pia extern sau emise de o firm din alt ar; (2) construirea pe loc gol a unei societi sau deschiderea unei filiale ntr-o alt ar; (3) acordarea unui credit financiar unei firme dintr-o alt ar sau unei firme strine ce opereaz pe propria pia; (4) achiziionarea sau fuzionarea cu o firm strin; (5) participarea cu capital investiional la constituirea de societi mixte. 4. Strategia de pia prin intermediul acestei strategii se stabilete n mod sintetic raportul dintre firm i mediul ambiant, poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficiene corespunztoare, avnd n vedere faptul c o strategie de pia adecvat este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie corect a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare corespunztoare, urmnd s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumit perioad.145 Cea mai cunoscut tipologie a strategiilor de pia folosete drept criteriu vectorul de cretere specific acestora:

144

Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1997, pp. 485-492 145 Ctoiu, I., Strategii de pia, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 302-313

190

 penetrarea pieei presupune concentrarea eforturilor firmei prin

mbuntirea poziiei pe pieele actuale n condiiile oferirii n continuare a acelorai produse;

dezvoltarea pieei orienteaz firma spre gsirea unor noi

segmente de cumprtori care s-i solicite produsele actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi;

reformularea conduce la mbuntiri ale produselor cu scopul

de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale firmei;

extinderea pieei are n vedere modificri ale actualelor

produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere;

nlocuirea vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor

sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial;

diferenierea produselor i segmentarea pieei este conceput

cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs i de a le lansa pe pia n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;

extinderea liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi

produse ce au la baz tehnologii nrudite cu cele ale produselor actuale i sunt destinate acelorai segmente de pia;

diversificarea concentric presupune atragerea de noi

segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, ce ofer avantaje sinergice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului;

diversificarea orizontal const n dezvoltarea de noi produse

pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia;

diversificarea lateral reprezint alternativa care conduce firma

spre realizarea de produse noi, ce nu au legtur cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de pia i nici din punct de vedere tehnologic.

191

Asocierea acestei strategii la problematica globalizrii rezult din necesitatea pentru firm de a-i dezvolta strategia pentru piaa global care, materializat ntr-un ansamblu unitar i coerent, (...) transform optica de marketing ntr-un comportament manifest, asigur punerea n micare a funciilor de marketing i de atingere de ctre firm a obiectivelor pe care i le-a propus.146 5. Strategia calitii desemneaz un ansamblu de aciuni pe care firma le ntreprinde n procesul realizrii obiectivelor referitoare la calitate, mpreun cu mijloacele i resursele antrenate n aceast direcie; competiia de pe piaa (intern i) internaional a fcut ca firmele s se preocupe permanent de calitatea produselor i serviciilor realizat n urma unui proces ciclic, complex, la care particip activitile firmei ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului147 astfel nct aceasta s corespund necesitii sociale i cerinelor beneficiarilor. ntruct calitatea se poate constitui ntr-un avantaj competitiv major pentru firma racordat imperativelor globalizrii, managerii trebuie s fie contieni de faptul c n zilele noastre () schimbarea calitii () se contureaz din ce n ce mai mult ca o component esenial a viziunii strategice. Ea este conceput i acioneaz ca un proces de ajustare structural a managementului nsui i a metodelor sale de organizare i conducere, a actului su de concepie, a locului i rolului pe care l joac n modernizarea i perfecionarea sistemului informaional-decizional i a celui de comunicare i participare.148

146

Dragomir, C., Proiectarea strategiei pentru piaa global, n Volumul lucrrilor celei de-a VI-a Conferine de Comunicri tiinifice Eficien, legalitate, etic n Romnia mileniului trei, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, p. 72 147 Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 385 148 Petrescu, I., Psiho-socio-economia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 68

192

Strategiile referitoare la calitate au cunoscut n ultimul timp o deosebit dezvoltare i diversificare; dup nivelul complexitii strategiilor se disting: (1) strategii procedurale de asigurare a performanelor de calitate n diverse aciuni sau activiti; (2) strategii globale de calitate bazate pe sistemul calitii totale i care presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs; (3) strategii axate pe costurile calitii care exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. Ca un rspuns la provocrile globalizrii, a aprut n ultima perioad o serie de strategii noi, cum ar fi:

strategia internaionalizrii ale crei alternative manageriale

pot viza: o exportul cale de minimizare a riscului legat de investiii i testare a acceptabilitii unui produs;

o licena nelegere prin care o firm acord dreptul de o o

producere/vnzare a unui produs propriu unei alte firme; achiziia strategie prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare; societatea mixt mijloc de evitare a riscurilor politicosociale i de a obine intrarea pe o nou pia; operaiunile la cheie presupun realizarea unui contract ce implic executarea unei faciliti de operare ntr-o anumit ar contra unei pli; parteneriatul n producie strategie prin care se ncearc obinerea unui avantaj prin combinarea unor componente/subansamble realizate n diferite ri; dezvoltarea de la zero alternativ pentru o achiziie, cu avantajul c demararea unui contract permite alegerea celei mai bune variante n momentul respectiv; 193

o o

 strategia de externalizare / recentrare adoptat de multe din

marile firme n procesul de adaptare la conjunctura economic internaional, la accentuarea concurenei, precum i la profundele transformri tehnologice, aceast strategie const n orientarea spre degajarea de activitile periferice, care nu sunt de natur a determina avantajul competitiv al firmei (contabilitate, paz, curenie, recrutare i selecie a personalului) cutndu-se concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activiti pentru care firmele consider c dispun i vor dispune de potenialul cel mai performant;

strategiile societilor transnaionale care mbrac o

varietate de forme, n funcie urmrit/realizat (vezi Tabelul 6.6.). de gradul de integrare

Tabelul 6.6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale Tipurile de strategii Legturi intra-firm Proprietate, Tehnologii, Financiare; Cu precdere unidirecionale Proprietate, Tehnologii, Piee, Finane, Alte contribuii; Cu precdere bidirecionale; Subcontractri Tipul de filiale din strintate Copie miniatural a firmei mam Productor raionalizat al unuia sau al ctorva (puine) elemente din lanul de valori Specializat pe un produs sau Gradul de integrare Mediul de afaceri ara gazd favorabil IDS; bariere comerciale; comunicaii i transport costisitoare Regim deschis pentru comer i IDS cel puin pe baze bilaterale; aranjamente nemobiliare permise Regimuri deschise pentru comer, IDS i

De unul singur

Slab

Integrare simpl

Puternic n unele verigi ale lanului de valori i slab n altele Potenial puternic pe

Integrare Toate funciile; complex Cu precdere la nivel multidirecionale

194

regional sau global (reele)

pe un proces; Specializare funcional

ntregul lan de valori

activiti nrudite; Utilizarea tehnologiei informaionale avansate, apropiere n privina gradului de competitivitate, mostrelor i costurilor sczute ale comunicaiilor i transporturilor.

strategiile relaionale vizeaz relaionarea colaborativ a

firmelor fie prin jocul cu sum nul din care fiecare partener are ceva de ctigat, fie prin continuarea concurenei sub alte forme149. Strategiile relaionale nu se bazeaz pe legea concurenei, ci pe relaiile privilegiate care se stabilesc ntre firm i ceilali parteneri din mediul su statul, concurenii, furnizorii, clienii sau grupurile de presiune. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai multe astfel de entiti i unesc eforturile pentru o perioad determinat, n vederea reducerii incertitudinii, optnd pentru o combinaie de strategii de pia, tehnologice, financiare i / sau sociale. n paralel i n interdependen n raport cu acestea se dezvolt strategiile informaionale, care conecteaz partenerii prin sisteme complexe de comunicare, coordonare i schimb electronic de date;

strategia tehnopolurilor strategie cu caracter complex, prin

care se ncearc s se rspund n mod eficient mutaiilor ample i eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem, printr-o concentrare tehno-industrial ce asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, universitate i firme, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai
149

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, pp. 215-226

195

puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare, crora li se asociaz i un climat socio-cultural adecvat, n msur a asigura dezvoltarea economic rapid bazat pe progres tehnico-tiinific susinut.

ntrebri recapitulative: 2. Care sunt tipurile de strategii corporative? 3. Care este tipologia strategiilor unitilor de afaceri strategice? 4. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii competitive i tipuri de industrii? 5. Strategiile funcionale? 6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale? Teste de evaluare: 1. Investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital, abiliti n domeniul proiectrii proceselor tehnologice, supravegherea ndeaproape a proceselor de munc, produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor sczute toate acestea reprezint cerine privind abilitile i resursele pentru strategia de tipul: A. lider n domeniul costurilor; B. difereniere; C. focalizare; D. concentrare. 2. Crearea de faciliti tip Formula este o strategie competitiv dezirabil a fi aplicat n: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau n declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale. 3. Din categoria strategiilor funcionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaional nu face parte: A. strategia ofensiv; B. strategia dependent; C. strategia de smntnire; D. strategia interstiial. Teste de autoevaluare: 1. Strategia de specialist este o opiune strategic dezirabil pentru: A. firmele cu poziie de lider sau dominant; B. firmele ce ocup locul secund pe pia; C. firmele aflate n situaie de monopol; D. firmele n dezvoltare rapid. 2. O afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristic pentru: A. nivelul strategic al firmei; B.

196

3.

nivelul unitii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcionale; D. nivelul strategic operaional. n cadrul strategiei internaionalizrii, strategia prin care se urmrete pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare este strategia de: A. export; B. licen; C. achiziie; D. societate mixt.

197

CAPITOLUL 7

OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI

Obiective:

abordarea etapizat, gradual, a procesului de operaionalizare a strategiei; individualizarea metodelor prescriptiv i emergent de abordare a elaborrii strategiei; evidenierea componentelor de: elaborare a strategiei, implementare, evaluare i control strategic.

Rezumat: n principiu, strategia are trei domenii de baz: analiza strategic, elaborarea strategiei i implementarea strategiei, dar, dei aceste domenii sunt, de obicei, prezentate ntr-o ordine strict, n practic ele se ntreptrund i se suprapun, evideniind prevalena abordrii de tip emergent a strategiei n faa celei prescriptive. Dac n paginile anterioare ne-am oprit asupra primului domeniu fundamental (analiza strategic), n acest capitol vor fi urmrite celelalte dou, alturi de aspecte privind evaluarea i controlul strategiei. Operaionalizarea strategiei la diferitele niveluri ale firmei va trebui s integreze sinergic aspecte privind: elaborarea alegerea i definirea strategiei, implementarea strategiei, controlul i evaluarea acesteia. Cuvinte cheie: alegere strategic, definirea strategiei, metoda prescriptiv i metoda emergent, implementarea, evaluarea, controlul strategiei

198

n termeni operaionali, strategia poate fi identificat cu stabilirea direciei de aciune a firmei i realizarea unui efort concentrat i constant n condiiile asigurrii flexibilitii organizaionale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent i dinamic ntre angajamentul n favoarea unei direcii de succes i abilitatea de a schimba direcia cnd aceasta devine necesar ceea ce impune abordarea strategiei nu ca o proiecie rigid a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificri i adaptri pentru c, aa cum sublinia cu mult timp n urm A. Lincoln, dac putem ti unde ne aflm i ceva despre cum am ajuns unde suntem, vom putea vedea spre ce ne ndreptm iar dac rezultatele ce deriv n mod natural din acest curs al aciunii sunt inacceptabile, vom putea s facem schimbri n timp util. Echilibrul pare, deci, a fi ingredientul esenial al oricrei abordri strategice, care are de gestionat o serie ntreag de contradicii: ntre angajamentul clar n privina direciei de urmat i flexibilitate n modalitatea concret de atingere a scopurilor, ntre abordarea de tip normativ i cea de tip emergent, ntre interesele ntotdeauna divergente ale diferitelor categorii de stakeholoders (clieni, furnizori, salariai, manageri, acionari, societi bancare i de asigurri, autoriti publice, etc.) ce trebuie satisfcute, ntre nevoia de stabilitate a salariailor (n privina activitilor, procedurilor, tehnologiilor de lucru specifice) i nevoia de permanent schimbare reactiv i n egal msur proactiv a firmei la cerinele unui mediu n permanent schimbare i transformare toate avnd drept scop final dobndirea avantajului competitiv durabil i asigurarea competitivitii globale a firmei.

7.1. Elaborarea strategiei

n contextul elaborrii strategiei, alegerea strategic este actul decizional al managementului de vrf al firmei ce are ca obiect opiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative 199

care reprezint cea mai bun cale de realizare a obiectivelor firmei150, n timp ce definirea strategiei firmei reprezint151 ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei; esena definirii unei strategii competitive const n racordarea firmei la mediul su (iar) cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim instan o construcie unic ce-i reflect mprejurrile specifice (Michael E. Porter). n acelai context (i coninut ideatic) se ncadreaz metodologia de elaborare a strategiei firmei, definit prin ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, a resurselor i termenelor de realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul acestor etape152. Alegerea i definirea strategiei firmei sub dominana globalizrii economiei sunt direct influenate de o serie de factori determinani ce in, pe de o parte, de capabilitile firmei, de realitile ei interne, de resursele pe care le poate aloca pentru materializarea obiectivelor preconizate, de raporturile de for existente n cadrul firmei i interesele diferitelor categorii de stakeholders, iar, pe de alt parte, de elementele ce definesc mediul global de afaceri al firmei, cci, ntruct nu exist un cel mai bun mod de a face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie cu structurile i mediile complementare pentru a fi capabile de succes. (Miller, 1988). Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi i aciona n mod strategic: de a fi contient de alternativele i obiectivele strategice posibile n mediul global, de abilitatea de a recunoate critic caracteristicile prezente i de perspectiv ale unui mediu n tot mai mare msur interconectat n privina componentelor sale, de a diagnostica firma n termenii a diferite caracteristici critice i de a fi capabil de a modela aceste
150

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 158

151

Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992 152 Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 642

200

caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine adaptat mediului su pentru atingerea obiectivelor strategice propuse i asigurarea competitivitii n mediul global. n contextul oportunitilor i riscurilor mediului extern, al punctelor forte i al celor slabe specifice firmei (elemente ce pot fi determinate cu ajutorul analizei SWOT), factorii ce trebuie s fie luai n considerare i modul n care ei intervin n momentul alegerii i definirii strategiei firmei pot fi sintetizai dup cum urmeaz: 1. realitile sociale, politice, legislative, economice, etice i cele innd de responsabilitatea social a firmei care reflect influena pe care o exercit societatea n ansamblul su (prin situaia economic general, problemele de ordin social, orientarea politicii interne i internaionale, reglementrile legislative i instituionale, normele etice de comportament n afaceri, etc.) asupra perspectivelor de evoluie a firmei, conturate prin strategia propus. Eforturile de ajustare a strategiei uneori dificile i costisitoare trebuie s se ndrepte n direcia unei ct mai bune adaptri la aceste realiti n continu transformare, iar realitatea economic confirm faptul c ele trebuie s urmreasc concomitent mbuntirea imaginii i performanelor firmei; 2. ambiiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea fa de risc i credinele etice ale managerilor evaluarea de ctre manageri a alternativelor strategice i alegerea celei mai potrivite strategii nu pot fi realizate ntr-un spirit de absolut obiectivitate, n ciuda faptului c decidenii sunt contieni de imperativul respectrii acestuia (mai ales n contextul tendinei tot mai accentuate spre profesionalizarea managementului). Judecile de valoare efectuate de ei reflect, ntr-o msur mai mare sau mai mic, filozofia lor de afaceri, aspiraiile ce i anim, viziunea strategic pe care i-au cristalizat-o de mai mult vreme, sistemul de valori pe care l preuiesc, atitudinea adoptat fa de ideea asumrii riscului. Toate acestea pot avea aciune contient i deliberat sau incontient (managerii japonezi, de exemplu, sunt adepii strategiilor ce presupun orientare pe termen lung i care urmresc 201

creterea cotei de pia i o poziie competitiv; n contrast, finanitii de pe Wall Street au fost adesea criticai pentru accentul pe care l-au pus pe obinerea de profituri pe termen scurt cu riscul pierderii poziiei competitive pe termen lung i pentru c sunt mai atrai de strategiile ce implic risc financiar dect de utilizarea resurselor pentru investiii pe termen lung); 3. influena valorilor mprtite i a culturii organizaionale asupra strategiei valorile i cultura organizaional, ca elemente ce definesc personalitatea acesteia, domin uneori tipurile de micri strategice pe care firma le va lua n considerare sau le va respinge (de exemplu, n firmele cu o cultur puternic i consolidat, aceasta determin concepia i aciunile tuturor salariailor i influeneaz n msur semnificativ opiunile strategice i modul de implementare a strategiei adoptate). n condiiile globalizrii, care aduce cu sine diversificarea i amplificarea formelor de internaionalizare a firmei (care presupun contact direct i nemijlocit cu alte sisteme de valori, ncapsulate n culturi organizaionale dintre cele mai diverse), influena valorilor i a culturii organizaionale primete noi valene, n sensul unei necesare armonizri inter-culturale (dac nu prin asimilarea unor caracteristici culturale, cel puin prin cunoaterea lor, pentru ca strategia s poat rspunde diferenelor culturale n vederea obinerii sinergiei; riscul ignorrii diferenelor culturale se va concretiza n neadecvarea strategiei alese realitilor specifice, nsoit de o slab implicare n vederea operaionalizrii ei; 4. oportunitile pieei i situaia industriei n profilul creia se nscrie firma sunt considerate adeseori a fi punctele de plecare n definirea strategiei care, innd cont de aceste elemente, trebuie s precizeze modul n care firma urmeaz s valorifice o anumit oportunitate i tipul de strategie ce va fi aplicat n condiiile specifice ale industriei de profil (condiii privind situaia de ansamblu a industriei i tendinele ce se manifest pe piaa ei specific, gradul de atractivitate pentru investitori, orientrile majore ale cercetriidezvoltrii n domeniu i tendinele tehnologice majore, strategiile firmelor concurente). 202

Globalizarea economiei determin n aceast privin necesitatea lurii n considerare a strii i dinamicii mediului global de afaceri pentru determinarea oportunitilor pieei i a situaiei industriei, fapt de natur a ngreuna procesul de alegere a strategiei (date fiind amplitudinea i complexitatea analizelor ce se cer a fi realizate) dar, n acelai timp, i de a oferi mai mult credibilitate i mai mari anse de succes opiunilor strategice adoptate (prin valorificarea unor oportuniti i evitarea unor riscuri care altfel nu ar fi putut fi cunoscute); 5. capabilitile interne ale firmei valorificarea oportunitilor oferite de pia depinde de capacitatea firmei de a le sesiza, dar i de a le rspunde prin mijloace adecvate, capabile s asigure eficiena necesar a efortului de valorificare; n acest context, evaluarea obiectiv a capabilitilor firmei competene tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice i manageriale este o condiie esenial; posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor competene distinctive (care se pot manifesta n direcii precum: un potenial creativ deosebit, ce permite firmei s nregistreze o rat nalt de nnoire a produselor i tehnologiilor; un sistem de management al calitii totale care permite obinerea unor performane calitative net superioare celor ale concurenilor; etc.) este un atu redutabil pe piaa global n valorificarea mai eficient a unei oportuniti comparativ cu firmele rivale; 6. ameninrile poteniale n acelai timp cu sesizarea la timp i valorificarea oportunitilor, firma trebuie s prevad ameninrile mediului global i s ia msurile necesare prevenirii, nlturrii sau restrngerii efectelor acestora. Cauzele ameninrilor poteniale sunt extrem de diferite: instabilitatea politic a unei ri n care firma are un interes; emiterea unor noi reglementri legislative privind regimul taxelor i impozitelor sau cel vamal, standardele de calitate ale produselor ori normele de poluare; apariia unor tehnologii mai performante i mai ieftine; apariia unor produse de substituie; modificri ale nevoilor i preferinelor cumprtorilor ca urmare a schimbrilor produse n modul de via, sistemul de valori, structura demografic, etc.; apariia unor noi firme concurente pe 203

pia; epuizarea progresiv a resurselor naturale; producerea unor schimbri n configuraia pieei specifice ca urmare a unor fuziuni de firme, crerii unor consorii, etc. ntruct multe din ameninrile poteniale sunt greu de prevzut (fie c apar brusc, fr semnale anterioare, fie c nu se poate anticipa momentul concretizrii lor), cea mai mare parte a firmelor reacioneaz atunci cnd ameninrile devin manifeste, i nu le prevd pentru a lua din timp msurile de adaptare sau de protecie necesare. Pentru a face fa acestor ameninri poteniale mai ales n condiiile globalizrii economiei apare deci necesar ca firma s dispun n primul rnd de un sistem informaional sensibil, capabil de a recepta toate semnalele timpurii ce prevestesc o ameninare i de un management care s manifeste preocupare permanent pentru sesizarea rapid a semnalelor care, prin fora lucrurilor, sunt slabe i vagi. Decizia strategic reprezint o categorie distinct de decizii ce are ca specific angajarea unor cantiti relativ mari de resurse cu implicaii asupra performanelor pe termen lung la nivelul ntregii organizaii i irepetabilitatea situaional a condiiilor de desfurare a procesului153. Ea cuprinde cinci elemente cheie care se refer n principal la capacitatea organizaiei de a concura pe pia154; astfel, ea trebuie s fie:

durabil decizia trebuie s asigure o schimbare care persist

n timp; pentru supravieuirea pe termen lung a firmei e important ca strategia s fie durabil;

distinct ea trebuie s se deosebeasc de concureni,

coninnd, eventual, inovaii. O strategie durabil e mai fezabil dac se distinge de concurenii actuali sau poteniali, iar una din cile principale de identificare a soluiilor distincte const n a explora modalitile inovatoare de a progresa;

ofer avantaj concurenial ea trebuie s fie nu numai distinct,

ci i s reprezinte un avantaj real care ar permite organizaiei s
153 154

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 149 Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002

204

avanseze, cci strategia se desfoar, de regul, ntr-un mediu concurenial;

exploateaz legturile dintre organizaiei i mediul su

strategia urmeaz s exploateze numeroasele legturi care exist ntre organizaie i mediul ei, legturi care pot fi contractuale i formale sau vagi i informale. Cea mai semnificativ relaie ar consta ntr-un aranjament informal care aduce beneficiu real i durabil pentru ambele pri;

vizionar ea trebuie s posede abilitatea de a propulsa

substanial organizaia nainte, dincolo de mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare. La baza necesitii elaborrii strategiei firmei stau deci, relaiile acesteia cu mediul (ale crui componente i factori de influen trebuie s fie n permanen analizate, anticipate i apropriate prin abordrile strategice ale firmei), care au drept punct de plecare urmtoarele premise155:

percepia membrilor firmei joac un rol important n relaiile cu

mediul, deoarece de ea depinde care componente ale mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n procesul de planificare a schimbrii strategice;

o percepie comun a membrilor firmei asupra mediului, care s

permit coordonarea aciunilor necesare adaptrii la schimbare;

o nelegere corect din partea membrilor firmei a mediului, pe

care s se bazeze formularea unor rspunsuri eficiente la schimbrile din mediu;

nelegerea faptului c firmele nu trebuie numai s se adapteze

la mediu, ci pot i s-l modifice, integrnd n deciziile strategice variaiile pozitive i ncercnd s le evite sau s minimizeze efectul celor negative. n timp s-au individualizat dou metode de abordare a elaborrii strategiei156:
155 156

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 640 Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 163-172; Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, p. 24, pp. 50-80

205

metoda prescriptiv unii cercettori considernd strategia ca fiind un proces esenialmente liniar i raional care ncepe cu rspunsul la ntrebarea n ce punct ne aflm acum? i continu cu elaborarea noilor strategii pentru viitor; obiectivele strategiei sunt definite cu anticipaie iar elementele principale ale strategiei sunt elaborate pn la nceperea implementrii strategiei; metoda emergent ali cercettori considernd c strategia se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului; ea este evolutiv, cresctoare i continu, prin urmare nu poate fi sintetizat uor i util ntr-un plan ce urmeaz a fi implementat. Obiectivele finale nu sunt clare iar elementele strategiei se elaboreaz pe msura punerii n aplicare a strategiei. Ambele metode de abordare pot avea o contribuie benefic i ele nu se exclud reciproc. n multe privine se poate spune c cele dou abordri ale strategiei sunt similare creierului uman, care mbin o emisfer stng raional cu o emisfer dreapt emoional. Ambele emisfere sunt necesare pentru funcionarea corect a creierului. Strategia prescriptiv i cea emergent pot fi descrise n oglind: prima ine de o abordare biblic, a creaiei: strategia apare la un moment dat n timp i este guvernat de un set de reguli formulate deplin i gata de implementat; cea de a 2-a ine de o abordare darwinist, a evoluiei: o strategie care se contureaz treptat, n continu schimbare, este cea care supravieuiete, adaptndu-se la un mediu aflat i el n schimbare. Astfel: pe de o parte avem procesul prescriptiv, care implic un sistem structurat de planificare strategic. n acest caz trebuie identificate obiectivele, analizate mediul i resursele organizaiei, elaborate opiunile strategice dintre care, apoi, selectat doar una; dup aceasta vine procesul de implementare a strategiei selectate; pe de alt parte exist un proces emergent care nu identific un obiectiv final i strategii concrete de realizare a acestuia; se 206

recurge la elaborarea de strategii ale cror deznodminte ar putea s nu fie cunoscute; managerii s-ar bizui mai mult pe tatonri i pe experimentri pentru a gsi procesul optim. n prima parte a secolului al XX-lea, cnd industrializarea avansa rapid, principala cale recomandat era procesul prescriptiv. Pe msur ce organizaiile ajungeau la nelegerea factorului uman i a importanei acestuia pentru elaborarea strategiilor, strategiile emergente ieeau n prim-plan pe la mijlocul secolului. n ultimii ani accentul s-a mutat de la strategiile bazate pe pia la cele bazate pe resurse, iar problemele sociale i culturale au devenit tot mai importante pe msur ce pieele i producia deveneau tot mai globale. n cadrul cii prescriptive au fost identificate trei grupuri principale de teorii ale strategiei:

teoriile de maximizare a profitului, orientate spre pia au drept

premis faptul c piaa este vital pentru obinerea profitului; n aceast concepie, strategia este un concept formal, analitic, ce va rezulta ntr-un set concret de documente care sunt puse n discuie i aprobate n cadrul consiliului de administraie al unei firme. Ea va fi ghidat n primul rnd de obiectivul maximizrii pe termen lung a profitabilitii firmei (lsnd doar puin loc pentru considerente culturale, sociale sau de alt ordin), argumentul major fiind acela c rostul strategiei este acela de a consolida un avantaj competitiv durabil fa de concureni;

teoriile orientate spre resurse consider resursele organizaiei

ca fiind importante pentru elaborarea strategiei; aceste teorii nu neag importana concurenei, dar pun un accent mai mare pe resursele interne ale firmei, concretizate n competene de baz de tipul: resurse ale firmei n sensul structurii lor (legturile cu clientela i furnizorii), reputaie sau capacitatea de a inova.

teoriile socio-culturale se concentreaz asupra dimensiunilor

sociale i culturale ale organizaiei, mai ales datorit implicaiilor lor internaionale (fiind generate tocmai de relativ recenta

207

contientizare mai profund a culturilor din afara tiparului angloamerican). Fiecare din aceste grupuri analizeaz din diferite puncte de vedere procesul de elaborare a strategiei. n cadrul cii emergente se disting tot trei tipuri de teorii:

teoriile de supravieuire ce pun accentul pe supravieuirea celui

mai puternic n jungla pieei; teoreticienii care mbrieaz aceast teorie pornesc de la ideea c strategia este definit n termeni de supravieuire ntr-un mediu schimbtor i nesigur, asemeni unei jungle pe care o reprezint piaa; n acest context, soluiile prescriptive sofisticate nu au prea mult utilitate, fiind mult mai potrivit s te adaptezi i s te orientezi n funcie de schimbrile pieei i lsnd strategia s se contureze pe parcurs;

teoriile bazate pe incertitudine ce consider previziunea

imposibil din cauza naturii eminamente instabile a mediului; aceste teorii recurg la conceptele matematicii probabilitilor pentru a demonstra c elaborarea strategiei globale a firmei este un proces complex, instabil i supus unor puternice fluctuaii, fcnd astfel imposibil o previziune util. Strategia trebuie astfel s fie lsat s se contureze de la sine i s se schimbe n funcie de fluctuaiile mediului;

teoriile orientate spre resursele umane ce accentueaz rolul

oamenilor n elaborarea strategiei; motivaia, politicile, cultura i aspiraiile indivizilor sunt toate importante, iar strategia poate cuprinde elemente de experimentare i de nvare pentru a lua n considerare toi aceti factori. Aceste teorii au subliniat, n particular, dificultile care pot aprea la introducerea noilor strategii care i confruntm pe oameni cu nevoia schimbrii i cu incertitudinea. Rezultat al unui proces raional, formalizat sub forma unui plan, sau proces de natur incremental, procesul decizional strategic este unul esenialmente contextual. Formularea strategiei firmei reflect nemijlocit claritatea concepiei 208

managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii ei i la performanele care trebuie atinse, constituindu-se ntr-o declaraie care subliniaz misiunea i direcia viitoare ale firmei, intele pe termen mediu sau lung i strategia firmei n lumina situaiei sale interne i poziiei sale externe ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordrii la mediul global. Pe msura avansrii firmei spre practica managementului strategic, modul de stabilire a strategiei se formalizeaz progresiv, procedurile devin mai riguroase, ntregul proces de planificare strategic i formulare a strategiei capt consisten i unitate, ceea ce determin ca firma cu un sistem consolidat de practicare a managementului strategic i un mod riguros formalizat de stabilire i de formulare a strategiei s fie capabil s pun la dispoziia analitilor economici interesai (din cadrul sau din afara firmei) un bogat material informaional vital n condiiile globalizrii economiei care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea firmei n cauz157.

7.2. Implementarea strategiei

Etapa alegerii strategiei i a formulrii acesteia este urmat de cea a implementrii strategiei adoptate, care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse. Caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire i analiz specific etapelor alegerii i formulrii strategiei este nlocuit acum cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei, adeseori caracterizate prin existena conflictelor, reaciilor adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce o nou strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, etc.

157

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 163

209

Permanent trebuie s se in seama de faptul c o bun strategie i o bun implementare sunt cele mai demne de crezare semne ale unui bun management,158 ceea ce face necesar pregtirea temeinic a strategiei n vederea implementrii sale datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor ce vor fi operate, pregtire ce va trebui integrat ntr-un program adecvat, axat pe dou coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei n vederea minimizrii rezistenei la schimbare i a obinerii implicrii din partea personalului (context n care implementarea strategiei se relev a fi o prob relevant a capacitii de aciune a managementului firmei, a abilitii acestuia de a stimula apariia i dezvoltarea la ntregul personal a unei stri de spirit favorabile angajrii la eforturile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei), i respectiv, asigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare i informaionale necesare. n condiiile ce caracterizeaz n prezent i n perspectiv dinamica economiei, implementarea strategiei prin operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale va trebui s aib n vedere realizarea unei serii de schimbri majore de natur:

tehnic conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii

cu performane superioare, creterea gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a produciei, n concordan cu progresele nregistrate pe plan mondial de revoluia tehnicotiinific i cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii firmei n cadrul mediului global;

economic asigurarea cu resurse n condiii economie optime,

descoperirea de noi parteneri (clieni, furnizori, instituii financiarbancare i de asigurri) i ncheierea de contracte avantajoase cu acetia, prin valorificarea accesului la piaa global;

uman mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor

prin recurgerea la cele mai moderne metode de perfecionare, policalificare i reciclare aplicate pe plan mondial, dezvoltarea
158

Thompson, A., Strickland, A., J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 2

210

culturii i mentalitii personalului, a abilitii sale n direcia deschiderii fa de realitatea diversitii culturale, acceptrii i valorificrii acesteia;

managerial: mbuntirea sistemului de management i a

componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbri lund n considerare mutaiile majore ce au loc n managementul firmei pe plan mondial. n ntregul proces decizional strategic, un rol esenial revine managerului, care este responsabil de imprimarea unei micri adaptive firmei159, prin care aceasta din urm i optimizeaz relaia cu mediul rezolvnd o serie de probleme specifice: antreprenorial ce const n fixarea domeniului de interes i operaionalizarea unei viziuni (rezolvarea semnificnd n acest caz definirea strategiei); de inginerie ce const n realizarea unui sistem tehnic prin care se transpune n practic misiunea anterior definit; administrativ ce const n definirea structurii organizaionale, precum i n dotarea tehnologic i realizarea distribuiei produselor realizate. n acest context au fost identificate patru forme principale de adaptare organizaional:

prospector este comportamentul firmei care caut continuu noi

ocazii; aceste firme creeaz un mediu dinamic prin noutile pe care le provoac, sacrificnd o rat nalt a profitabilitii pentru dobndirea renumelui de deschiztor de drum, i fiind pregtite pentru a sesiza informaia util dezvoltrii lor. n ceea ce privete structura organizatoric, acesta este de tip divizional, cu formalizare redus, axat pe un portofoliu de produse / afaceri realizate cu tehnologii diverse i flexibile, reducndu-se astfel riscurile inerente inovaiei; n plan funcional, accentul se pune pe cercetare-dezvoltare i marketing, planificarea este orientat spre noi descoperiri, iar mecanismele interne sunt construite n acest scop;
159

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 171-172

211

 aprtor este comportamentul firmei caracterizate prin

preocuparea de a pstra piaa deinut, scop pentru care acesta accentueaz avantajele raportului cost/calitate pentru un produs existent, caracteristic unei industrii mature i stabile. Structura organizaional este una de tip funcional, urmrindu-se integrarea vertical; funciunile privilegiate sunt producia i finanele, planificarea i controlul sunt relativ rigide, n timp ce coordonarea este simpl, bazat pe standardizare i difereniere clar a posturilor;

analist este comportamentul firmei care combin cele dou

tipuri precedente: pe de o parte se menine o baz de afaceri stabile, iar pe de alt parte se urmresc oportunitile care s-au materializat n produse cu succes comercial confirmat; firma de acest tip pornete mai trziu, dar i dedic toate forele n lupta pentru un loc frunta;

reactor este comportamentul firmei caracterizate printr-o

abordare pasiv; explicaia rspunsului inadecvat rezid n lipsa unei viziuni asupra viitorului sau n absena unei structuri n consonan cu strategia dorit. Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente160:

detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor

conflicte ntre ariile funcionale; stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii;

punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei

firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;

structurarea adecvat a firmei n funcie de strategia adoptat, n

sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale,
160

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 263-264

212

precum i a autoritii i responsabilitilor;

implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i

antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin discuii explicite despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate;

comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei

adoptate i a cerinelor acesteia;

modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina

comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;

adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii

strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz n permanen acest proces. Performana n implementarea strategiei va fi un rezultat firesc dac se iau n considerare o serie de premise i condiii (care s fundamenteze ansamblul aciunilor ntreprinse), ce pot fi sumarizate astfel161: asigurarea unui sistem informaional performant, care s vizeze recepionarea i emiterea informaiilor necesare anticiprii i adaptrii participanilor la management, la mediul n care vor aciona; dezvoltarea la manageri a unei mentaliti de tip previzional, manifestat n aptitudinea de a aborda i soluiona problemele prin prisma necesitilor viitoare; antrenarea managerilor de a aciona ntr-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un exerciiu i o instruire sistematice n aceast direcie; cutarea direciilor fundamentale de dezvoltare a potenialului uman, prin armonizarea deciziilor i aciunilor cu cerinele pe termen mediu i lung;
161

Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 429430

213

definirea configuraiei structurale, cu accent pe relaiile dintre salariai i compartimente n cadrul firmei i dintre acetia i mediu, care s permit un cmp larg de afirmare a iniiativelor creatoare; libertate, egalitate i echitate, concomitent cu creterea responsabilitii, solidaritii i securitii, dezvoltarea spiritului de echip i promovarea unui climat de comunicare deschis i de ncredere realizate n dublu sens.

ncurajarea participrii, prin asigurarea unui grad mare de

7.3. Evaluarea i controlul strategiei

Evaluarea strategiei urmrete aprecierea global a efectelor acesteia i a msurii n care se dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei. Ea trebuie s fie un proces permanent, cerin determinat de nsi continuitatea aplicrii i ajustrii unei strategii pentru a o face adecvat condiiilor de evoluie ale firmei; n urma ajustrilor rezult o nou strategie care se implementeaz i se modific, procesul fiind reluat i continuat. Obiectivul general al evalurii strategiei este acela de a stabili n ce msur aceasta corespunde misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul intern i n cel exterior firmei.162 Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectiv a performanelor strategiei pe baza a dou categorii de criterii:

cuantificabile ce surprind efecte msurabile obinute n urma

implementrii strategiei (profitul net, rata profitului, ctigul pe aciune, lichiditatea, productivitatea, gradul de ndatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de pia acoperit, etc.);

necuantificabile a cror evaluare presupune judeci de

valoare ce trebuie s stabileasc: consistena strategiei, consonana sa (existena concordanei ntre strategie i
162

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 337

214

tendinele majore ale mediului), fezabilitatea (existena posibilitilor reale de aplicare), avantajul aplicrii, acceptabilitatea riscului asumat, realismul cadrului temporal asociat strategiei alese, etc. Globalizarea economiei a contribuit la conturarea unei tendine de omogenizare a practicii manageriale n aceast privin, cci acum managerii tiu s trebuie s respecte un anumit numr de criterii, dac vor s supravieuiasc. Exist deja o gril minimal a performanei care se articuleaz n jurul ctorva elemente precise: rentabilitatea economic, rentabilitatea financiar, cercetareadezvoltarea, formarea profesional, demersul calitativ, informarea financiar a acionarilor.163 n acest context, imperativul performanei globale a firmei (ce trebuie urmrit prin operaionalizarea strategiei n cele dou dimensiuni cheie ale sale, eficacitatea i eficiena) se reflect n noi criterii, standarde i modaliti de evaluare: de la trilogia: productivitate, competitivitate, rentabilitate la evaluarea social a performanei164. Dup cum arat prof. I. Petrescu n lucrarea Managementul performanei, acestea presupun: la noi sisteme de producie: o nou evaluare economic (care s corespund noilor sisteme de producie emergente); n plan fizic: abordarea productivitii (prin descoperirea efectelor n ntreg coninutul lor); la nivelul pieei: tratarea competitivitii (ca aptitudine de a ptrunde bine n competiie pe pia, msurat printr-o diferen valoare-cost); la nivel financiar: creterea rentabilitii (i utilizarea n acest cadru a unui instrument de gestiune de tipul procentelor de profit sau al profitabilitii capitalurilor); evaluarea societal a performanei industriale (prin luarea n considerare a diverselor externaliti).

163 164

Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 120 Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 123

215

n cadrul controlului strategic se urmrete strategia aplicat, se identific problemele aprute i cele poteniale i se fac coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu standardele prestabilite care reprezint elementele de comparaie folosite n evaluarea planurilor i a performanelor, i care pot fi:

fizice exprimate de regul n mrimi cantitative (numr de ore

munc pe unitatea de produs, numr de clieni servii n unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta i aspecte calitative (durabilitatea unei esturi, de exemplu);

de costuri mrimi monetare folosite la nivelul operaiilor, ce

reflect dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);

de capital se refer la capitalul de investiii (venit din investiii,

active curente raportate la pasive curente, etc.);

de venituri rezult din exprimarea n valori monetare a

volumului vnzrilor (valoare medie vnzri pe client, valoare ncasri pe ton de produs vndut, etc.);

privitoare la realizarea programelor se refer la plafoanele

cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru ndeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);

intangibile care nu sunt exprimate n uniti fizice sau

monetare, rezultnd de aici dificulti apreciabile de exprimare i folosire a lor (mbuntirea imaginii pe pia, creterea gradului de fidelitate a cumprtorilor, etc.). Sistemul de control strategic este axat pe identificarea elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate, elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizri, n vederea depistrii semnalelor de avertizare care prevestesc schimbrile.

216

Dintre instrumentele cel mai des folosite n acest scop pot fi menionate:

bugetele exprimate n termeni financiari (bugetul de venituri i

cheltuieli, bugetul cheltuielilor de capital, bugetul pentru resurse umane, etc.) sau nefinanciari (bugetele de timp, de spaiu, de materiale, de producie);

analiza ratio-urilor financiare venit net/active totale, valoare

net/volum vnzri, datorie/capital total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.;

metode i instrumente de control nebugetar studii de

rentabilitate, date statistice, rapoarte i analize, graficul punctului de echilibru, auditul operaional, etc. n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia de control strategic, al crei rol este multiplu:

de a privi nainte, pe de o parte analiznd diferenele care

intervin fa de planul strategic n desfurarea aciunilor, pe de alt parte innd sub control persistena premiselor aferente condiiilor din firm i din mediul extern, care au stat la baza opiunilor strategice;

supravegherea modului n care se realizeaz unele schimbri

organizatorice i funcionale cu caracter strategic;

verificarea coerenei ntre strategia firmei i msurile strategiei

adoptate efectiv de subunitate, precum i buna funcionare a sistemului de informare strategic;

asigurarea reaciei inverse de feed-back, n cadrul sistemului de

management strategic. Controlul strategic devine astfel instrumentul prin care se supravegheaz avansarea implementrii i aplicrii strategiei, precum i pstrarea caracterului ei glisant, cu efectuarea de adaptri i puneri la zi ale obiectivelor i aciunilor strategice165; i aceasta ntruct evaluarea i controlul strategiei pot declana efectuarea de
165

Mereu, C. (coord), Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995, p.98

217

corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie i care trebuie astfel corelate cu parametrii noilor soluii preconizate, pentru asigurarea continuitii operaionalizrii strategiei. Sub impactul globalizrii economiei, necesitatea controlului strategic devine mai stringent, iar utilitatea acestuia mai ridicat, dat fiind capacitatea lui de a surprinde, pe de o parte, direciile previzibile de evoluie ale mediului intern i extern al firmei, iar, pe de alt parte, de a asigura feed-back-ul necesar pentru ca firma s fac fa acestora n condiii de eficacitate i eficien sporite. Nereuitele practicrii managementului strategic relevate de controlul i evaluarea strategiei166 vor avea drept fundament / cauz:

incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic; insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor specifice

planificrii pe termen lung, precum i a sistemului informaional al firmei, cerinelor specifice ale sistemului managementului strategic;

antrenarea neadecvat a nivelurilor manageriale din cadrul firmei

la exercitarea managementului strategic;

utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare; preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt
i mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung;

schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden

asupra activitii firmei;

schimbrile produse n preferinele clienilor ca urmare a apariiei

unor inovri de amploare sau a unor noi tendine, curente, modele;

lansarea pe pia a unor noi produse / servicii de ctre firmele

concurente, ca urmare a realizrii unor inovri de succes;

apariia unor nou venii pe pia sau modificarea domeniilor de

activitate ale unor concureni importani;
166

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 356-360

218

 evenimente climatice care dureaz o perioad lung.

Globalizarea economiei i efectele pe care ea le propag asupra firmelor fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz comportamentul strategic al acestora. De aceea, se impune din partea managerilor att o atitudine preventiv pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore, ct i una corectiv axat pe adoptarea de decizii care s asigure operativ eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative sau generalizarea celor ce conduc la abateri pozitive. n concluzie, n condiiile impuse de ansamblul factorilor mediului global, care definesc cadrul globalizrii economiei, toate imperativele operaionalizrii strategiei vor deveni mai dificil de atins dar, n acelai timp, efectele: (1) unei corecte stabiliri a direciei de aciune fundamentat tiinific, prin apelarea la soluiile oferite de analizele megatrendurilor, modelarea matematic, cercetarea operaional, gndirea logic, abordarea prospectiv, diferitele metode i tehnici manageriale de tipul brainstorming, Delphi, etc., ale (2) realizrii efortului concentrat i constant al ntregului personal al firmei dar i al tuturor categoriilor de stakeholders implicate un rol hotrtor n aceast direcie revenind capacitii leadershipului managerial de a canaliza toate energiile creatoare n vederea realizrii obiectivelor propuse i ale (3) asigurrii flexibilitii menionate a structurii organizatorice a firmei prin creterea capacitii ei de adaptare la cerinele unui mediu n continu schimbare i transformare proces ce a nceput deja s-i fac apariia, tocmai ca efect al mutaiilor nregistrate n economia mondial, determinndu-l pe A. Toffler s vorbeasc chiar despre noiunea de flex-firm vor fi pe msura eforturilor i a ateptrilor. Abordarea de ctre manageri a unui astfel de comportament, care s aib n permanen n vedere ansamblul factorilor cauzali ai strategiei se va reflecta ntr-o sensibilitate accentuat fa de orice schimbare ca poate aprea n mediul de 219

afaceri al firmei caracterizat, sub impactul globalizrii economiei, printr-o mobilitate i un dinamism nemaintlnite pn n prezent i care determin apariia inevitabil a unor decalaje ntre condiiile prognozate i cele reale, ntre ceea ce este de dorit, ceea ce este posibil i ceea ce este probabil i se va concretiza n schimbarea contient i asumat a direciei de aciune a firmei, atitudine ce nu nseamn ns renunare sau abdicare de la nite principii autoimpuse cci, n realitate, ntocmai cum un vntor i orienteaz puca pe msur ce vnatul se deplaseaz de-a lungul cmpului su vizual, la fel i ajusteaz i ntreprinztorul reperul pentru a ajunge la scopul iniial.167 Schimbarea direciei se dovedete astfel a fi singura soluie pentru a se evita neglijarea principiilor care au stat la baza dezvoltrii firmei i pentru a nu permite ca aceasta s se lase prad destinului care s-i controleze viitorul.

ntrebri recapitulative: 1. Care sunt factorii ce trebuie luai n considerare i modul n care ei intervin n momentul alegerii i definirii strategiei firmei? 2. Ce este alegerea strategic fa n fa cu definirea strategiei? 3. Ce presupun metodele prescriptiv i emergent de abordare a elaborrii strategiei? 4. Criterii de evaluare a strategiei? 5. Instrumentele controlului strategic? Teste de evaluare: 1. Cercettorii ce consider c strategia se contureaz treptat, adaptnduse la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepi ai metodei de abordare de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent. 2. n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia de control strategic. A. adevrat; B. fals. 3. Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectiv a performanelor strategiei pe baza unor criteriilor: A. exclusiv cuantificabile; B. exclusiv
167

Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.234

220

necuantificabile; C. att cuantificabile, ct i necuantificabile; D. imposibil de definit. Teste de autoevaluare: 1. Dintre instrumentele cel mai des folosite n cadrul sistemului de control strategic pot fi menionate: A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode i instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele anterioare. 2. Etapa care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse reprezint: A. formularea strategiei; B. alegerea strategic; C. procesul managerial strategic; D. operaionalizarea strategiei. 3. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. ctigul pe aciune; B. productivitatea; C. gradul de ndatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat.

221

CAPITOLUL 8

ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC

Obiective: relevarea ntregului proces de management strategic drept mijloc n vederea ctigrii i meninerii de ctre firm a competitivitii n mediul global;

evidenierea unei serii de ci n vederea atingerii i susinerii avantajului competitiv durabil inovarea, calitatea i transferul tehnologic

Rezumat: Globalizarea economiei este un proces care prin competiia pe care a propagat-o la scar planetar privind accesul la resurse (umane, materiale, financiare i informaionale) i piee a forat n ultimul timp orientarea managementul firmei n direcia asigurrii competitivitii, n tot mai mare msur privit drept singura care poate determina nu doar supravieuirea i meninerea firmei n coordonatele evolutive anterioare, ci i ctigarea unei poziii profitabile i durabile de avantaj competitiv; aflat n centrul oricrei strategii, avantajul competitiv este cel care d msura reuitei acesteia i a ntregului demers managerial strategic al firmei. Cuvinte cheie: competitivitate, avantaj competitiv, inovare, calitate, managementul calitii totale, revoluie tehnologic, transfer internaional de tehnologie

222

8.1. Competitivitatea i avantajul competitiv al firmei; implicaii n plan micro, macro i mondo-economic
Toat lumea vorbete despre economia global i competiia global, care reprezint noile realiti ale zilelor noastre. Cteva dintre provocrile majore, trsturile eseniale i marile oportuniti pe care acestea le deschid168 sunt:

la nceputurile i la mijlocul anilor 1970, economia mondial s-a

transformat din internaional n transnaional; economia transnaional a devenit dominant, dominnd n mare msur economiile naionale;

economia transnaional s-a conturat graie mai ales fluxurilor

monetare dect comerului cu bunuri i servicii; aceste fluxuri monetare i au propriile lor dinamici. Politicile monetare i fiscale naionale ale statelor mai mult au reacionat la evenimentele ce au avut loc pe pieele internaionale ale capitalului i monetar, dect au contribuit la conturarea lor;

factorii tradiionali de producie, munca i pmntul, au devenit

secundari n tot mai mare msur. Banii, devenii i ei transnaionali, posibil de obinut de oriunde, nu mai sunt nici ei un factor de producie care poate s confere unei ri avantaj competitiv pe piaa mondial. Managementul a devenit factorul de producie decisiv; pe el trebuie s se fundamenteze poziia competitiv;

scopul n acest nou tip de economie nu mai este maximizarea

profitului, ci maximizarea pieei. Comerul urmeaz n tot mai mare msur investiiile, devenind, ntr-adevr, o funcie a acestora;

teoriile economice continu s afirme c statul naional suveran

este fundamentul, sau cel puin entitatea predominant, singura
168

Drucker, P., Transnational economy transnational ecology, n Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd, London, 1992, pp. 294-297

223

capabil de o politic economic eficace. Dar n economia actual exist de fapt patru astfel de entiti. Suntem n situaia a ceea ce matematicienii numesc variabile parial dependente, legate ntre ele i interdependente, fr ns ca nici una s o controleze pe alta. Statul naional este una dintre aceste entiti. Dar n tot mai mare msur puterea n privina lurii deciziilor gliseaz ctre o alt entitate: regiunea (UE, America de Nord). A treia entitate este originala i aproape autonoma economie mondial a banilor, creditului i fluxurilor investiionale. Ea este organizat pe baza informaiilor care nu mai cunosc granie naionale. n cel de-al patrulea rnd este firma transnaional nu n mod necesar o mare afacere care privete ntreaga lume dezvoltat ca pe o singur pia, pe care poate produce i oferi spre vnzare bunuri i servicii;

politica economic nu mai urmrete nici comerul liber, nici

protecionismul exclusive, ci reciprocitatea ntre regiuni. Obsesie periculoas (dup cum o denumea P. Krugman 169) sau doar obsesie, competitivitatea ntrunete, asemeni globalizrii economiei, toate atuurile necesare pentru a se afla n centrul cercetrilor, discursurilor i dezbaterilor ce au loc att n zona politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor, ridicnd, totodat, probleme, dileme i contradicii asemntoare. Organic legat de noiunea de competiie, (conceptul de competitivitate, s.n.) exprim la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta170. Aa cum arta prof. I. Petrescu, a produce nu mai reprezint o problem. O problem major o reprezint astzi realizarea unor produse/servicii competitive precum i vinderea lor. De aceea managerii trebuie s dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a unor
169

Krugman, P., Competitiveness: a dangerous obsession, n Foreign Affairs, March/April, 1994, pp. 28-44 170 Burnete, S., Comer internaional. Teorii, modele, politici, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 130

224

produse/servicii. Oferirea unor soluii performante este principalul mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci dect ce faci.171 n ceea ce privete competitivitatea internaional, R. Carbaugh susine c aceasta este relativ uor de definit la nivelul firmei individuale. O firm este competitiv dac poate s produc bunuri sau servicii de calitate superioar sau la un pre mai sczut dect rivalii si interni sau externi. () Pentru o naiune, competitivitatea internaional poate fi definit n mai multe moduri. Toate au ns un factor comun: () abilitatea ei de a utiliza eficient oportunitile de pe piaa mondial.172 Dac R. Petrella, reflectnd asupra competitivitii173 arta c aceasta a devenit singurul obiectiv adevrat vndut, propagat i aprat al economiei dominante n Nordurile planetei (), obiectivul prioritar nu numai al ntreprinderilor, ci i al statului n ansamblul su, realiznd o analiz critic a abordrilor competitivitii n contextul globalizrii economiei, P. Krugman discrediteaz convingerile potrivit crora meninerea competitivitii naionale (a SUA, n spe) este o problem fundamental de politic economic, artnd c din punct de vedere economic, preocuprile viznd competitivitatea () sunt complet nefondate174, i aceasta deoarece politicile naionale axate asupra globalizrii i competitivitii nu sunt suficient de bine conectate procesului economic n sine al globalizrii, care reflect n mai mare msur interesele participanilor (firmelor) dect oricare alt fenomen mondial. n anul 1994, Organizaia de Cooperare i Dezvoltare Economic definea n Bulletin of the EU competitivitatea drept capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau
171

Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braov, 1996, p. 481 172 Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western College Publishing, 1995, p. 5 173 Petrella, R., Europe between competitive inovation and a new social contract, n International Social Science Journal, No. 145, March 1995 174 Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, n Foreign Affairs, March-April, 1994

225

organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din valorificarea forei de munc. Pe de alt parte, prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.175 Din aceast definiie rezult cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv:

acesta se refer la unul sau mai multe elemente de importan

esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv;

parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s

fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut pe o perioad ndelungat, ntruct, n caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot mai multe firme sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, acelai M. Porter subliniaz n lucrarea The Competitive Advantage of Nations, aprut n anul 1990 strnsele
175

Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49

226

interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c 4 categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm (vezi Fig. 81.).

Concurena, structura i strategia firmei

Condiiile factorilor de producie

Condiiile cererii

Industrii nrudite i suportive

Fig. 81. Factorii principali care determin avantajul competitiv naional (Nicolescu, O., 1996)

Concluzia este c firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara unde i au sediul permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. Aceasta implic dedicare din partea firmei, vehiculare rapid a informaiilor privind produsele, tehnologiile, managementul i participare activ a tuturor categoriilor de persoane interesate, ntrun fel sau altul, n activitile firmei (stakeholders). Un element de importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional dinamic i provocator, ce stimuleaz i foreaz permanent firmele n direcia modernizrii i amplificrii avantajelor competitive. n terminologia lui Porter, aceasta semnific realizarea diamantului naional ce ncorporeaz cele 4 categorii de factori care sunt cei 227

mai favorizani dezvoltrii firmelor. Pe lng aceti factori, Porter menioneaz ansa ce se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor geografice i politicilor externe) i guvernul ce posed multe prghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz. n aceste condiii, competiia ntre firme ce are loc sub impactul cerinelor impuse de globalizarea economiei se deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd: generarea i promovarea inovaiei; asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i tehnologiei de vrf; accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de natur tehnico-economic i comercial; promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile;

crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti competitive.

8.2. Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei

Firmele care se bucur de succes pe plan internaional nu sunt spectatori pasivi ai procesului de creare a avantajului competitiv, ci ele sunt angrenate n aciuni permanente i concertate (caractere conferite de complexitatea i volatilitatea mediului n care firmele sunt condamnate s-i desfoare activitatea) de cutare a unor noi avantaje i de aprare a acestora n lupta cu rivalii lor.

228

8.2.1. Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei

Probabil cel mai des citat abordare asupra inovrii aparine lui Michael West i colegilor si176, care caracterizeaz inovarea la nivelul organizaiei prin urmtoarele trsturi:

inovarea este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n

cadrul firmei; o idee nou poate fi punctul de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine;

inovarea trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea

social n care este introdus (grup de lucru, departament sau ntreaga organizaie), dei nu trebuie s fie n mod necesar nou pentru persoanele care o introduc;

inovarea trebuie s fie mai curnd intenionat dect

accidental;

inovarea nu trebuie s fie o schimbare de rutin; inovarea trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit
organizaiei, unei componente a acesteia i/sau ntregii societi (dac i reuete s-l aduc este o cu totul alt problem);

inovarea trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale.

n ciuda meritelor recunoscute, aceast abordare are ns i puncte slabe:

dup cum arta N. Nicholson (1990), ne confruntm cu

dificultatea definirii exacte a ceea ce se nelege prin termenii intenionat, profit, sau chiar noutate ceea ce face necesar abordarea inovrii din perspectiv situaional;

o alt critic ce poate fi adus definiiei lui West se refer la

faptul c ea nu ia n considerare scala/nivelul produselor,
176

West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work: Psychological and Organizational Strategies, Willey, Chichester, 1990; King, N., West, M.A., Experiences of Inovation at Work, n Journal of Managerial Psychology, 2/1987

229

proceselor sau procedurilor la care este aplicat. De aceea, orice schimbare ce ntrunete criteriile mai sus menionate poate fi considerat inovare. Writers & Kimberly (1991) au subliniat faptul c trebuie definite drept inovare doar acele schimbri ce au un impact substanial asupra organizaiei (sau subdiviziunilor acesteia) n care sunt introduse, afirmaie ce-i gsete argumentul n faptul c schimbrile care afecteaz managerii sunt acelea care au influen semnificativ asupra performanelor organizaiei; dar, n acelai timp, a stabili criterii pentru a determina care sunt schimbri eseniale i care nu sunt este extrem de dificil mai ales cnd acestea nu sunt vizibile sau cnd o idee este adoptat pentru prima dat. Ca i baz conceptual pentru teoriile referitoare la inovare, definiia lui West prezint anumite limite, dar rmne valabil ca abordare pragmatic: se suprapune destul de fidel pe utilizarea comun a termenului n rndul teoreticienilor /cercettorilor i managerilor i ofer cadrul propice fa de care cei mai muli dintre acetia nu au obiecii semnificative. Din aceast perspectiv, se poate afirma c sursa avantajului competitiv poate fi una singur inovarea n sensul cel mai larg al noiunii; ea se poate referi la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor, etc., iar prin opiunea strategic a firmei se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizeaz de facto avantajul competitiv. Dup cum se arat n UK Government White Paper on Competitiveness (1994), inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este esenial pentru realizarea unei competitiviti susinute i crearea de bogie. O ar care dorete s se menin n fruntea competitorilor si are nevoie de firme care inoveaz. Inovaiile de succes impun un bun management, finane corespunztoare, aptitudini i un climat de afaceri suportiv. Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs a avantajului concurenial la nivel microeconomic (... datorate faptului c ...) exist sectoare de 230

activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat (... cum este cazul industriei de calculatoare, dup cum, ...) n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele marnd pe alte mijloace n obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.177 Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii, ducnd la schimbarea a nsui conceptului de inovare. Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei vreme ndelungat. De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de cutare permanent (organizat i cu un scop bine definit) de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii178.
177

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, pp.350-351

231

Considerm c, n relaie cu procesul de globalizare a economiei, inovarea dobndete o dubl valen: pe de o parte, procesul de cutare continu a ocaziilor presupus de inovare a condus la extinderea ariei sale de referin la nivelul mediului global de afaceri, iar, pe de alt parte, odat conturat acest mediu, el a contribuit la gsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi valorificate. Desigur, aceste determinri nu reprezint (dect privite global) relaii de tip cauz-efect cci, dac mutm nivelul analizei la cel al firmei, ea ar putea s se confrunte cu numeroase probleme care s infirme aceast teorie. Dilatarea spaial a tiparelor mediului tradiional al firmei poate aduce cu sine o serie de restricii i inconveniente (de natur financiar, logistice sau innd de factorul timp), care pot determina fie imposibilitatea sau ntrzierea accesului la o ocazie de natur a provoca inovarea, fie o valorificare necorespunztoare a ocaziei ivite. De aceea, demersurile firmei ndreptate n direcia cercetrii i inovrii trebuie s ia n permanen n considerare att oportunitile oferite de perspectiva globalizrii economiei, ct i ansamblul factorilor de risc179 (tiinific, economic, tehnic, de producie sau de brevetare) care le pot condiiona succesul. Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce, tot att de bine, n privina canalelor de distribuie, a managementului, a organizrii, a strategiilor adoptate, a iniierii unei noi afaceri, etc., deci n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i utilizarea mai bun a resurselor, creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien. Pentru a surprinde complexitatea faetelor inovrii, considerm a fi util amintirea unei tipologii a acesteia, realizat n anul 1973 de ctre G. Zaltman180 dup trei criterii/dimensiuni:
178

Drucker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 30 179 Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, pp. 216-217 180 Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and Organizations, Wiley, New York, 1973

232

 inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin

necesar, fireasc a unei alte inovri i cea neprogramat ce este fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un rezultat al utilizrii mai bune a resurselor disponibile. Acestor dou tipuri ale inovrii, N. King le-a adugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activ caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc s atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc recunoscut;

inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei

inovri viitoare i care are deci un caracter instrumental i inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi;

radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de

noutate i de risc ce nsoete inovarea. P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare181, primele patru fiind endogene firmei sau industriei respective, iar ultimele trei regsindu-se n mediul general de aciune al firmelor:

succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit

pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin msuri adecvate. Aceast prim surs, dei s-a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firm, putnd fi exploatat relativ uor, continu s fie, din pcate, neglijat de cea mai mare parte a conducerilor de firme. Ea este specific, de exemplu, firmelor care au nregistrat inovri de succes care se adreseaz unui anumit segment de pia, dar care ignor faptul c inovrile respective pot interesa i alte segmente; succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral, fapt ce permite altor firme concurente s preia inovrile i s le adapteze cerinelor celorlalte segmente. Succesul neateptat devine n aceste condiii un semi-eec tocmai pentru c schimbarea produs n cererile diferitelor segmente de pia nu

181

Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 275

233

a fost sesizat ca o oportunitate care trebuie exploatat rapid i integral;

incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i

realitatea aa cum este ea perceput. Examinarea atent, lucid i obiectiv a realitii permite asumarea corect a acesteia i identificarea unor oportuniti de aciune care pot constitui excelente surse de inovare;

cerinele proceselor specifice activitii firmei, cerine de natur

tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic, etc. i care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;

schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care

surprind oamenii nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor produse;

schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe

vrste a populaiei, care determin modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin, genereaz noi oportuniti pentru inovare. Este de subliniat ns faptul c, n funcie de natura activitii, schimbrile demografice sunt capitale pentru unele firme (de exemplu, pentru cele productoare de confecii pentru copii, femei, brbai), n timp ce pe altele nu le afecteaz;

schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a

semnificaiilor date de acetia anumitor modele de via;

noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din

cercetarea tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se agae inovrile. Cercetarea este citat ca ultima surs de inovare ntruct este cea mai costisitoare i riscant, reclam cel mai lung timp de realizare, prezint cele mai mari dificulti. Ct de eficient este cercetarea depinde, evident, de potenialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca activitilor de cercetare-dezvoltare, dar i de mediul general tiinific i tehnologic, de capacitatea 234

acestuia de a preui corespunztor i a ncorpora eficace rezultatele cercetrii i inovrii realizate. Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin182: sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri; adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale, gradul de adaptare condiionnd performanele firmei i nivelul competitivitii ei; filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel naional i internaional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i, implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice; axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de aciune n confruntarea cu mediul; intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare, marketing ale cror cerine specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei (amplificarea compartimentelor care desfoar activiti creative; adoptarea criteriului pe obiective la alegerea tipului de structur, diviziunile structurale fiind organizate pe produse, procese, proiecte sau beneficiari; adoptarea formei organice de structur caracterizat prin nalt flexibilitate); nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale firmei, multiplicarea enorm a legturilor comunicaionale ale acesteia; extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ. Creterea potenialului creativ al firmei se refer nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativ pe planul
182

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 372-373

235

produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai puin distanate fa de cele existente, ci i la posibilitatea de a fi inovativ i n materie de management, de a identifica modaliti i soluii concrete de rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor existente. Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil, firmele n ceea ce privete performanele realizate n condiii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic, care aplicat n diferite firme, genereaz practic, aceleai rezultate. Pentru a-i putea ctiga avantajul competitiv i a fi capabil s-l menin, firma viitorului va trebui s fie, deci, una cu potenial creativ-inovativ mult sporit fa de nivelul mediu actual. Tendina este determinat n mare msur de globalizarea economiei care nsoete progresul tiinific i tehnologic contemporan, circulaia intens a informaiilor (ce multiplic exponenial numrul surselor generatoare de idei noi), dinamismul cererilor pieei (ce stimuleaz eforturile de cutare a soluiilor noi), i favorizat de revoluia managerial axat pe aplicarea cunotinelor (care circul liber n societatea global a cunoaterii) asupra cunotinelor. Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial modern aplicat astzi pe scar larg n firmele din industriile de nalt tehnologie, va trebui s se extind rapid i n celelalte industrii, confirmnd aprecierea lui M. Fustier conform creia n urm cu 70 de ani pieele aparineau productorilor, capabili s le inunde cu produse obinuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili s le impun prin reele de comercializare, publicitate i service adecvate, i vor fi ale cercettorilor, capabili s conceap produse i tehnologii noi, mereu mai performante. ntruct cercetarea tiinific i inovarea reprezint prghii eseniale pentru ridicarea nivelului economic al fiecrei naiuni i influeneaz hotrtor adaptarea ntreprinderilor dintr-o ar la modificrile care au loc pe plan mondial183, considerm c n ceea
183

Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, p. 205

236

ce privete firmele romneti, procesul de inovare poate fi singura speran pentru asigurarea vitezei accelerate a schimbrilor tehnologice n procesele productive impuse de schimbrile sociale i economice care au loc n ntreaga lume. Pentru aceasta, toate firmele trebuie s se situeze n lanul inovrii care faciliteaz crearea de noi locuri de munc, noi produse i servicii, crend condiii pentru creterea bunstrii ntr-un context n care ntreaga economie naional trebuie s fie pregtit s stimuleze activitatea creativ, iar schimburile economice s aib ca obiect nu doar produse i servicii, ci i noi idei, noi rezultate ale activitii inovatoare.

8.2.2. Creterea calitii managementul calitii totale

prin

apelarea

la

Calitatea reprezint unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai determinrii performanelor sale, ntruct, pe de o parte, ea are o contribuie major n exprimarea celor doi termeni ai ecuaiei profitului unei firme costurile i veniturile, iar, pe de alt parte, ea influeneaz buna reputaie i se constituie ca factor combativ n cucerirea de piee noi.184 Asigurarea competitivitii i performanelor firmei prin intermediul calitii este, ns, condiionat de o serie de cerine majore, a cror realizare implic angajarea i participarea tuturor salariailor ntreprinderii, cerine care se refer la185:

implicarea total a factorului uman n asigurarea calitii n cadrul

firmei;

mobilizarea resurselor umane pentru obinerea ncrederii totale;

184

Petrescu, I., Nevoia de psihosocioeconomie n managementul calitii totale, n volumul Lucrrilor celei de-a IV-a Conferine de comunicri tiinifice Eficien, legalitate, etic n Romnia mileniului trei, Ed. Ecran Magazin, Braov, 1999, p. 5 185 Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 32

237

 conceperea i implementarea strategiei calitii prin aezarea la

baza acesteia a refuzului noncalitii i fundamentarea i practicarea excelenei;

mbinarea n viziune unitar a componentelor economic i

social ale calitii;

apariia managementului participativ; trecerea de la abordarea instrumentelor i organizaional cu

aciune asupra efectelor, la abordarea managerial, abordarea economic i abordarea continu prin identificarea i rezolvarea cauzelor cu ajutorul aciunilor integrate, de sistem;

asigurarea funcionrii concomitente a principiilor: implicarea tuturor compartimentelor n obinerea calitii

produselor i serviciilor, prin utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru ameliorarea i realizarea calitii de la faza de concepie pn la cea de vnzare;

asigurarea ca fiecare salariat al firmei s se constituie ca un

agent al asigurrii calitii. n ceea ce privete conceptul de calitate, literatura de specialitate prezint un numr considerabil de definiii, care se nscriu pe o linie de evoluie continu. n contextul economico-social actual, calitatea este definit conform standardului ISO-8402 ca fiind ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Din aceast perspectiv, calitatea trebuie s fie abordat de ctre firm i managementul acesteia ca un mijloc subordonat atingerii scopului viznd satisfacerea necesitilor consumatorilor, att a celor explicite (manifestate sub forma cererii de mrfuri i/sau servicii), ct i a celor implicite (viznd sigurana n funcionare a produselor, concordana dintre componentele calitii produselor i/sau serviciilor i condiiile impuse n utilizare, existena unei documentaii capabile de a asigura folosirea corect a produselor de ctre beneficiari, ambalarea corespunztoare, livrarea conform 238

condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre productor i beneficiar). Avnd n vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de consum (dinamism pronunat, extinderea i diversificarea lor avnd loc sub influena progresului tehnico-tiinific i a gradului de cunoatere i civilizaie al membrilor societii; caracter obiectiv, istoricete determinat; elasticitate ntr-un grad diferit att n timp, pentru o aceeai trebuin, ct i ntre dou trebuine diferite; reproductibilitate, n sensul c satisfacerea unei nevoi d natere alteia, asigurndu-se, astfel, manifestarea nelimitat a procesului dezvoltrii), iar, pe de alt parte, contextul conturat de globalizarea economiei (n care mediul la care firma i raporteaz activitatea dobndete dimensiuni globale), cunoaterea strii i dinamicii necesitilor precum i a mecanismului de natere i transformare a acestora n cerere, n vederea fundamentrii i implementrii celor mai potrivite strategii pentru satisfacerea necesitilor exprimate i implicite devin condiii primordiale pentru asigurarea calitii. Asigurnd calitatea, productorul d ncredere beneficiarului c produsele sau serviciile sale sunt conform ateptrilor i, ca atare, demonstreaz capacitatea de a le realiza, respectiv presta ct timp este nevoie de ele. Caracteristicile calitii unui produs, formate din nsuiri, trsturi, proprieti, sunt mprite n general n trei grupe principale: funcionale (ce se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia); de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti, care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri; psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

239

Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calitii produselor necesit stabilirea unor limite de referin, concretizate ntr-o serie de documente specifice, dintre care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract. Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic, complex, la care particip toate activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea serviceului. Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o baz informaional superioar, ceea ce permite calitii s se nscrie pe o spiral evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de spirala calitii. Aceasta arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv, determinat de: progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizarea produsului sau prestarea serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale beneficiarilor; nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare, existente pe pia; dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii. Bazate pe experiena tehnico-tiinific, pe diversificarea produciei i a consumului sau pe nivelul resurselor materiale i financiare, activitile de obinere a calitii nu sunt numai repetabile dar i perfectibile, ceea ce confer calitii un caracter de dinamicitate. n ceea ce privete abordarea calitii, aceasta prezint, la nivelul firmei, dou aspecte:

asigurarea calitii reprezint un ansamblu de mijloace,

prestabilite i sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena 240

calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate. Scopul asigurrii calitii n cadrul firmei este meninerea produselor i/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii. La rndul su, asigurarea calitii grupeaz dou domenii majore:

asigurarea intern a calitii caracterizat prin faptul

c implic toate etapele ciclului de via al unui produs i ale proceselor, se deruleaz n cadrul unor activiti n cadrul crora firma trebuie s pun accentul pe marketing i proiectare, urmrete asigurarea calitii n aprovizionare ca premis a obinerii unor produse i servicii conforme specificaiilor prestabilite i nu se finalizeaz odat cu producia, ci vizeaz i aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate;

asigurarea extern a calitii pentru care firma

utilizeaz metodele oferite de standardele internaionale de calitate, dintre care un rol esenial revine sistemului ISO 9000, care face referire la obiectivele cheie i responsabilitile pentru calitate, prile interesate n sistemul de calitate i doleanele acestora, deosebirile dintre condiiile referitoare la sistemul calitii i condiiile referitoare la produs, categoriile generice de produse, aspectele calitii, conceptul de proces, reeaua de procese din cadrul firmei, sistemul calitii i relaia lui cu reeaua de proces, evaluarea sistemului calitii i documentaia pentru aprecierea calitii.

gestiunea calitii al crei rol const n identificarea, analiza

i interpretarea tuturor anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei, precum i n definirea aciunilor corective sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii. Acestea din urm exprim totalitatea structurilor asociate 241

conturrii, realizrii i stpnirii (controlului) calitii ca i evaluarea i obinerea reaciei referitoare la conformana cu cerinele de calitate, la care se adaug acele costuri asociate consecinelor nendeplinirii acestor cerine n ntreprinderea furnizoare i la beneficiar.186 Costurile calitii se clasific, dup Asociaia Francez a Calitii, n: costuri de prevenire a apariiei defectelor, costuri de identificare a defectelor i costurile noncalitii. n stabilirea costurilor calitii, firma trebuie s se orienteze spre costurile de prevenire i identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s se asigure un echilibru ntre costul total al calitii i nivelul de satisfacere a calitii, impus de beneficiar. Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor n domeniul calitii utilizat n practica mondial este bilanul calitii. El reprezint un document care cuprinde ca informaii principale:

efectele economice ale asigurrii calitii; categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de
cost, fa de costul total al calitii. n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii firme asupra tuturor activitilor ce particip, ntr-o msur mai mare sau mai mic, la obinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepie, aprovizionare, fabricaie, depozitare, desfacere, service), a aprut noiunea de calitate total. Asigurarea calitii totale este circumscris unui proces ale crui aciuni sunt reprezentate de187: stabilirea i organizarea realizrii msurilor pentru transpunerea n practic a obiectivelor din domeniul asigurrii calitii totale; crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a calitii totale;

186

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 309 187 Petrescu, I., Aspecte psihosocioeconomice n managementul asigurrii calitii totale, n Dezvoltarea i competitivitate la cumpn de milenii. Studii economice, Ed. Continent i Ed. Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000, p. 44

242

informarea salariailor asupra necesitii implementrii procesului de asigurare a calitii totale, insistndu-se pe scopuri i avantaje i elaborarea programului de instruire a personalului n aceast materie; meninerea unui nivel profesional ridicat la membrii echipei manageriale i la restul salariailor, prin contacte numeroase i eficiente cu specialiti n domeniu; elaborarea, meninerea i mbuntirea unui set de proceduri interne simple, precise, uor de aplicat i controlat n legtur cu activitile compartimentelor i salariailor pentru asigurarea calitii totale n ntreprindere; conceperea unui program amplu i realist de motivare a salariailor n aplicarea programului de asigurare a calitii totale. Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a unui sistem al calitii n cadrul cruia calitatea este direcionat i pus n valoare de ctre om. Conform standardului ISO 8402, sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse, avnd ca scop aplicarea politicii calitii. Elementele sistemului calitii (potrivit standardului ISO 9004) sunt considerate urmtoarele: calitatea n marketing; calitatea n specificaii i proiectare; calitatea n aprovizionare; calitatea n producie; controlul produciei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; neconformiti; aciuni corective; manipulare i activiti ulterioare produciei; documentaia i nregistrrile calitii; calificarea i instruirea personalului; securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului; utilizarea metodelor statistice. Calitatea a devenit o problem major pentru management. Trecerea de la controlul calitii la asigurarea calitii i, n ultimii ani, prin restructurarea fundamental a conceptelor, la calitatea total, situeaz firma pe un alt plan al performanelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie s se manifeste continuu, ceea ce presupune: 243

 identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii; identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile
elaborate;

mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor; desfurarea programelor pentru calitate; evaluarea programelor i corectarea strategiei.
Abordarea calitii totale trebuie fcut global i sistemic, avndu-se permanent n vedere att interesele firmei, ct i cele ale clienilor acesteia, ceea ce implic aportul managementului calitii totale, ntruct el reprezint o sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care le iau n considerare managerii generali, condenseaz toate informaiile i ofer date impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la nivelul celor mai nalte standarde de calitate.188 Scopul managementului calitii totale este mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei. Ca urmare a mutaiilor produse n ultimul timp n privina locului i rolului calitii n asigurarea competitivitii firmei, literatura de specialitate accentueaz asupra existenei funciunii de calitate n cadrul firmei. Aceasta se refer la activitile care iau n consideraie, n desfurarea lor, toi factorii care influeneaz calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei funciuni, managementul va trebui s stabileasc o serie de elemente: strategia i politica n domeniul calitii; responsabilitile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calitii; comunicaiile interne i externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii; perfecionarea permanent a personalului i implicarea acestuia n obinerea calitii; documentarea corespunztoare referitoare la calitate; structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n strategiile calitii; controlul neconformitilor i msurile corective;
188

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 35

244

calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile care pot influena calitatea; produse i servicii obinute la nivelul calitii cerute de beneficiar, ns n condiii de rentabilitate pentru productor. n aceste circumstane trebuie contientizat faptul c abordarea calitii nu mai constituie o soluie tehnic, ci o soluie strategic general, cu scopul de a crete eficiena i competitivitatea ntreprinderii ca i calitatea vieii personalului.189 Modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre managementul acesteia este reflectat n strategia n domeniul calitii. Apelarea la una sau alta dintre strategiile calitii se va face de ctre firm cu luarea n considerare a situaiei sale prezente n domeniul calitii, a obiectivelor privind calitatea pe care le urmrete n raport cu clienii i concurenii, a resurselor de care dispune, etc. Astfel, ea poate recurge la una dintre urmtoarele alternative strategice190: 1. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii:

strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al

firmei care-i asum rolul de leader n exclusivitate; astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele/serviciile realizate;

strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea

formelor de manifestare a caracteristicilor calitii produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori;

strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin

potenialul de cercetare-dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce de a ptrunde n noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren;
189

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 11 190 Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 385-417

245

 strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic

firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza; n acest caz, firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al eficienei economice, i anume: caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit de beneficiari, existena unei reele de distribuie, poziia n cadrul unui segment de pia, avantajul costurilor asupra concurenei;

strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee

(sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor; 2. Dup nivelul complexitii:

strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor

pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client;

strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma

se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni: marketing, producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.;

strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim

intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. Implementarea calitii i a managementului acesteia este sprijinit de numeroase argumente, dintre care cele mai semnificative ne apar urmtoarele191: managementul calitii poate oferi ntreprinderii o cretere a calitii produselor fabricate i a profiturilor realizate, precum i remedieri semnificative ale costurilor non-calitii care, n medie, pot atinge peste 10% din cifra de afaceri a unitii;
191

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 10-11

246

avantajele oferite de calitate se pot regsi att nuntrul ntreprinderii, prin implicarea mai puternic a muncitorilor n munca lor, ct i n afara ei, prin mbuntirea imaginii unitii, care laolalt se constituie ca elemente importante pentru economia firmei i a rii; managementul calitii totale este amplu i complex asociat cu mbuntirea rezultatelor financiare, ndeosebi prin impactul su asupra reducerii n costurile asociate non-calitii; prin introducerea sistemului calitii se obin i avantaje pentru calitate i anume: ca avantaje interne asociate modului n care funcioneaz ntreprinderea: mai buna organizare a muncii; mai buna motivare a personalului. ca avantaje externe asociate reaciilor clienilor: relaii bune cu clienii; loialitate mai mare a clienilor.
Beneficii pentru clieni Beneficii pentru clieni Mai puine probleme privind calitatea produsului sau a serviciului

O mai mare satisfacere a nevoilor clienilor

O mare grij fa de clieni

Beneficii pentru companie Beneficii pentru companie Calitate mai bun Un personal mai motivat Productivitate crescut Probleme rezolvate mai rapid

Costuri reduse

Defecte mai puine

Beneficii pentru salariai Beneficii pentru salariai mputernicire Mai mult instruire, policalificare Mai mult apreciere

247

Fig. 8.2. Beneficiile unui program de management al calitii totale (Sadgrove, K., 1995)

Contribuia calitii n planul obinerii i meninerii de ctre firm a avantajului competitiv se va msura n plan psihosocial prin evaluarea a dou tipuri de variabile cu influen hotrtoare: unele interne salariaii (privii din punctul de vedere al angajamentului lor n favoarea calitii, angajament ale crui stimulare i motivare cad n sarcina managementului) i altele externe clienii (avndu-se drept scop urmrirea i exploatarea atributelor pe care acetia le consider a fi cele mai importante n momentul cumprrii). Fig. 9.2. ilustreaz ansamblul beneficiilor unui program de management al calitii totale. n concluzie, n condiiile impuse de globalizarea economiei, creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale este de natur a conduce la creterea satisfaciei clienilor (care sunt tot mai pretenioi i mai bine informai), obiectiv ce se poate atinge printr-o motivare complex a resurselor umane ale firmei i mbuntirea stilului de lucru din cadrul firmei.

8.2.3. Revoluia tehnologic internaional de tehnologie

transferul

ntruct n mediul economic global competiia devine mai acut i mai complex, iar schimbrile tehnologice rapide scurteaz ciclurile de via ale produselor, capacitatea unei firme de a genera noi bunuri sau servicii, ori de a le mbunti i de a le desface ct mai repede pe piee dobndete o importan vital pentru asigurarea competitivitii ei. nc din anul 1968, P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c la nivelul unei ri balana internaional a tehnologiilor e tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important, iar A. King si B. Schneider, au ajuns, n anul 1993, la concluzia c societatea noastr actual se bazeaz, 248

din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare tehnologic, care a dus la creterea productivitii muncii, lrgirea pieelor de desfacere i prosperitate, succesele dezvoltrii tehnologice i ale aplicaiilor metodelor tiinifice determinnd guvernele si industriile s ofere sprijin masiv cercetrii-dezvoltrii. n lucrarea amintit, A. King si B. Schneider observau c tiina i tehnologia i asum, deseori cu neclaritate, dreptul de a fi, mai mult sau mai puin, dou aspecte ale aceluiai lucru cercetarea si dezvoltarea fac s rsar tiina i tehnologia. n realitate, sistemul tiinei si cel al tehnologiei sunt foarte diferite. Cel al tiinei este deschis iar produsele sale sunt rspndite liber n lume; acela al tehnologiei e condus de motivaii economice iar produsele sale sunt pzite cu grij ca proprieti comerciale. Diferenierea ntre aceti doi termeni s-a aflat i printre preocuprile lui D.J. Boorstin (1978) ducndu-l la concluzia c tiina reprezint un fiier internaional si cresctor de cunotine legal valide peste tot, iar tehnologia un set de aplicaii universale ale tiinei sau A.D. Little concretizate n formularea: tehnologia este o aplicaie practic a tiinei la un produs sau un proces de fabricaie sau la un domeniu specific de expertiz. Aplecarea altor specialiti asupra termenului tehnologie a dus la apariia urmtoarelor sensuri i cuprinderi ale noiunii:

ansamblu de procese, metode i procedee tiinifice aplicate n

scopul obinerii unui produs sau serviciu192;

ansamblul de cunotine privind metoda, modul, experiena, de

producere a unui produs, crearea unei fabrici, uzine, etc., mpreun cu tehnica mijloacele de munc necesare193;

combinaie ntre o anumit tehnic i cunotinele necesare

folosirii acesteia (n care cunotinele dein rolul dominant in relaia cu mijloacele de munc), tehnologia are un rol esenial n dezvoltarea economic a unei ri, determinnd nu numai
192

Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, p. 225 193 Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547

249

creterea dimensiunilor produciei ci i a calitii acesteia. ntr-un mediu tot mai concurenial, tehnologia apare ca un element cheie n obinerea competitivitii internaionale a rilor194;

ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operaiilor

utilizate n scopul producerii sau comercializrii unui anumit produs sau pentru realizarea unui proces; cunoaterea organizat i formalizat a tehnicilor (ansamblul procedeelor pentru realizarea unui bun) un pachet pluridimensional i structurat de cunotine ce pot fi valorificate din punct de vedere economic. n componena sa intr elemente materiale (materiale, maini), informaionale (cunoaterea procedeelor, experienelor sau deprinderilor individuale sau colective) si operaionale (funcii de producie, coordonare)195;

la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezint

utilizarea resurselor, structurilor (de producie i de conducere a acesteia i a firmei n general), know-how-ului i relaiilor umane n procesul muncii i nu numai, pentru atingerea obiectivelor196. Cel mai frecvent mod de abordare a noiunii de tehnologie este cel bazat pe delimitarea noiunii n raport cu definirea tehnologiei ca domeniu tiinific de cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metod sau proces. Aceast delimitare poate fi considerat doar parial deoarece, chiar cnd noiunea de tehnologie este atribuit proceselor sau procedeelor, acestora li se altur i cunotinele referitoare la ele. Acest fapt rezult din definiia dat de Comisia Economic a ONU pentru Europa, conform creia tehnologia const n aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui produs.

194

Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1997, pp. 548-549 195 Popa, I., Tranzacii comerciale internaionale, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 322 196 Rdceanu, Gh., Bardu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1998, p. 213

250

Imposibilitatea separrii cunotinelor tiinifice i tehnice de metodele, procedeele i tehnicile utilizate devine i mai evident atunci cnd se are n vedere ultima viziune asupra conceptului, i anume, tehnologia ca sistem. Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse). n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare, etc. Schimbrile de natur tehnologic au fost att de rapide n ultimul timp nct se poate vorbi acum despre o nou revoluie tehnologic dac lum n considerare valurile dezvoltrii tehnologice surprinse de ctre UNCTAD197 n raportul su din 1995 ce se bazeaz pe progresele spectaculoase n informatic, telecomunicaii, robotic, fibre optice, produse chimice fine i n industria aerospaial. Fora motrice a acestei noi revoluii a constituit-o lupta acerb pentru creterea competitivitii i eficienei n contextul globalizrii economiei, iar la conturarea i generalizarea sa o contribuie deloc neglijabil a adus-o revoluia managerial. Componentele eseniale ale acestei noi revoluii tehnologice pot fi redate dup cum urmeaz: 1. Revoluia tehnologiei informaiei un termen ce nu vizeaz doar tehnologia informaticii sau a telecomunicaiilor, ci afecteaz ntreaga comunitate uman198 i toate industriile, determinnd creterea productivitii, reducerea costurilor i facilitnd comerul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe n
197

UNCTAD, Science and Technology in the New Global Environment. Implications for Developing Countries, 1995 198 Blais, P., How the Information revolution Is Shaping Our Comunities, n Planning Commissioners Journal, Issue 24, Fall, 1996

251

accentuarea rolului tehnologiei informaiei, considernd-o o tehnologie transcendent - precum calea ferat n secolul al XIXlea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea contribuie deja cu un sfert pn la o treime la creterea economic. Literatura de specialitate sugereaz patru tipuri ale impactului pe care tehnologia informaiei l are asupra mediului economic, al afacerilor199:

n primul rnd, opinia potrivit creia aceasta modific multe din

faetele structurii interne a firmei, cu impact asupra rolurilor, puterii i ierarhiilor;

alt orientare se concentreaz asupra emergenei grupurilor de

lucru bazate pe munca n echip, adesea schimbate n privina structurii lor, i care sunt susinute de comunicaiile electronice, ca forme de organizare primare;

n al treilea rnd, apare opinia potrivit creia firmele de astzi se

dezintegreaz frontierele lor sunt strpunse de costurile tot mai mici ale interconectrii electronice ntre firme, clieni i furnizori. Se consider astfel c firmele se vor deplasa spre formule organizatorice tot mai mult orientate spre pia, iar tot mai multe funciuni ndeplinite anterior n cadrul firmei vor fi preluate de firme specializate;

a patra viziune asupra schimbrii organizaionale are la baz o

perspectiv tehnic. Se spune c accesibilitatea datelor i capabilitile sporite ale comunicrii din zilele noastre vor duce la integrarea sistemic a afacerilor. Putem spune astfel, c tehnologia informaiei ne ofer o nou abordare a unei vechi probleme manageriale: cea a realizrii efective a interdependenelor n cadrul sistemului firm. 2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, care nu pot
199

Rockart, J.F., Short, J.E., Information Technology in the 1990s: managing organizational interdependence, n Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd., London, 1992, pp. 299-314

252

fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite. Numrul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, iar dintre acestea cele mai cunoscute sunt: obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale i aliaje compozite cu proprieti deosebite (aliaje de titan prin deformare n stare superelastic); obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern - Kevlarul); tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate , de exemplu, la tierea diamantului); tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu. 3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei agregate conceptul grappe technology, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din ntreaga lume. Tehnologia integrat reprezint un ansamblu de activiti, legate ntre ele printrun liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia, avnd n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic. 4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale creative, de prognoz, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de consultan, etc., ceea ce va determina creterea apreciabil a ponderii activitilor axate pe aceste tehnologii i a compartimentelor corespunztoare. Aceasta va antrena modificri sensibile ale caracterului i coninutului muncii, care vor reclama creterea general a nivelului

253

de cultur, de cunoatere i aprofundare a problemelor de ctre manageri i de ctre toi ceilali salariai ai firmei. 5. Apariia i rspndirea unui nou model al dezvoltrii tehnologice n reea. Dac modelul anterior se baza pe o concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic, implicnd un flux de informaii ce mergea ascendent ncepnd cu laboratoarele de cercetare tiinific pn la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai nalt de intensivitate tiinific dezvoltarea tehnologiei i aplicarea acesteia fiind procese distincte i separate, noul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia tiinific i difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de conexiune invers care-i sporesc eficiena i capacitatea de inovaie. Apariia sa (la nceputul anilor 1980) se datoreaz acumulrilor de invenii i descoperiri tehnologice i tiinifice, concentrrii marilor firme n industriile sciento-intensive, intensificrii investiiilor strine directe ca urmare a formrii unor importante surplusuri de capital i a liberalizrii accentuate a relaiilor economice internaionale, etc. Tehnologia este un factor determinant pentru existena i dezvoltarea firmelor. Implicaiile sale sunt multiple i diversificate, ncepnd cu resursele, continund cu calitatea produselor, satisfacerea de noi cerine ale pieei, eficiena activitii i terminnd cu cele cu caracter general, cum sunt dezvoltarea economiei naionale i civilizaia. Resursele reprezint potenialul material, natural, financiar i uman de care dispune societatea la un moment dat i exprim posibilitile de dezvoltare ale acesteia. Din aceast perspectiv, asigurarea competitivitii prin managementul resurselor trebuie s devin un factor cheie al performanei firmei, cu o dubl contribuie,200: pe de o parte, n planul capacitii firmei de a obine un avantaj de cost ceea ce impune eficien din punct de vedere al dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime i la fora de munc, alturi de o tehnologie superioar a procesului iar, pe de alt parte, n planul capacitii de difereniere a firmei ce se
200

Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 366367

254

poate datora reputaiei, tehnologiilor deinute n proprietate i brevetate, unei reele extinse de marketing care s acopere distribuie, vnzrile i serviciile. Cea mai important caracteristic a resurselor este aceea c ele sunt limitate, mai ales cele materiale obinute din mediul natural. Limitele cunoaterii resurselor naturale (zcminte de minereuri, crbuni, iei, gaz metan, terenuri cultivate i cultivabile, pduri i ape atrase n procesul de producie) sunt date de gradul de dezvoltare a tiinei, iar cele ale utilizrii lor, precum i cele ale utilizrii resurselor umane, sunt determinate de tehnica i tehnologiile existente. Evoluia tehnologiilor demonstreaz c nnoirile au fost puternic marcate de descoperirile tiinifice intervenite, dar i de nevoile de adaptare la noile condiii, mai ales la cele datorate modificrii disponibilitilor de resurse. Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lrgite prin intermediul tehnologiilor, pe trei ci principale:

economisirea resurselor naturale limitate la care i aduc

contribuia, de mai muli ani, numeroase tehnologii avansate, cum ar fi tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea subansamblelor i a produselor complexe;

recuperarea i refolosirea resurselor metod bazat pe

principiul epuizrii maxime a resurselor, prin conceperea unor scheme circular-active, nglobnd, pe lng tehnologia de baz necesar obinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire i valorificare, prin subproduse, a ieirilor de mas i energie, altele dect cele nglobate n produse i servicii de baz;

crearea de noi resurse considerat n ultimul timp, de ctre

cei mai muli specialiti drept cea mai important cale de economisire a resurselor - prin utilizarea unor tehnologii de vrf, care ncorporeaz n ele cele mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii. Numrul mare de astfel de aplicaii, care se afl n continu cretere, permite aprecierea c, n acest domeniu, posibilitile sunt nelimitate. 255

Revoluia tehnologic poate conduce ns i la rezultate spectaculoase ale cercetrii tiinifice n planul disponibilitii resurselor, cci, dup cercetri foarte recente petrolul ar prea o resurs regenerabil. Exist un zcmnt undeva n New Mexico, care permite demonstrarea unor astfel de aseriuni. Iar faptul nu este singular.201 Calitatea produselor este determinat, n cea mai mare parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obinute fr utilizarea unor tehnologii de vrf. Tehnologiile noi, neconvenionale, de vrf, au permis realizarea de produse cu noi valori de ntrebuinare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea nici mcar capacitatea s le ntrevad, cu att mai puin pe aceea de a le transforma n cerere. Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, a celor de transmitere a informaiilor, etc. Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere al nivelului social-economic: factorul tehnologic joac un rol esenial n explicarea dominaiei pe care o ar o poate exercita asupra celorlalte. Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un savoir-faire (pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea cu poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei.202 n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic se afl nu n ramurile unde tehnologia este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea unor preuri pe msur. Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil. Cel care deine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaionale,
201

Popescu, D., Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor spre o civilizaie a speranei, Ed. Continent, Sibiu, 2000, p. 229 202 Dnia, I., Strategii de perfecionare a tehnologiilor, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 144

256

fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit de mari, permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei. Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel nct transferul de tehnologie rmne a fi singura soluie realist pentru ca o firm (sau o ar) s fac fa realitilor prezentului i provocrilor viitorului. Transferul internaional de tehnologie reprezint totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens larg, indiferent: dac e brevetat sau nu; de forma juridic a transferabilitii; de natura prilor contractante ce efectueaz transferul203. Transferul internaional de tehnologie este deci un proces de propagare a tehnicii de producie, a competenelor necesare, prin intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile avnd form comercial. Scopul acestui transfer l reprezint completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul, ntre necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile acestei diferene fiind n raport invers cu gradul de dezvoltare economic a rii. Componentele transferului sunt creaiile originale din diferite domenii productive, tehnico-tiinifice, aprate de proprietatea industrial/intelectual, precum: brevetul de invenie, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de fabricaie, asistena tehnic nebrevetat sau nebrevetabil, engineering, franchising, hardware si software. Cile realizrii transferului internaional de tehnologie sunt date de:

comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete,

licene);

investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de

control, a majoritii capitalului unei filiale externe, cumprarea unor ntreprinderi sau construirea unora noi);
203

Marin, G., Puiu, I. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547

257

 cooperarea internaional (prin construirea i exploatarea n

comun a unor capaciti de producie, nfiinarea de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere piee, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie i rambursarea contravalorii lor n produse). Alte mijloace prin care se pot dobndi si dezvolta cunotine noi ar fi formele neconvenionale, uneori chiar ilicite, amintite de ctre A. Toffler n lucrarea Puterea n micare:

furtul de secrete tehnologice; organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe
de cercettori, provenite adesea din alte ri (transferul invers de tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate economic ctre cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);

ncurajarea

rspndirii asociaiilor i organizaiilor neguvernamentale ce accelereaz propagarea informaiilor economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine;

ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate

cu alte ri sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de noi materiale, etc. ntre caracteristicile acestei piee, a transferului internaional de tehnologie, am putea aminti:

numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al

vnztorilor beneficiari ai unei situaii de monopol ce le permite practicarea discriminrilor fa de cumprtori i asigurarea de profituri foarte ridicate, ca i stabilirea mai uor a unor nelegeri n scopul accenturii dominaiei asupra pieei;

condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de

tehnologies composites: odat cu cumprarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se import i asistena tehnic, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea fcnd greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnicotiinifice; 258

 pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n funcie

de puterea de negociere a prilor, impunndu-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, suprafacturrile rezultate din modificri ale preului, restricii n ceea ce privete producia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai n anumite ri). Transferul internaional de creativitate respectiv capacitatea psihic a indivizilor umani de a: genera noul; releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii; elabora ci si soluii originale de rezolvare a problemelor; se exprima n forme personale inedite204 i tehnologie are urmtoarele trsturi:

este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare

economic;

contribuie la creterea productivitii i eficienei activitii

economice i sociale;

are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii

mondiale a muncii, de adncirea specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice care a avut drept efecte o adevrat explozie tehnologica, intensificarea considerabil a ritmului schimbrilor (i implicit a fenomenului uzurii morale a fondurilor fixe) i creterea costului cercetrii tiinifice pn la dimensiuni ce depesc uneori chiar si posibilitile rilor bogate. Toate acestea fac ca autarhia tehnologic s fie de neconceput, nici o ar neputnd acoperi exclusiv cu fore proprii ntregul necesar de bunuri, de echipament, de cunotine tehnice si tiinifice. Ajungnd n acest punct, trebuie precizat faptul c deosebirile de dezvoltare economic dintre ri i pun amprenta pe componenta transferului internaional de tehnologie: transferul ctre rile n curs de dezvoltare este, de
204

Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul afacerilor economice internaionale n industria lemnului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 316-318

259

regul, mai cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate, datorit unor factori precum: gradul de pregtire a forei de munc, tradiiile industriale specifice, existena sau nu a competenelor necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii importate (rile mai puin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite s importe n plus tiina folosirii bunurilor de echipament sau a unui brevet). n raportul ctre Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii Internaionale, J. Tinbergen arata c marea mas a noilor descoperiri tiinifice i tehnologice e efectuat n rile industrializate i s-ar prea c n lumea a 3-a capacitatea tiinific se afl sub nevoi, inclusiv sub nivelul care s permit exploatarea eficient a rezervelor de cunotine tehnologice existente n lume prin adaptarea la folosirea materiilor prime i la posibilitile de mn de lucru, ca i la caracteristicile pieei interne i externe. Dei tehnologiile avansate ncep s-i fac apariia n industriile unor ri ca Brazilia, Mexic sau India (aceasta din urm fiind considerat, alturi de Pakistan, avangarda tehnologic a lumii a 3-a), ele sunt aproape inexistente n rile mai srace. Acesta este un exemplu clasic al modului n care inovaiile tehnologice favorizeaz, inevitabil, statele deja mai avansate, n detrimentul celor rmase n urm. Un alt exemplu este prezentat sugestiv de ctre A. Toffler n Puterea n micare: odat ce economiile cele mai avansate au nceput s treac la tehnologiile bazate pe computere i informaii, oferind produse cu valoare adugat tot mai mare, ele au transferat o parte din vechile operaiuni bazate pe muchi, mai puin intensive informaional, unor ri ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau Thailanda. Acest lucru le-a grbit acestor din urm ri industrializarea i au lsat astfel n urm celelalte state, mai puin dezvoltate economic. Multe din aceste economii recent industrializate caut, la rndul lor acum, s-i amaneteze aceste procese unor ri i mai srace, i mai napoiate din punct de vedere economic mpreun cu poluarea i alte dezavantaje n vreme ce ele ncearc, la rndul lor, s efectueze tranziia spre o producie bazat mai intensiv pe cunoatere. 260

n absena unei infrastructuri industriale consistente i a unui potenial tiinific si tehnologic, ptrunderea tehnologiilor avansate nu se poate face dect foarte ncet. De aceea, B. Schneider205 avanseaz pentru reducerea evidentelor i gravelor decalaje tehnologice, cu implicaii de o deosebit gravitate, dintre rile dezvoltate i cele n dezvoltare (decalaje: de potenial - concretizate n cheltuielile pentru cercetare tiinific, numrul de cadre superioare la 10.000 locuitori n sectorul de cercetare-dezvoltare, de randament al cercetrii - cu consecine asupra statelor n dezvoltare de a dezvolta o tehnic autohton, ca i asupra posibilitilor de a asimila tehnicile de producte importate i de timp - cel necesar pentru aplicarea efectiv n producie a noilor cunotine) teza asocierii tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiionale, pornind de la ideea combinrii celor mai bune cunotine i tehnologii tradiionale din rile mai puin dezvoltate din punct de vedere economic cu acele tehnologii din rile industrializate ce pot fi utilizate cel mai repede i care sunt cele mai compatibile. Aceast modalitate nu este, ns, lipsit de pericole: cnd tehnologiile noi sunt introduse ntr-o societate, ele pot da natere la schimbri importante, ireversibile. Pentru a fi evitate ins posibilele perturbaii, trebuie s se evalueze cu grij impactul oricrei noi tehnologii asupra modurilor tradiionale de producere, distribuire i consum, precum i consecinele asupra angajailor sau urmrile asupra mediului ambiant din ara respectiv. ntruct progresul tehnologic este foarte rapid, un rol important n pstrarea unei bune poziii pe pia, dar i pentru alegerea optim a partenerilor de producie sau a furnizorilor, l are veghea tehnologic i documentarea permanent privind progresele nregistrate n sectorul de activitate al firmei i n cele nrudite, ceea ce presupune contacte directe cu concurenii, cu furnizorii, centrele de cercetare, universitile, participarea la manifestri tiinifice, abonamente la publicaiile de specialitate, bnci de date specializate. Tehnologia devenind tot mai global,
205

Schneider, B., Scandalul i ruinea, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997, p. 69

261

accesul la tehnologiile avansate va fi vital pentru ctigarea i meninerea unui avantaj competitiv durabil n condiiile globalizrii economiei. n ceea ce privete mediul de afaceri romnesc care sufer nc de pe urma decalajului tehnologic fa de rile dezvoltate dezvoltarea tehnologic apare a fi o necesitate stringent, ce poate fi satisfcut prin educaie (favorizat de ptrunderea tot mai mult a tehnologiei n societate i de relevana n cretere a literaturii din domeniu) i prin investiii strine prin transfer de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societilor mixte cu participare strin, care s permit antrenarea continu a partenerului romn la dezvoltarea pregtirii personalului, s stimuleze activitatea creativ i s faciliteze procesul de inovare).

ntrebri recapitulative: 1. Ce este competitivitatea? Dar avantajul competitiv? 2. Care sunt factorii principali care determin avantajul competitiv naional dup Porter? 3. Ce este inovarea i n ce condiii poate fi surs a avantajului competitiv pentru firm? 4. Ce reprezint calitatea total? Cum poate fi realizat aceasta? 5. Cile i trsturile transferului internaional de tehnologie? Teste de evaluare: 1. Capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta definete: A. competitivitatea; B. avantajul competitiv; C. competena strategic; D. capabilitatea strategic. 2. Inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de cutare permanent de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii. A. adevrat; B. fals. 3. Printre caracteristicile pieei transferului internaional de tehnologie, nu se regsete: A. numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor; B. condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de tehnologies composites; C. pentru tehnologii similare

262

condiiile transferului difer n funcie de puterea de negociere a prilor; D. concurena pe pia este una de tip monopson. Teste de autoevaluare: 1. Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintrun punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor reflect: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategic; C. competena strategic; D. competitivitatea. 2. Inovarea, ca surs a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a. tehnice; b. tehnologice; c. viznd canalele de distribuie; d. manageriale; e. organizatorice; f. strategice; g. antreprenoriale. A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b; C. a, b, d, e, f; D. d, e, f, g. 3. Ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite definete: A. utilitatea; B. valoarea de ntrebuinare; C. calitatea; D. marca de produs/serviciu.

263

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

Aaker, D.A., Developing Business Strategyes, John Willey

& Sons, Inc., 1990

Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed.

Economic, Bucureti, 1998

Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Ed. All

Educational, Bucureti, 1998

Anghelache, C., Romnia 2000. Starea economic, Ed.

Economic, Bucureti, 2000

Anghelache, C., Romnia 2005. la a cta schimbare?, Ed.

Economic, Bucureti, 2005

Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Mc. Graw Hill Book Co,

New York, 1965

Ansoff,

I., McDonnell, E., Implanting Management, Prentice Hall International Ltd., 1990

Strategic

Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994 Baguley, P., Managing Succesful Projects, Pitman
Publishing, London, 1995

Ball, D., Mc.Culloch, W., International Business The

Challenge of Global Competition, Richard D. Irwin, Inc., 1990

Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic

R.A., Bucureti, 1997

Bateman, T.S., Snell, S.A., Management Building the

Competitive Advantage, Richard D. Irwin, 1996 264

 Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti,

1999

Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de

caz, Ed. Polirom, Iai, 2006

Beinhoker, E., Strategy at the edge of chaos, n McKinsey

Quartely, 1/1997

Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic,

Bucureti, 2005

Burnete, S., Comer internaional Teorii, modele,

politici, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Byars,

L., Strategic Management. Planning and Implementation, Harper & Row Publishers, New York, 1987

Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western

College Publishing, 1995

Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului

concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002

Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row

Publischers, New York, 1962

Chirovici, E.O., Spectacolul reformei vazut de la galerie,

Ed. Eficient, Bucureti, 1999

Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed.
Polirom, Iai, 2005

Constantinescu, D.A., Galea, M., Costache, A., Niculescu,

O., Simovici, A., Tranziia n management, Ed. Semne 94, Bucureti, 2000

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A.,

Management strategic, Ed. Semne 94, Bucureti, 1999

Crian, S., Management. Elemente fundamentale, Ed.

Mira Design, Sibiu, 2001

Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a

ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001 265

 Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E.,

Strategii i structuri industriale Educational, Bucureti, 1997 Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 competitive, Ed. All

David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary
new management system, Macmillan London Limited, 1995

Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?,

Ed. Polirom, Iai, 2000

Dean,

E., Management from the Perspective of Competitive Advantage, http://akao.larc.nasa.gov/dfc/mgt.html

Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul

Romnesc, Craiova, 2003

Drucker, P., Managing for the Future, ButterworthHeinemann Ltd., 1994

Drucker, P., Realitile lumii de mine, Ed. Teora,

Bucureti, 1999

Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image,

Bucureti, 1999

Drucker, P., The Frontiers of Management, Heinemann

Professional Publishing, Ltd., London, 1996

Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed.

Economic, Bucureti, 2002

Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie

concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000

Florescu,

C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii. Reevaluri n teoria i practica marketingului, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987

Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A

Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997

266

 Fredrickson,

J.W., Perspectives Management, Harper Business, 1990 Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984

on

Strategic

Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Hamel, G., Prahalad., C., Strategic intent, n Harvard
Business Review, volume 67, May-June, 1989

Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications

Ltd., London, 1992

Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.),

Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000

Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (ed.), The Blackwell

Handbook of Strategic Management, ediia electronic, 2006

Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide,

Willey & Sons Ltd., 1999

Ionescu,

Gh., Dimensiunile culturale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Economica, Paris, 1985;

ale

Joffre, P., Koenig, G., Strategie dentreprise, Ed. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy,
Prentice Hall International Ltd., 1993

Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management.

From modernism to pragmatism, Butterworth-Heinemann, 1997

Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford

University Press, 1993

Kay, J., Management Challenges for the 21ts Century, n

Management Today, April, 1999

Koenig,

G., Management Strategique. interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004

Projets, Dangerous

Krugman,

P., Competitiveness: The Obssesion, n Foreign Affairs, March-April, 1994

Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002

267

 Ma Hao, Of Competitive Advantage: Kinetic and

Positional, n Business Horizons, Jan., 2000

Marin, D., Economia Romniei. Limitri manageriale, Ed.

Economic, Bucureti, 2000

Marin, D., Mereu, C., Economia Romniei 1990-2000.

Compendiu, Ed. Economic, Bucureti, 2001

Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicionar de relaii economice

internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993

Mazilu, A., Transnaionalele i competitivitatea. O

perspectiv est-european, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Mereu, C. (coord.), Crian, I., Joia, P., Straus, T., Wiener,

U., Calot, M., Oncescu, C., Simionescu, V., Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995

Mockler, J., Management strategic multinaional. Un

proces integrativ Bucureti, 2001 bazat pe contexte, Ed. Economic,

Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed.

Economic, Bucureti,1996

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic,

Bucureti, 2000

Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic,

Bucureti, 1997

Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n

Japonia, Ed. Teora, Bucureti, 1998

Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin,

Boston, 1991

Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management,

Richard D. Irwin, Inc., 1991

Pearson,

G.J., Strategic International (UK) Ltd., 1990

Thinking,

Prentice

Hall

268

 Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor,

Ed. Tribuna, Sibiu, 1999

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul

managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000

Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris,

Braov, 2002

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris,

Braov, 1997

Petrescu,

I., Psihosocioeconomia calitii totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998 2006

managementului

Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, Bucureti, Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul
afacerilor economice internaionale n industria lemnului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul

managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000

Popescu, D., Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor

spre o civilizaie a speranei, Ed. Continent, Sibiu, 2000

Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, The

Macmillan Press Ltd., London, 1990

Porter, M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti,

2001

Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Ed.

Eficient, Bucureti, 2001

Puiu,

Ax., Management n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, 1992

Punnett,

B.J., Ricks, D.A., Blackwell Plubhisers Ltd, 1997

International

Business,

Raiu-Suciu, C., Modelarea i simularea proceselor

economice, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1997

269

 Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor,

Ed. Select, Alba-Iulia, 1996

Rdceanu, Gh., Bardu, E., Globalitate i management,

Ed. All Beck, Bucureti, 1998

Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti,

1999

Sadgrove, K., Managementul calitii totale n aciune,

Rentrop & Straton, Bucureti, 1999

Schneider, B., Scandalul i ruinea, Ed. Tehnic,

Bucureti, 1997

Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n

Strategic Management Journal, 15/1994

Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management,

Richard D. Irwin, Inc., 1992

West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work:

Psychological and Chichester, 1990 Organizational Strategies, Willey,

Wheelen,

T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006

Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and

Organizations, Wiley, New York, 1973

270

271

CUPRINS

Capitolul 1 EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC................................................... 1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii strategice a managementului .................................................. 1.2. Managementul strategic esen, importan, concepte de baz ..................................................................... 1.3. Imperative strategice ale managementului n procesul de globalizare a economiei managementul sistemelor complexe economicosociale ................................................ Capitolul 2 STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI ............. 2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei .............. 2.2. Conceptul de strategie; componentele, determinanii i rolul strategiei ................................................................ 2.3. Relaia management strategic strategie ............ Capitolul 3 MEDIUL INTERN AL FIRMEI .......................... 3.1. Analiza resurselor firmei ...... 272

................ ...............

3.2. Analiza lanului valorii ...................................................... 3.3. Analiza competenelor funcionale ............ 3.4. Analiza culturii organizaionale ................. Capitolul 4 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI .. ..................... 4.1. Componente i determinani ai mediului extern al firmei ..................................................................................... .... 4.2. Analiza factorilor mediului extern .. ......... 4.2.1. Analiza mediului general .............................. 4.2.2. Analiza mediului ramurii ............. 4.2.3. Analiza mediului concurenial ........... 4.2.4. Analiza clienilor i segmentarea pieei ............. Capitolul 5 ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU ETAP PREALABIL DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI ...................... 5.1. Analiza SWOT .................................................................... 5.2. Analiza dinamic a influenei factorilor de mediu .......... 5.3. Mutaii previzibile n evoluia firmei i a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluiei managementului strategic ....................................................... Capitolul 6 273

NIVELURI STRATEGICE I TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI ...... 6.1. Strategia global a firmei ............ . 6.2. Strategiile de afaceri ..................... 6.3. Strategiile funcionale .......................... 6.4. Sistemul strategiilor de firm sintez ............ ... Capitolul 7 OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI ........................ 7.1. Elaborarea strategiei ...................................................... 7.2. Implementarea strategiei ................................................ 7.3. Evaluarea i controlul strategiei .................................... Capitolul 8 ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI ..... ........................ 8.1. Competitivitatea i avantajul competitiv al firmei; implicaii n plan micro, macro i mondo-economic ......... 8.2. Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei ...................................................................................... 8.2.1. Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei ........................................................ 8.2.2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale ........................................ 274

8.2.3. Revoluia tehnologic internaional de ................................. BIBLIOGRAFIE .... SELECTIV

transferul tehnologie

............................

275