CURS MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE NEGOCIERE

CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces

dinamic, de munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membrii ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite exist cel puin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume:

Cercetrile efectuate n ultimile trei decenii au descoperit c

atributele liderului; natura sarcinilor i obiectivelor; natura grupului; climatul organizaional.

1. Atributele liderului

. U.S.

MARINE CORPS Integritate Cunotine Curaj Hotrre Incredere Tact

ROYAL NAVAL COLLEGE Credin Curaj Loialitate

Simul datoriei Integritate Umanism

Etc.

R.A.F. COLLEGE

Curaj

Eficien Energie Simpatie Fermitate

Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil.

2. Teorii asupra stilului de conducere

- Democrat / autoritar - Centrat asupra angajailor / centrat asupra

sarcinilor
Eficiena conducerii se refer la performane ce

conduc la: realizarea scopurilor organizaiei;

nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea

acestor obiective;
un nalt grad de satisfacie a indivizilor.

2.1. Studiile Michigan

Modelul Michigan Grupuri cu productivitate nalt Orientare spre angajai 2.2. Studiile Ohio Grupuri slab productive Orientare spre sarcini

2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele:

Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc,

pe care o va evita pe ct este posibil;

Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat,

condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei;

Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume

responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.

In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; n procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea; indivizi;

Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n

Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare

Efortul poate produce recompense intrinseci pentru

2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

In analiza critic a stilurilor de conducere,

Rensis Likert identific patru categorii pe care le

denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:
Sistemul exploatator autoritar n care managerul

ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri.

 Sistemul autoritar binevoitor

conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse iar productivitatea este necorespunztoare.

 Sistemul consultativ obiectivele sunt

fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun.

 Sistemul participativ este sistemul ideal

propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel.

2.5. Tannembaum & Scmidt

Autoritate Domeniul de

autoritate a managerilor

Democraie Domeniul de libertate a subordonailor 7

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite

subordonailor;

 Managerul prezint decizia n faz de proiect

i i invit pe subordonai s pun ntrebri;

Managerul prezint subordonailor proiectul

variantei decizionale;
Managerul adopt decizia de unul singur i

ncearc s i conving pe subordonai de utilitatea acesteia;

 Managerul prezint problema, cere sugestii i

pe baza acestora ia decizia;

Managerul cere grupului s ia decizii n

anumite limite prestabilite;

Managerul permite subordonailor s

acioneze n limitele fixate.

2.6. Teoriile Contingency

Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de

performan);

Climatul organizaional (norme

organizaionale, poziia liderului, etc.).

 Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat

c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante.

TEORII MOTIVAIONALE

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce

oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar, deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv.

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei:

motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale

Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general

clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci.

 Modelul motivaional de baz

STIMUL

COMPORTAMENT ADECVAT OBIECTIV / FINALITATE DORIT

n legtur cu aceast schem, se pot pune

urmtoarele ntrebri:

Ce stimul a dus la comportamentul observat? Care este natura stimulului perceput?

 Care a fost rspunsul la acest stimul? De ce a fost ales acest comportament

anume?
Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana

respectiv?

 De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul

respectiv?
Ct de adecvat era obiectivul?

3.1 Piramida lui Maslow

3.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

FACTO CE CO U LA RI ND C INSATISFAC IE EXTREM
50% 40 30

FACTO CE CO UC LA RI ND
20 10 0

SATISFAC IE EXTREM
10 20

30 40 50

REALIZARE RECU O N ATERE M NCA N SINE U RESPO NSABILITATE AVAN SARE CRETERE PO LITICA & AD INISTRAREA CO PANIEI M M F A C T O R I I G I E N I C I SU PRAVEG HEREA RELA II CU SUPRAVEG HETO L RU CO D II D M NC N I E U SALARIU RELA II CU CEI EG ALI VIA PERSO A NAL RELA IILE CU SUBO O RD NA II STATU S SECU RITATE M O T I V A T O R I

Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii poate duce la insatisfacie) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi o surs de satisfacie) Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici.

 Pentru a face o

analogie, factorii igienici

pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.

3.4. Motivaia realizrii

nevoia de realizare nevoia de afiliere nevoia de putere

caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

McClelland a descoperit c indivizii

nevoia de realizare era constant;

 cutau sarcinile n care i puteau exercita

responsabilitatea;

preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi

ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve imposibile);

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi

sociale

3.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate. Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:

Fora (Motivaia) = Valen x Expectan

Lawler i Porter

Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?