1.

Nevoile/trebuinele umane(piramida nevoilor a lui Abraham Maslow)

Bazat pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan, piramida lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuinele organice; trebuinele de securitate; trebuinele de apartenen la un grup; trebuinele de stim i statut social; trebuinele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuine de deficit i corespund motivaiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumit trebuine de cretere i corespunde dezvoltrii personale a individului. MODALITI DE SATISFACERE - Participare la decizii, posibiliti de instruire, perfecionare i avansare - Management prin delegare de competene, stimulri materiale i morale, recompense i titluri - Comunicarea la locul de munc, grupuri de dezbatere a problemelor - Sigurana locului de munc i a venitului, a btrneii, a asistenei n caz de boal - Salarii, concedii, asisten social, locuine etc.

Maslow face urmtoarele precizri: o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut; o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a trebuinei anterioare; apariia unei trebuine noi, dup satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz brusc, ci gradual. Teoria lui Maslow ofer posibilitatea explicrii funcionrii simultane a trebuinelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau supramotivare.

2.Procesul de negociere(3 etape: nceput, desfurare i evaluare); ETAPELE NEGOCIERII

n funcie de negociatori i de experiena lor, etapele unei negocieri pot s fie mai numeroase sau mai puin numeroase. De regul, chiar dac procesul suport i abordarea pe secvene de mai mare ntindere, se consider c ase snt etapele importante, care trebuie marcate n desfurarea unei negocieri: pregtirea etapa n care negociatorii identific subiectul, obiectul, interesele i obiectivele negocierii; elaborarea strategiei n aceast etap fiecare membru al echipei de negociere i expune proiectul n legtur cu desfurarea negocierii, i nsuete sarcinile stabilite i pregtete partea ce i revine din logistica negocierii; nceperea negocierii reprezint prima ntlnire ntre negociatori, cnd acetia prezint interesele prii pe care o reprezint i i exprim poziia fa de subiectul negocierii i solicitrile iniiale ale celeilalte pri; clarificarea poziiilor etapa n care negociatorii i justific poziiile i ncearc s aprecieze poziia oponenilor, ajustndu-i obiectivele i strategia; negocierea propriu-zis este etapa hotrtoare a negocierii n care se confrunt cererile i ofertele, se prezint i se susin argumentele, se fac concesii i se ncearc obinerea de concesii; ncheierea faza final a procesului caracterizat de ajungerea la o nelegere final, acordul de principiu, sau la blocarea discuiilor fr nici un acord.

5.1.1. Pregtirea negocierii Este etapa cea mai important din ntregul proces. Orice negociere presupune o pregtire serioas, pentru c negociatorii trebuie s poat conduce discuiile i s aib variante i alternative pentru orice direcie pe care ar urma-o acestea. Culegerea de informaii n acest scop foarte important este activitatea de culegere de informaii cu privire la subiectul negocierii i prelucrarea lor. Drept surse de informaii pot fi consultate diferite statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul n care are loc negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu msur, o abunden de date statistice putnd s provoace derut i dificulti n manevrarea datelor. Nu de puine ori, excesul de informaii statistice deschide drumul argumentelor prii adverse, care le poate folosi mult mai bine. Alte surse de informaii pot fi ageniile de relaii publice i ageniile de tiri. Acestea posed date i arhive publice pe anumite probleme i tematici puse la dispoziie de partea advers i chiar de ctre teri. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din arhive pot fi aflate date importante despre evenimente anterioare similare i despre modul de rezolvare a lor. Acestea snt sursele de informare oficiale. n plus, n procesul de strngere a datelor i informaiilor se recurge i la surse neoficiale. Avantajul acestora const n faptul c ele pot furniza date de mare importan pentru negociatori, dar dezavantajul lor const n aceea c datele oferite de astfel de surse nu pot fi verificate dect indirect i nu pot fi invocate n procesul de negociere. Stabilirea obiectivelor Tot n aceast etap se are n vedere identificarea i stabilirea precis a intereselor pe care le urmrete partea pe care o reprezint negociatorii, precum i identificarea intereselor prii adverse. Chiar dac obiectul negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot construi i care se pot manifesta n jurul lui snt ntotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie s aib n vedere mai mult dect un singur interes pentru partea pe care o reprezint, chiar este recomandabil s se stabileasc categorii de interese. Acestor categorii de interese, manifestate de ctre prile interesate, li se vor asocia, de regul, trei categorii de obiective trebuie stabilite n vederea satisfacerii intereselor prii reprezentate i n funcie de acestea se vor elabora i strategiile de abordare a discuiilor: obiective dezirabile; obiective acceptabile; obiective efective. Obiectivele dezirabile reprezint expresia celor mai bune rezultate care pot fi obinute n cursul negocierii i snt cele care vor intra de la bun nceput n discuiile dintre negociatori.

Aceste obiective nu depesc ns interesul pe care l manifest partea ce le susine, pentru c n cazul n care ar fi o exagerare vdit sau ar reprezenta o depire a subiectului negocierii, partea advers va sanciona susinerea lor, declarndu-le, pe bun dreptate, n afara subiectului. i avnd n vedere c exagerarea intereselor unei pri este un bun argument pe care partea advers l va folosi n folosul su, e recomadabil ca obiectivele dezirabile s se circumscrie subiectului negocierii. Altfel exist riscul ca partea advers s declare i alte obiective ca fiind exagerate. Experiena arat c nu se pot satisface i atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare parte, ntr-o negociere, n baza crora s se poat ncheia un acord. Trebuie inut cont de acest fapt, pentru c o eventual insisten pe astfel de obiective poate duce la blocarea i chiar la eecul negocierii, ratndu-se obiective care ar putea da satisfacie ambelor pri. Obiectivele acceptabile reprezint expresia intereselor minime a cror acceptare de partea opus poate duce la ncheierea acordului de principiu, a nelegerii finale. Pentru a nu iei perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie s fie riguros i precis stabilite de ctre fiecare parte i atent urmrite de ctre negociatori. Dac obiectivele considerate acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale celeilalte pri fr s nsemne c trebuie s fi fost considerate acceptabile i de partea advers, pentru c s-ar putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil, pentru ceilali s aparin domeniului obiectivelor dezirabile negocierea are puine anse de a se ncheia. Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate la nceputul negocierii, iar o dat discutate, nu se va mai reveni asupra lor, n caz contrar se va da semnalul acceptrii unei limite inferioare mai coborte, situaie care va fi exploatat fr ntrziere de ctre partea advers. Obiectivele efective desemneaz acel domeniu al intereselor care implic prile n negociere i pe care acestea se ateapt n mod rezonabil s le ating. Ceea ce nseamn c aceste obiective se stabilesc evalund i poziia i interesele prii adverse. Obiectivele efective snt n bun msur un compromis ntre obiectivele dezirabile i cele acceptabile, fr s nsemne ns c ele definesc media acestora. Domeniul obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere i fora argumentelor pentru susinerea unor poziii, dect de distana dintre obiectivele dezirabile i cele acceptabile.

Dosarul de negociere Dosarul de negociere se ntocmete pe baza sistematizrii informaiilor culese n perioada de pregtire. El trebuie s cuprind: date despre partener; date despre obiectul i subiectul negocierii ; mandatul negocierii.

Mandatul negocierii este documentul confidenial uneori chiar secret prin care partea interesat transfer competena de susinere i promovare a intereselor ctre un negociator sau o echip de negociatori. n acest document snt specificate persoanele care fac parte din echip, problemele pe care trebuie s le discute echipa, scopul negocierii, obiective non-negociabile, spaiul de negociere, perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca obiectivele negocierii s fie ct mai ample, apropiate de limita iniial a subiectului negocierii, pe cnd mandataii au tendina de a cere mandate care i situeaz ct mai aproape de obiectivele finale. De aceea, mandatul de negociere trebuie s fie elastic, astfel nct s permit negociatorului posibiliti de manevr. Evaluarea prii adverse Un aspect important care nu trebuie scpat din vedere de ctre negociatori este evaluarea situaiei celeilalte pri. O dat stabilit subiectul negocierii, se pot emite ipoteze cu privire la interesele pe care le va urmri cu cea mai mare probabilitate partea advers. Este de dorit ca ipotezele s fie verificate, dac exist aceast posibilitate. n acelai timp, trebuie s i se concead prii adverse manifestarea de interese n legtur cu obiectul negocierii, dincolo de faptul c acestea sunt legitime sau nu. Dac nu se are n vedere acest aspect, s-ar putea ca negociatorii s aloce prea mult timp i prea mult energie pentru a se pregti sau pentru a opune rezisten la anumite aspecte care nu prezint interes prea mare pentru cealalt parte sau care nu vor fi solicitate de ctre aceasta. Stabilirea echipei de negociatori Este foarte important ca nc din aceast faz, a pregtirii, negociatorii fiecrei pri s i stabileasc stilul de negociere i s caute s anticipeze stilul prii adverse. Iar dac e vorba de echipe de negociatori, este absolut necesar ca membrii acestora s i stabileasc, s-i cunoasc i s recunoasc stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul declanrii unor dispute interne, n urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregtirii strategiilor i mai ales pe timpul desfurrii negocierilor. De regul, echipa de negociatori este structurat pe cinci roluri: liderul, biatul ru, biatul bun, durul, observatorul.

Liderul: el conduce negocierile i se adreseaz celorlali membrii ai echipei cnd e nevoie; tot el decide, n conformitate cu mandatul de negociere asupra propunerilor sau concesiilor ce trebuie fcute; el valideaz nelegerile i enun propunerile importante. Biatul ru: el este cel care ntrerupe negocierile atunci cnd situaia o impune (impasuri, surprinderea unor poziii neacoperite, avansarea unor propuneri sub ateptri, adoptarea unor atitudini neateptate din partea echipei adverse, camufleaz greelile

coechipierilor); ntrzie negocierile prin crearea de blocaje; intimideaz partea advers ncercnd s-i submineze punctele slabe; atrage asupra sa nemulumirile prii adverse, ncercnd s introduc n subiectul negocierii i poziia sa (uneori chiar prezena). Biatul bun: caut s neleag poziia prii adverse, exprimnd nelegere i disponibilitate pentru cerinele acesteia; ncearc s confere adversarilor senzaia de siguran i s le arate c n bun msur poziiile pe care le susin se armonizeaz; manifest empatie n raport cu interesele prii adverse i o ncurajeaz s le prezinte ct mai complet; ncearc s fie considerat de ctre partea advers ca indispensabil pentru desfurarea negocierilor. Durul: este responsabil cu subminarea i contracararea argumentelor prii adverse, crora le gsete viciile de ntemeiere; respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor; ncearc s impun prii adverse acceptarea ofertei n varianta cea mai avantajoas pentru partea pe care o reprezint. Observatorul: urmrete expunerile prii adverse i semnaleaz momentele e inconsecven; sugereaz soluii pentru depirea impasurilor; are sarcina de a menine fluxul discuiilor n interiorul subiectului negocierii; semnaleaz liderului i celorlali membrii ai echipei momentul n care se consider c poziiile celor dou pri s-au armonizat. Unele dintre calitile ce se cer membrilor unei echipe de negociatori snt: o foarte bun pregtire profesional n domeniu; capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor; o cultur general bogat; s aib spirit de cooperare, mobilitate n abordarea problemelor; s se integreze n spiritul de echip;

 s fie un bun comunicator. 5.1.2. Elaborarea strategiei Planificarea strategiei negocierii este o etap important a procesului, pentru c acum i aici e locul n care se anticipeaz interesele prii adverse i concesiile ce se pot face n diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul negocierilor este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cnd este posibil, reprezint o confirmare a validitii strategiei propuse. n etapa strngerii de informaii, n dosarul negociatorilor se vor afla i date cu referire la punctele tari i punctele slabe ale prii adverse. Ele vor constitui, alturi de obiectivele stabilite, repere importante ale elaborrii strategiilor de abordare a discuiilor. n funcie de punctele tari pe care se poate presupune c i va construi argumentaia partea advers se poate estima care este limita iniial a preteniilor acesteia i cunoscnd limita final pe care o acceptat de propria echip se poate aproxima spaiul de negociere. Pentru a reduce ct mai mult spaiul de negociere trebuie bine instrumentate punctele slabe ale poziiei prii adverse. Un bun reper pentru stabilirea i elaborarea strategiei de negociere l reprezint studiul unor alte procese similare parcurse de parte advers, dar i ale celor conduse de propria echip de negociatori. Alegerea strategiilor Nu exist formule garantate pentru abordarea unor negocieri. Fiecare negociere are strategia ei, care se stabilete n funcie de tipul de negociere. Cu toate acestea, strategiile snt particularizate de ierarhia i ordinea n care se aeaz obiectivele de atins, interesele de etap. Din aceast perspectiv, este important stilul de negociere adoptat i informaiile pe care le are fiecare negociator despre ierarhia i ordinea intereselor i obiectivelor celeilalte pri. Strategia aleas nu reprezint altceva dect scenariul dup care i propune negociatorul s-i desfoare i s-i prezinte argumentele pentru a ctiga poziii care s l apropie de scopul final. n acest scenariu el pune n practic tacticile, tehnicile i procedeele de negociere. Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebit, pentru c ntotdeauna evoluia acesteia este supus jocului strategic adoptat de partea advers. Strategia reprezint, din acest punct de vedere, o alegere a cilor i direciilor pe care le va urma strategia proprie i modul n care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii. Toate tacticile folosite n procesul de negociere au scopul de a ctiga concesii. Obinerea de concesii reprezint de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori i o apropiere de momentul nelegerii. Chiar dac toate tacticile par a avea conotaii negative, ele nu snt singurele pe care trebuie s se bazeze echipele de negociatori.

Pe timpul negocierii, derogarea tolerabil de la reguli, gestica fireasc, gesturile autentice i expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi n actul negocierii. n aceeai msur pot fi exploatate chiar i propriile slbiciuni, micile defecte, care pot deveni de folos n negocieri. n unele mprejurri e nevoie ca negociatorii s-i expun punctele slabe, s arate c snt sau pot fi vulnerabili, pentru a-i manifesta latura fireasc, omeneasc, pentru a provoca o atitudine empatic de cealalt parte. Negocierea e bine s fie marcat de maximum de flexibilitate i de dorina de a valorifica, strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a mini tenace i de a refuza cu cerbicie propunerile prii adverse nu reprezint semnele celei mai bune vocaii de negociator. Sinceritatea chiar dac este caracterizat ca fiind o atitudine suspect de ctre cei ce snt adepii negocierilor dure, de ctre super-tehnicieni poate fi, n anumite situaii, factorul de eficien i vectorul succesului unei negocieri. A nu ceda niciodat nseamn, n fond, a nu negocia nimic. Cei care practic stereotipiile, eschivele, desconsiderarea prii adverse nu vor realiza nici o negociere. Ceea ce se pierde prin adoptarea unor astfel de atitudini n negociere este chiar punctul de echilibru al lor, care le face posibile: credibilitatea! Dac cineva nu este convins c o negociere este posibil, c exist suficiente raiuni care o fac posibil, atunci nu se angajeaz n negociere. Verificarea planului de negociere O dat planul elaborat, el trebuie supus verificrii i discutrii membrilor echipei i celui care mandateaz echipa. Aceast aciune vizeaz ctigarea unui sprijin ct mai larg i mai eficient pentru realizarea obiectivelor stabilite n mandat i integrarea fiecrui membru al echipei ntr-un plan de gndire colectiv. Este recomandabil ca, cel puin n cazul unor echipe mai puin experimentate sau n cazul unor negocieri ce se anun a fi dificile, s se procedeze la o simulare a strategiei de negociere. Cu aceast ocazie se va armoniza lucrul n echip i se vor verifica temeiurile unor argumentri. O modalitate de simulare ar fi aceea n care liderul echipei i verific pe ceilali membrii n exerciiul rolului lor. Mai eficient este modalitatea de a exersa efectiv negocierea cu o alt echip de antrenament, care se pliaz pe interesele prii adverse. 5.1.3. nceperea negocierii Pentru demararea negocierilor trebuie luate n seam dou momente importante: nceperea negocierilor i stabilirea ordinii de zi. Obiectivele principale ale primei ntlniri constau n determinarea spaiului de negociere i a distanei care separ interesele iniiale ale celor dou pri. Tot acum mai este urmrit identificarea punctelor de dezacord, cunoaterea unor dorine manifestate de pri sau de ctre negociatori n legtur cu procesul de negociere.

ntlnirea iniial Momentul de ncepere al negocierilor reprezint ultima verificare a supoziiilor strategice. Locul efectiv n care se desfoar negocierile poate influena strategia de abordare a procesului. Pentru c n nici un proces de negociere nu trebuie neglijate locul i atmosfera n care se va desfura negocierea. Dispunerea celor dou pri la negocieri este foarte important. De regul negociatorii snt dispui faa n fa, dar pot exista i alte dispuneri. n cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie s poat avea contact vizual cu toi membrii echipei. Meninerea unui contact vizual permanent ntre membrii echipei este foarte important, deoarece le permite negociatorilor s-i transmit foarte rapid informaii referitoare la starea i evoluia negocierii, s-i transmit evalurile perceptive asupra prii adverse i asupra obiectivelor pe care le urmrete aceasta. Dac locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrat logica dup care s-a fcut aceast distribuie i eventualele avantaje sau dezavantaje ale situaiei. Dac la discuii particip negociatori care reprezint mai multe pri interesate este de preferat ca acetia s fie aezai la o mas rotund. Indiferent dac este vorba de un negociator, de o echip de negociatori sau de mai multe, trebuie avut n vedere faptul c i dispunerea pe poziii poate fi negociat. n orice caz, chiar dac poziia nu este convenabil, dup ce a fost solicitat schimbarea, indiferent dac a fost sau nu a fost obinut o poziie mai bun, subiectul unei astfel de cereri trebuie ncheiat, pentru a nu arta nici satisfacia obinerii unei poziii mai bune, nici indispoziia provocat de dispunerea la masa negocierilor. Primele declaraii de la nceputul negocierii au o importana foarte mare, deoarece ele transmit informaii de natur s influeneze climatul negocierii. Aceste informaii se refer la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanilor i vizeaz: atitudinea general, aspiraiile, poziia adoptat pentru negociere, modul de raportare la propriile intenii precum i la cele ale prii adverse. De reinut c timpul n care se prefigureaz ntreag aceast atmosfer de lucru este foarte scurt, fiind cuprins ntre cteva secunde i cel mult cteva minute. Un moment important al nceperii negocierilor este prezentarea membrilor echipei. Membrii echipei de negociere snt prezentai de ctre liderul echipei, evocndu-se calificrile i competenele lor profesionale, ns nu i rolul pe care l joac n echipa de negociere. O dat ncheiat explorarea prii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi adoptat pe timpul activitii de negociere propriu-zise. Primele declaraii vor viza, de regul, stabilirea unei agende de lucru. Dac ea a fost stabilit dinainte, se va conveni asupra respectrii ei sau se vor aduce la cunotin modificrile obiective, justificate, de ultim moment. Agenda negocierii Pentru a fi eficieni, negociatorii trebuie s neleag pe deplin ce trebuie discutat i de ce. De la bun nceput trebuie circumscrise i precizate obiectul negocierii i timpul maxim alocat discuiei.

Ordinea de zi trebuie redactat n scris, astfel nct ambele pri s aib aceeai agend. Dac fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesar o rund de negociere asupra acestei probleme. Modificrile din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri i a timpului la dispoziie. Timpul destinat negocierilor trebuie s in seama de contextul n care se produc ele, de locul unde are loc negocierea i de ziua din sptmn n care se desfoar sau de srbtorile care pot fi cuprinse n acest interval. 5.1.4. Clarificarea poziiilor Dup ce a fost stabilit agenda de lucru i s-a convenit asupra locului de desfurare a negocierii, se trece la clarificarea poziiei prilor n raport cu obiectul negocierii. Aceasta presupune schimbul de informaii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea poziiei i a argumentelor prii adverse, corectarea poziiei i a argumentelor proprii n urma confruntrii cu cele ale prii adverse. Schimbul de informaii Dei informaiile care vizeaz interesele prilor fa de obiectul implicat n negociere reprezint o real surs de putere de care depinde deznodmntul acestui proces, totui, prile vor face un schimb informativ preliminar i general asupra inteniilor lor. Pentru a obine informaii, fiecare negociator trebuie s le cear. Calitatea, cantitatea i importana informaiilor obinute depinde n mod direct de felul n care se pun ntrebrile ce vizeaz aceste informaii. Pe parcursul discuiilor de informare se pun urmtoarele tipuri de ntrebri: ntrebri deschise: n care este exprimat direct informaia cerut; acest tip de ntrebri vizeaz informaiile generale cu privire la subiectul n discuie sau cu privire la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un rspuns general, care poate fi efectiv sau evaziv; ntrebri specifice: n care se cer precizri de specialitate cu privire la un aspect legat de obiectul negocierii; aceste ntrebri se adreseaz experilor din echip; ele pretind un rspuns aplicat, concret; prin astfel de ntrebri se testeaz i competena n domeniu a experilor prii opuse; ntrebri nchise: prin care partea opus este limitat n posibilitatea de a rspunde, fiind constrns s confirme sau s infirme anumite aspecte, ori s aleag un rspuns dintr-o list dinainte cunoscut;

ntrebri ipotetice: prin care se presupune o anumit ignoran fa de care partea opus este invitat s-i exprime ideile i atitudinile; subiectul ntrebrilor ipotetice va viza atitudinea celeilalte pri n legtur cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului propriu-zis al acesteia, avnd ca obiectiv identificarea unor intenii nedeclarate ale prii adverse.

Informaiile oferite prin rspunsurile date sau primite n urma acestor ntrebri reprezint elemente de sprijin pentru verificarea poziiilor i argumentelor proprii dar i ale celeilalte pri. Prin confruntarea lor cu informaiile n baza crora s-a elaborat strategia de negociere se valideaz sau se invalideaz strategia. Transparena i sinceritatea lor nu pot vi verificate dect printr-un sistem de ntrebri ncruciate, puse sub diferite forme i de diferii membrii ai echipei n momente diferite ale negocierii. Dac ntrebrile le pune, de regul, biatul ru i durul echipei, rspunsurile le dau liderul i biatul bun. Observatorului i revine sarcina s menin discuia n limitele subiectului, s semnaleze inconsistenele sau inconsecvenele din rspunsurile primite, precum i s aduc aceste informaii la cunotina liderului echipei sale. Corectarea poziiei i a argumentelor Dup cum am artat, este sarcina observatorului s semnaleze aspectele pentru care trebuie reconfigurat strategia, s indice argumentele puternice pe care se bazeaz partea advers n vederea concentrrii eforturilor de contraargumentare nspre acestea, s intervin n momentul n care constat c partea advers comite erori de argumentare sau recurge la o logic falacioas, sofistic. Dezavuarea acestor practici submineaz poziiile prii adverse, oblignd-o s se replieze i s-i reconsidere argumentele i chiar strategia. i ceilali membrii ai echipei i reconsider argumentele n funcie de rspunsurile pe care le primesc, revenindu-i liderului responsabilitatea s decid asupra oportunitii schimbrii strategiei. Tot liderul apreciaz dac se iau n seam anumite aspecte relevate de partea advers pe timpul informrii. Amnarea discuiilor Dac n urma schimbului de informaii se constat c strategia anticipat a fost invalidat i c schimbarea ei a devenit imperioas sau c argumentele la dispoziie snt prea slabe n raport cu cele ale prii adverse, se poate cere o ntrerupere a discuiilor i amnarea lor, timp n care se aduc corecturile necesare propriei strategii. Dac e vorba de a pune n discuie anumite momente sau puncte ale strategiei, aceast discuie nu se va face n nici un caz n sala de negocieri i n prezena celeilalte pri. ntreruperea discuiilor devine n astfel de cazuri inevitabil. La fel se ntmpl i dac persoana abilitat cu stabilirea strategiei lipsete. Se va cere o amnare care va fi respectat i care se va nscrie n agenda negocierii.

ntreruperea discuiilor nu este negociabil, ns trebuie stabilit exact momentul ntoarcerii la masa de negocieri. 5.1.5. Negocierea propriu-zis De fapt, negocierea ncepe de la prima ntlnire a membrilor echipei de negociere sau a negociatorilor. Ei nu vor intra ns de la bun nceput n problematica negocierii, rezervndu-i un timp de tatonare, de cunoatere. Acest timp este totui destul de scurt. Aa c dup ce echipele i-au format o idee despre obiectivele care le anim, vor trece la exprimarea inteniilor i confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii. Dou snt aciunile vizate n faza negocierii propriu-zise: obinerea de concesii i depirea impasurilor. Obinerea de concesii Concesia reprezint temeiul negocierii. Angajarea n negociere este posibil pentru c ambele pri prognozeaz un comportament rezonabil din partea opus i pentru c snt convinse de posibilitatea i de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii cred n faptul c nu exist o diferen ireconciliabil ntre interesele, opiniile, credinele, dorinele, aspiraiile, principiile i valorile celeilalte pri. Dac aceste dorine snt ireconciliabile, negocierea nu poate avea loc. Concesia reprezint procesul consimit de ajustare a acestor diferene de interese printr-un schimb reciproc. Ea se deosebete de cedare tocmai prin faptul c presupune un schimb eficient, o ofert condiionat de oferta celeilalte pri. Cedarea nu presupune un schimb eficient. Concesia trebuie s fie nsoit de condiii i garanii din partea opus. Concesia presupune dou efecte1: pe de o parte, cel care face concesia se plaseaz mai aproape de poziia oponentului, reuind s-l neleag mai bine, pe de alta, partea advers va aprecia negativ capacitatea lui de negociere i fermitatea pe care o angajeaz n susinerea obiectivelor. Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezint ca propuneri-binom, pentru a testa inteniile prii adverse, fr ns a confirma concesia. Ea este acceptat abia dup ce partea advers declar c este de acord sau dup ce aceasta a fcut o contra-propunere convenabil. Concesiile nu trebuie fcute nainte de a evalua consecinele pe care le produc pe termen lung. n acelai timp, nu este rezonabil negocierea n care nu se ofer satisfacia unei concesii acordate prii adverse. Nu de puine ori, o concesie fcut inteligent, n chestiunile la care oponenii par c in foarte mult, poate conduce la ctiguri importante pe ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca ultim ans evident presupune c cel care se hotrte s fac concesia gsete c aceasta este singura ans ca opoziia de interese s nu distrug obiectul interesului comun.

Schelling, Thomas C. Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral, Bucureti, 2000, p. 47
1

Depirea impasurilor Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese i de drepturi. Acest lucru se ntmpl atunci cnd prile au preri diferite privind relaia dintre ele i obiectul negocierii sau despre condiiile n care decurg negocierile, cnd una dintre pri contest aplicarea unei proceduri agreate anterior. Negocierea nsi este o consecin a impasului provocat de dezacordul cu privire la un bun, un serviciu, o informaie. Aa c cea mai bun metod de ieire dintr-un impas este o discuie pe fondul dezacordului i nlturarea acestuia. Depirea unui impas impune o ofert, n baza creia se face un schimb, al crei rezultat este acordul. Impasul apare mai frecvent acolo unde snt puine articole de negociat, pentru c dispoziia la concesii este ntotdeauna sczut cnd exist perspectiva unor renunri proporionale importante. 5.1.6. ncheierea negocierii Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau ncheierea unui contract. Acordul de principiu se ncheie atunci cnd prile au czut la nelegere n legtur cu obiectul negocierii. Dar el nu trebuie ncheiat nainte de a fi parcurs toate punctele de pe agenda de negociere. De regul, atunci cnd negocierile se ncheie rapid, acordul stabilit prezint un avantaj disproporionat n favoarea celui mai experimentat negociator. Acordul de principiu este documentul convenit de ambele pri implicate n negociere, n care snt consemnate nelegerile la care s-a ajuns i care definete aciunile ce se cer ntreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia. Acordurile de principiu snt ncheiate n timpul i la locul negocierii i se bazeaz pe ncrederea reciproc a celor dou pri. Acordurile de principiu nu au putere juridic. Acordurile cu putere juridic snt acele documente care stabilesc obligaii contractuale ce revin prilor i care fac trimitere la acordul de principiu i la sisteme de norme, la legi.. Contractele snt acte care implic, n ce privete punerea n practic, i pri care nu au luat parte efectiv la negocieri, dar crora le revin obligaii ce decurg din nelegerea stabilit. n contract snt lmurite sensurile tuturor condiiilor, clauzelor i concesiilor fcute pe timpul negocierii. Dac contractele snt ncheiate ntre parteneri care vorbesc limbi diferite, pentru a evita interpretrile ce pot aprea din aceast cauz se convine i pentru o a treia limb n care se redacteaz documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referin pentru sensurile implicate de anumite formulri. Documentele unui acord de principiu i ale contractului se semneaz dup ce au fost redactate i verificate de fiecare echip n parte. Acest moment face parte din agenda negocierii, prin urmare actele se semneaz la locul convenit de ncheiere a negocierii, unde snt prezente ambele pri.

EVALUAREA NEGOCIERII
Aceast operaiune se execut dup ncheierea acordului sau a contractului i are n vedere confruntarea prin comparare a coninutului intereselor exprimate iniial de partea reprezentat i rezultatele obinute n urma ncheierii negocierilor. Se consider c o negociere are succes dac negociatorii ating pentru partea pe care o reprezint obiectivul negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins n trei ipostaze. n prima dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniial propus. Negociatorii au obinut att ct i-au propus. n a doua ipostaz, limita final a negocierii este stabilit astfel nct are o extensie mai mare dect cea presupus iniial. n acest caz, negociatorii au obinut concesii care le-au adus i alte ctiguri, realiznd mai mult dect obiectivul negocierii. n ultimul caz, chiar dac negociatorii au atins obiectivul propus, ei au fost nevoii s fac concesii care au situat limita final a negocierii sub cea propus iniial, adic au pierdut mai mult dect erau pregtii s o fac. E evident c aceste trei ipostaze snt posibile n situaia n care avem de a face cu o negociere finalizat pe modelul ctig-ctig. Dac negocierea s-a purtat i s-a i ncheiat pe modelul ctigpierdere, e evident c doar una dintre pri are satisfacii n urma acestui proces. Evaluarea mai are n vedere i procesul de feed-back, prin care se urmrete verificarea i reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului n care membrii echipei i-au ndeplinit rolurile, aprecierea i redimensionarea spaiului de negociere, o inventariere a tehnicilor folosite de echipa advers.

3) Forme de limbaj pentru comunicare(verbal, paraverbal, nonverbal);

Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu de stimuli aparinnd la trei mari categorii de limbaj : 1. 2. limbaj verbal graiul articulat i nelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor limbaj paraverbal nelesurile dincolo de cuvinte, ntregul bagaj de stimuli i semnale transmise prin tonul, volumul i ritmul vocii limbajul trupului totalitatea semnalelor transmise prin postur, fizionomie, mimic, gestic, privire i distane.

3.

Variatele forme de comunicare pot fi clasificate de fapt dup mai multe criterii: Criteriu Tip de limbaj folosit Tip de Comunicare Numrul de indivizi participani la procesul de comunicare verbal nonverbal paraverbal comunicare intrapersonal (comunicare cu sinele) comunicare interpersonal (cu alii) de grup comunicare de mas (prin institutii specializate, cu adresabilitate general) direct (fa n fa) indirect (mediat) intenionat neintenionat comunicare incidental (fara scop bine stabilit) comunicare consumatorie (consecin a strilor emoionale) comunicare instrumental (cnd este urmarit un scop precis) comunicare ascendent (cu superiorii) comunicare descendent (cu subalternii) comunicare orizontal (emitorul si receptorul au pozitii egale)

Contextul spaiotemporal al mesajelor Intenionalitatea comunicrii Obiectivele comunicrii

Poziia ierarhic n organizaie

Cteva caracteristici ale acestor tipuri de comunicare: 1. comunicarea intrapersonal (dialogurile cu sine,vocea interioar) - este necesar pentru echilibrul psihic i emoional; 2.comunicarea interpersonal (relaia de la om la om i ntre patru ochi) ofer ansa unei adevrate cunoateri a interlocutorului i are frecvent ca obiectiv influenarea interlocutorului. Limbajul nonverbal are aici un teren fertil de manifestare. 3.comunicarea de grup (ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei, al familiei, adunri adhoc) cea n care indivizii i petrec mare parte din viaa social i profesional, se mprtesc cunotine, se rezolv nevoi etc. 4.comunicarea public orice tip de cuvntare, expunere sau prezentare n faa unui grup mai mare de 3 persoane. Este tipul de comunicare cel mai atent studiat de-a lungul timpului. De cele mai multe ori obiectivul ei nu este transmiterea de informaii, ci ctigarea publicului de aceea depinde de ambele capete ale relaiei: vorbitor i public. 5.comunicare de mas producerea i difuzarea mesajelor scrise, vizuale sau audiovizuale printr-un sistem mediatic instituionalizat ctre un public variat i numeros, caracterizat de folosirea de mijloace impersonale de comunicare, cunoscute generic sub numele de massmedia. Comunicarea verbal Cuvintele pot fi rostite sau scrise corespunztor exist: comunicarea oral (convorbirile telefonice, prezentrile formale sau discuii informale, ntlniri, reclame radio etc) comunicarea scris ( emailul i comunicarea prin Internet, comunicatele de pres, reclama prin tiprituri, rapoartele i notele interne, memourile etc).

Ambele tipuri de comunicare prezint avantaje i dezavantaje de exemplu, comunicarea oral este mai rapid dect cea scris, i permite obinerea unui feedback instantaneu. Permite de asemeni i corectarea instantanee a mesajului, ca i sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare nonverbal. Comunicrile scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar pot fi analizate mai atent i sunt mai persistente mesajul rezist n timp (scripta manent). Emitorul unui mesaj scris trebuie s fie sigur de cuvintele scrise n document ca urmare precizia de limbaj este foarte important, cci greelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uor.

Comunicarea paraverbal

Altfel spus, comunicarea paraverbal se refer la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul i inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse (onomatopee, geamt, mormit, oftat, rs). Modul de folosire a vocii i mai ales tonul pot s: o o o o susin/ntreasc mesajul verbal contrazic mesajul deformeze mesajul nlocuiasc mesajul

De obicei paraverbalul sprijin mesajul verbal i arat natura relaiilor dintre expeditor i receptor; poate fi utilizat i pentru a diferenia sensul cuvintelor. Comunicarea prin e-mail i-a dezvoltat un para-limbaj specific: stilul n care sunt comunicate ideile, ritmul i repetiia pentru a completa mesajele comunicate, smiley i emoticons etc.

Comunicarea nonverbal

Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-i acompania sau uneori chiar pentru a-i nlocui cuvintele: felul n care strngi mna cuiva atunci cnd eti prezentat, felul n care ii minile, cum i ncruciezi picioarele, postura general a corpului, tonalitile vocii, zmbetul. Include felul n care te mbraci, stai sau peti. Aspectele non-verbale de care inem seam atunci cnd comunicm sunt: nfiarea contactul vizual poziia corpului gesturile timbrul i tonurile vocale

contactul fizic spaiul personal

Exemplu : imagineaz-i o coleg care pete n prima zi de lucru la instituia n care lucrezi. Nai mai vzut-o niciodat, este prima oar c o vezi acum i percepi diferite mesaje nonverbale. Zmbete atunci cnd face cunotin cu colega de birou, pete sigur de ea, i-a asortat hainele cu atenie Chiar nainte de a o auzi vorbind, ajungi la concluzia c este o persoan sigur de sine, activ i organizat. De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit ntotdeauna adevrul : n exemplul de mai sus, ai putea constata c noua coleg este de fapt timid, egoist i dezorganizat. Poate c percepia ta iniial a fost greit, sau poate c ea a nvat cum s foloseasc limbajul nonverbal astfel nct s-i ascund slbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolut ncredere de aceea un bun comunicator este contient de diferenele existente ntre aceste tipuri de comunicare i nva s le foloseasc eficient. Aspecte ale comunicrii nonverbale sunt de asemeni mimica feei i apropierea de cellalt.

Orientarea i postura: persoanele care doresc s coopereze sunt tentate s stea jos sau de aceeai parte. Dac sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa persoanei cu care vorbesc. Micrile capului: gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi.

Expresiile feei sunt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct i cu alte micri ale corpului. Zmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal facial pe care oricine l citete la fel, oriunde n lume. Dar ce distan este de la un zmbet amabil la un zmbet batjocoritor? Mimica facial e utilizat contient de bunii oratori, n influenarea auditoriului.

Gestica minilor reprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal. o mn ridicat pentru salut, semnul V al victoriei, pumni ncletai, artarea cu degetul; mna dus la gur atunci cnd suntem surprini, aplaudarea; sublinierea nelesului cuvintelor prin micri diverse; foarte des suntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind gesturile i micrile corporale ale interlocutorului.

Raiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem s fim, cum vrem s fim, cum ne vd colaboratorii, cum am vrea s ne vad acetia... Se spune c o gestic bogat completeaz un vocabular srac. Cu toate acestea micrile minilor, capului sau ale trunchiului nsoesc ntotdeauna mesajul nostru verbal. tii care sunt gesturile care v caracterizeaz? ntrebai un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi contientizai cnd anume le facei. Sunt utile aceste gesturi n transmiterea mesajelor dvs. ctre receptori? Distana fizic fa de cellalt este un element important de comunicare nonverbal; cu toii avem nevoie de propriul spaiu, numit spaiu personal (distana personal). Tabelul de mai jos prezint situaiile posibile:

Tip de spaiu Spaiul intim

De la Contact fizic efectiv 0,5 1m 2 3m

Pn la Pn la 0,5m

Unde se practic relaii de intimitate excepii: lifturi, mijloace de transport n comun aglomerate

Spaiul personal Spaiul social

1 2m 3 5m

- persoanele care sunt mai mult dect cunotine sau colegi ntlniri de afaceri impersonale

- discuii ntre parteneri de afaceri - discuii ntre angajat i angajator etc Spaiul public 5 10m 10m i peste ntlniri profesor student politicieni, actori figuri publice

Limbajul tcerii poate fi semnificativ ntr-o discuie momentul, locul i durata tcerii pot fi utilizate ca elemente de comunicare nonverbal de mare impact. Limbajul nonverbal pozitiv se manifest prin: v v v v v v atitudine deschis i cooperant zmbet nimeni nu poate face acest lucru n locul dumneavoastr ! expresie a feei interesat contact vizual moderat braele susin ceea ce se spune volum al vocii suficient i variat

Limbajul nonverbal negativ se manifest : Defensiv-nchis voce tremurat vorbit rar expresie de ngrijorare braele defensive privire evaziv gura acoperit cu mna distan excesiv de mare Agresiv-deschis voce puternic vorbit rapid expresie de furie contact vizual permanent postur dominant degetul flutur prin aer invadarea spaiului personal

Specialitii au concluzionat c ponderea celor trei moduri de transmitere a mesajelor este n realitate urmtoarea: Limbajul trupului Ce ari 55% Tonul Cum spui 38% Cuvintele Ce spui 7%

Ceea ce spunem este mult mai puin important dect felul cum spunem, pentru c oamenii tind s cread mai degrab mesajele nonverbale dect pe cele verbale.