Sunteți pe pagina 1din 100

CAPITOLUL I.

CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici ( societi comerciale, regii autonome, bnci societi de asigurare etc ). Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general ct i efului compartimentului de resurse umane, acesta avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att n ar ct i n strintate. Organizaiile se orienteaz spre ncadrearea unui manager eficient al departamentului de resurse umane, care trebuie s aib o serie de caliti: s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor, rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; s fie bun negociator, s aib simul umorului. Organizarea activitilor care vizeaz resursele umane dintr-o organizaie se poate face pe mai multe domenii: personal, nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structur intern de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea (structura) funcional i organizarea (structura) matriceal. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, meninerea, dezvoltarea social-uman. I.1.Conceptul de managementul resurselor umane i responsabilitile la nivelul unei organizaii Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei organizaii presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivel organismelor internaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului ca for de munc, dup cum n-au disprut nici noiunile de munc fizic, cu caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur, inutil 1 . Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoarea pentru succesul organizaional. Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor umane. Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu.
1

Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.18;

Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. Managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru c orict de bun ar fi managementul practicat de aceast eficient activitate este asigurat i de competen personalului din subordine. Locul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managementului general al organizaiei. n lucrrile aprute pn n prezent n strintate i n ar se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul, ncepnd cu recrutarea, selecia ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc 2 . Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor. Filosoful grec Protagoras a afirmat c omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul care trebuie s le fac.

C Roca, D. Purdea, C. Belu, A. Rotaru Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982, p.23;

Clasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul. Esenial este ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s se realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Factorii solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine dintre care citm urmtoarele: tiinele medicale, tiine tehnice (organizarea produciei), psihologia, economia. Studierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului n procesul muncii i n viaa social, constituie o consecin a modului de pregtire a specialitilor n sistemul de nvmnt, organizat pe domenii ale tiinei. Acest mod de studiu prezint avantajul aprofundrii cercetrilor, dar las s se simt lipsa de convergen n cazurile n care cercetrile din diferite domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau activiti din natur sau societate, aa cum este cazul omului n procesul de munc sau n viaa pe care o duce n colectivitate. S-a exprimat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce sarcina fizic ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze tiina. Coninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n producie sau n serviciile funcionale, devine din ce n ce mai complex. Acest fapt sporete exigenele fa decadele manageriale i n mod deosebit fa de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligndu-le s gndeasc i s coopereze n mod interdisciplinar. n etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i nsueau cunotine, din mai multe domenii alte tiinei. Aceste cunotine erau folosite n mod global dup necesiti fr a se ine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii tiinifice. Integrarea cunotinelor n vederea scopurilor urmrite nu era mpiedicat de nimic, ci din contr, era favorizat de faptul c ele erau stocate n aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicnd n multe cazuri apariia multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii. Pe msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice s-a simit, pe de o parte, necesitatea asimilrii cunotinelor noi, iar pe de alt parte necesitatea aprofundrii celor existente. Aceast solicitare n dublu sens, n suprafa i n profunzime, a depit capacitatea unui singur om. S-a simit deci nevoia adaptrii volumului i complexitii cunotinelor tiinifice la capacitatea creierului individual.

n domeniile complexe, care implic participarea reprezentanilor mai multor tiine s-a simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe ramuri ale tiinei pentru studierea multilateral a unei probleme. Cercettorii i-au propus s abordeze problemele managementului resurselor umane n mod interdisciplinar, din dorina de a estompa sau chiar de a nltura caracterul unidisciplinar al marii majoriti al lucrrilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate n principal de specialiti n sociologie sau psihologie. Prin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice. Informaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane (personal) 3 . I.2. Etape n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor umane Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal care corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu lucrtorii, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal; faza psihologic; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat stadii n definitivarea coninutului managementul resurselor umane. Faza liberal corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la salarii de echilibru. Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre ntreprindere i salariat. Dei aparent este o egalitate juridic ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl inegalitate, respectiv una juridic ( salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronul ) i alta economic ( dat de disproporiile privind raporturile de fore dintre cei doi parteneri ).
3

Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.47;

Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile sunt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, faza liberal a avut ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ. Faza psihologic are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la: constituirea grupelor de lucru astfel nct s existe o via social n ntreprindere; studiul factorilor de ambian, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor; adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru. Etapa de integrare n unele cazuri, politicile de integrare sunt combtute de ctre sindicate care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari care dein puterea i sunt beneficiarii profitului, i salariai, care lucreaz. Acest dezacord ntre ideologia patronului ( de integrare ) i ideologia sindicatelor ( privind meninerea revendicrilor sociale ) face ca s coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazat pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscndu-se astfel divergenele de interese. Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se: o modificare a locului su n structura ntreprinderii, conducerea general a unitii; cerine noi din partea lucrtorilor; lrgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilan social ); schimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent; eful de personal este nlocuit de ctre un director al resurselor umane sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i preocuprile din domeniul respectiv. Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat la 6

personalul considerat ca o surs a crei utilizare trebuie optimizat. Aceste mutaii sunt sintetizate astfel de ctre un specialist n domeniul resurselor umane: Direcia resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii, femeile i oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii, funcionarea lor devenind prioritar, nregistrnd statutul de funciune strategic 4 . I.3. Coninutul actual al funciunii de personal n concepia managementului resurselor umane n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a ntreprinderii are o dubl finalitate: realizarea integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, i sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relaiile sociale, conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprindere. Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi: nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale; aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere; administrarea renumeraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor; calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai. recrutarea personalului; ncadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup. determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare; elaborarea bugetului costurilor personalului. organizarea muncii n cadrul seciilor, locurilor de munc; Dezvoltarea social implic: Gestiunea personalului vizeaz activiti referitoare la:

Calculul costurilor cu personalul solicit:

C. H. Besseyre des Horts - Typolgie des pratiques de G. R. H., n Revue franaise de gestion;

definirea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea salariailor).

Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme: cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii sau titularul funciunii de personal); cine conduce ntlnirile cu sindicatele; cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru; examinarea revendicrilor salariailor ( salarii condiii de munc, ncadrare ).

Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o ntreprindere se stabilesc cu organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale; organizaiile locale. I.4. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane n mod tradiional departamentul Resurse umane a fost considerat ca fiind unul funcional. Rolul lui a fost de a susine i a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfurat de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea nu fabric, nici nu comercializeaz, dar i servete pe cei ce execut aceste activiti n conformitate cu necesitile respective. Dei activitatea de managementul resurselor umane, nu este nou, pn n prezent n organizaiile romneti nu s-a acordat dect n mod tangenial importan acestor probleme. Aceast situaie e cauzat att de lipsa cunotinelor i a experienei manageriale n acest domeniu, ct i mentalitile ce mai persist din perioada sistemului economic de comand. Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la redefinirea oricrei organizaii economice, n primul rnd, prin creterea profitului i micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane. Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este una de consultan i a nceput s se schimbe, pentru c specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi, departamentul Resurse umane capt autoritate urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale. Activitatea de conducere efectiv a resurselor umane necesit existena specialitilor. Pe msur ce aceast activitate devine din ce n ce mai important,

cerinele impuse persoanele care aleg drept carier domeniul resurselor umane vor crete. Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr foarte mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: executiv ( vicepreedinte de resurse umane, director de personal ); funcional ( eful departamentului salarizare ); specialiti ( salariaii care se ocup cu analiza muncii ); de birou ( funcionarii din cadrul departamentului, secretarele ). n cadrul departamentului Resurse umane pot fi ndeplinite o gam variat de activiti. Oricare ar fi natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o serie de principii specifice i anume: soluionarea problemelor n funcie de conjunctur; aciunea la toate nivelurile de conducere; consultana pentru celelalte compartimente; abordarea adoptiv a metodelor i tehnicilor specifice. I.5. Organizarea activitii de managementul resurselor umane Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ, dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n practic obiectivele acesteia, de a aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi. Decenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Practic este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenei unor factori de natur economic. Obiectivele activitii de conducere a resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale.

Activitile strategice sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. Se refer la asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor. Activiti operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina 5 . Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes. Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Pe msur ce o organizaie se dezvolt i ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident rolul specialitilor n problemele generale de personal. Cei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul resurselor umane sunt specialiti n probleme generale de personal numii generaliti. Aceti specialiti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul de personal la nceputul nfiinrii organizaiilor i au venit odat cu aceasta, sau poate fi cei care sau transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie s tie cum s obin informaia necesar, cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum s gseasc i s aplice soluii. n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o echip de specialiti competeni. Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta.
5

R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.7;

10

Practica ofer multe exemple de generaliti care sunt totui experi n asemenea probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaia muncii, sistemul de taxe i impozite, statistic, etc. Specialitii ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecia, salarizarea. Numrul lor i domeniul de specializare difer de la o firm la alt n funcie de condiiile concrete. Una dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angajat n departamentul resurse umane. n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor alii consider c ar trebui angajai specialiti. n realitate, att generalitii, ct i specialitii i au locul lor n departamentul de resurse umane, eful acestui departament avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor individuale n scopul realizrii obiectivelor. Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii profesionale de profil n domeniul resurselor umane. Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionitii personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. Aceasta impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor 6 . Departamentul de Resurse Umane Activitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest domenii, cuprinse n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul profilului su de activitate. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 499 de salariai) se organizeaz un compartiment ( serviciu ) de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezint schematic n fig.1.

Verginia Verdina Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115;

11

ef Serviciu Resurse umane

Administrarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal ncadrare

Asigurri sociale omaj

Protecia muncii Serviciul medical

Fig. nr. 1. Organizarea activitilor de Resurse umane De menionat este faptul c, n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de responsabil al compartimentului de resurse umane este ncredinat n general unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, n universitile din rile dezvoltate exist specializri distincte pentru managementul resurselor umane. Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Biroul (serviciul) Resurse umane este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului, precum i alte servicii. Biroul Relaii cu salariaii este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului. Biroul Dezvoltare i formare rspunde de toate aspectele legate de instruirea salariailor iar biroul Planificare organizaional are n vedere analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, sau, uneori responsabilitile acestui birou sunt mprite cu cele din Biroul de formare/instruire a salariailor, ffind stabilite direct de ctre directorul de reurse umane. Conducerea resurselor umane se realizeaz firete, de ctre oameni. Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine, a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv. Managerul de Resurse umane este cel care ajut organizaia s evolueze. n orice organizaie managerul de resurse umane trebuie s-i asume trei roluri: autoritatea; controlul funcional i coordonarea celorlalte departamente. Cea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii este dezvoltarea prin propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structural innd seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ i n continu modificare. Schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s aib n vedere n 12

primul rnd, schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi mijloacelor tehnice i tehnologice. Aceste schimbri pot fi asigurate numai de un manager, performant al resurselor umane. Se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de organizaiile i relaiile tradiionale, dorina de siguran dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raport cu alte persoane, sunt doar cteva din trsturile comune ale celor care solicit un post. Unei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi n procesul de recrutare i integrare al noilor angajai sau n pregtirea i promovarea celorlali. Credem c n privina noilor angajai este necesar s fie adoptat o abordare de tip marketing, unde clientul este tnrul angajat. Produsul este organizaia i mai ales, postul, planul de integrare i de pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbri de atitudine poate s nceap mai nainte de perioada de recrutare. Oamenii sunt preocupai de problemele privind promovarea pe anumite posturi i cariera lor. Ei refuz posturile n care se simt inutili. Satisfacerea acestor noi necesiti, presupune ca organizaiile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe cel de integrare i promovare. n viitor, managerul cu probleme de resurse umane va trebui s aib n vedere atunci cnd angajeaz o persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o va menine i dezvolta pentru organizaie. Noii angajai, nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer responsabilitile la care consider c au dreptul innd seama de rezultatele pe care le-au obinut. Organizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea care vor avea reputaia c-i bazeaz ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit 7 .

erban Beligrdeanu Legislaia Muncii, Vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, p.56;

13

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL


II. 1. Consideraii generale n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i responsabiliti. Ateptrile fa de calitatea serviciilor i relaiilor cu populaia au devenit tot mai mari i au dobndit o importan crescut. O condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie existena unui corp de funcionari publici cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli reformei, obiectivelor i sarcinilor noi ce revin administraiei publice locale. Ca i n Romnia autoritile locale din mai multe ri europene au dezvoltat iniiative i activiti n domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum posibilitile celor care lucreaz pentru administraia local pentru a facilita angajamentul lor fa de organizaie i pentru a sprijini dezvoltarea competenelor acestora. Aceste activiti pot fi uor diferite de la o ar la alta dar au la baza aceleai principii ale unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se afl ntr-un proces general de evoluie, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare. n fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi perspective, experiene, iniiative i activiti. Niciodat nu trebuie considerat un set fix de reglementri care sunt valabile i acum i pe termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuie i trebuie adoptat la un mediu n schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea managementului resurselor umane la nivelul administraiei locale. De asemenea, are rolul de a oferi administraiei locale o surs de inspiraie pentru dezvoltarea activitilor viitoare n acest domeniu. Managementul resurselor umane, trebuie privit i neles n acest context ca unul din cele mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei n administraia public local. Printr-o abordare modern, managementul resurselor umane, trebuie s susin direciile reformei care pentru administraia public local nseamn: Crearea unei relaii funcionale eficiente, ntre decizia politic i decizia administrativ de specialitate;

14

Descentralizarea procesului decizional, n primul rnd al celui administrativ pn la nivelul optim de operativitate i eficien; Perfecionarea cadrului organizatoric i funcional al tuturor autoritilor publice locale; Creterea rolului i importanei controlului public asupra actelor administraiei publice locale; Asigurarea transparenei deciziilor din administraia public local; Sporirea continu a nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii personalului din administraia public local att a personalului ales ct i a funcionarilor publici. Misiunea managementului resurselor umane din administraia public local este

de a participa la realizarea obiectivelor administraiei publice locale prin crearea, meninerea i dezvoltarea unui corp de funcionari publici competeni i devotai, n msur s asigure servicii de nalt calitate tuturor cetenilor din comunitatea local. II. 2. Obiectivele managementului resurselor umane n administraia public local Valorificarea resurselor umane care activeaz i acioneaz n instituiile administraiei publice locale, permite obinerea de rezultate eficiente, atunci cnd ntreaga activitate se bazeaz pe obiectivele menionate n continuare: Valorificarea cu maxim eficien a potenialului i capacitii resursei umane din administraia public local; Adaptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile organizaiei prin dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din administraia public local; Modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui management performant al personalului; Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane n administraia public local; Implicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei culturi de organizaie bazate pe valoarea i performana resurselor umane. Aceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resurselor umane din administraia public n care sunt incluse: - reprezentativitatea ( funcionarul public acioneaz numele i pentru autoritatea public ); 15

responsabilitatea ( ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are drepturi i obligaii definite n mod explicit, n raport cu poziia o ocup ); profesionalism ( echilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate i nelegerea problemelor specifice administraiei publice ); angajament i dedicare ( funcionarul public aparine unui sistem de activitate bazat pe carier, este investit n funcie i depune jurmnt ); stabilitate i continuitate ( implicarea funcionarilor n procesul de luare a deciziilor i ndeplinirea lor ); etica ( funcionarul public trebuie s aib un comportament moral ).

n mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazeaz pe o serie de principii care deriv din modalitatea de definire a activitilor specifice ale administraiei. II. 3. Principiile managementului resurselor umane n Administraia Public n toate organizaiile Administraie Publice, activitile de managementului de resurse umane, se desfoar respectnd urmtoarele principii: a) se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i funcionare a administraiei publice locale i a cadrului juridic creat de statul funcionarului public; b) se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional ale excelenei, n domeniu; c) se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor administraiei publice locale i presupune participarea activ i responsabil a tuturor organismelor i persoanelor cu atribuii manageriale; d) se realizeaz prin cooperarea antrenarea i implicarea continu a funcionarului public la realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraii; e) se nfptuiesc n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei publice locale de a fi n slujba societii i cetenilor 8 .

Harry List, Dumitru Constantin, G. A. Van Ettekoven Manual Resurse Umane pentru Administraia Public Local, Bucureti, 2002, p.6;

16

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE


III. 1. Misiunea i obiectivele organizaiilor n general, o organizaie servete att nevoilor individuale ct i celor ale societii; are ns i roluri mai specifice. De exemplu, o organizaie este un mijloc de atingere a unor scopuri i obiective, un mecanism ce vizeaz compensarea acelor fore ce submineaz colaborarea uman, tinde s minimizeze conflictele i s diminueze semnificaia comportamentelor individuale ce deviaz de la valorile fixate de organizaie drept importante, mrete stabilitatea relaiilor umane reducnd nesigurana, [i] mrete caracterul previzibil al aciunilor umane deoarece limiteaz numrul alternativelor comportamentale de care dispune un individ. O organizaie este menit s ating anumite obiective, de ex., s ctige 10% din segmentul de pia, s mreasc profitul cu 10%, sau s reduc rotaia personalului cu 4% la nivelul unui an. Activitile i eforturile angajailor si sunt direcionate spre aceste obiective. Dei obiectivele unei organizaii pot fi independente ntr-o anumit msur, exist totui ntre acestea un grad ridicat de legtur i interdependen. Obiectivele reflect caracterul organizaiei, personalitile i filosofia managerial ale directorilor si, istoria organizaiei i mediul n care i desfoar activitatea, influenele externe i normele sociale, precum i tehnologia industriei sale. Obiectivelor li se acord o importan diferit i uneori e posibil s intre n conflict. Organizaia trebuie s-i elaboreze planul strategic i structura organizaional n vederea atingerii scopurilor fixate. III. 2. Strategia de resurse umane i structura organizaional Planificarea strategic determin obiectivele fundamentale ale unei organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, diferitelor activiti de resurse umane li se va acorda o importan diferit. De exemplu, fiecare din urmtoarele strategii de dezvoltare pune accentul pe o anume activitate de resurse umane: 1. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza cercetrilor. Accentul se pune pe obinerea de angajai cu bune abiliti inginereti i capacitatea de a implementa tehnici noi. 2. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza pieei. Accentul se pune pe obinerea de angajai cu bune abiliti interpersonale i capacitatea de a interaciona cu clienii. 3. Strategia privind profitul. Accentul se pune pe controlul costurilor i eficien precum i pe orientarea, dezvoltarea i pregtirea angajailor. 4. Strategia de diversificare. Promovarea unor noi linii de produse, creativitatea angajailor, simul afacerilor manifestat de acetia, accentul fiind pus pe un sistem de recompensare bazat pe recunoaterea i dezvoltarea individuala. Structura organizaional se refer la divizarea muncii pe roluri, ca de exemplu producie, personal, finane i aa mai departe, i dezvoltarea acestor roluri n departamente. Aceast structur determin natura posturilor, le grupeaz pe funcii i definete gradul de descentralizare sau centralizare exercitat de conducere. La fel ca i celelalte funcii producie, vnzri i finane funcia de resurse umane trebuie s fie n conformitate cu strategia i structura global a organizaiei, genernd astfel comportamente ce sprijin aceast structur i strategie. Dac sunt 17

necesare comportamente cooperante ntre angajai, de exemplu, trebuie s fie oferite stimulente la nivelul ntregului grup, i nu stimulente individuale. Dac accentul se pune pe ameliorarea calitii produselor, trebuie s se utilizeze cercurile calitii i tehnicile de ncurajare a cooperrii ntre sindicat si conducere. S-ar putea s fie nevoie de civa ani pn cnd managerii vor reui s orienteze activitile de resurse umane n direcia strategiei globale a organizaiei. Angajaii neproductivi trebuie s fie eliminai i se poate folosi o generaie nou de angajai. S-ar putea de asemenea s fie nevoie de civa ani pn cnd angajaii se vor adapta la strategia organizaiei deoarece o relaie eficient ntre angajat i angajator se cldete pe ncredere, iar crearea acestui climat de ncredere presupune adesea ca angajaii s depeasc numeroasele experiene neplcute din trecut. Activitile de angajare a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale organizaiei, evaluarea resurselor umane ale organizaiei i potrivirea optim a persoanelor pe posturi. Stimulentele trebuie i ele s sprijine strategia organizaional. ntr-adevr, ntregul sistem de plat i recunoatere, promovare, respect, responsabilitate i ocazia de a nva trebuie s fie elaborat pentru a sprijini att obiectivele strategice pe termen scurt ct i cele pe termen lung ale organizaiei. Funcia de dezvoltare trebuie s fie elaborat astfel nct managerii s se asigure c angajaii posed abilitile i cunotinele necesare n vederea ndeplinirii responsabilitilor pentru a putea fi atinse obiectivele organizaiei. Procesul de evaluare trebuie i el s sprijine strategia organizaional, ns nu e suficient s se elaboreze un proces de evaluare potrivit; evalurile eficiente la nivel strategic necesit timp i resurse din partea managerilor. Contribuia funciei de resurse umane la planificarea strategic poate facilita o schimbare a direciei organizaiei de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in jos la unul caracterizat de participare i decizii luate de comun acord. III. 3. Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umane n cadrul unei organizaii se dezvolt o cultur managerial care le permite angajailor s neleag obiectivele organizaiei i metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Aceast cultur faciliteaz integrarea individului n organizaie i creeaz o legtur mai strns ntre individ i obiectivele organizaiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaii i creeaz un set comun de convingeri referitoare la sarcinile i obiectivele importante i la modul n care se comport oamenii la serviciu; aceste convingeri fixeaz un model pentru aciunile companiei. Cultura managerial constituie valorile fundamentale ale organizaiei, principiile n care credem, i determin stilul de management dominant, rolurile i comportamentele ateptate. Ea d un sens i un scop muncii angajailor i i unete pe acetia n efortul lor n vederea ameliorrii calitii muncii i creterii productivitii. Credina n valoarea muncii n echip i convingerea c oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii sunt eseniale pentru o cultur de succes. Iar o cultur de succes este esenial pentru ca organizaia s aib la rndul ei succes. Cultura nu furnizeaz doar lipiciul social care unete organizaia, ci i uleiul care permite roilor s funcioneze cu vitez i eficien. Cultura companiei se reflect n calitatea activitilor de resurse umane. De exemplu, n timpul interviului pentru angajare, ntrebrile sunt concepute astfel nct s transmit candidailor valorile i stilul organizaiei, pentru ca acetia s tie la ce se pot atepta n cazul n care sunt angajai. Prin intermediul acestor ntrebri, procesul de socializare al noilor angajai cu cultura organizaiei ncepe chiar dinainte de angajare. 18

Etapa iniial a relaiei de lucru este critic pentru modelarea valorilor i atitudinilor angajailor. n consecin, un program de orientare bine pus la punct este esenial. Activitile de pregtire i dezvoltare ce sprijin i sunt conforme cu filosofia i valorile organizaiei pot facilita nvarea la locul de munc i au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi. Comportamentele ce se pliaz pe cultura organizaiei trebuie confirmate/ntrite prin recunoaterea meritelor i recompense. Aceste recompense concrete precum i aprecierile trebuie s fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat. Multe din organizaiile de succes au demonstrat n mod clar c, n cazul n care cultura companiei este conform cu strategiile firmei, aceasta poate constitui un avantaj major. De exemplu, firma IBM a creat o cultur caracterizat de o serie de convingeri comune, cum ar fi: clientului trebuie s i se ofere cele mai bune servicii, toi angajaii trebuie s fie respectai i tratai cu demnitate, compania trebuie sa se strduiasc s efectueze fiecare sarcin ct mai bine cu putin. Compania aerian Delta se concentreaz asupra calitii serviciilor oferite clienilor de care se ocup mai multe echipe de angajai. Digital Equipment Corporation pune accentul pe inovaie. Filosofia sa le ofer angajailor att libertate ct i responsabilitate. Acetia i fixeaz singuri programul i stilul de lucru dar n aceste condiii trebuie s i efectueze sarcinile la un nivel ct mai ridicat. Unele organizaii recunosc c trebuie s se schimbe deoarece cultura lor le mpiedic s fac fa concurenei sau s se adapteze noilor condiii socio-economice. Odinioar Pepsi-Cola se mulumea s fie pe locul doi dup Coca-Cola ns noua sa cultur pune accentul pe efortul de a se situa pe primul loc. Compania American de Telefonie i Telegrafie se strduiete s se transforme dintr-o societate de utilitate public orientat asupra serviciilor ntr-o corporaie competitiv orientat mai mult asupra pieei. Noua sa direcie ncurajeaz angajaii s-i manifeste liber simul afacerilor, s rezolve singuri problemele i s fie inovatori. Orice modificare a culturii companiei afecteaz i funcia de personal cu activitile sale. Organizaiile se transform din paternaliste i tradiionale n companii inovatoare i de tip participativ. Aceste schimbri ale culturii organizaionale se soldeaz cu urmtoarele modificri n sectorul managementului resurselor umane: Angajarea unor persoane din exteriorul organizaiei pe posturi cheie; O mai mare mobilitate ntre angajai i ntre divizii; mbuntirea calitii noilor angajai (prin urmare salarii mai mari, ateptri mai mari i o orientare spre rezultate); Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregtire, interaciune ntre directori i manageri, forumuri de management n vederea schimbului de informaii); O comunicare mai bun (de ex. buletine periodice ale consiliului de administraie prin care se comunic schimbrile majore din cadrul organizaiei); Reproiectarea structurii organizaiei (relaii noi construite ntre posturi, managerii de resurse umane sunt pregtii i n afaceri i sunt informai despre modul n care munca lor ar putea mbunti activitatea comercial). Iat cele mai importante caliti ale culturii organizaionale, pe care aceasta le ofer resurselor umane din organizaie: Se comunic programele i modificrile planificrii tuturor membrilor organizaiei. Se nva cum s devii un asculttor mai bun. Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile. 19

Angajaii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de ideile lor i c ei (angajaii) influeneaz direcia i succesul organizaiei. Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i a adoptrii de comun acord a deciziilor.

20

CAPITOLUL 4. DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNC

n acest capitol vei nva despre:


1. Elementele postului de munc 2. Potenialul motivaional al posturilor de munc 3. Fia postului de munc 4. Angajaii i satisfacia n munc

4. 1. Elementele postului de munc


n fiecare organizaie, activitile care se desfoar sunt mprite pe posturi. Posturile sunt concepute s cuprind coninutul, metodele i relaiile ce satisfac cerinele tehnologice i organizaionale precum i exigenele/cerinele sociale i personale ale angajatului. Un post se refer la un grup de poziii identice din punct de vedere al sarcinilor i ndatoririlor i suficient de asemntoare pentru a justifica o singur analiz (de ex., manager de resurse umane). Fiecrui post i corespund o serie de ndatoriri (de ex., angajarea muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deintorul postului respectiv. Aceste ndatoriri reprezint un grup distinct de activiti (de ex., elaborarea unei liste cu i procesarea informaiilor privind candidaii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcin se refer la o parte distinct a activitii efectuate de un angajat i cuprinde o etap logic, necesar n executarea unei ndatoriri (de ex., evaluarea i acordarea unui punctaj fiecrei cereri pentru un anumit post). ndatoririle i sarcinile postului sunt determinate ntr-un moment anterior crerii postului de munc i pe parcursul dezvoltrii lui, printr-un proces numit analiza postului. n organizaiile tradiionale, bazate pe principiile managementului tiinific, munca este structurat n aa fel nct accentul se pune pe simplitate, specializare, efort minim, pregtire minim i un flux continuu de lucru. n aceste organizaii, muncitorii sunt atent supravegheai pentru a se asigura c munca este corect efectuat. Mai recent, teoriile comportamentale/behavioriste au influenat organizarea posturilor subliniind importana aspectelor psihologice i sociale ale posturilor i a relaiilor individuale ntre angajat i post. Numeroase organizaii au descoperit c implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut drept rezultat mbuntirea muncii i a productivitii. Astfel, posturile pot servi scopurilor organizaiei i pot determina creterea motivaiei angajailor i a satisfaciei acestora. n cele ce urmeaz sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de munc.

4. 2. Potenialul motivaional al posturilor de munc


Posturile de munc ar trebui concepute astfel nct s ajute angajaii s obin performane ridicate, satisfacii de pe urma muncii efectuate, o motivaie intern, s reduc rotaia personalului i s mbunteasc prezena. Cei ce concep posturile ncearc astfel s includ n posturi caracteristici care s mreasc potenialul acestora i 21

s-i motiveze pe angajai. Aceste caracteristici au fost denumite de Hackman i Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt urmtoarele: Varietatea abilitilor msura n care un post necesit o varietate de abiliti i talente, constituind astfel o provocare pentru deintorul postului. Identitatea sarcinii msura n care angajatului i se cere s efectueze ntreaga activitate (de ex., s asambleze produsul n ntregime), sau s execute o parte precis a activitii (de ex., s asambleze o component important a unui produs). Semnificaia sarcinii msura n care postul are un impact considerabil asupra vieii sau muncii altor oameni din perspectiva bunstrii acestora. Autonomia msura n care postul ofer libertate, independen i d posibilitatea deintorului postului s-i planifice singur munca i s stabileasc singur procedeele pe care le va utiliza. Feedback-ul msura n care n urma efecturii muncii cerute de post deintorul postului primete semnale directe i clare privind eficiena performanei sale. Deoarece angajaii difer din punct de vedere al motivaiei, abilitilor, personalitii i scopurilor i potenialul motivaional al posturilor variaz, managerii de resurse umane i ali manageri ar trebui s fie extrem de ateni s armonizeze n mod corespunztor nevoile angajailor cu nevoile postului. Din moment ce nu toi angajaii doresc provocri i responsabiliti, managerul de resurse umane trebuie s fie contient de potenialele consecine ale asocierii anumitor angajai cu anumite posturi. De exemplu, dac postul are un potenial motivaional ridicat iar angajatul dorete provocri i responsabiliti, rezultatul ar trebui s fie performane ridicate, satisfacie n munc, o rotaie a personalului i o rat a absenteismului sczute. Pe de alt parte, dac angajatul nu dorete provocri i responsabiliti dar ocup un post cu potenial motivaional ridicat, acesta va fi probabil confuz i copleit, performana sa va fi sczut, absenele frecvente i angajatul va renuna n cele din urm. La fel, dac munca este simpl, de rutin, cu un potenial motivaional sczut, un angajat ce se ateapt la provocri i responsabiliti se va simi insuficient utilizat, va fi nesatisfcut, va lipsi frecvent i i va cuta un alt loc de munc. Totui, unii angajai ce nu doresc provocri i responsabiliti pot fi motivai s obin performane ridicate pe un astfel de post dac sunt pltii n funcie de nivelul performanei i dac ei acord importan salariului ctigat. Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie n repartizarea postului potrivit fiecrui candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai s determine dac angajatul este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilitii, experienei, etc.) ci i s-l ajute pe candidat s-i dea seama dac va putea sau nu s efectueze munca respectiv i dac va avea satisfacii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai realist a postului pentru a se crea o coresponden ntre nevoile i ateptrile angajatului i ceea ce ofer postul n realitate. De fapt, dac li se arat candidailor serioi rezultatele sondajelor privind satisfacia n munc, datele referitoare la rotaia personalului i la nemulumirile angajailor i descrierea posturilor angajailor ct i a efilor, va beneficia att candidatul ct i organizaia.

4.3. Fia postului de munc


Element de baz n organizarea structural, postul nu reprezint altceva dect un segment omogen din ansamblul sarcinilor autoritii sau instituiei publice. Acest segment este repartizat unei persoane care are calificarea i abilitatea necesar pentru a-i ndeplini sarcinile. 22

Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat nsoit de o descriere i o definire a postului, dar aceast aciune poate avea loc i ulterior. Descrierea postului nseamn conceperea unui text care trebuie s menioneze ce trebuie s fac salariatul care ocup acest post. Definirea postului ncepe n mod normal cu descrierea sa, dar conine i alte elemente la fel de importante pentru organizarea i conducerea autoritii sau instituiei publice. Instrument complex i cu potenial ridicat, definirea postului este utilizat n organizarea i reorganizarea, dar este revendicat i de funciunea de resurse umane, ca i de managementul organizaiei. Avnd n vedere coninutul i utilizarea sa cu precdere n gestionarea resurselor umane, care revendic cel puin responsabilitatea funcional a acestui important instrument, se poate afirma c definirea postului revine compartimentului de resurse umane. Definirea postului i etaleaz valenele ndeosebi prin legturile care le realizeaz ntre organizare i gestiunea resurselor umane ale organizaiei, dar i prin utilizarea lor n alte domenii de activitate la fel de importante: - Remunerare: - evaluarea posturilor i elaborarea unui plan (grile) de remunerare; - identificarea acelor aspecte eseniale care determin motivaiile financiare; - Formare: elaborarea planurilor de formare i detectarea cerinelor individuale de formare. - Mobilitatea personalului: - recrutarea (la definirea anunului publicitar), la elaborarea ghidului de ntreinere cu candidaii; - administrarea mobilitii interne, a promovrilor; - identificarea filierelor de promovare; - liceniere. - Sprijinirea conducerii i a comisiei de organizare/reorganizare - fixarea obiectivelor salariatului, elaborarea formularelor de raportare periodic a activitilor susinute; - studiul evoluiei postului n funcie de evoluiei pieei muncii, studiul evoluiei salariatului; - evaluarea ( apreciarea) salariatului, elaborarea formularelor pentru evaluarea anual; - asigurarea aplicrii unei politici de polivalen; - aprecierea sanciunilor ce se aplic unui salariat. Organizarea proceselor de munc se poate optimiza, dac se acord importana cuvenit angajailor i ndeosebi urmtoarelor componente: - studiul relaiilor ntre posturi, adaptarea organizrii, asigurarea legturii dintre gestiunea resurselor umane, cerinele pieei muncii i gestionarea sistemelor de informare; - studiul deciziilor luate la nivelul fiecrui post i al interaciunii decizionale dintre posturi. Fia postului este un element esenial n procesul de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici, reprezentnd baza de la care se pleac n realizarea evalurii. Fiecare funcionar public trebuie s aib o fi a postului curent. Potrivit legii, actul administrativ de numire ntr-o funcie public trebuie s fie nsoit de o fi a postului. Aceasta este necesar i atunci cnd funcionarul public este transferat pe un alt post. Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise n continuare:

23

- O descriere clar a postului este foarte util n procesul recrutrii oferind candidailor informaii clare i precise despre postul pe care doresc s-l ocupe. - Fisele de post bine concepute i elaborate direcioneaz activitatea funcionarilor spre ndeplinirea obiectivelor necesare obinerii performanei. - Aceasta are rol cheie n evaluarea performanelor funcionarilor publici. - Ajut angajaii s aib un comportament adecvat n cadrul instituiei. Formatul standard al fiei postului se gsete n Anexa nr.3 a Hotrrii Guvernului nr.1209/2003 i n Anexa 1 din suportul de curs. Fia postului este un document de baz n procesul de evaluare. Fia postului plaseaz evaluarea ntr-un anumit context, din mai multe puncte de vedere: a) Identific scopul principal al postului. b) Identific cerinele pentru ocuparea postului: abiliti, caliti, aptitudini i competene manageriale. c) Detaliaz responsabilitile specifice postului, care sunt n legtur direct cu standardele de performan care trebuie apreciate n cadrul evalurii. d) Stabilete limitele de competen ale funcionarului public care ocup acel post. e) Stabilete relaiile de serviciu ale funcionarului public care ocup acel post, att n interiorul instituiei ct i n exterior. nainte de a ncepe redactarea evalurii, evaluatorul trebuie s aib la dispoziie fia postului. Dac aceasta nu exist, ea trebuie ntocmit de ctre conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea funcionarul public care ocup acel post, i avizat de superiorul conductorului departamentului. Fia postului trebuie aprobat de conductorul autoritii sau instituiei publice respective.

4. 4. Angajaii i satisfacia n munc. Metode de analiz a postului


Satisfacia n munc, reprezint un alt element important n organizarea i analiza posturilor. Ea se refer la evaluarea angajatului nsui asupra postului su din punct de vedere al supravegherii, colegilor, salariului, promovrilor i muncii n sine. Aceast evaluare este de fapt o comparaie ntre ateptrile angajatului privind aceti factori ce au legtur cu postul i experienele sale profesionale reale. Cercetrile efectuate au ajuns n general la concluzia c satisfacia n munc nu i determin pe angajai s munceasc mai mult i au identificat doar o uoar relaie pozitiv ntre satisfacia n munc i performan. Satisfacia n munc este considerat n general mai mult rezultatul performanei i recompenselor ce deriv din aceasta dect cauza ei. Logic este c o performan ridicat duce de obicei la recompense, cum ar fi recunoaterea meritelor, un salariu mai bun, promovarea. Aceste recompense ulterioare sunt considerate cauze ale satisfaciei n munc. Pe de alt parte, dac angajaii percep performana lor ca fiind recompensat n mod inechitabil, insatisfacia provocat de aceast inechitate va avea drept rezultat o diminuare a efortului i o performan mai sczut. Cercetrile de ultim or au artat c relaia dintre satisfacia individual n munc i performana ulterioar este mai puternic i mai strns dect se credea pn acum. De fapt, relaia este mai puternic n cazul posturilor de la nivelul superior, cum sunt cele de manager, mai ales datorit faptului c aceste posturi ofer ocazia obinerii unor recompense extrinseci substaniale precum i a unei satisfacii intrinseci. Dei relaia cauzal dintre satisfacia n munc i performan este discutabil, satisfacia n munc este important pentru eficiena organizaiei deoarece e puin probabil ca angajaii satisfcui s lipseasc de la serviciu, s ntrzie sau s demisioneze. Deoarece pierderea unui angajat poate costa (lund n considerare recrutarea, intervievarea i pregtirea) pn la de 10 ori salariul su lunar (n cazul 24

angajailor cu o calificare superioar), eforturile de cretere a satisfaciei n munc sunt considerate investiii excelente n vederea mbuntirii eficienei economice a organizaiei. n afar de calitatea de membru al unei organizaii, un angajat este membru al societii, al unei familii, al grupurilor sociale i aa mai departe. n primul rnd, ns, el sau ea este un individ. Toi indivizii se aseamn, n sensul c aciunile lor au un scop i sunt direcionate spre satisfacerea nevoilor i obiectivelor lor. Ei difer totui n multe privine care le afecteaz comportamentul n cadrul organizaiei, printre care: Variabile biografice vrst, sex, ras, educaie, experien. Atitudini valori referitoare la munc, motivaie, etica muncii, surse de satisfacie i nesatisfacie. Etape ale vieii i carierei explorare, ncercare, stabilire, avansare, meninere i declin. Angajamentul fa de organizaie. Variabile psihologice i personale emoii, personalitate, cantitatea dorit de control asupra activitilor profesionale. Factorii caracteristici postului ce creeaz un climat motivaional sunt: (1) obiective clare, stimulatoare, dar posibil de atins; (2) utilizarea complet a abilitilor i competenelor angajailor; (3) sarcini variate; (4) contacte sociale, sentimentul contribuiei i feedback; (5) libertatea de a-i duce la bun sfrit responsabilitile; (6) recompense n funcie de performan i responsabiliti. n cele ce urmeaz sunt prezentate schematic metodele enunate mai sus, analiznd persoanele implicate i urmrile avute asupra lor prin utilizarea metodelor: Metode de analiz a postului de munc Tabelul 5. 1.
Metoda Analiza documentelor Persoane implicate Analitii, ali specialiti inclusiv din structurile funcionale, reprezentani ai departamentului de resurse umane, eful compartimentului unde e ncadrat postul Analitii, reprezentanii departamentului de resurse umane, managerii de rang superior Analitii i titularul postului Titularul postului Comentarii Documentele se refer la intrrile i ieirile de materiale, echipament servicii, resurse financiare, productivitate. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Metoda const n evaluarea eficienei dovedite i a conexiunilor dintre postul analizat i micro sau macrostructurile. Cu sau fr avizarea salariatului e observat activitatea sa la intervale i perioade de timp semnificative Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului fr a se impune un standard; metoda reprezint un mijloc de evaluare a titularului postului dar aplicarea sa n mod unilateral poate duce la informaii eronate datorit supraevalurii sau subevalurii Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena sa. Chestionarul e structurat pe aspecte privind obiectivele, sarcinile, responsabilitile postului

Analiza organigramei Observarea Autoevaluarea

Interviul colectiv

Analiti i salariai

Chestionarul de Analistul postului i salariatul analiz a

25

postului Analiza incidentelor critice Procedee grafice Analitii lideri ai sindicatelor, specialitii n medicina muncii Analitii i managerii

precum i pe eficacitatea sa Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate i evidenierea situaiilor care conduc la stagnri, erori, accidente de munc Activitile sunt reprezentate sub form de grafice n simultaneitatea sa, n succesiunile lor; metoda este folosit pentru activiti tehnice i predominant practice.

[Sursa: J.M.Ivancevich, W.F.Colueck-Foundations of Personnel-Human Resource Management, Business Publications, Inc.Texas-1916,p.139]

26

CAPITOLUL V. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI


5.1. Factorii performanelor individuale i organizaionale Analiza postului este un punct de plecare fundamental n studiul celorlalte activiti ale postului de personal descrise n managementul resurselor umane. Toi managerii, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, trebuie s cunoasc foarte bine tehnicile de analiz a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate ansele s creasc eficiena departamentelor conduse de ei i s-i ajute s evite problemele generate de legislaia privind angajarea. Instituiile publice din sfera administraiei publice locale se pot menine la nivelul solicitat de ceteni numai prin utilizarea inovativ a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i factorul cel mai important al oricrei instituii. Performanele individuale depind de: voina angajatului pentru a depune ntregul efort necesar, pregtirea profesional, abilitatea sau capacitatea de a ndeplini sarcinile, aa cum rezult din figura nr. 6.l. Abilitate Talent PERFORMAN Efort Pregtirea profesional Stimulente Cunoaterea a ce este ateptat Voina de a munci Are calificarea necesar Prezena la lucru Interes Autodisciplina tie cum s soluioneze problemele

Factori de personalitate

Fig. 5.1. Componentele performanei individuale 9 Pentru a fi competitiv orice organizaie are nevoie de trei tipuri de performane individuale: a) productivitatea muncii - depinde de efortul pe care l depune pentru a obine un rezultat (exprimat n volum de lucrri, de servicii). Multe din activitile de personal sunt n strns legtur cu productivitatea muncii individuale. Sistemele de salarizare i de apreciere, selecia, pregtirea i perfecionarea profesional, stimularea i recompensarea sunt strns legale i corelate direct cu productivitatea muncii. b) inovaia, necesit un comportament creativ de realizare de noi servicii i noi modaliti de a ndeplini sarcinile de munc. c) loialitatea, nseamn ncrederea, credina i sinceritatea fa de organizaie. Este necesar s se gseasc factorii care motiveaz loialitatea. Pe de o parte selecia oamenilor care mprtesc valorile i credinele instituiei, iar pe de alt parte,

A. Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, Pag., 55.

27

pstrarea personalului, nedisponibilizarea prin omaj sau prin alte msuri poate contribui la sporirea loialitii personalului. Pentru sporirea loialitii ntr-o instituie se poate aciona n urmtoarele direcii: stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, de organizare i de conducere accentuarea comunicrii directe ; acordarea de compensaii competitive i accentuarea recompenselor profesionale; asigurarea pregtirii i perfecionrii profesionale ; meninerea cilor adecvate ale carierei. 5. 2. Proiectarea postului de munc Proiectarea postului reprezint efortul contient de a stabili sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin unei funcii/post de munc. Atenia acordat proiectrii postului este determinat de trei motive majore : proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanelor n anumite funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate duce la diferenieri; proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacia n munc, innd seama de faptul c angajaii pot fi mai satisfcui cu o anumit configuraie a postului, este important a identifica ce elemente ale postului pot contribui la aceasta ; proiectarea postului poate afecta sntatea fizic i mental a angajailor. Proiectarea i reproiectarea postului necesit participarea att a specialitilor n domeniul personalului, ct i a efilor de servicii sau compartimente, care au urmtoarele sarcini: Pentru specialitii din serviciile de resurse umane: supravegherea i stabilirea necesitilor pentru proiectarea i reproiectarea posturilor; cercetarea i asigurarea informaiilor privind influena efectelor proiectrii postului asupra performanelor; identificarea unor experi n domeniul reproiectrii posturilor pentru a fi folosii cnd este necesar. Pentru efii de servicii sau compartimente : proiectarea posturilor cu ajutorul specialitilor implicai; supravegherea performanelor n cadrul posturilor proiectate i efectuarea ajustrilor necesare ; analiza productivitii; identificarea noilor posturi pentru proiectarea iniial. Identificarea componentelor unui post de munc dat este o parte integrant a analizei . 5.3. Definirea componentelor postului de munc 28

Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat. Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii/post. Importana analizei postului Analiza postului este necesar n vederea efecturii previziunilor privind resursele umane precum i altor activiti ale funciei de personal. Este o activitate organizaional util, continu, efectuat de profesioniti n scopul de a descoperi, sintetiza i rspndi informaii privind posturile ce pot fi utilizate n luarea deciziilor referitoare la planificarea i structura organizatoric, managementul resurselor umane i alte funcii manageriale. ntr-o perioad nedeterminat de timp sunt strnse, documentate i analizate informaii privind trei aspecte fundamentale ale unui post coninutul postului, cerinele postului i contextul n care se desfoar activitatea respectiv. Coninutul postului, adic sarcinile i activitile presupuse de post, poate fi descris prin afirmaii generale sau explicaii detaliate referitoare la fiecare etap. Cerinele postului reprezint abilitile, competenele i domeniul cunotinelor necesare efecturii muncii. Contextul postului include factori precum scopul postului, gradul de rspundere sau responsabilitate, gradul de control exercitat asupra postului, cerinele fizice, condiiile de lucru i consecinele poteniale ale greelilor. n continuare sunt prezentate componentele celor trei caracteristici ale postului de munc. Coninutul postului n cazul activiti profesionale presupune descrierea muncii efectuate, exprimat n termeni specifici postului, indicnd de obicei ce anume se realizeaz, de ex., galvanizare, esut, curenie, etc.; uneori aceste descrieri ale activitilor indic i cum, de ce i cnd un angajat efectueaz o anumit activitate; de obicei activitile sunt cele ce implic o participare uman activ, ns n anumite cazuri ele pot caracteriza funcii ale unei maini sau ale unui sistem). Activitile / procesele profesionale Procedurile utilizate Date privind activitile (filme, etc.) Rspunderea / responsabilitatea personal

Activitile orientate asupra angajatului sunt: Comportamente umane (comportamente manifestate n timpul lucrului, de ex., luarea deciziilor, executarea unor aciuni fizice, comunicarea, etc.) Micri elementare (ca cele utilizate n analiza metodelor) Exigene personale presupuse de post (cheltuieli umane necesitate de munca respectiv, de ex., cheltuiala de energie, etc.) Cerinele postului Cunotinele/abilitile profesional, etc. cerute) legate de post (educaie, pregtire, experien 29

Atribute personale (aptitudini, caracteristici fizice, personalitate, interese, etc. cerute) Contextul postului Condiiile fizice de lucru Programul de lucru Contextul organizaional Contextul social Stimulentele (financiare i nefinanciare)

Fia de descriere a funciei/postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere care rezult n urma procesului de analiz a postului/postului. Este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie/firm, n instruirea iniial a angajatului i n stabilirea criteriilor de promovare (formare), n evaluarea activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de salarizare sau a sporurilor suplimentare (motivare), etc. . Fia exigenelor funciei /postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post, descriere ce rezult n urma procesului de analiz a postului/postului. Este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional, util n evaluarea performanei proiectrii postului. Prin proiectarea postului trebuie s se stabileasc : coninutul postului; metodele/mijloacele de munc ; efectele combinate ale postului asupra oamenilor n timpul ndeplinirii postului; relaiile cu alte posturi n timpul muncii i relaiile interpersonale.

n procesul proiectrii i reproiectrii se poate produce o lrgire i o mbogire a coninutului postului. Lrgirea postului nseamn o extindere a numrului diferitelor sarcini i ndatoriri ce trebuie ndeplinite. mbogirea postului nseamn o adncire, o sporire a profunzimii coninutului postului prin adugarea de responsabiliti cu privire la planificarea, organizarea, controlul i evaluarea postului. Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a treptelor ierarhice sau s susinem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie s avem la baza acestor aciuni o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i posturilor. O organizare eficient a activitii sau o reorganizare a unei instituii publice care a evoluat i la nivelul creia fie c a crescut numrul de angajai, fie c s-a redus i s-au schimbat multe dintre procedurile iniiale de lucru, nu se poate realiza cu adevrat profesionist fr o analiz riguroas a sarcinilor i a responsabilitilor fiecrui angajat. Dac pentru fiecare funcie/post ar fi descrise foarte clar cerinele profesionale (nivel de studii, calificri, experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.), iar selectarea i 30

promovarea persoanei respective s-ar face n concordan cu acele cerine, nici angajatul nu ar fi pus n situaia penibil de a nu face fa solicitrilor postului i nici instituia/ firma n situaia de a avea dificulti sau de a nregistra pierderi financiare; n aceste cazuri, esenial este aplicarea unor proceduri de recrutare i selecie profesioniste n concordan cu specificaii ale postului obinute printr-o riguroas analiz anterioar. Demersurile de angajare bazate pe imaginaie cu privire la competenele, abilitile sau trsturile psihologice ale persoanei care ar trebui s ocupe postul respectiv sunt costisitoare ca timp i efort i nu vor aduce rezultatele scontate pentru c baza de la care au pornit, adic att descrierea posturilor i funciilor n sine ct i caracteristicile necesare ale ocupanilor (cerinele n aptitudini, abiliti i competene, trsturi psihologice) nu au fost corect evaluate. Pornind de la o evaluare corect a acestor caracteristici putem pregti un examen de selecie profesional, putem realiza evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare, ntr-un cuvnt putem aborda un management al resurselor umane de calitate, fiecare meritndu-i locul de inspector de personal, director de personal, consilier pe probleme de resurse umane al managerului firmei sau instituiei de care aparine. Deci, problema de analiz a postului/postului este absolut necesar i deosebit de util pentru toate demersurile de mai trziu ale unui specialist n managementul resurselor umane. Ea ofer o baz solid, profesionist a celorlalte demersuri aplicate n orice organizaie (Fig. nr. 5.2.).

Descrierea postului ndatoriri Responsabiliti Sarcini

Analiza postului

Caracterizarea postului Calificri Caracteristicile angajatului (cunotine, abiliti i competene) necesare pentru o performan

Activiti ale funciei de personal Organizarea posturilor Previziuni privind resursele umane Recrutare Selecie i plasare Formulare de candidatur Interviuri Testare Evaluarea performanei Dezvoltarea resurselor umane

Figura nr. 5. 2. Relaia dintre analiza postului i activitile funciei de personal


31

5.4. Analiza postului de munc SCHEMA /POSTULUI PROCESULUI Analiza postului - Este procesul prin care sunt culese datele referitoare la un post/ funcie Descrierea funciei (accent asupra postului) - Pune n eviden responsabilitile si normele sarcinile asociate a unui post - Trebuie s cuprind: - denumirea postului - locul de munc - descrierea succint a sarcinilor - enumerarea responsabilitilor - materialele, echipamentele utilizate - supervizarea primit sau acordat (poziia i relaiile n organigram) - condiiile de lucru - posibile pericole DE ANALIZ A FUNCIEI

Profilul exigenelor funciei/postului (accent asupra persoanei) Furnizeaz o list de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcie, incluznd elemente legate de aptitudini, cunotine i competene - Trebuie s cuprind : - nivelul de studii cerut - experiena cerut - competene necesare - tipul de formare presupus - caracteristici ale inteligenei - caracteristici psihologice cerute/contraindicate - aptitudini psihice - trsturi caracteriale - alte dimensiuni (motivaie, sim de responsabilitate, spirit de iniiativ, etc.) Analiza funciei folosete pentru identificarea componentelor funciei care trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai prin elaborarea descrierii i specificaiei funciei. De asemenea, analiza funciei servete pentru soluionarea unor probleme de personal: a) salarizarea si recompensarea. Informaiile oferite de analiza funciei sunt utile n vederea determinrii salariilor i diferitor recompense cuvenite angajailor, att n ce privete diferenierea salariilor pe funcii ct i recompensarea mai mare sau mai mic a modului n care fiecare salariat i ndeplinete obligaiile funciei ocupate. b) planificarea resurselor umane, include i aciuni privind analiza i revizuirea funciilor 32

existente. c) recrutarea personalului. Analiza funciei se folosete pentru a identifica cerinele funciilor pentru a planifica cum i de unde s se obin candidai pentru funciile care devin vacante sau cele noi. d) selecia personalului. Selecia unei persoane pentru ocuparea unei anumite funcii necesit cunoaterea deplin a coninutului muncii ce trebuie ndeplinit i calificarea necesar pentru a ndeplini munca (funcia) n mod corespunztor. Cu alte cuvinte trebuie selectat persoana compatibil cu funcia. e) planificarea si dezvoltarea carierei. Informaiile din descrierea i specificaia funciei ajut la planificarea carierei, n sensul c arat unui angajat ce se ateapt de la el n cazul n care va fi promovat sau transferat pe o alt funcie. f) pregtirea i orientarea profesional. Prin definirea clar i complet a activitilor care fac obiectul funciei managerii i superiorii pot stabili cerinele pentru pregtirea profesional i perfecionarea personalului prin diferite forme de pregtire. g) evaluarea performanelor. Prin compararea a ceea ce un angajat trebuie s fac, conform descrierii i specificaiei funciei, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina n mod obiectiv nivelul performanelor i competenei angajatului. h) securitate i sntate. Informaiile obinute prin analiza funciei, respectiv descrierea i specificaia funciei, ajut la identificarea riscurilor posibile ale funciei i ale condiiilor mediului fizic n care se desfoar munca. Pe acesta baz managerii i specialiti pot identifica i stabili condiiile, mijloacele i echipamentul necesare asigurrii strii de sntate, de protecie i securitate a muncii. 5.5. Modaliti de culegere a datelor. Metode de analiz a funciei/postului Exist o ntreag metodologie pentru analiza unei funcii, cu numeroase etape i sub - etape. La prima vedere pare un demers destul de dificil i de costisitor ca timp. ntradevr, presupune diverse proceduri de culegere a datelor i de analiz a acestora, numai c alegerea i aplicarea acestor proceduri se poate face difereniat n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de timp de care dispunem. Atunci cnd este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: secretar dactilograf) att demersul de culegere a datelor ct i cele de analiz a acestora este relativ simplu. In plus miestria" profesional nu este solicitat, deoarece, dac utilizm corect metodologia de analiz i respectm criteriile de analiz a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simpl, iar identificarea exigenelor postului sunt i ele uor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci cnd este vorba de o funcie important care presupune numeroase sarcini non rutiniere, luarea deciziilor n situaii de ambiguitate informaional, n faa unor situaii cu totul noi, organizarea, supervizarea i evoluarea, integrarea activitii unui anumit numr de angajai, etc. .Este vorba de aa numitele funcii de conducere, decizie i concepie, pentru care numele de post este depit. Pentru astfel de funcii demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, astfel de funcii fiind mult mai individualizate de ct un post simplu, analiza datelor i integrarea lor ntr-o fi de descriere a funciei i ntr-o fi a exigenelor funciei solicitnd miestrie" profesional i prin urmare i ceva experien. O posibil distincie post-funcie? Vom folosi frecvent sintagma analiza postului/funciei, n general, analiza postului i analiza funciei se refer la aceeai realitate: descrierea unei uniti din organigram (post/funcie) care este sau va 33

fi ocupat de o singur persoan, persoan care are de ndeplinit anumite sarcini, are anumite responsabiliti i de la care se ateapt, n acord cu pregtirea, competenele i trsturile personalitii sale, rezultate de un anumit nivel. Dar, putem propune o difereniere ntre astfel de uniti. Exist uniti mai simple (magazioner, portar, muncitor gospodrie comunal, etc.) i altele mai complexe (ef serviciu urbanism, ef serviciu administraie public local, contabil ef, etc.). primele sunt mai degrab posturi, locuri de munc cu sarcini, de regul rutiniere, care se realizeaz dup proceduri (algoritmi) clar precizate, de cele mai multe ori, fr putere de decizie, plasate ntr-un cadru fizic singular. Cele din cea de a doua categorie pot fi considerate mai degrab funcii" deoarece sunt uniti cu putere de decizie, de regul sarcinile nefiind rutiniere; ele nu pot fi realizate n acord cu un algoritm, de multe ori reprezentnd situaii noi, pentru care trebuie gsite modaliti noi de rezolvare. Astfel, dei n continuare vom folosi sintagma analiza postului/funciei pentru a ne referi nediscriminatoriu la ambele realiti, putem gndi att procesul de analiz a acestora ct i demersurile care decurg din acestea (examene de selecie profesional, procedurile de evaluarea angajailor) n termeni de post sau funcie. Pe lng factorul simplitatea-complexitatea postului/funciei, n demersul de analiz mai intervine i factorul timp : avem timpul necesar s realizm o analiz profesionist a postului/funciei sau, iminena unui examen de selecie profesional (de ex. a unui post de consilier) nu ne d rgazul realizrii complete a acestui demers? Putem astfel contacta i implica n demersul de analiz pe ocupani actuali ai postului/funciei. Chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanii actuali ai unor posturi identice sau similare, iar chestionarele de etero-descriere trebuie completate de ctre colaboratori ai postului vizat de analiz, cu referire la ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare. In continuare vom prezenta demersul de analiz a postului/funciei pornind de la premisa existenei unor ocupani ai unor posturi identice sau similare. a) Analiza ne-sistematic a postului/funciei. Dac trebuie s realizm n timp foarte scurt, un examen de selecie profesional i suntem sub presiunea timpului, putem realiza o prim culegere de date cu ajutorul unui ghid de interviu semi-structurat cu ajutorul unor chestionare de descriere a postului/funciei, consultnd n acelai timp i fie anterioare de descriere a postului/funciei respectiv. Principalele surse de informaii pentru aceast prim culegere pot fi: - Ocupantul actual al postului (dac acesta exist) sau ocupanii actuali ai unor posturi similare Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent a caracteristicilor postului i a exigenelor acestuia. Atenie! Este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendina de a exagera volumul de munc prestat sau importana anumitor caliti psihologice sau a unor competene pe care le consider valorizate. Modaliti de contracarare a acestor tendine pot fi reprezentate de: - utilizarea unor principii de ierarhizare a competenilor sau abilitilor descrise ; - solicitarea de a numi competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le deine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcii/post; - intervievarea unor persoane care au interes s exagereze sau s prezinte funcia respectiv ntr-o anumit lumin ; - verificarea lor cu ajutorul informaiilor similare obinute de la colegi (persoanele cu 34

care au relaii pe orizontal) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhic imediat superioar). - Colegii i superiorii - informaiile obinute de la aceste surse, mai ales folosite n combinaie cu informaiile obinute de la prima categorie (ocupanii actuali), asigur i controleaz obiectivitatea primelor i aduc noi informaii, de aceast dat privite din perspectiva relaiilor de comunicare/colaborare, pe orizontal, ntre posturi plasate pe acelai nivel ierarhic sau ntre posturi plasate pe nivele ierarhice diferite. Atenie! i n acest caz pot exista tendine subiective fie de a minimaliza importana, atribuiile sau exigenele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizat o astfel de intenie i analizate informaiile prin prisma acestei restricii. Pe de alt parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaiei pe care o are cu acel post (formal i informal), informaiile astfel obinute putnd fi utilizate ca definitorii, eseniale doar dac ntrunesc consensul (sunt descrise de toi cei intervievai) sau dac coincid i cu descrierea ocupanilor unui astfel de post/ a unor posturi similare. Altfel, informaiile obinute de la tere persoane pot fi utilizate doar ca informaii suplimentare, complementare, pentru descrierea postului/funciei respectiv. - Colaboratorii - aceast categorie nu se refer la colaboratorii de pe aceleai nivele ierarhice (colegii) ci la ceilali colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu un ef al compartimentului urbanism, sistematizare, amenajarea teritoriului are relaii directe n interiorul firmei att cu compartimentul patrimoniu ct i cu compartimentul gospodrie comunal i locative. In acelai timp el poate avea relaii permanente cu colaboratori externi :cetenii ca beneficiari a acestui compartiment ct i cu reprezentanii n teritoriu a Inspeciei n construcii, Agenia Naional de Locuine, cu reprezentan mass-media. Cel puin unele dintre aceste relaii trebuie explorate pentru c, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abiliti n re- prezentarea" imaginii instituiei n exterior, la ocupantul unui astfel de funcii, poate afecta relaiile instituiei cu mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. Atenie! i n acest caz descrierea aptitudinilor i a competenelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziiei pe care se plaseaz cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenilor postului. Rmne de competena specialistului s decid importana acestor caracteristici, s le includ n categoria indicatorilor principali i s le acorde punctaj maxim de importan. Fiele anterioare ale descrierii funciei si a exigenelor specificaiilor acesteia O alt surs de informaii o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funciei respective. Acestea pot fi valoroase dar, n primul rnd trebuie verificat procedura prin care s-a realizat descrierea funciei respective i cum au fost evaluate exigenele profesionale i psihologice corespunztoare acesteia (cerine psihologice, pregtire, competene, abiliti, etc.), dac acesta s-a realizat pe baza unei metodologii ct de ct obiective sau exprim mai degrab dorinele sau viziunea" celui care a imaginat postul/funcia respectiv, n al doilea rnd trebuie verificat dac, din momentul n care a fost descris, funcia respectiv a evoluat, acumulnd noi responsabiliti sau delegnd responsabiliti altor funcii, dac nu a suferit mutaii majore. n acest din urm caz, o nou analiz a funciei respective se impune ca necesar pentru a fi n acord cu noua realitate. b) Analiza sistematic a postului/funciei: etape Dac avem timpul necesar pentru realizarea n bune condiii a procesului de analiz a postului/funciei, v recomandm utilizarea acelorai instrumente dar i a 35

altora, de aceast dat folosite n cadrul unui demers unitar i complet. Procesul de analiz a postului/funciei cuprinde urmtoarele etape : 1. Observaie liber 2. Observaie sistematizat 3. Investigaie pe baz de chestionar 4. Analiza preliminar a datelor 5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei/monografii, profesionale, etc.) 6. Interviu cu ocupantul postului 7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului. 1. Observaie liber ( ne-structurat) Dup contractarea persoanei care ocup o funcie/post pe care dorim s l analizm, dup explicarea a ceea ce intenionm s facem i primirea acceptului de participare din partea acestuia, prima etap propriu-zis de analiz a unei funcii este cea de observaie liber. Aceasta presupune urmrirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru i notarea principalelor activiti i sub-activiti pe care le realizeaz acesta, n aceast etap se pot pune i ntrebri de clarificare referitoare la natura activitii (de ex., dac ocupantul postului redacteaz anumite materiale, analistul va trebui s afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dac face asta n fiecare zi sau periodic, cui i este adresat, etc.). Etapa de observaie permite analistului familiarizarea cu specificul funciei analizate i identificarea principalelor activiti care vor intra n componena grilei de observaie, care se va utiliza n urmtoarea etap. n funcie de specificul funciei, att aceast etap (observaie liber) ct i cea care urmeaz (observaie sistematic) se pot realiza pe eantioane de timp (de ex. cte jumtate de or de observaie atent la fiecare o or i jumtate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (magazioner, operator calculator, secretar dactilograf, etc.) sau pe eantioane sptmnale (de ex. realizarea unei grile de observaie coninnd cte dou ore i jumtate de urmrire zilnic a ocupantului funciei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic n fiecare zi, pe parcursul a ase zile lucrtoare) pentru funciile care presupun sarcini de conducere, decizie i concepie (consilier, inspector, ef serviciu, etc.). Deci varianta simpl ar fi aceea a urmririi, n cteva reprize, a ocupantului postului/funciei analizat pe durata unei zile de lucru pentru identificarea activitilor i sub-activitilor cele mai importante. Varianta mai complicat ar fi aceea a urmririi ocupantului unei funcii, pe parcursul mai multor zile i identificarea unor dominante ale activitii care, n a doua etap, vor f i analizate n mod sistematic tot pe parcursul unui interval de timp mai lung (cteva zile). 2. Observaie sistematizat (structurat) Avnd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funciei analizate i avnd construit grila de observaie (un cap de tabel sistematiznd pe orizontal activiti i sub-activiti, iar pe vertical intervalele orale ale unei zile de lucru) putem trece la urmrirea sistematic a activitii ocupantului postului/funciei. Pentru aceasta stabilim eantioane de timp foarte precis delimitate i pe care trebuie s le respectm n mod strict (jumti de or sau pe parcursul unei zile pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile pentru funciile cu sarcini de conducere, decizie i concepie). Observaia sistematic se realizeaz cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenios) notnd n grila de observaie, n dreptul fiecrei sub-activiti n 36

a) b) c) d) e)

intervalul orar n care se face observaia, numrul de minute n care ocupantul postului persist ntr-o activitate/sarcin. Valorile mai mici de un minut nu se noteaz. O variant mai grosier este aceea n care, cu ajutorul unui ceas simplu, s se nregistreze scurgerea a fiecrei 5 minute i notarea acestora, n grila de observaie, la intersecia dintre sub-activitate i intervalul orar n care se face observaia. Dup realizarea observaiei sistematice i nregistrarea tuturor timpilor n dreptul activitilor corespunztoare se fac calculele necesare pentru identificarea numrului de minute/ore alocate fiecrei activiti i sub-activiti. Urmnd aceste proceduri de analiz, pn n acest moment avem o imagine destul de clar a sarcinilor specifice postului/funciei analizate, a modului n care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecrei sarcini. Putem deja s identificm i care ar trebui s fie exigenele postului, adic nivelul studiilor, competene specifice, caliti psihologice, etc. .Dac din aceast ultim categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine s le notm, subliniind competena sau trstura psihologic respectiv (abiliti de utilizare ale computerului, cunoaterea unei limbi strine). Ne putem rezuma la cteva astfel de intuiii" pentru c nu avem nc toate datele i putem cdea n greeala de a trage concluzii premature. 3. Investigaie pe baz de chestionar (auto-descriere si hetero-descriere) Etapa a treia const n completarea de ctre ocupantul postului/funciei analizate a unui chestionar special, n care sunt solicitate : elemente legate de identificarea postului/funciei: nume, departamentul, direcia, instituia; sarcinile postului/funciei - descrierea obiectivului postului/funciei, a principalelor sarcini, subuniti de activitate i materia de execuie a acestora ; evaluarea timpului afectat fiecrei activiti, sarcini-n minute/ore sau procente ; descrierea altor caracteristici ale postului/funciei evaluarea randamentului, eficienei activitii, calificarea cerut, responsabilitile specifice postului analizat; evaluarea exigenelor profesionale i psihologice solicitate, n termeni de studii, calificare, abiliti, competene, experien i caracteristici psihologice ; f) descrierea relaiilor de colaborare i subordonare g) alte elemente importante pentru descrierea postului Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este nmnat spre completare unor teri (efi, colegi-colaboratori, subalterni), acetia fiind rugai ca, referindu-se la postul respectiv (i nu la ocupantul actual) s-1 analizeze i s-1 descrie din perspectiva poziiei i relaiei pe care le au cu postul respectiv. Dac etapele de observaie au permis identificarea i descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de ctre ocupantul postului ne va oferi o imagine" din interior, n mare msur personalizat" (ocupantul postului avnd tendina s se raporteze pe sine ca reper/etalon n descrierea unui astfel de post/funcie). Chestionarele completate de ctre teri ne vor oferi percepii cumva complementare, fiecare dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de ex., referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, efii vor fi tentai s se raporteze n termeni de eficien", promptitudine", seriozitate", colegii n termen de sociabilitate", colaborare", negociere", n timp ce subordonaii n termeni de imparialitate", nelegere", simul umorului". Cu att mai preioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, efi, 37

colegi, subalterni), aceast situaie ducnd la izolarea dimensiunii respective ca fiind esenial n descrierea postului sau a exigenelor acestuia. 4. Analiza preliminar a datelor Acum este momentul pentru realizarea unei prime schie a descrierii postului i a unei evaluri a exigenelor acestuia. Aceast analiz primar este necesar din mai multe motive, n primul rnd trebuie s sistematizm datele colectate pn n acest moment, volumul mare de date putnd s ne blocheze, n al doilea rnd trebuie s ne facem o imagine asupra postului/funciei, s ne structurm informaiile, deoarece urmeaz o etap de analiz a altor surse (fie anterioare de descriere a postului, monografii profesionale) care ne-ar putea influena n mod decisiv, structurndu-ne informaii pe modele deja formulate i descrise (astfel spus oferindu-ne modele de descriere rumegate" care s-ar putea s ne tenteze considernd c datele noastre se potrivesc"), n al treilea rnd trebuie s identificm lacunele i contradiciile dintre a) descrierea postului aa cum a fost obinut de noi prin observaie; b) descrierea aceluiai post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiai post din perspectiva unor teri. Contradiciile rezultate n urma acestor analize vor trebui formulate n ntrebri indirecte i introduse n ghidul de interviu adresat ocupantului postului i dac este cazul, n ghidul de interviu adresat terilor, acestea fiind ultimele etape n care mai putem verifica acurateea datelor nainte de redactarea fielor finale. 5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei/monografii profesionale, etc.) Dac exist astfel de surse de informaii este util consultarea lor n acest moment deoarece ele ne pot oferi informaii preioase privind lacunele din modul n care am cules datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gndit. Atenie! Aceast categorie de date nu trebuie s ne orienteze deja atenia sau s ne serveasc drept model de structurare a informaiilor pe care le-am colectat pn n acest moment. Nu trebuie uitat faptul c, de cele mai multe ori, fiele de descriere a postului anterioare au fost redactate fr nici o baz empiric, de ctre cineva care i-a imaginat ce ar trebui s fac ocupantul unui astfel de post i ce caliti ar trebui s aib persoana respectiv. Chiar i atunci cnd ele au fost realizate ntr-un mod profesionist, odat cu trecerea timpului cele mai multe posturi/funcii evolueaz, se modific prelund noi sarcini i responsabiliti sau delegnd din vechile sarcini i responsabiliti. n concluzie, analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanei sau ne-concordanei dintre datele noastre i cele identificate n aceste surse i de identificare a unor posibile scpri, lacune ale modului n care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate n etapa de interviu. 6. Interviu cu ocupantul postului Aceasta este etapa n care pe baza unui ghid de interviu i a unui set de ntrebri suplimentare, rezultate ale etapelor 5 i 6 (analiza primar a datelor i analiza altor surse) analistul mai poate solicita informaii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv i la exigenele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate fi mai scurt (dac datele provenite din diferitele surse utilizate concord) sau mai lung, dac exist numeroase contradicii sau lacune n datele colectate. 7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) Dac se consider necesar, mai ales dac este vorba de analiza unei funcii foarte importante (funcie de conducere, decizie sau concepie) se pot solicita interviuri 38

persoanelor deja investigate (n special efi i colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaii. 8. Sinteza - fia de descriere a caracteristicilor postului i fia de descriere a exigenelor postului Concluziile rezultate din analiza datelor colectate i sistematizate pn n acest moment vor fi integrate n dou produse finale : fia de descriere a postului i fia exigenelor postului Fia de descriere a postului va conine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetic i exact a postului/funciei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funciei); d) descrierea sarcinilor specifice postului i a duratei acestora ; e) responsabilitile postului; f) relaiile orizontale i verticale ; g) condiiile de igien i securitate a muncii. Aa cum am mai precizat Fia de descriere a postului este deosebit de util la angajare (termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului), este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie, n instruirea iniial a angajatului i n stabilirea criteriilor de promovare (formare), n stabilirea treptelor de salarizare (n funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti, etc.) sau a sporurilor suplimentare (motivare), etc. . Fia exigenelor postului ar trebui s fie instrumentul care st la baza demersurilor de selecie profesional sau de evaluare profesional. Ea reprezint singurul act cu caracter mai mare de obiectivitate care ne poate ghida n procesul de selectare a candidailor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate n evaluarea psihologic a candidailor. Ea este util i n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare, etc. . c) Analiza postului/funciei n absena unor posturi/funcii similare Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcii i se recomand a fi realizat n cel puin dou etape : a) etapa preliminar de analiz a datelor, cnd se realizeaz o prim culegere de date i o prim descriere a postului/funciei respective ; b) etapa final de analiz a datelor, cnd dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplic procedurile prezentate mai sus pentru a realiza o analiz i descriere a postului/funciei deja stabilizate, despre fluctuaiile din primele luni de activitate . Pentru o prim etap de culegere primar a datelor am putea adopta dou strategii pentru a face fa unei astfel de situaii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului i ale exigenei postului de la alte postului/funciei imediate sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe descrierea prospectiv a postului/funciei respective. Transferul de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi nrudite sau similare celui pe care o vizm noi. Pentru aceasta trebuie s identificm astfel de posturi, s evalum dac analiza i descrierea lor s-a fcut profesionist i s extragem acele caracteristici care par s se potriveasc cu postul/funcia vizat de noi. Este o modalitate destul de aproximativ i ne-profesionist de a realiza o descriere a postului 39

i se recomand doar pentru situaiile de urgen, cu condiia revenirii cu proceduri sistematice de analiz i descriere a postului/funciei respective. Descrierea prospectiv" a postului/funciei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului/funciei pentru teri (efi, colaboratori, subalterni) i a ghidului de interviu pentru teri" la situaia de a anticipa i descrie sarcinile, responsabilitile, calificarea i experiena, caracteristicile psihologice solicitate pentru un viitor post/o viitoare funcie de ctre viitori efi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unei astfel de post/funcie. Este o modalitate dificil de a sistematiza informaii relevante i este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcii moderne, adaptate prezentului, anticipnd viitorul, fr a mai fi condiionat de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcionare a unui astfel de post/funcie.

40

CAPITOLUL 6. RECRUTAREA I SELECIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Conceptul de recrutare al resurselor umane i abordarea sa la nivelul unei organizaii 2. Selecia i tehnici de selecie n MRU 3. Metode utilizate n scopul asigurrii cu resurse umane

6.1. Conceptul de recrutare


Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp Dup cum este cunoscut instituiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorit costurilor ridicate att remunerarea personalului ct i angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint, dup cum afirma L. Lloyd i Leslie W.Rue, unul dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Un element esenial al politicii resurselor umane l constituie demersul recrutrii. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o organizaie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competen profesional. Lund n considerare ideea c n bun msur realizarea deciziilor organizaionale, a progresului economic i social depind de calitatea tuturor activitilor care se desfoar este de neles i atenia deosebit acordat de unii specialiti nelegerii particularitilor acestui proces de ctre o serie de specialiti din domeniul resurselor umane. Robert Mathis, .a., n lucrarea Managementul resurselor umane 1 analizeaz acest concept i consider recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora in cadrul organizaiei. Pentru managementul resurselor umane se consider recrutarea 2 , ca fiind procesul de cutare, localizare identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante sau viitoare. ntr-o alt viziune, 3 recrutarea reprezint o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i de a gsi oameni pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de ctre firme specializate. Multe organizaii utilizeaz calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare despre potenialii candidai. Folosirea sistemelor informatice n procesul recrutrii permite recrutorilor s identifice mai uor i mai rapid candidaii poteniali.

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu -Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti1999,p.87 2 Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti-1997, p.278 3 Radu Emilian-Conducerea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.

41

n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric utilizndu-se numai ntr-o mic msura practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie, nu au locuri de munc disponibile iar cei care le creeaz, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Cu toate acestea, au nceput s fiineze centre de asisten psiho-pedagogic i managerial care au drept obiectiv realizarea reformei n domeniul orientrii i seleciei profesionale. Alturi de ele exist firme care ofer servicii precum: asistena n domeniul seleciei personalului, evaluarea personalului propriu, asisten la angajare i promovare, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea i determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului.

6.2. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane


Responsabilitatea oricrei organizaii deriv din finalitatea activitii sale. Pentru a-i atinge aceast finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar i numai pentru a supravieui aceasta trebuie s se ngrijeasc de mplinirea urmtoarele deziderate: a) identificarea calificrilor sau aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor postului; b) identificarea i atragerea candidailor competitivi utiliznd cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; c) respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Soluionarea acestor probleme cu succes atrage dup sine i succesul ntregului proces de recrutare. Recrutarea angajailor devine o activitate complex i costisitoare, o activitate de sine stttoare susinut att prin volumul de munc necesar ct i prin importana care o are pentru organizaie, meritnd o atenie deosebit.

6.3. Surse de recrutare a resurselor umane


O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie o reprezint locul i modalitatea de gsire a candidailor competitivi n vederea recrutrii. Principalele medii din care organizaia recruteaz personalul de care are nevoie sunt mediul extern i cel intern. Orice organizaie poate face apel la ambele medii n ideea mbuntirii anselor de identificare i atragere a candidailor competitivi prin utilizarea unui numr ct mai mare i mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menionate n tabelul de mai jos:

Sursele i zonele de recrutare pentru potenialii candidai ai unei organizaii publice Tabelul 6.1.

Zone de recrutare zona local

Surse de recrutare coli profesionale, licee; Alte organizaii; Oficii de munca si protecie sociala; Centre teritoriale de nregistrare a omerilor; Universiti (dac exist); Propria organizaie; Orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara.

42

n afara zonei locale

Toate sursele indicate la zona locala; Trguri de locuri de munca; Programe de recrutare a personalului din unitile de nvmnt superior; Asociaii profesionale; Firme specializate in recrutarea personalului; Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat Asociaii ale handicapailor

Organizaiile din administraia public local sau central au posibilitatea s ocupe posturile vacante utiliznd oricare din sursele i metodele de recrutare dorite prin punerea n balan a avantajelor i dezavantajelor fiecreia dintre ele.

6.4. Metode de recrutare a resurselor umane


Din perspectiva ndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea i utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerine amplu analizate de practicieni i teoreticieni. Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor cuprinse n tabelul ce urmeaz care evideniaz metodele de recrutare cele mai uzitate n Europa: Metode de recrutare utilizate n Europa Occidental Tabelul 6.2.
Metode de recrutare Contracte profesionale ale cadrelor didactice Serviciul central de orientare profesionala Serviciul universitar de orientare profesionala Candidaturi spontane Abordarea directa a absolvenilor de ctre organizaie Baze de date informatizate Finanare studii de ctre organizaie Familie sau prieteni Altele Stagii practice pe perioada vacantelor Anunuri ale organizaiei Organizaii studeneti Forumuri de angajare Serviciul public de recrutare

edine de formare pentru gsirea unui post Cabinete de recrutare

Anunuri ale candidailor

Asociaii profesionale

Metodele de recrutare nu ar putea i nu ar fi benefic s aib un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influenat de factorii tehnico-economici i socialculturali difereniai ca intensitate i valori. n activitatea practic a administraiei publice, se utilizeaz dou procedee de recrutare a resurselor umane, difereniate sub aspectul mediului n care acestea se desfoar, respectiv: recrutarea intern recrutarea extern Recrutarea extern se consider a fi mult mai complex dect cea intern i n acelai timp mai costisitoare fiind util organizaiilor care se dezvolt rapid sau a celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate. Aceasta se realizeaz prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu metode de recrutare 4 : Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizaie pe piaa forei de munc Candidaturile primite n urma unei campanii publicitare dimensionate n funcie de metoda utilizat (respectiv formal sau informal).Cele dou tipuri de metode
4

Constantin Rosca, Dan Carnu-Managementul resurselor umane,Editura Cereti, Craiova-1999, p.104-

43

se difereniaz prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informal presupune o publicitate restrns realizat de obicei prin intermediul salariailor (utilizarea relaiilor personale ale acestora sau aa- numita reea a cunotinelor). Aceast procedur dei este puin recomandabil, dac se are n vedere efectul pe care l produce (formarea eventualelor clanuri) este una larg folosit mai ales n cadrul instituiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de angajare, nregistrate i aflate la dosar. Metoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii candidailor aflai n cutarea unui loc de munc, realizndu-se prin intermediul anunurilor de mic publicitate, comunicatelor la Agenia pentru ocuparea forei de munc, a ziarelor i revistelor de specialitate, firmelor de specialitate. Anunurile publicitare constituie cea mai uzitat metod de recrutare extern. Aceast metod este utilizat pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizaiei, lund adesea forma unei adevrate campanii publicitare dac exist mijloacele financiare i dac postul le justific. Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a managerilor de resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai nalt rat cost-efectiv de candidai cu o performan semnificativ 5 . Un studiu efectuat 6 asupra celor care caut un loc de munca a evideniat faptul c 89% dintre acetia consider acest modalitate mult mai facil de gsire a unui loc de munca iar 81% apreciaz foarte mult informaiile detaliate oferite n legtur cu organizaiile care anun recrutarea. Cooptri externe reprezint o modalitate de recrutare extern pe baza transferului unor salariai posesori ai unei pregtiri corespunztoare postului cerut, de la o organizaie la alta. Candidaturile n portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunztoare posturilor scoase la concurs. Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metod utilizat n mod frecvent de organizaiile mici i mijlocii i instituiile publice, fie c este vorba despre agenii de for de munc publice sau private. Recrutarea prin ageniile publice de for de munc este foarte puin costisitoare dar prezint dezavantajul c ofer n principal candidai mai puin calificai. Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoas oferind beneficiul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaii i de ctre candidai n virtutea unui cod deontologic. Colaborarea cu instituiile de pregtire i formare profesional presupune un spectru larg de manifestri, de genul ntlnirilor cu elevii si studenii in scopul prezentrii organizaiei, contactelor cu birourile sau asociaiile studeneti, cursurilor sau conferinelor susinute de conductorii organizaiilor. Instituiile de nvmnt constituie o practic des utilizat de recrutare mai ales n cadrul organizaiilor mijlocii, fiind coordonat de regul de centrele de plasare a forei de munc din cadrul su pe lng centrele universitare recunoscute. Aceast modalitate de recrutare din instituiile de nvmnt necesit parcurgerea unui proces complex i de durat repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate n domeniu. Persoanele nsrcinate cu recrutarea din aceste instituii de nvmnt trebuie s cumuleze o serie de trsturi si caliti definitorii de genul: abilitailor de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoateri a organizaiei etc. Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat n tabelul de mai jos.

5 6

www.ejobs.ro Gallup Report-New York Books-1996, p.253

44

Tabelul 6.3.
METODE Publicitate CARACTERISTICI Atrage solicitanii care apreciaz ca pot efectua munca respectiva; Ofer puine amnunte despre post; Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; Atingerea scopului depinde de existenta unui numr mare de cititori Vizeaz candidaii cei mai buni Folosete o specificare precisa ,complexa ,detaliata; Candidaii ,potrivit metodei obiectiv ,pot fi apreciai corect; Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproca in hotrrile clientului si ale candidatului; Refuzurile conin informaii utile pentru recrutori Se adreseaz numai persoanelor cunoscute ; Folosete o specificare sentimentala, aprecierile putnd fi subiective; Rezultatele sunt influenate de subiectivism; Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata; Timpul consumat pentru recrutare este mare Se asigura o buna recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; Acoper o sfera larga de posturi: Consilierii folosesc de fapt metoda publicitii Asigura rapiditatea de recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor; Informaiile coninute nu trebuie sa constituie surse de erori sau interpretri

Cutare

Reeaua cunotinelor

Folosirea consilierilor si a ageniilor de recrutare Fiiere cu potenialii clieni

6.5. Selecia resurselor umane. Metode i tehnici de selecie a resurselor umane


Selecia presupune examinarea mai multor subieci pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constat concordan ntre calitile personale i cerinele profesiunii. Potrivit n sens larg, selecia se realizeaz n dou momente importante i anume: selecia candidailor pentru intrarea ntr-o form de pregtire profesional, selecia unui candidat pentru un anumit post / funcie n cadrul unei anumite organizaii, dup ce individual are deja o anumit pregtire profesional. Examenul de selecie presupune o analiz a compatibilitii ntre exigenele posturilor sau profesiunilor i aptitudinilor particularitile individuale ale candidailor. Metodele i tehnicile de selecie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului n vederea realizrii eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenelor ce i revin acestuia n cadrul organizaiei. La baza procesului de selecie stau o serie de metode i tehnici fiecare concepute i utilizate n mod difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate. Astfel, specialitii n resurse umane recomand utilizarea pregnant a dou categorii de metode i anume: - metode empirice, bazate ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie, aspectul fizic al acestora i nu pe criterii riguroase, definite anterior. - metode tiinifice, bazate pe criterii tiinifice i pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului. Din multitudinea de metode utilizate n practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmeaz: 1. Informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea CV-ului i a scrisorii de motivaie. Din analiza statistic se apreciaz c n aceast faz sunt 45

eliminai un numr mare de candidai (70-80% din solicitri). Se apreciaz c un candidat trebuie s i asume responsabilitatea pregtirii foarte minuioase a CV-ului, realiznd n mod clar un bilan al realizrilor i al obiectivelor propuse. Ca o alternativ la scrisoarea de motivaie i la CV sau chiar mpreun cu acestea se mai utilizeaz i metoda ntocmirii unor chestionare pentru candidai, cu un anumit format propriu organizaiei i categoriei postului supus concursului. 2. Faza ulterioar depunerii CV-ului i scrisorii de motivaie o constituie completarea dosarelor de candidatur. Acestea ofer comisiei de selecie posibilitatea formrii ct mai exacte a profilului candidatului i mai ales determinrii msurii n care acesta corespunde cerinelor postului vacant. 3. O alt modalitate de selecie a candidailor o reprezint testele, prin intermediul crora cei care organizeaz selecia au posibilitatea s cunoasc i s analizeze profilul psihologic al candidailor. Aceast metod este foarte variat lund diverse forme dintre se evideniaz: - testele de inteligen, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfura o gam larg de activiti aplicabile n diverse situaii. Acestea sunt utilizate n special n selecia personalului tnr, fr experien dar i a personalului din funciile de conducere; - testele de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului n ceea ce privete: inteligena, aptitudini verbale i numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document; - testele de cunotine sunt utilizate mai ales atunci cnd se urmrete o triere masiv a candidailor iar informaiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidailor. Tot n aceast categorie sunt incluse i testele de performan, uzual numite, probe practice; scopul urmrit de acestea constnd n evaluarea performanelor candidailor referitoare la sarcinile reprezentative activitilor prescrise postului; - testele de personalitate au drept scop stabilirea trsturilor strns legate de performan pe postul vacant i acestea includ ntrebri deschise; - testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup sunt utilizate n scopul evalurii comportamentului candidatului n cadrul unor edine de grup, a modului de comunicare i de analiz i a contribuiei la generarea comportamentului de grup; - testele medicale sunt utilizate conform legii i acolo unde cerinele postului cer anumite caliti fizice de genul: for, vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten etc; - testele de onestitate sunt utilizate de unele organizaii n scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminrii persoanelor neoneste. Se apreciaz c asemenea teste nu pot prevede cu siguran dac o persoan va fi sau nu onest i de asemenea ele pot avea un impact negativ n domeniul relaiilor publice cu candidaii; - analiza grafologic este un test controversat prin intermediul cruia se determin caracteristicile candidatului. 4. interviul de selecie este probabil cea mai uzual i mai criticat metod de selecie. Popularitatea sa este generat de uurina cu care poate fi utilizat indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candideaz. Interviul de selecie poate avea un dublu scop: - de a informa candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor postului (astfel postul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale organizaiei); - de a da candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i planurile sale de viitor. Pentru a-i ndeplini scopurile enunate anterior un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc o serie de condiii i anume: - S fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel mai bine prin aceast metod respectiv: nfiare, inut, stpnire de sine, 46

limbaj, stabilitate n cunotine, motivare etc; - S porneasc de la bun cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de motivaie, n CV-ul ori chestionarul de angajare; - S fie structurat pe etape de desfurare care s i faciliteze intervievatorului formarea unei imagini complete asupra candidatului i uurarea trierii; - Intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; - S se desfoare ntr-un cadru relaxant. Specialitii n resurse umane identific trei tipuri de interviuri de selecie i respectiv: - Interviul structurat, care folosete un set de ntrebri standardizate puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul su const n obinerea de date similare de la toi candidaii n vederea realizrii unei ct mai corecte evaluri. - Interviul nondirectiv, care folosete ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte ntrebri. Acesta este utilizat n special n cazul consultaiilor psihologice dar i n cazul seleciei personalului. Dificultatea sa const n nelegerea relaiilor funciei i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. - Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul de a produce anxietate i presiune candidatului pentru a analiza reacia acestuia. Acesta este util n cazul funciilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat. Alegerea candidatului Pasul final n procesul de selecie l reprezint alegerea candidatului care s ocupe postul vacant. Dei este o etap distinct procesului de recrutare, decizia de angajare se interfereaz cu etapa anterioar, cea de selecie a candidailor. Aceasta poate fi interpretat ca un ultim moment al acesteia, cnd rmn n vizorul intervievatorilor un numr redus de candidai (3 sau 4 maxim). Ca urmare este necesar realizarea unei evaluri a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, n scopul selectrii candidatului care corespunde cel mai bine cerinelor postului. Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate reveni personalului de conducere de pe diferite nivele ierarhice. De regul decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de angajare, este luat de ctre seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor si care particip la interviul final de selecie. Aceast procedur se deruleaz n aceast manier deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se exprime potenialul candidatului i ei sunt cei care vor trebui s lucreze cu candidatul care a fost ales. Alegerea trebuie fcut ct mai rapid deoarece de multe ori candidaii reinui pot renuna din diverse motive ca de exemplu: - Tehnicile de recrutare practicate de organizaie pot avea un impact negativ asupra candidailor; - Condiiile de munc, oferite de organizaie nu sunt performante i concureniale pentru sectorul de pia respectiv. Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale se procedeaz la ntocmirea formalitilor de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricrei persoane trebuie s respecte legislaia n vigoare n acest domeniu. Avnd n vedere costurile procesului de recrutare i de selecie, pentru ca rezultatele s se apropie ct mai mult de cele dorite, conducerea organizaiei poate nainta ea nsi oferta de angajare fa de care candidatul selecionat i poate exprima imediat sau dup un timp acordul sau dezacordul. Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare i selecie a personalului, organizaia va lua decizia de angajare a celor selecionai, aceasta presupunnd ndeplinirea urmtoarelor deziderate: 47

- Informarea celor care au fost admii i ntocmirea formalitilor, - ntocmirea fiei de angajare, - Instructajul general de protecie a muncii i efectuarea vizitei medicale - Eliberarea legitimaiei de serviciu.

48

CAPITOLUL 7. INTEGRAREA, PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A REURSELOR UMANE

1. Consideraii generale privind integrarea profesional 2. Formarea i pregtirea profesional 3. Metode i programe de pregtire profesional 4. Dezvoltarea profesional

7.1. Consideraii generale privind integrarea profesional


Integrarea profesional reprezint etapa ulterioar angajrii, care asigur asimilarea noului angajat n mediul profesional i adaptarea acestuia la cerinele postului sau compartimentului din care face parte acum. Integrarea profesional este procesul de acomodare la condiiile specifice activitii organizaiei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat 10 . Integrarea profesional atrage multiple implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Integrarea profesional urmrete realizarea anumitor obiective printre care se pot evidenia urmtoarele: - Sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop trebuie s li se ofere noilor angajai informaiile de care acetia au nevoie pentru nceperea n bune condiii a activitii la locul de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea ajutndu-i pe noii angajai n realizarea sarcinilor aferente posturilor . - Familiarizarea i acomodarea noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid mereu cu ceea ce conductorii departamentului noului angajat i prezint angajatului. n aceste condiii noii angajai pot fi orientai numai de grupul de lucru, evitndu-se astfel apariia unui conflict. - Crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen prin conceperea unui program efectiv de integrare. Practica managementului resurselor umane demonstreaz faptul c reuita integrrii noului angajat n activitatea social-economic a oricrei organizaii, depinde att de procedurile de primire i de integrare ale angajatului ct i de rigurozitatea programului de integrare.

7.2. Etapele procesului de integrare profesional

10

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998

49

n contextul unei bune acomodri a noului angajat cu locul de munc este recomandabil ca primirea angajatului s se realizeze n dou etape, la nivelul organizaiei i la nivelul compartimentului. 1. Primirea la nivelul organizaiei Aceasta constituie o procedur ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care cele mai semnificative sunt: - cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite n cadrul compartimentelor, serviciilor din cadrul acesteia; - oferirea de informaii privind diverse servicii i faciliti acordate de organizaie propriilor salariai; - cunoaterea ,,crii de vizit,, a organizaiei (prezentarea ctre fiecare nou angajat a unui dosar care s cuprind n esen regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, organigrama, fia de sfaturi practice). 2. Primirea la nivelul compartimentului Aceast etap trebuie i este indicat s se realizeze de ctre eful respectivului compartiment. Ea trebuie s urmreasc urmtoarele direcii: - Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n structura organizaiei; - Vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat respectiv:biroul, sala de mese, grupul social; - Prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Adeseori noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si ns acetia i pot oferi informaii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raiunile pentru care integrarea profesional din partea organizaiei este mult mai important. Un program de integrare profesional bine pus la punct are un impact trainic i imediat asupra noului angajat i i influeneaz performana la locul de munc. ntocmirea unui program de integrare se justific cel puin din dou motive: - schimbarea unui loc de munc are mereu o repercusiune psihologic asupra individului care trebuie s i demonstreze capacitatea ntr-un mediu nou; - perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocup, o faz de acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr-o integrare rapid. Organizaiile utilizeaz o serie de instrumente n activitatea de integrare, care sunt difereniate n funcie de specificul situaiei i personalitatea noului venit. n general, sunt utilizate dou modaliti: a) mapa de ntmpinare, care reunete informaii despre noii angajai i cuprinde urmtoarele informaii: - lista de telefoane - adresele intene ale fiecrui angajat sau sector important al organizaiei - formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind o gam larg de probleme - programe de activitate zilnic cu menionarea nceperii i ncheierii programului - descrierea activitilor organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, componentelor - descrierea proiectelor de viitor pe care i-le propun compartimentele 50

- regulamentele i instruciunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare i de rezolvare a nemulumirilor. b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferit noului angajat nu este suficient. Ea nu ofer contactul uman care poate produce o impresie favorabil de durat. De aceea, dup efectuarea primirii i nceperea activitii, procesul de integrare a noului angajat n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de un mentor (tutore) al crui rol const n esen n: - familiarizarea ct mai rapid a noului angajat cu mediul su de lucru; - acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin (acesta are un rol de confident, de evaluator dar i de mediator n aplanarea eventualelor nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea genera); - punerea n contact cu diferite persoane din cadrul organizaiei sau din afara sa. Integrarea profesional poate fi considerat ncheiat n momentul n care angajatul a ajuns la capacitatea maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Aceast perioad poate dura n funcie de caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval se recomand organizarea de ctre specialitii compartimentului de resurse umane a unor ntlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni i la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz o perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului angajat deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a organizaiei i mai ales definitiveaz adaptarea deciziei de angajare.

7.3. Formarea i pregtirea profesional


Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele instituiei. Formarea profesional difer de la o instituie la alta i, n cadrul aceleiai instituii, de la un departament la altul. Etapa 1. Stabilirea nevoi lor de formare

Etapa 4. Evaluarea programului de formare profesional

Etapa 3 Administrarea programului de formare profesional

Etapa 2. Conceperea programului de formare profesional

Figura nr.7.1. Etapele unui proces de formare profesional

51

Unele instituii publice acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de instituie este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul su trebuie s verifice periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Alte instituii publice au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de instituii l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate: - orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu publicul, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre serviciul public i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas; - tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare; recalificarea periodic a personalului; - dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din serviciile publice trebuie s aib o bun atitudine fa de cei cu care intr n contact. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria; - nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice.

7.3.1. Necesitile de instruire i planurile de instruire ( pregtire ) 7.3.1.1. Necesiti de instruire ( pregtire ) n ceea ce privete instruirea i perfecionarea profesional, organizaiile caut de obicei s-i defineasc necesitile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedur presupune abordarea necesitilor de instruire din mai multe puncte de vedere : 1. al organizaiei (adic perspectiva dezideratelor organizaiei) ; 2. al departamentului sau al subunitii structurale ; 3. al postului sau al grupului ocupaional ; 4. al angajatului (individual). Perspectiva aleas depinde de situaia particular respectiv. Spre exemplu, dac schimbrile produse n mediul exterior acioneaz ca factori de presiune pentru schimbare n interiorul organizaiei, atunci trebuie adoptat o perspectiv organizaional. Dac ns problema const n mbuntirea competenelor unei anumite categorii de angajai, atunci n centrul ateniei trebuie s se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaiile i analizeaz necesitile de instruire ca

52

reacie la deficienele de activitate pe care le raporteaz managerii de prim linie sau pentru a face fa exigenelor schimbrii. Termenul de "necesitate de instruire" se refer la : "orice neajuns n performana efectiv sau potenial a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri corespunztoare. " 11 Exist multe modaliti de depire a deficienelor aprute n activitatea de munc a oamenilor, iar instruirea nu reprezint dect una dintre ele. n Figura 7.2. de mai jos este prezentat natura necesitilor de instruire profesional, aa cum apare din perspectiva angajatului individual.

Exigenele postului : Cunotine Pricepere Aptitudini : minus manuale , sociale , intelectuale. Atitudini Exigenele schimbrii organizaionale .

Nivelul cunotinelor, al priceperii etc. de care dispune angajatul . egal Gradul n care angajatul este dispus s se adapteze.

egal

Necesitile de instruire

Figura 7.2. Ecuaia necesitilor de instruire profesional


[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.374 ]

n cazul n care exigenele postului i nivelul de cunotine, de pricepere al angajatului, precum i msura n care este dispus s participe de bunvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu va exista nici o nevoie de instuire ; dar dac, aa cum se ntmpl mult mai des, apare o nepotrivire ntre ceea ce se cere i ceea ce exist, atunci trebuie identificate necesitile de instruire . Din punctul de vedere al organizaiei, sursele din care pot decurge necesitile de instruire ale unui angajat sunt : 1. exigenele postului caz n care este nevoie de mbuntirea sau suplimentarea cunotinelor, ndemnrii, aptitudinilor i atitudinilor ; 2. exigenele schimbrii organizaionale caz n care sunt necesare, anumite schimbri de atitudine (de exemplu : adaptabilitate personal). ns aceast optic asupra cerinelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul c nu se ine cont de dorinele angajatului . n majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie s posede cunotinele i capacitile necesare. Aptitudinile pot fi mprite n cel puin trei categorii generale: manuale, sociale i intelectuale. Aptitudinile manuale presupun utilizarea minilor mpreun cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor operaiuni; aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personaliti n scopul de a influena comportamentul celorlali; aptitudinile intelectuale presupun procese cerebrale de nivel superior, pentru a analiza i a seseza semnificaia logic a lucrurilor.
11

idem, p. 373

53

Uneori unui angajat nu i sunt de ajuns doar cunotinele, n sine, ci trebuie s se i priceap. " Modul de exercitare a cunotinelor, priceperii i aptitudinilor n vederea realizrii scopurilor de munc depinde considerabil de : factorii motivaionali care acioneaz n mediul de munc al angajatului ; atitudinea pesoanei n cauz . " 12

7.3.1.2. Analiza i interpretarea datelor privind necesitile de instruire Analiza i interpretarea informaiilor adunate n scop de evaluare a necesitilor de instruire trebuie s abordeze dou aspecte principale: mai nti, standarde de performan necesare, iar n al doilea rnd, nivelul de performan realizat de cei n cauz. Dac nu s-au identificat standarde de performan relevante - de exemplu, n cazul n care au fost introduse schimbri tehnologice de dat foarte recent - atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. Acolo unde exist deja norme precise n vigoare, considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie s poat depista cazurile de nendeplinire a acestora i s determine dac pot fi remediate prin instruire sau dac este nevoie de alte soluii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indica o necesitate real de instruire, am putea enumera urmtoarele "tendine de evoluie a situaiei din organizaie: - rat nalt a fluctuaiei n rndurile noilor angajai; - creterea volumului de pierderi materiale; - creterea numrului de rebuturi; - creterea numrului de reclamaii din partea clienilor; - nendeplinirea obiectivelor de activitate impuse; - creterea ratei accidentelor de munc; - productivitatea sczut; - creterea numrului de ntreruperi cauzate de defeciuni ale mainilor. " 13 " Orice studiu sistematic de analiz a necesitilor de instruire trebuie s se ncheie cu redactarea propunerilor de activitate corespunztoare sub forma unui plan de aciune care s indice tipul de instruire propus, persoana recomandat pentru conducerea programului de instruire, graficul de timp, localizarea i costurile aferente. " 14 7.3.2. Planurile de instruire ( pregtire ) Planurile de instruire reprezint un element central al unei analize a necesitilor de instruire dintr-o organizaie, dup cum se poate observa i din figura 8.3. :

12 13

idem, p. 375 Cole, G.A., op. cit., p. 379 14 idem, p.379

54

Politica de instruire

Evaluarea necesitilor

Factorii interni

Planuri de instruire (programe / activiti i evenimente organizate)

Factorii externi

Impementare

Evaluare

Figura 7.3. : Rolul central al planurilor de instruire


[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ]

"Planul de instruire este documentul prin care se enun sistematizat dezideratele n materie de instruire i mijloacele prin care se intenioneaz realizarea i evaluarea acestora. Planul respectiv se poate referi la organizaia considerat n ntregul ei sau numai la o mic parte din aceasta." 15 Indiferent de situaie, un plan (program) trebuie s conin de obicei urmtoarele capitole de date: "Obiectivele programului - o declaraie de principiu asupra inteniilor urmrite prin instruire ; Grupul (grupurile) int - definirea grupului de persoane crora li se adreseaz programul de instruire ; Coninutul programului - detalii privind tematicile ce urmeaz a fi abordate, obiectivele de nvare ce urmeaz a fi atinse, activitile i metodele de nvare propuse ; Administrare i buget - detalii privind graficul de derulare n timp a programului, localizarea activitilor, eliberarea temporar a angajailor de sarcinile care le revin n mod normal, cheltuieli i costuri ; Personalul de instruire - identificarea cadrelor ce urmeaz a fi utilizate, att instructori specializai ct i cadre de linie sau departamentale, dup caz; de asemenea, eventualii lectori externi ce urmeaz a fi utilizai. " 16

15 16

ibidem idem, p. 380 - 381

55

7.3.3. Natura i coninutul pregtirii profesionale . Responsabiliti 7.3.3.1. Orientarea personalului pentru pregtirea profesional - coninut i scop " Orientarea, reprezint toate aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile lor de munc, de recomandare a colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie." 17 Orientarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic. Obiectivul general al orientrii este de a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine la noul su mediu de munc. "Acest obiectiv poate fi realizat pe diferite ci. n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de munc. O impresie favorabil/bun asupra mediului de munc, a colegilor i superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine. Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la munc. n al doilea rnd, scopul orientrii este de a spori acceptarea interpersonal, ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Dac managerul nu realizeaz o bun orientare formal, noul angajat va putea fi orientat numai de grup, iar aceasta poate duce la rezultate contrarii celor dorite. Un alt obiectiv al orientrii este creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai, prin crearea unui sentiment de securitate, de confidenialitate i apartenen. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. " 18 O bun orientare a personalului are i alte avantaje i anume: o mai bun loialitate fa de organizaie, printr-o ncredere mai mare n valorile i obiectivele acesteia; diminuarea absenteismului; o mai nalt satisfacie n munc. 7.3.3.2. Programe i metode de pregtire profesional Conceperea i proiectarea unui program de instruire necesit mult munc din partea specialitilor n domeniu, i pentru a crea un program att relevant, ct i eficient este important ca ei s ia n considerare urmtoarele probleme : 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) " Ce anume ncercm s realizm prin acest program? Ce anume dorim s realizeze participanii la program? Ce trebuie s conin programul, pentru a se putea realiza aceste scopuri? Cum ar trebui structurat acest coninut? Ce fel de metode de nvare trebuie s folosim? Cine ar trebui s conduc programul? Unde i cnd ar trebui s aib loc sesiunile de instruire? n ce msur este cazul s-i consultm pe participani n legtur cu tipul i sfera de acoperire a programului?

9) Cum ar trebui s evalum gradul de reuit al programului? " 19 Locul de desfurare a instruirii : " Principalele opiuni de care dispun organizaiile n aceast privin sunt:

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p. 157 18 Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 157 - 158 19 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 381

17

56

n exteriorul organizaiei, n mediu non-profesional: la un colegiu, la o universitate sau la o agenie privat de instruire profesional ; n exteriorul organizaiei, n mediu profesional: prin intermediul detarii sau al unui proiect special ; n interiorul organizaiei/n cadrul serviciului dar n mediu non-profesional: prin utilizarea facilitilor didactice proprii ale organizaiei ; n interiorul organizaiei/n cadrul serviciului i n mediul profesional: experien dirijat la locul de munc. " 20 Avantajele i dezavantajele comparative ale acestor opiuni distincte pot fi rezumate dup cum urmeaz (Tabelul 7.1. ): Locul de desfurare a instruirii - avantaje i dezavantaje Tabel nr. 7.1.
Avantaje Se acoper principiile generale; Cursuri la colegiu sau se dezvolt aptitudinile universitate intelectuale; duc la calificare tifi t Satisface n mod profesional Agenie privat de instruire profesional Detaare Proiecte speciale Opiunea aleas Dezavantaje Insuficient activitate practic Durat mare a programului de instruire

Faciliti de instruire proprii

Experien dirijat

Posibil s oblige la acceptarea cerinele de specialitate; rezolv unui pachet de curs standard, problema resurselor insuficiente neadaptat la cerinele ale organizaiei. organizaiei; se poate dovedi o soluie costisitoare. Context profesional autentic; Exist riscul ca angajatul s ctig extensiv de experien nu dea randamentul scontat Asigur o modalitate pertinent Dificil de gsit cadrele de exersare a aptitudinilor de potrivite pentru rolul de rezolvare a problemelor mentori Se pot promova propriile seturi Optica de abordare poate de norme/standarde; poate fi o deveni prea limitat, variant mai eficient, din punct rezumndu-se la specificul de vedere al costurilor, dect organizaiei; exist riscul ca recurgerea la prestatori externi personalul propriu utilizat s nu aib credibilitate n rolul de instructor Context profesional autentic; Supus la toi factorii de legtur direct i precis cu presiune i de distragere a procedurile proprii i cu ateniei care acioneaz n exigenele postului mediul de munc obinuit

[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p. 398 ]

Metodele de instruire reprezint un element crucial pentru reuita instruc- torului i reprezint acele mijloacele prin care intenionm s comunicm cursanilor informaii, idei, deprinderi, atitudini i sentimente. Dup raportarea la contextul profesional efectiv, instruirea se realizeaz "pe post" ("on-the-job"), adic n cadrul activitilor normale la locul de munc i "n exterior" sau "cu scoatere din producie" ("off-the-job"). 1) Pregtirea n cadrul funciei este tipul de metod cel mai folosit. ntr-un mod planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei lor. Acest tip de pregtire se realizeaz de ctre angajaii cu

20

G.A. Cole, op. cit., p. 397

57

experien, supervizori i manageri, acetia constituind persoanele capabile s predea i s nvee ntr-o organizaie angajailor care particip la pregtire. Deficienele acestei metode sunt caracterul su ntmpltor i instructorii desemnai s o realizeze care: ori n-au experiena i timpul necesar, ori poate chiar nau dorina s participe la procesul de pregtire profesional a noilor angajai . 2) "Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un "duplicat" al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/profesii cum sunt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori la maini i instalaii complexe etc. O problem de care trebuie s in seama este ca simularea s fie realist, iar echipamentele utilizate s fie similare celor existente n activitatea practic." 21 3) "Pregtirea prin cooperare se poate realiza n dou modaliti, pregtirea intern i ucenicie. Ele mbin experiena pregtirii n clas cu cea a pregtirii n cadrul funciei. Pregtirea intern este o form de pregtire n cadrul funciei, constnd din combinarea ndeplinirii practice a sarcinilor funciei cu instruirea n clas, n coli de meserii, coli superioare, colegii sau universiti. Ucenicia este forma de pregtire, pe baza unui program, a unor persoane n curs de formare, de regul tineri. Persoana care se pregtete prin aceast form este repartizat pe lng un angajat sau specialist cu experien, calificat i atestat n mod corespunztor." 22 4) Pregtirea n vederea dobndirii de aptitudini : Termenul de aptitudine se refer la capacitatea de a aplica n mod practic i demonstrabil cunotinele dobndite, i este, n esen, rezultanta a doi factori principali: - bagajul de cunotine al persoanei n cauz; - atributele personale ale persoanei n cauz (caliti nnscute, grad de maturitate, motivaie etc.) Aptitudinile unei persoane sunt clasificate n dou categorii : " aptitudini de ordin general i care pot fi transferate, cum ar fi capacitatea de a rezolva probleme i aptitudinile de comunicare; aptitudini specifice i care nu pot fi transferate, cum ar fi deprinderea de a efectua competent o anumit procedur. " 23 n cadrul instruirii care se realizeaz n afara mediului de munc, accentul se pune pe dobndirea aptitudinilor generale i transferabile, pe cnd cellalt tip de instruire, la locul de munc, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat. "Printre cele mai rspndite metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale putem enumera: Aptitudinile manuale: instruirea pe post, "furatul meseriei" i instruirea cu scoatere din producie. Aptitudinile intelectuale: exerciii pe studii de caz, exerciii de rezolvare a problemelor, formularea n scris a ntrebrilor i lucrul pe proiecte. Aptitudinile de comunicare i sociale: cursuri de exprimare eficient, cursuri de
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p. 170 22 ibidem 23 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 394
21

58

redactare a rapoartelor, scenarii cu interpretare de roluri (jocuri de roluri) , discuii n grup i exerciii de conducere a echipei." 24 Uneori organizaiile prefer ca derularea programului de dobndire a aptitudinilor s se realizeze prin scoaterea din producie adic departe de presiunile normale ale mediului de munc obinuit. Organizaiile prefer acest lucru din dou motive : pentru a se permite exersarea deprinderilor nou dobndite ntr-un mediu relativ sigur, unde eventualele greeli comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru organizaie ; din dorina de a se evita anumite manifestri ale structurilor organizatorice informale, adic acele puternice fore comportamentale care acioneaz n contextul profesional (de exemplu, "puterea obinuinei" sau "regulile nescrise"). " O dat ns atins nivelul de maxim competen, este de preferat practica la locul obinuit de munc, deoarece tocmai acest gen de experien duce la obinerea unei performane optime." 25 5) " Participarea n grupuri eterogene de munc : ofer posibilitatea, celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene. " 26 6) " Participarea ca instructor la programele de pregtire : alturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze "pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare." 27 7) " Participarea la edine : considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i despre problemele cu care aceasta se confrunt. " 28 8 ) Formarea pe baz de competene : Termenul de competen nseamn "capacitatea de a demonstra altei persoane c poi s ndeplineti la standarde satisfctoare o sarcin , un proces sau o funciune ". 29 Deci, competena presupune nu numai c o persoan poate face un anumit lucru, ci i c l poate face la un standard predeterminat de performan. Dac analizm nvarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obine , se observ c toate au n vedere o form sau alta de comportament. De exemplu :
24 25

n coala primar, elevilor li se cere s demonstreze c au nvat ceea ce profesorii lor au ncercat s le comunice ; puin mai trziu n viaa colar, elevilor i apoi studenilor li se cere s

G.A. Cole, op. cit., p. 395 idem, p. 396 26 Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 131 27 Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, op. cit., p. 131 28 ibidem 29 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 400

59

demonstreze ce anume pot s fac, dar de asemenea sunt ntrebai ce anume tiu i neleg. dup ce devin angajaii unei organizaii, oamenilor li se cere s demonstreze ce anume tiu s fac, dar i s arate ce tiu ; ns, paralel cu necesitatea demonstrrii anumitor comportamente , cei n cauz trebuie s demonstreze i anumite atitudini generale,cum ar fi : respect fa de ceilali, atenie acordat sarcinilor primite, interes fa de munca depus, loialitate fa de grup . a. 9 ) Alte modaliti de pregtire profesional : "Pregtirea n clas i conferine, cuprinde cursuri i prezentarea de lecii, seminarii, conferine etc, care pot fi folosite att n legtur cu funcia, ct si pentru dezvoltarea pregtirii profesionale generale. Instruirea programat este o metod de orientare a autoinvrii, care prevede studiul/nvarea pas cu pas i confirmarea ei imediat. Materia care trebuie s fie studiat i nvat este divizat n module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informaiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a cunotinelor progresiv n raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus s rspund dup fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunotinelor. Dup nsuirea cunotinelor necesare i obinerea de rspunsuri bune la fiecare segment de pregtire, cursantul poate trece la segmentul urmtor. n cazul unei insuficiente nsuiri sau rspunsuri incorecte, cursanii sunt orientai pentru a repeta modulul/segmentul respectiv. Instruirea asistat de calculator, permite instruirea cursantului prin interaciunea om - calculator, aplicnd mai ales metode de simulare. Mijloace audiovizuale include folosirea de nregistrri audio i video, filme, televiziunea cu circuit nchis, video-teleconferine i altele. " 30

7.4. Dezvoltarea profesional ( perfecionarea ) resurselor umane i cariera


7.4.1. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezint preocuparea de a mbunti abilitile intelectuale sau emoionale necesare unui angajat pentru a-i ndeplini mai bine funcia. "Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabiliti mai mari, de nivel superior . " 31 Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces pe termen lung ce include: mprirea responsabilitilor privind dezvoltarea personalului ntre angajat i organizaie; un accent mai mare pe aciuni orizontale pentru lrgirea lor; folosirea crescnd a ndrumtorilor; pregtirea i perfecionarea profesional continu; accentuarea rolului managerilor n dezvoltarea personalului. "ns, dezvoltarea angajatului nseamn mai mult dect obinerea ndemnrii i calificrii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie s includ asemenea scopuri cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajailor; (2) sporirea abilitilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judeci n decizi inovative. " 32 Dei, ntre dezvoltarea personalului i alte activiti de personal (cum sunt: selecia, plasarea, compensarea, promovarea i activitile de apreciere a
30 31

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 171 idem, p. 176 32 idem, p. 177

60

performanelor) exist importante relaii , dezvoltarea personalului nu poate substitui o bun selecie sau plasamentul impropriu a unei persoane n cadrul organizaiei . O planificare eficient a dezvoltrii resurselor umane trebuie s includ: aprecierea performanelor executanilor cheie pentru a identifica domeniile i direciile n care ei necesit dezvoltarea profesional; evaluarea capacitii resurselor umane de care organizaia are nevoie pentru viitorul su; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica nlocuirile i a asigura continuitatea managementului; programele carierei managementului care trebuie s reflecte nevoile viitoare ale organizaiei. 7.4. 2. Programe (metode) de dezvoltare personal " Metodele de dezvoltare a personalului, ca i metodele de pregtire, pot fi clasificate n metode legate direct de funcie i metode nelegate direct de funcie. Metodele din prima categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregtirii, atitudini, nevoi, ateptri obiective i atribuii viitoare. Metodele nelegate direct de funcie, nu pot fi adaptate aa de exact la nevoile pregtirii. " 33 7.4.2. 1. Metode de dezvoltare legate direct de funcie 1 ) Meditaia Meditaia, este cea mai veche metod de dezvoltare a personalului i const n instruirea zilnic tcut a angajatului de ctre superiorul imediat. " Este un proces continuu de nvare prin aciune/activitate. Pentru o meditare eficient, trebuie s existe relaii sntoase i deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Totui, meditarea poate fi prea uor introdus, fr vreo planificare. Dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cel ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau s acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu fa de nvare i pregtire. De asemenea, multe ndemnri profesionale au o component intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare." 34 2 ) Asocierea la un comitet " Asocierea la un comitet, presupune repartizarea unui angajat, care "promite" sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere real a personalitii, a rezultatelor i a proceselor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organismul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i siguranei angajatului." 35 3 ) Rotaia n funcie " Rotaia n funcie, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de dezvoltare a personalului. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. Rotaia pe funcie poate fi realizat n mod planificat sau neplanificat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cnd se face schimbarea poziiei angajatului se pierde un anumit

33 34

idem, p. 182 ibidem 35 idem, p. 182 - 183

61

timp managerial, aprnd solicitri noi pentru oameni i tehnici diferite n fiecare nou poziie/funcie. " 36 4 ) Asistena pe un post " Asistena pe post, este o poziie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili/ excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea "Comitete ale tinerilor directori" (junior boards of directors) sau "cabinete de management" n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei i activitii pe care o efectueaz. " 37 5 ) Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor " Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n viitor, problemele similare. Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti,. un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleg trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea. nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii." 38 7.4.2.2. Metode de dezvoltare indirect legate de funcie " Asemenea metode/tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munc (funcie) i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care sunt preocupai cu o serie de probleme diferite i din organizaii diferite poate furniza angajailor perspective noi n problemele vechi. " 39 1) Cursuri n clas : Cursuri n sala de clas, constituie o form de instruire larg folosit i acceptat, avnd ca avantaj familiarizarea multor oameni cu ea i ca dezavantaj ncurajarea ascultrii pasive i absena participanilor. " Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Metoda const n ncurajarea de ctre organizaie a continurii pregtirii i educaiei prin plata cursurilor unor colegii urmate de ctre angajai, sau pentru studii de grade avansate
36 37

idem, p. 183 ibidem 38 Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 130 - 131 39 Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 183

62

Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i colile lor de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participani nu sunt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz; unele persoane se afl la un moment nepotrivit din cariera lor, alii pot fi aproape de pensionare; muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. " 40 2 ) Testarea psihologic : " Testarea psihologic, prin teste creion - hrtie, a fost folosit pentru a determina potenialul de dezvoltare al angajailor. Se folosesc de asemenea teste de inteligen, teste verbale i de raionament matematic, precum i teste de personalitate. Astfel de testri pot furniza informaii utile referitoare la angajai, despre unii factori ca motivaia, dificulti de raionament, stiluri de conducere, trsturi de personalitate, caracter i preferinele funciei. O problem mai dificil a testrii psihologice se refer la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregtit, de obicei nu poate interpreta corect rezultatele testrii. Testarea psihologic este potrivit numai atunci cnd este efectuat, supravegheat i interpretat de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testrii i feedback-ului. 3 ) Pregtirea n domeniul relaiilor umane : Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel i managerii de la nivele medii care sunt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munc. Dezvoltarea ndemnrii/iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiectiv pe termen lung, iar rezultatele sunt vizibile dup civa ani. 4 ) Studii de caz : Este o metod de dezvoltare orientat n sala de clas larg utilizat. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicaii i pe analiza i interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale. 5 ) Jocul unui rol (role playing) : Este o tehnic de dezvoltare a personalului, care cere cursantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acelui rol. Participanii obin o apreciere a multor factori de comportament care influeneaz anumite situaii ale funciei. 6 ) Simularea ( Business Games ) : Unele jocuri de afaceri sau simulri sunt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul/cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii. Participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observaia asupra realismului insuficient i este diminuat nvarea experienei. " 41

40 41

idem, p. 184 Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 185

63

7.4.3. Evaluarea rezultatelor pregtirii i dezvoltrii profesionale Evaluarea pregtirii profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. O modalitate de evaluare este de a stabili i examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute sau alte efecte, pe baza raportului: Costuri/Beneficii (efecte favorabile). Natura costurilor i rezultatelor pregtirii profesionale Tabelul nr. 7.2.
Costuri - Salariul instructorilor - Materiale pentru pregtire - Cheltuieli de ntreinere pentru instructori i cursani - Costul facilitilor - Echipament - Transport - Salariul cursanilor - Pierderile de producie - Timp de pregtire Rezultate - Creterea produciei - Reducerea costurilor - Reducerea fluctuaiei - Supraveghere mai mic necesar - Abilitatea de a avansa a angajailor - Noile ndemnri conduc la abilitatea de a ndeplini mai multe funcii - Schimbri de atitudine fa de sarcini

[ Sursa: Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resurselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai , 1998, pag. 172 ]

Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. n tabelul nr. 7.2. se prezint unele costuri i rezultate care se pot obine. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele spre care trebuie s se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii i anume: reacia, nvarea, comportamentul i rezultatele. "Reacia presupune a vedea ct de mult le place i agreaz cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc, mai degrab dect cum a beneficiat de aceasta. nvarea reprezint extinderea nvrii de ctre cursant a faptelor, principiilor i abordrile care au fost incluse n pregtire. Nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat/nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire sunt folosite pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza un feedback sau corectarea cursurilor pentru ca modul de realizare i coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul, exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamental const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei.n acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc, vnzrile i costurile etc, nainte i dup pregtire. " 42

42

idem, p. 173

64

" Post msurarea, este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msura n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. Pre i post msurarea cu grup de control, nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtirea profesional, se msoar i compar cu performanele precum i cu cele ale unui grup de control/martor, care nu a urmat vreo formde pregtire profesional. " 43

43

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 175

65

POST MSURARE Pregtirea profesional Msurarea performanelor

Msurarea performanelor Pregtirea profesional PRE I POST MSURARE Msurarea performanelor Grup experimental PRE I POST MSURARE CU GRUP DE CONTROL / MARTOR Msurarea performanelor Pregtirea profesional Msurarea performanelor Grup de control / martor Msurarea performanelor Msurarea performanelor

Figura nr. 7.4. Proiectarea evalurii pregtirii profesionale


[ Sursa : Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p.174 ]

Aadar, performana este determinat i se afl n strns legatur cu obiectivele organizaiei i nevoile acesteia. n aceast idee ea trebuie s parcurg o metodologie specific, structurat , ntr-o sintez, pe cteva etape 44 i anume: 1. Identificarea nevoii de pregtire profesional, 2. Planificarea programelor de pregtire 3. Derularea programelor 4. Evaluarea programelor de pregtire 5. Observarea reaciilor cursantilor fa de procesul de pregtire parcurs 6. Testarea nivelului de pregtire a cursanilor 7. Analiza rezultatelor obinute individual 8. Pregtirea noilor programe de pregtire profesional. Responsabilitatea privind conceperea, desfurarea i evaluarea programelor de perfecionare profesional din instituiile publice revine att managerului de resurse umane ct i managerilor fiecarui departament.

44

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management Concepte si aplicaii, Editura SedcomLibris, Iai, 2004.

66

CAPITOLUL 8. MOTIVAIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Consideraii generale privind motivaia angajailor 2. Teorii ale motivaiei individuale i organizaionale 3. Dezvoltarea unui climat motivaional 8.1. Consideraii generale privind motivaia angajailor ntr-o prim accepiune, motivaia este considerat o stare interioar a individului care mobilizeaz un organism, n vederea ndeplinirii unui anumit scop. Prin motivaie se nelege totalitatea motivelor 45 i nsui procesul motivrii. n psihosociologie motivaia 46 reprezint starea organismului n care energia corporal este mobilizat i dirijat ntr-o manier selectiv spre un ansamblu de elemente numit scop (Newcombs,1970).Este n acelai timp i o surs de activitate i o direcie de aciune(Nuttin, 1968). Din perspectiva psihologiei motivaia este privit ca fiind 47 ansamblu de factori dinamici care determin conduita 48 unui individ. Motivaia este primul element cronologic al conduitei, este cea care pune n micare organismul. n DEX motivaia este definit ca fiind totalitatea 49 motivelor i mobilurilor care determin pe cineva s efectueze o aciune sau s tind spre anumite scopuri. Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare motivaia 50 reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit scop care odat atins va determina satisfacerea unei alte nevoi. Prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe individ s se comporte de o manier care s-i asigure atingerea unui scop (Certo, 1997) 51 Componentele motivaiei sunt: direcia (ce anume ncearc s fac o persoan), efortul (ct de intens ncearc), persistena (de ct timp continu s ncerce). Motivaia n munc reprezint disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. 52 Motivaia pentru munc reprezint calea de aciune care conduce la atingerea scopului i obinerea unei recompense preuite care s satisfac nevoile. Motivaia este iniiat de recunoaterea necesitilor nesatisfcute. Motivaia, un factor determinant al comportamentului angajailor, reprezint gradul n care un individ dorete i ncearc s execute ct mai bine o anumit sarcin sau munc. Ea reprezint acele procese psihologice care provoac nceperea, direcia i consecvena aciunilor voluntare ce au un anumit scop.
45
46

Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, American Management Association, 1963, pag. 407 Dru, F., Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 26 47 Sillamy, N., Dicionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 126 48 Sillamy, N., Dicionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 65 conduita este ansamblu de aciuni prin care un organism caut s se adapteze la o situaie determinat. ....este rspunsul la o motivaie, punnd n joc competenele psihologice, motorii i fiziologice. 49 DEX , Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, pag. 656 motiv - cauza, raiunea, pricina, imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, mobil
50 51

Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 114

Nica Panaite, C., Iftimescu, A., Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, pag. 302 52 Ibidem 7, pag. 302

67

Managerii trebuie s fie preocupai de motivaie deoarece aceasta afecteaz performana. Performana este inta; motivaia poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-o perspectiv managerial, performan poate nsemna meninerea sau mbuntirea unui anumit nivel de productivitate. Din alt perspectiv, performana nseamn factorul uman angajai cu un grad suficient de satisfacie. La un nivel i mai nalt, factorul performan uman presupune dezvoltarea i perfecionarea personal i a echipei. Angajaii i nsuesc cunotine i abiliti care permit indivizilor i organizaiei s se adapteze i s efectueze schimbri la nivelul sarcinilor i programelor de lucru.

8.2. Teorii ale motivaiei


Printre numeroasele teorii referitoare la motivaie, nevoile, igiena motivaiei, echitatea i teoria ateptrilor au avut cel mai mare impact asupra comportamentului organizaional i funciei de personal. Teoria nevoilor. Teoria motivaiei a lui Abraham. H. Maslow, aprut acum 40 de ani, este nc menionat de majoritatea crilor ce au drept subiect comportamentul organizaional. Maslow a elaborat ceea ce numim noi acum teoria ierarhiei nevoilor n scopul nelegerii motivaiei umane. Astfel se consider c oamenii au urmtoarele nevoi: 1. Nevoi fiziologice de hran, ap, aer, adpost i aa mai departe. 2. Nevoi de securitate, de siguran fa de atac. 3. Nevoi sociale de afeciune, afiliere, relaii cu ceilali. 4. Nevoi de stim, de respect de sine, ncredere n sine, respect din partea celorlali, recunoatere, reputaie, utilitate. 5. Nevoi de autorealizare, de a face ceea ce i se potrivete mai bine, de mplinire, de valorificare a potenialului propriu, de a deveni ceea ce eti capabil s devii. Maslow a explicat c aceste nevoi sunt menionate ntr-o ordine ierarhic i c o persoan obinuit i stabilete anumite prioriti pentru a-i satisface aceste nevoi. De exemplu, primul gen de nevoi nevoile fiziologice furnizeaz motivaia primar a comportamentului uman. Dei omul nu triete doar ca s mnnce, obinerea hranei este impulsul principal dac aceasta lipsete. Dup ce nevoile fiziologice au fost satisfcute ntr-un grad mulumitor, o nou serie de nevoi nevoile de securitate va domina structura nevoilor individului i l va determina s caute protecie, securitate i siguran. Apoi, dup ce nevoile de securitate au fost satisfcute ntr-un grad mulumitor, apare urmtoarea serie, nevoile sociale. Ulterior, se poate manifesta un progres n vederea satisfacerii nevoilor de stim i a celor de autorealizare. Faptul c cele cinci tipuri de nevoi sunt prezentate n aceast form piramidal creeaz impresia c e necesar ca o nevoie s fie complet satisfcut nainte ca urmtoarea s motiveze comportamentul; nu aa stau lucrurile, ns. Ideea este c nevoile individului i satisfacerea acestora progreseaz de la nevoile primare, fiziologice, spre cele mai nalte, nevoile de autorealizare. Este important s recunoatem c toi indivizii i-au satisfcut parial nevoile primare i n acelai timp au i nevoi parial nesatisfcute. Ei difer n special n ceea ce privete gradul de satisfacere a nevoilor. Teoria motivaie-igien (teoria factorilor duali). Frederik Herzberg (1966) a elaborat o teorie care este nc popular printre managerii de resurse umane i care a avut un impact major asupra organizrii posturilor. Bazndu-se pe un studiu n cadrul cruia un numr de 200 contabili i ingineri au fost ntrebai n ce situaii au sentimente pozitive fa de munca lor i n ce situaii aceasta le provoac sentimente negative, Herzberg a identificat cinci factori motivaionali realizrile/succesele, recunoaterea meritelor, munca n sine, responsabilitatea i avansarea ce influeneaz n mod 68

semnificativ satisfacia n munc i determin o performan superioar i eforturi mai mari. Munca, responsabilitatea i avansarea au fost considerate ca avnd cea mai mare importan, deoarece aceti factori au avut un efect de durat mai mare asupra atitudinilor. Herzberg a identificat n urma studiului su i cinci factori de igien politica i administrarea companiei, supravegherea/controlul, salariul, relaiile interpersonale i condiiile de lucru care nu i motiveaz pe angajai s obin performane mai ridicate ci ar putea provoca incidente care ar genera insatisfacie n munc. Cu alte cuvinte, factorii de igien nu i motiveaz pe angajai s presteze munca la un nivel mai ridicat; totui, nivelurile nesatisfctoare ale factorilor de igien ar putea avea drept rezultat insatisfacia n munc. Teoria lui Herzberg a atras atenia asupra muncii n sine ca factor major n motivaie i satisfacie. Teoria este simpl i credibil; mai mult, este pertinent pentru organizarea posturilor i schimbrile organizaionale reale. Printre reprourile aduse acestei teorii ar fi: lipsa unei diferenieri clare ntre factorii de motivaie i cei de igien n cadre de lucru specifice; incapacitatea de a lua n considerare diferenele individuale (nu toi angajaii i doresc provocri i responsabiliti) i probleme serioase de msurare. Teoria continu totui s fie folosit pe scar larg i este foarte cunoscut n toate categoriile de organizaii. Teoria echitii. Relaia dintre input (aportul angajailor) i output (rezultatele acestora) constituie baza teoriei echitii. Aportul include factori precum educaia, efortul i experiena, ce sunt considerai relevani pentru obinerea oricrei forme de recompens. Rezultatele includ orice fel de recompens, cum ar fi plata, promovare i recunoaterea meritelor, primit pentru aportul angajailor. ntr-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare: recompensele, salariul, beneficiile, etc. sunt obinute n schimbul muncii prestate de un angajat. Cnd prile implicate n relaia de schimb sunt mulumite de schimbul efectuat, exist o dreptate distributiv. Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv compensaiile monetare i nemonetare, sunt egale cu aportul/pe msura aportului (performana, efortul, abilitile, experiena, responsabilitatea i condiiile de lucru). Dac aportul i rezultatele nu sunt egale, exist o inechitate. n situaia n care exist dreptate distributiv, angajaii sunt mulumii de posturile lor; n cazul unei inechiti, angajaii sunt nemulumii, i caut alt loc de munc, i diminueaz eforturile i n cele din urm prsesc organizaia. Percepia asupra echitii sau inechitii influeneaz deciziile pe care oamenii le iau n privina organizaiilor decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu, rmnerea n cadrul unei organizaii sau prsirea acesteia i depunerea unui efort mai mare sau mai mic n munca efectuat. Aceste percepii se bazeaz pe compararea ctigului/salariului angajailor n raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe piaa extern a muncii pentru acelai post numit echitate extern. Al doilea este rata salariului celorlali angajai din cadrul aceleiai organizaii, din perspectiva diferitelor niveluri de competen, efort i responsabilitate cerute, de exemplu o asistent medical i compar salariul cu cel al unui poliist ce lucreaz pentru aceeai organizaie. Aceasta se numete echitate intern. Al treilea standard este rata salariului celorlali angajai din cadrul organizaiei din perspectiva funciei, meritelor, productivitii, etc. care este un alt tip de echitate intern. Se pot scrie n aceste condiii patru postulate ale inechitii: 1. O inechitate perceput creeaz o stare de tensiune n individul care o percepe. 2. Gradul de tensiune este direct proporional cu gradul de inechitate perceput. 3. Tensiunea l motiveaz pe individ s reduc tensiunea. 4. Nivelul motivaiei de a reduce inechitatea este direct proporional cu nivelul de inechitate perceput. 69

Angajaii care consider c primesc o plat insuficient fa de cea cuvenit vor fi nemulumii i vor rspunde acestui tratament inechitabil printr-un efort mai sczut, se vor justifica inventnd tot felul de scuze sau vor prsi organizaia. n acelai timp, susine teoria echitii, angajaii ce consider c primesc o plat mai mare dect cea cuvenit vor avea sentimente de vinovie i vor ncerca s le reduc printr-o performan superioar menit s le justifice salariul mare. Cercettorii nu accept ns aceast parte a teoriei. Mai realist ar fi s presupunem c angajaii care consider c primesc o plat mai mare dect cea cuvenit, n loc s munceasc mai mult pentru a reduce inechitatea, i vor ajusta pur i simplu percepia asupra a ceea ce consider a fi un salariu echitabil. Dei angajaii se pot confrunta la serviciu cu diferite tipuri de inechiti, ele nu sunt fr remediu. Angajaii se pot nscrie n sindicat, pot depune plngeri, pot recurge la comitete de apel sau la mediatori. Chiar dac angajatului s-ar putea s nu i se dea dreptate n cazul unei plngeri, de exemplu, o audiere corect ar putea avea un efect terapeutic i ar putea reduce ntr-o anumit msur inechitatea perceput. Teoria motivaiei bazate pe ateptri. Deoarece teoriile privind motivaia angajailor se bazeaz pe premisa c angajaii i situaiile sunt la fel, cercettorii continu s caute o explicaie mai bun a motivaiei. O teorie, adesea numit teoria ateptrilor, bazat pe lucrrile lui Victor Vroom ia n considerare diferenele individuale dintre angajai. Ca i alte teorii privind motivaia, i teoria ateptrilor se bazeaz totui pe anumite presupuneri referitoare la oameni n general, dup cum urmeaz: O serie de fore din interiorul individului i din mediul su i determin comportamentul. Indivizii iau decizii contiente privind comportamentul propriu, cum ar fi s mearg la serviciu, s munceasc mult i s produc la un nivel ridicat. Indivizii difer n ceea ce privete nevoile i scopurile precum i tipul de recompense dorit. Indivizii au tendina s fac anumite lucruri i s adopte anumite comportamente ce cred ei c duc la obinerea recompenselor dorite. Indivizii au tendina de a evita comportamentele ce cred c duc la rezultate nedorite. Bazndu-se pe aceste presupuneri generale, fundamentele teoriei bazate pe ateptri sunt urmtoarele: Relaia dintre performan i rezultate. Indivizii cred c anumite comportamente sunt legate de anumite rezultate. Cu alte cuvinte, un angajat se ateapt, dac se comport ntr-un anumit mod, dac este un angajat productiv, de exemplu, s primeasc o recompens, cum ar fi o mrire de salariu. Valena. Rezultatele (recompensele) au grade diferite de valoare i atracie pentru indivizi diferii. De exemplu, unii angajai apreciaz mai mult promovrile, n timp ce alii apreciaz n special zilele libere. Pentru angajaii mai n vrst un program de pensii este foarte important, n timp ce angajaii tineri apreciaz mai mult plata cu bani ghea. Anumite rezultate (cum sunt suspendrile, de exemplu) sunt negative i se fac eforturi pentru a evita comportamentele ce duc la aceste rezultate. Ateptrile privind efortul i performana. Indivizii cred c anumite comportamente sunt asociate cu probabilitatea succesului. Aceste ateptri stau al baza deciziei individului privind cantitatea de efort ce ar trebui depus pentru a ajunge la acele tipuri de comportamente. De exemplu, un angajat pltit n funcie de performan se ateapt s obin un bonus substanial n cazul n care prestaia sa este superioar celei standard.

70

Conform teoriei motivaiei bazate pe ateptri, motivaia are nivelul cel mai ridicat cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: Individul crede c un anumit comportament duce la anumite rezultate (ateptri privind relaia performan - rezultate). Individul crede c aceste rezultate au o valoare pozitiv (valena). Individul crede c este capabil s presteze la nivelul dorit (ateptri privind relaia efort - performan). Bazndu-se pe aceste premise, angajaii determin diferitele niveluri i tipuri de comportamente ce au pentru ei cea mai mare for motivaional; prestaia angajailor este n conformitate cu ateptrile i valenele lor.

Abiliti Rezultate (pozitive i negative) (intrinseci i extrinseci)

Motivaie

Efort

Performan

Fig. 8.1 Modelul teoriei motivaiei bazate pe ateptri Figura nr. 8.1 indic un model al teoriei motivaiei bazate pe ateptri. Dup cum se poate vedea, motivaia furnizeaz fora ce i determin pe angajai s depun efortul necesar. Deoarece numai efortul nu este suficient, el trebuie combinat cu abilitile indivizilor (abiliti intelectuale i fizice, competene, pregtire, experien, etc.). Efortul mpreun cu abilitile produc performana ce duce la rezultate sau recompense. Aceste rezultate pot fi externe (extrinseci) efi, colegi, salariu, etc. sau interne (intrinseci) sentimentul succesului personal, mplinirii, contribuiei personale, etc. Echitatea perceput a recompenselor genereaz satisfacia n munc, aceasta fiind considerat mai degrab rezultatul unei performane bune dect cauza ei. Managerii de resurse umane au un rol esenial n facilitarea legturii dintre componentele teoriei ateptrilor. Printr-o repartizare potrivit a angajailor pe posturi poate fi asigurat o performan maxim; prin pregtire, pot fi mbuntite sau dezvoltate abilitile; printr-un sistem eficient de recompensare n funcie de performan, poate fi clarificat relaia dintre performan i rezultate precum salariul, promovarea, etc.

8. 3. Dezvoltarea unui climat motivaional


Cum am artat pn acum, numeroase caracteristici ale mediilor de lucru fizice i sociale au un impact considerabil asupra organizaiei i asupra individului. Cercetrile efectuate indic patru factori asociai unei performane superioare: (1) factori de la nivelul organizaiei n ansamblu, (2) factori de la nivelul grupului de lucru, (3) factori de control i (4) factori caracteristici fiecrui post n parte. 71

Factorii de la nivelul organizaiei n ansamblu care creeaz un climat motivaional i genereaz o performan superioar sunt: (1) niveluri de autoritate mai puine; (2) organizaii de dimensiuni mai mici; (3) ncredere reciproc ntre angajai i manageri; (4) acordarea unui procent din beneficii angajailor; (5) resurse i o tehnologie adecvate; (6) programe de lucru flexibile; i (7) stimulente, beneficii i ocazii flexibile. Factorii de la nivelul grupului de lucru care creeaz un climat motivaional sunt (1) obiective clare i armonizate; (2) norme comune privind o bun performan; (3) coeziune ntre angajai; (4) autonomie i libertate de decizie; (5) posibilitatea de schimbare a posturilor ntre angajai; i (6) ctiguri n funcie de productivitatea grupului. Factorii de control care creeaz un climat motivaional sunt (1) efi preocupai de problemele angajailor ce sprijin i faciliteaz activitatea acestora; (2) o comunicare eficient; i (3) participare la adoptarea deciziilor. Funcia de personal are un rol important n crearea unui climat motivaional i poate contribui n mod semnificativ la eficiena individual i organizaional. Vom prezenta n urmtoarele paragrafe diferite modaliti n care este ndeplinit acest rol, aa c nu vom detalia acum astfel de activiti, ci vom da doar cteva exemple: - Organizarea posturilor. Organizarea coninutului posturilor astfel nct s se maximizeze autonomia, varietatea, caracterul stimulator, semnificaia sarcinilor, feedback-ul i adaptarea organizrii la nevoile i abilitile specifice ale angajailor i la tehnologia mediului de lucru respectiv. Factorii organizrii pot include extinderea postului, care mrete varietatea ndatoririlor presupuse de post, sau mbogirea/dezvoltarea postului, care mrete complexitatea i caracterul stimulator al postului mrind responsabilitatea angajatului. - ncadrarea. Recrutarea i selectarea angajailor n vederea armonizrii nevoilor individuale cu cele ale postului i ale organizaiei. - Promovarea i ocaziile de avansare n carier. Se ofer consultan n domeniul carierei i ocazii de promovare pentru a asigura exploatarea la maximum a potenialului angajailor. - Dezvoltarea resurselor umane. Se ofer programe prin care angajaii i pot mbunti abilitile i maximiza potenialul pentru a-i mri contribuia fa de organizaie. - Evaluarea performanei. Fixarea unor obiective care vizeaz un numr limitat de rezultate specifice i oferirea de ndrumare, consultan i feedback asupra performanei individualizate. - Recompensarea. Elaborarea unor planuri de retribuire care s lege recompensarea de ndatoriri, responsabiliti, calificri i performan. - Pstrarea unor relaii eficiente ntre angajai i manageri. Furnizarea de beneficii ca mulumire pentru serviciile aduse organizaiei, un mediu de lucru sigur i un tratament echitabil fa de toi angajaii. Pentru a determina dac activitile de baz ale funciei de personal ale majoritii organizaiilor contribuie la dezvoltarea unui climat motivaional, au fost identificate i examinate 207 programe de mbuntire a productivitii testate experimental 53 . Folosind urmtoarele criterii de performan: (1) rezultate mai bune (cantitate, calitate, costuri); (2) mai puine ntreruperi ale lucrului (rotaie a personalului, absenteism, ntrzieri) i (3) mai puine perturbri (accidente, greve, ncetinirea ritmului produciei, plngeri, alcool, droguri), studiul a demonstrat c activitile funciei de personal au ntr-adevr un efect pozitiv asupra performanei organizaiei.

53

W. Hollez, K., Jennings, Personnel/Human Resource Management, The Driden Press, 1983, p. 106.

72

Activiti ale funciei de personal ce contribuie la dezvoltarea unui climat motivaional Tabelul 8.1
Msuri ale performanei
Rezultate mai bune Mai puine ntreruperi ale lucrului N (%) Mai puine perturbri

N (%) N (%) Activiti ale funciei de personal Recrutare i 0 3/6 (50) 1/1 (100) selecie Pregtire 46/50 (92) 12/17 (71) 7/9 (78) Evaluare i 26/28 (93) 6/10 (60) 4/6 (67) feedback Fixarea 21/22 (95) 6/9 (67) 7/10 (70) obiectivelor Stimulente 18/20 (90) 7/9 (78) 3/4 (75) financiare Reorganizarea 22/25 (88) 8/10 (80) 7/10 (70) muncii Programe de lucru 11/18 (61) 8/11 (73) 7/9 (78) [Sursa: Adaptare dup Raymond A., Katzel i R. A., Guzzo, Psychological Approaches to Productivity Improvements, American Psychologist 38, 1983, p. 469.]

n tabelul 8.1 se pot observa date convingtoare ce arat c pregtirea, evaluarea i feedback-ul, fixarea obiectivelor, stimulentele financiare i programele de reorganizare a muncii au mbuntit performana angajailor. Programele de lucru, dei nu au avut un impact la fel de puternic, au avut i ele un efect favorabil n majoritatea cazurilor.

73

CAPITOLUL

9.

EVALUAREA

PERFORMANELOR

RESURSELOR UMANE DIN ADMINISTRAIA PUBLIC

9. 1. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor


1. Consideraii generale Evaluarea performanelor reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit i clasificarea / evaluarea angajailor sau evalurea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei 54 . Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtorelor caracteristici: - procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizaiei privind modul n care aceasta concepe s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; - procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; - pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile; sistemul de obinere a informailor i de efectuare a evalurii performaelor este n strns concordan cu managementul organizaiei. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, mangerii trebuie s ndeplineasc rolul, de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; - un rol esenial n evaluare l are comportamentul personal. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita ditorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat 55 . 2. Factori de influen n evaluarea performanelor Organizaiile evalueaz performaele personalului propriu, n mod diferit, iar analiza modului n care ele procedeaz, ne conduce la ideea c nu exist o procedur ideal. Toate organizaiile utilizeaz metode i tehnici determinate n raport cu o serie de influene, cum ar fi: istoria i cultura organizaional, mrimea lor, domeniul de activitate, orientrile strategice i metodele folosite pentru o serie de activiti specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea i promovarea personalului.

54

Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997 55 Idem 1, pag. 356.

74

3. Obiectivele evalurii Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite, i nu n funcie de vechime. Sintetiznd, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii: organizaionale; psihologice; de dezvoltare; procedurale. 4. Criterii de evaluare i standarde de performan Criterii de performan Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate, criteriile de performan trebuie aib urmtoarele caracteristici 56 : - precis formulate (s nu presupun generaliti); - n numr limitat (folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor sau la obinerea unor valori medii a cror relevan este diminuat); - clar enunate, (s fie nelese uor att de evaluator, ct i de cei supui evalurii); - uor de observat, msurabile (la contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuate); - aplicabile tuturor subiecilor care dein acelai post sau posturi similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitaile sau obiectivele efului ierarhic; opiunile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); capacitatea de decizie; caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate, autocontrol); spiritul de echip; delegarea responsabilitilor, antrenarea personalului; interesul pentru resursele alocate postului; comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor);
56

Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358

75

orientarea ctre excelen.

Standardele de performan
Criteriile se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al performanelor. Prin standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult sau ct de multe ); calitate (ct de bine sau ct de complet ); cost (care va fi cheltuiala implicat ); timp (cnd va fi realizat obiectivul ); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate ); mod de realizare (vor fi realizare activitile ). Dac se realizeaz o evaluare realist i bine neleas de ctre cei implicai, se observ c beneficiaz att organizaia, ct i angajatul. De aceea, standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. n acelai timp este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte dificil. n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor; slab; foarte slab), ale cror semnificaii sunt urmtoarele: a) foarte bun, de excepie (F.B) - persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este nevoie de o aprecire special. n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz n primii 2 5%; b) bun (B) - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai; c) satisfctor (M) - performana este la nivel minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien; d) slab (S) - performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbogirii performanelor ntr-un viitor apropiat; e) foarte slab ( F.S) - performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune serios problema dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe acel post. 5. Metode de evaluare a performanelor La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat); metode comparative (clasificare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revist a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective). a. Metode de clasificare pe categorii Metoda scrilor de clasificare grafic are cea mai larg aplicabilitate n organizaiile americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea.
Acest metod poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. n aplicarea practic sunt grupai caracteristici sau factori distinci luai mpreun. n acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi iniiativ i cooperare pot fi nelei de ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit, mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de evaluare.

76

Metoda listelor de verificare Acesta permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/ calificative/ obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbuntesc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific anumite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor, etc. Aceste dificulti i altele formulate n acest sens,limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor utile procesului de evaluare. b. Metodele comparative Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. De exemplu, performana unui referent poate fi comparat cu performana altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua n diferite moduri, putnd exista comparare simpl, compararea pe perechi i distribuia forat 57 . Aceast metod prezint printre dezavantaje i faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. c. Testele de personalitate Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelarea metodelor specifice de evaluare a performanelor. Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor. n cazul utilizrii testelor de personalitate (caseta 1), o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate n considerare urmtoarele: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i sunt raportat la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesar luarea n considerare a condiiilor materiale i a ambianei n care persoanele evaluate i desfoar activitatea.

57

Ibidem 3, p. 358.

77

Testele de personalitate cu larg aplicabilitate Caseta 1.


MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S.R. Hathway i C. Meginley, este aplicat cu succes n procesul de evaluare a managerilor din firmele nordamericane i vest-europene. Acesta este apreciat de specialiti ca fiind cel mai bun i mai complet test de personalitate. MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J.Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesit contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor nevrotice ale candidailor. MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J.Eysenck, permite sesizarea tendinelor de comportament neurotic, fiind utilizat ndeosebila evaluarea i selectarea personalului din sistemul bancar. TAT (Thematischer Apperzptionstest), a crui autor este H.A.Murray, se aplic la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testrii li se prezint diferite imagini n care sunt reprezentate dou sau mai multe persoane aflate n diferite situaii. Subiecii supui evalurii trebuie s completeze cte un text care reflect situaia, relaiile i comportamentul persoanelor din imagine. RPFT (Rosenxuaeig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reaciile la stresul emoional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocup posturi pentru care rezistena la stres este esenial. Testul Luseher, avnd la baz un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este aplicat la selectarea i evaluarea secretelor, precum i al altor persoane care lucreaz n permanen cu publicul.

Alturi de rezultatele obinute la aceste teste devine necesar luarea n considerare a strii psihice n care se afl angajatul evaluat (impactul unor drame ale vieii cotidiene); condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale); ambiana; atitudinea celor care evalueaz i ncrederea persoanelor testate n corectitudinea evalurii.
d. Metode descriptive

1. Incidentul critic Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme, (denumite incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Metoda servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea ei n mod corect, presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un incident, n scopul evitrii unor diferene semnificative semnalate n procesul de evaluare, de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind angajaii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai atunci cnd notiele efului despre ei, pot s aib semnificaia unei liste negre. 2. Eseul Prin aceast form de evaluare simpl, managerul descrie performanele fiecrui salariat. Avnd la dispoziie unele modele privind domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate oferi informaii semnificative despre 78

performanele celui evaluat. Calitatea evalurii prin aceast metod depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenialei uneori se poate constitui ntr-un dezavantaj. 3. Analiza unui domeniu Prin acest metod, compartimentul de personal devine un partener activ n pocesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. El completeaz notele fiecrui interviu i le transform n evaluri, acestea fiind verificate, n continuare, de eful compartimentului de personal. Reprezentanii compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua, mpreun cu eful direct al salariatului, evaluri obiective. Metoda determin aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat, de la un evaluator la altul, a nivelului de performan, dar se realizeaz faptul c serviciul resurse umane dobndete controlul asupra evalurii tuturor salariailor, ceea ce duce la un consum exagerat de timp, atunci cnd este vorba de organizaii mari. e. Metode complexe de evaluare e1. Metode de clasificare pe baza comportamentului Acest metod const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Sistemul de clasificare al managerilor 58 din punct de vedere al atitudinii fa de subordonai: - managerul ridiculizeaz subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui - managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elementele impersonale (culoarea rochiei, cmii) i nu dup nume - managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare - managerul ncearc s nvee numele subordonailor dar nu reuete i, de aceea face, multe confuzii - managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le d nici un rspuns - dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei. Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baza comportamentului sunt urmtoarele: identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. n exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evalurii sunt: organizarea activitii; atitudinea fa de subordonai; tratarea obiectiv a acestora; competena; elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comporatementele dezirabile i indezirabile; ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celui evaluat.

Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

58

79

e2. Managementul prin obiective Prin acest metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda l solicit pe evaluator s aib n vedere urmtoarele aspecte de importan major: - dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan; - dac ceea ce are de realizat un salariat este precis i clar definit atunci ansa ca el s reueasc este mai mare. Ambiguitatea i confuzia duc la o diminuarea a performanei. Solicitndu-i unui angajat s-i stabileasc obiectivele, acesta va nelege mai bine ce se ateapt de la el; - obiectivele performanei dorite trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape 59 : revizuirea sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan; stabilirea clar obiectivelor; analiza rezultatelor obinute (performanele). Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective
Salariatul i eful ierarhic revizuiesc descrierea funciei i activitile cheie care o compun, un rol hotrtor avndu-l punerea de acord a celor doi asupra coninutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performan


Standardele ca niveluri minim admisibile ale performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor. De exemplu, pentru un angajat din Serviciul Urbanism, soluionarea a numai 5 cereri de autorizaii de construcii ntr-o lun poate reprezenta un nivel satisfctor.

Stabilirea obiectivelor
Obiectivele pot fi diferite de performanele standard i sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic. n cazul vnztorului, un obiectiv ar putea fi mbuntirea performanei.

Analiza performanelor Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate s nu fie adecvat evalurii unor salariai. Posturile care se caracterizeaz printr-o flexibilitate redus, nu sunt compatibile cu acest metod. Angajatul i eful ierarhic folosesc obiectivele ca baz pentru continuarea discuiilor privind performanele salariatului. Dei se poate programa o nou sesiune formal de revizuire, salariatul i managerul nu trebuie s atepte un anumit termen pentru a analiza performanele. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza lundu-se n considerare ntreaga perioad. n cazul n care sistemul de management este autocratic i rigid , acest metod este total inadecvat. Dac se pune accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfctoare deoarece ea pornete tocmai de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii dezvoltrii salariailor. 9.2. Metodologia de evaluare a resurselor umane din instituiile publice Agenia Naionala a Funcionarilor Publici stabilete anual criteriile de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru anul urmtor. Acestea se aproba prin ordin al ministerului administraiei publice, pn la data de 15 decembrie a fiecrui an, i se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I.
59

Mathis, L. Robert Human Resource Management, Sixth Edition, West Puplishing Company, 1991

80

Procedura de evaluare a performanelor profesionale individuale se aplic fiecrui funcionar public in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite in baza atribuiilor prevzute in fia postului, raportnd criteriile de performan la gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale prevzute pentru perioada evaluat Obiectivele individuale reprezint scopuri specifice stabilite pentru urmtoarea perioad, pe baza atribuiilor prevzute in fia postului. Procedura de evaluare se realizeaz in urmtoarele 3 etape: 1.Completarea raportului de evaluare de ctre evaluator; 2.Interviul ; 3.Contrasemnarea raportului de evaluare. 1 .In vederea completrii raportului de evaluare evaluatorul: a)analizeaz ndeplinirea obiectivelor individuale fixate; b)noteaz criteriile de performanta in funcie de importanta acestora; c)stabilete calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale ; d)consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului public, dificultile obiective ntmpinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observaii pe care le considera relevante; e)stabilete obiectivele individuale, termenele de realizare, precum si nevoile de instruire pentru urmtoarea perioada pentru care se va face evaluarea. Notarea obiectivelor i a criteriilor de performan se face parcurgndu-se urmtoarele etape: a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de ndeplinire a obiectivului respectiv, din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenului n care a fost realizat; b) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor se face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv; c) fiecare criteriu de performan se noteaz de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite; d) pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan se face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui criteriu. Semnificaia notelor este urmtoarea: nota 1 - nivel minim i nota 5 - nivel maxim. Criteriile de performan se noteaz de la 1 la 5.nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaia notelor este urmtoarea: > 1-nesatisfacator; > 2-satisfacator; > 3-bun; > 4-foarte bun; > 5-exceptional Pentru fiecare categorie de importan se face media aritmetica a notelor acordate i se obine o not parial. a)Nota parial pentru categoria de importan "foarte important" se identific cu litera "A" i are o pondere de 70% in nota final. b)Nota pariala pentru categoria de importan "important" se identific cu litera "B" si are o pondere de 20% in nota final.

81

c)Nota parial pentru categoria de importan "mai puin important" se identifica cu litera "C" si are o pondere de 10% n nota final. Nota final se identifica cu litera "F" si se obine din urmtoarea formula de calcul: F (70 x A) + (20 x B) + (10 x C)/100 Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dup cum urmeaz: > ntre 1,00-1,50 -nesatisfctor; > ntre 1,51-2,50 -satisfctor; > ntre 2,51-3,50 -bun; > ntre 3,51 -4,50 -foarte bun; > ntre 4,51-5,00 -excepional. 2.Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator si funcionarul public, n cadrul cruia: a)se aduc la cunotina funcionarului public evaluat consemnrile fcute de evaluator in raportul de evaluare; b)in cazul in care intre funcionarul public evaluat si evaluator exista diferene de opinie asupra consemnrilor fcute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu funcionarul public; c)se consemneaz in raportul de evaluare comentariile funcionarului public evaluat; d)se semneaz si se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator si de funcionarul public evaluat. 3.Raportul de evaluare se nainteaz funcionarului public ierarhic superior evaluatorului, in vederea contrasemnrii. Rezultatele obinute la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale confer funcionarilor publici urmtoarele drepturi: a)sa avanseze n grad i n clas; b)s primeasc recompense morale i materiale pentru rezultatele deosebite ale activitii lor. Avansarea n grad: - o vechime de minimum 2 ani n gradul din care sunt avansai daca au obinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale, 2 ani consecutivi, cel puin calificativul "bun". Recompensele pentru rezultatele deosebite n activitatea desfurat se acord n conformitate cu prevederile legale referitoare la salarizarea funcionarilor publici. Evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcionarilor publici debutani este reglementata prin Hotrrea Guvernului nr. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiiile de evaluare si regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani. Sunt funcionari publici debutani: a) persoanele care au promovat concursul de intrare n corpul funcionarilor publici de cariera direct dup absolvirea studiilor; b) persoanele care au promovat concursul de intrare n corpul funcionarilor publici de cariera, dar nu ndeplinesc condiiile de vechime necesare numiri ntr-o funcie publica definitive, n condiiile legii. Perioada de stagiu este etapa carierei funcionarului public, cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de intrare in corpul funcionarilor publici de cariera, i data numirii ca funcionar public definitiv. 82

Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcionarii publici din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B i 6 luni pentru cei din categoria C. Perioada de stagiu se desfoar pe baza unui program aprobat de conductorul autoritii sau instituiei publice la propunerea conductorului compartimentului in care urmeaz sa isi desfoare activitatea funcionarul public debutant si a compartimentului de resurse umane. Pe parcursul perioadei de stagiu activitatea funcionarului public debutant se desfoar sub ndrumarea unui funcionar public definitiv din cadrul aceluiai compartiment, denumit ndrumtor. ndrumtorul are urmtoarele atribuii: a)coordoneaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul perioadei de stagiu; b)propune modaliti de rezolvare a lucrrilor repartizate funcionarului public debutant; c)supravegheaz modul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu de ctre funcionarul public debutant; d)propune conductorului compartimentului cursurile de perfecionare profesionala la care trebuie sa participe funcionarul public debutant; e)intocmeste un referat in vederea evalurii funcionarului public debutant. Referatul se ntocmete cu 5 zile nainte de terminarea perioadei de stagiu si cuprinde urmtoarele elemente: a)descrierea activitii desfurate de funcionarul public debutant; b)aptitudinile pe care le-a dovedit funcionarul public debutant in modul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu; c)conduita funcionarului public debutant in timpul serviciului; d)concluzii privind desfurarea perioadei de stagiu si recomandri privind definitivarea acesteia. Referatul va fi ntocmit si va fi naintat conductorului compartimentului in care isi desfoar activitatea funcionarul public debutant. La terminarea perioadei de stadiu funcionarul public debutant completeaz raportul de stagiu. Acesta cuprinde descrierea activiti desfurate de funcionarul public pe parcursul perioadei de stagiu, prin prezentarea atribuiilor de serviciu, a modalitilor de ndeplinire a acestora, precum si eventualele dificulti ntmpinate. Raportul de stagiu se nainteaz de ctre funcionarul public debutant conductorului compartimentului in care isi desfoar activitatea. Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu evaluatorul: a)analizeaz referatul ntocmit de ndrumtor si raportul de stagiu completat de funcionarul public debutant; b)noteaz criteriile de evaluare in funcie de gradul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu; c)stabilete calificativul de evaluare; d)face propuneri cu privire la ncheierea sau repetarea perioadei de stagiu. Criteriile de evaluare a activitii funcionarului public debutant sunt: a) cunoaterea reglementarilor specifice domeniului de activitate; b) cunoaterea principiilor care guverneaz administraia publica si a raporturilor administrative din cadru autoritii sau instituiei publice; c) capacitatea de ndeplinire a atribuiilor de serviciu; d) adaptabilitate si flexibilitate in ndeplinirea atribuiilor; e) raionamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect intre diverse opiuni in ndeplinirea atribuiilor de serviciu; f) comunicare, respectiv uurina in transmiterea ideilor, in scris si verbal, fluenta in scris, incluznd capacitatea de a scrie clar si concis; 83

g) capacitatea de a lucra in echipa, respectiv capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contribuia prin participare efectiva, de-a sprijini activitatea echipei pentru realizarea obiectivelor acesteia; h) conduita in timpul serviciului; i) alte caliti care ii recomanda pentru cariera funcionarului public. Notarea criteriilor de evaluare si stabilirea a calificativului de evaluare se fac astfel: a)criteriile de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota I fiind cea mai mica, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprima aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de evaluare in realizarea atribuiilor de serviciu; b)se face media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare si se obine o nota finala; c)calificativul de evaluare se obine transformnd nota finala, dup cum urmeaz: ntre l,00-3,00-necorespunzator; ntre 3,01-5,00-corespunzator. Semnificaia calificativelor de evaluare este urmtoarea: a)necorespunzator - funcionarul public debutant nu a fcut dovada cunostiintelor teoretice si a deprinderilor practice necesare exercitrii funciei publice; b) corespunztor - funcionarul public debutant a fcut dovada ca deine cunotinele teoretice si deprinderile practice necesare exercitrii funciei publice. Raportul de evaluare a perioadei de stagiu se aduce la cunotina funcionarului public debutant in termen de 3 zile de la completare. Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul evalurii poate contesta, in termen de 3 zile de la data lurii la cunotina, calificativul de evaluare la funcionarul public ierarhic superior evaluatorului care analizeaz raportul de evaluare a perioadei de stagiu, referatul ntocmit de ndrumtor si raportul de stagiu al debutantului. Il poate modifica daca nu corespunde realitii si ii aduce la cunotina debutantului in 3 zile. Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul contestaiei se poate adresa instanei de contencios administrativ in condiiile legii. Regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani: Funcionarul public debutant are drepturile si ndatoririle prevzute de Statutul funcionarului public n conformitate cu prevederile Legii nr.188/1999 privind statutul funcionarilor publici, republicat n M.Of. 251/22.03.2004 precum si alte drepturi si ndatoriri specifice statutului sau. Drepturi specifice: a) sa fie sprijinit si ndrumat in ndeplinirea atribuiilor de serviciu; b) sa i se stabileasc atribuii de serviciu al cror nivel de dificultate si complexitate sa creasc gradual pe parcursul perioadei de stagiu; c) sa i se asigure timpul necesar pregtiri individuale; d) sa i se asigure accesul la surse de informare; ndatoriri specifice: a) sa isi perfecioneze pregtirea profesionala teoretica si sa isi nsueasc deprinderile practice necesare funciei publice; b) sa ii consulte pe funcionarul public sub ndrumarea cruia isi desfoar activitatea; c) sa participe la manifestri tiinifice si profesionale; d) sa participe la formele de pregtire organizate de autoritatea sau instituia publica si de Agenia Naionala a Funcionarilor Publici ori la alte forme de perfecionare. Funcionarul public debutant nu poate fi detaat pe parcursul perioadei de stagiu.

84

Avnd n vedere prevederile art. 20 alin. (1) lit. f) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu modificrile ulterioare, i ale art. 2 alin. (4) din anexa nr. 3 la Hotrrea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, n temeiul art. 19 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu modificrile ulterioare, s-au aprobat Criteriile de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru anul 2004, prevzute n anexa nr. 1. ANEXA 1.
I. Criterii de performan pentru funcionarii publici de execuie Criterii de performan Definirea criteriului Realizarea obiectivelor Adaptabilitate Se caracterizeaz prin stabilirea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite pentru perioada evaluat Reprezint capacitatea de a ndeplini activitile pe care le presupune realizarea atribuiilor corespunztoare funciei publice, a atribuiilor delegate, precum i a activitilor sau lucrrilor cu caracter neplanificat. Reprezint capacitatea de a accepta erorile sau, dup caz, deficienele propriei activiti, de a rspunde pentru acestea; capacitatea de a nva din greeli i de a nu le mai repeta Reprezint capacitatea de a depi obstacolele sau dificultile intervenite problemele n activitatea curent, prin identificarea soluiilor adecvate de rezolvare i asumarea riscului. Reprezint capacitatea de a pune eficient n practic soluiile proprii i pe cele dispuse pentru desfurarea activitilor n mod corespunztor, n scopul realizrii obiectivelor. Implic angajament n realizarea obiectivelor; dorina permanent de Autoperfecionare i de perfecionare profesional, de mbuntire a activitii curente; aptitudinea de a pune n practic cunotinele i deprinderile dobndite Reprezint capacitatea de a interpreta un volum mare de informaii, de a identifica i de a valorifica constantele i elementele noi, de a selecta aspectele eseniale pentru domeniul analizat. Se caracterizeaz prin atitudine activ n soluionarea problemelor i realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente; atitudine pozitiv fa de idei noi; inventivitate n gsirea unor ci de optimizare a activitii desfurate.

Asumarea responsabilitilor

Capacitatea de a rezolva

Capacitatea de implementare

Capacitatea de autoperfecionare i Valorificare a experienei

Capacitatea de analiz i sintez

Creativitate i spirit de iniiativ

85

Capacitatea de planificare i de strategic

a aciona

Capacitatea de a comunica

Reprezint capacitatea de a previziona cerinele, oportunitile i posibilele riscuri i consecinele acestora; capacitatea de a anticipa soluii i de a organiza timpul propriu sau, dup caz, al celorlali, pentru ndeplinirea eficient a atribuiilor de serviciu. Implic aptitudinea de a transmite i de a recepta cu uurin informatiile n scris i verbal. Reprezint capacitatea de a desfura activiti pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu fr a solicita coordonare, cu excepia cazurilor n care activitile implic luarea unor decizii care depesc limitele de competen. Reprezint capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a-i aduce contribuia prin participare efectiv, de a transmite i de a influena idei, pentru realizarea obiectivelor acesteia. Reprezint capacitatea de a se exprima n scris fluent, clar i concis, de a utiliza corect vocabularul i de a folosi limbajul corespunztor exigenelor care trebuie s caracterizeze documentele elaborate. Reprezint capacitatea de a oferi sprijin informaional, cu argumentare solid, justificat corespunztor i prezentat n mod adecvat atunci cnd este solicitat. Reprezint capacitatea de a oferi informaia adecvat desfurrii unei anumite activiti i de a oferi sprijin n valorificarea acesteia.

Capacitatea de a lucra independent

Capacitatea de a lucra n echip

Competena n redactare

Capacitatea de consiliere

Capacitatea de ndrumare

utilizarea calculatoarelor Implic aptitudinea de a utiliza calculatoarele, i a altor echipamente folosind tehnici standard de procesare; capacitatea de a utiliza sisteme specifice postului, abilitatea de informatice a utiliza alte tipuri de echipament de birou: copiatoare, faxuri, proiectoare. Respectul fa de lege i loialitatea fa de Presupune cunoaterea i aplicarea consecvent a regulamentelor activitii curente, precum i interesele instituiei susinerea instituiei i a obiectivelor ei prin promovarea politicilor, strategiilor i a unei imagini favorabile. Implic respectarea normelor de disciplin i Conduita n timpul serviciului a normelor etice n ndeplinirea atribuiilor i realizarea obiectivelor, n relaiile cu funcionarii publici, cu cetenii, precum i cu ceilali beneficiari ai serviciilor prestate de funcionarii publici. Abiliti n calculatoarelor informatice

86

II. Criterii de performan pentru funcionarii publici de conducere Criterii de performan Capacitatea de a organiza Definirea criteriului Reprezint capacitatea de a identifica activitile care trebuie desfurate de structura condus, delimitarea lor n atribuii,stabilirea pe baza acestora a obiectivelor; repartizarea echilibrat i echitabil a atribuiilor i a obiectivelor n funcie de nivelul, categoria, clasa i gradul funcionarului public. Reprezint abilitatea de a crea o viziune realist, de a transpune n practic i de a o susine; abilitatea de a planifica i administra activitatea unei echipe formate din personaliti diferite, cu nivel diferit al capacitii de a colabora la ndeplinirea unei atribuii; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situaii diferite, precum i de a aciona pentru gestionarea i rezolvarea conflictelor. Se caracterizeaz prin armonizarea deciziilor i aciunilor personalului, precum i a activitilor din cadrul unui compartiment, n vederea realizrii obiectivelor acestuia. Reprezint capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor n soluii realiste, depistarea deficienelor i luarea msurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora. Reprezint capacitatea de a motiva i de a ncuraja dezvoltarea performanelor personalului prin: cunoaterea aspiraiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare i a unei atitudini de ncredere; aptitudinea de a asculta i de a lua n considerare diferite opinii, precum i de a oferi sprijin pentru obinerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; recunoaterea meritelor i cultivarea performanelor. Reprezint capacitatea de a lua hotrri rapid, cu sim de rspundere i conform competenei legale, cu privire la desfurarea activitii structurii conduse. Reprezint capacitatea de a transfera atribuii personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal i al competenelor proprii, n scopul realizrii la timp i n mod corespunztor a obiectivelor structurii conduse. Reprezint capacitatea de a planifica i de a administra eficient activitatea personalului subordonat, asigurnd sprijinul i motivarea corespunztoare. Se caracterizeaz prin cunoaterea aptitudinilor personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea de a crea, de a implementa i de a

Capacitatea de a conduce

Capacitatea de coordonare

Capacitatea de control

Capacitatea de a obine cele mai bune rezultate

Competena decizional

Capacitatea de a delega

Abiliti n gestionarea resurselor umane

Capacitatea de a dezvolta abilitile personalului

87

Competena n gestionarea resurselor locale Abiliti n domeniul instruirii

Abiliti de mediere i negociere

Obiectivitate n apreciere

menine politici de personal eficiente, n scopul motivrii acestuia. Reprezint capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale i financiare alocate. Reprezint capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine i de a forma propuneri privind tematica i formele concrete de realizare a instruirii. Reprezint capacitatea de a organiza i de a conduce o ntlnire, precum i de a o orienta ctre o soluie comun acceptat, innd seama de poziiile diferite ale prilor; capacitatea de a planifica i de a desfura interviuri. Presupune corectitudine n luarea deciziilor; imparialitate n evaluarea personalului din subordine i n modul de acordare a recompenselor pentru rezultatele deosebite n activitate.

88

CAPITOLUL 10. MANAGEMENTUL FUNCIEI PUBLICE


1. Funcia public i funcionarii publici 2. Cariera funcionarilor publici 3. Aspecte privind etica funcionarilor publici

10.1. Funcia public i funcionarul public


Viaa social a determinat ntotdeauna multiple probleme ale mebrilor societii, ndeosebi de ordin administrativ. Nevoile formulate de acetia au dus la apariia funciei publice i a funcionarilor care s participe, ntr-un cadru integrat la ndeplinirea acestora i satisfacerea obiectivului general al sistemului administrativ creat.. Comunitatea uman n-ar fi progresat dac nu i-ar fi creat un ntreg organism social, cruia i-a dat valabilitate prin personalul investit n diversitatea de funcii statornicite de-a lungul timpului. Statutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat. Dac prin Statut al funcionarilor publici se nelege ansamblul de reguli referitoare la situaia funcionarilor, prin funcie public se identific situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice. 1. Definiia funciei publice Diversitatea sarcinilor pe care le are de ndeplinit administraie public necesit o extrem de larg gam de prestaiuni realizate prin serviciile publice, ca i un personal cu pregtire profesional divers. Satisfacerea nevoilor cotidiene ale colectivitii, a nevoilor omului care triete ntr-o grupare organizat, rmne finalitatea esenial i singura justificare a administraiei publice, att de diversificat, mai ales n prestaiunile sale ctre populaie. Privit din punct de vedere sociologic, administraia public nu reprezint altceva dect o sum de colectiviti umane care organizeaz anumite aciuni n favoarea altor oameni. Din acest punct de vedere, problema oamenilor care lucreaz n administraie capt importan considerabil. Orict de perfect ar fi organizarea unui organism social i orict de bune legi i decizii ar fi, rmne, doar o simpl schem, fr viabilitate, dac nu exist oameni competeni, activi i devotai pentru realizarea scopului stabilit. De aceea, se poate spune c eficacitatea administraiei publice depinde de calitatea uman i capacitatea tehnic a celor care alctuiesc organele administraiei publice, a funcionarilor care lucreaz n administraie public, ndeplinind o funcie de stat, o funcie public. Exercitarea unor atribuii pe baza unor nsrcinri n cadrul organelor administraiei publice constituie funcii n cadrul acestor organe, iar cei care le realizeaz au calitatea de funcionari ai organelor administraiei publice. 89

Funcia, n cadrul administraiei publice, poate fi definit ca un ansamblu de atribuii i responsabiliti stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre administraia public central i local". (Legea nr. 188/1999, privind statul funcionarilor publici, modificat i completat prin Legea nr.161/2003, Titlul III - Reglementri privind funcia public i funcionarii publici). 2. Trsturi ale funciei publice Fiecare funcie public se caracterizeaz prin anumite trsturi, dar tuturor funciilor publice le sunt comune urmtoarele : a) funcia public reprezint un complex de drepturi i obligaii, care nu sunt facultative, ci obligatorii pentru persoana investit ; b) funcia public are un caracter de continuitate care decurge din nsi continuitatea existenei statului; c) funcia public nu poate face obiectul unei nelegeri ntre pri, ea este rezultatul unui act unilateral de voin prin investitura legal ce se acord persoanei care exercit funcia ; d) funcia public, n marea ei majoritate, are un caracter profesional, fiind exercitat de oameni care i fac din aceasta o profesie ; e) funcia public poate avea i un caracter politic, iar titularii acestor funcii (minitrii, secretarii i subsecretarii de stat, prefecii i primarii) au un regim juridic special. f) funcia public este accesibil tuturor cetenilor, n condiiile legii. 3. Clasificarea funciilor publice Funciile publice se clasific : a) funcii publice generale i funcii publice specifice ; b) funcii publice de clasa I, funcii publice clasa a II a, funcii publice clasa a III a'. Funciile publice generale reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor cu caracter general i comun tuturor autoritilor i instituiilor publice, n vederea realizrii competenelor lor generale. Funciile publice specifice reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor cu caracter specific unor autoriti i instituii publice, n vederea realizrii competenelor lor specifice. Funciile publice se mpart n trei clase, definite n raport cu nivelul studiilor necesare ocuprii funciei publice, astfel: a) clasa I, cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii superioare de lung durat, absolvite cu diplom de licen sau echivalent ; b) clasa a II a, cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii superioare de scurt durat, absolvite cu diplom de licen sau echivalent ; c) clasa a III a, cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii medii liceale, absolvite cu diplom. Dup nivelul atribuiilor titularului funciei publice, funciile publice se mpart n trei categorii dup cum urmeaz : a) funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici; b) funcii publice corespunztoare categoriei funcionarilor publici de conducere ; c) funcii publice corespunztoare categoriei funcionarilor publici de execuie. 4. Funcionarii din administraia public a. Definiie 90

Funcionarul public este persoana fizic investit cu o funcie public cu caracter de permanen n serviciile autoritii centrale sau locale, ori n instituiile publice care aparin de acestea. Ocuparea funciei de ctre funcionar, n mod legal, se face prin simpla investire sau prin investirea urmat de ncheierea unui contract de munc sau prin simpla ncheiere a unui contract de munc. Facem precizarea c investirea este un act unilateral de putere, iar contractul de munc este un acord de voin. b. Clasificare Funcionarii din administraia public local pot fi grupai n mai multe categorii, n raport de criteriile folosite : a) n raport de gradul de independen n exercitarea funciei nominalizm : - nali funcionari publici, categorie nou de funcionari publici reglementat prin Legea nr. 161/2003 ; - funcionarii cu munci de rspundere, deci funcionarii de decizie i control; acetia au ca principale atribuii conducerea i coordonarea activitii celorlali angajai, putnd adopta i acte decizionale; - funcionarii de execuie, acetia desfoar mai mult o activitate faptic, fie de pregtire a actelor decizionale, fie de punere a lor n executare, activitatea lor fiind strict ndrumat. Este necesar un echilibru ntre numrul funcionarilor de decizie i control i acela al funcionarilor de execuie, echilibru care este strict uniform (funciile de conducere fiind de maxim 12% din numrul total al funciilor publice).

10. 2. Cariera funcionarilor publici n legislaia romneasc


1. Recrutarea funcionarilor publici Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele condiii: a) are cetenie romn i domiciliul n Romnia ; b) cunoate limba romn, scris i vorbit; c) are vrsta de minim 18 ani mplinii; d) are capacitate deplin de exerciiu ; e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate ; f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public ; g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice ; h) nu a fost condamnat pentru svrirea unor infraciuni (contra umanitii, contra statului, de serviciu, a unor fapte de corupie); i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani; j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit de lege. Ocuparea funciilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire i concurs. 2. Numirea funcionarilor publici Numirea n funciile publice se face prin actul administrativ emis de ctre conductorii autoritilor sau instituiilor publice din administraia public sau central. Actul administrativ de numire are form scris i trebuie s conin temeiul legal al numirii, numele funcionarului public, denumirea funciei publice, data de la care urmeaz s exercite funcia public, drepturile salariale, precum i locul de desfurare a activitii. Fia postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de numire, iar o copie a acesteia se nmneaz funcionarului public. 91

La intrarea n corpul funcionarilor publici, funcionarul public depune jurmntul de credin n termen de 3 zile de la numirea n funcia public definitiv, n urmtoarea formul: Jur s respect Constituia, drepturile i libertile fundamentale ale omului, s aplic n mod corect i fr prtinire legile rii, s pstrez secretul profesional i s respect normele de conduit profesional i civic. Aa s-mi ajute Dumnezeu!" Refuzul depunerii jurmntului atrage revocarea actului administrativ de numire n funcia public. 3. Promovarea funcionarilor publici In carier, funcionarul public beneficiaz de dreptul de a promova n funcia public i de a avansa n gradele de salarizare. Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare vacante. Promovarea ntr-o funcie public superioar vacant se face prin concurs sau examen. Pentru a participa la concursul pentru promovarea ntr-o funcie public de execuie din gradul profesional superior, funcionarii publici trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii minime : s aib o vechime minim de 2 ani n funciile publice de execuie din gradul profesional principal sau 4 ani n funciile publice de execuie din gradul profesional asistent, n clasa corespunztoare studiilor absolvite ; s fi obinut la evaluarea performanelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puin calificativul foarte bine" ; s ndeplineasc cerinele specifice prevzute n fia postului. Pentru ocuparea funciilor publice de conducere pot participa persoanele care ndeplinesc urmtoarele condiii: sunt absolvente ale programelor de formare specializat i perfecionare n administraia public ; au fost numite ntr-o funcie public din clasa I; ndeplinesc cerinele specifice prevzute n fia postului, precum i condiiile de vechime. Astfel sunt necesari: minimum 2 ani, pentru funciile de ef de birou, ef serviciu i secretar al comunei i minimum 5 ani pentru celelalte funcii publice. 4. Drepturi, obligaii, rspunderi ale funcionarilor publici din Romnia a) Drepturile funcionarilor publici sunt de dou categorii, n funcie de normele juridice care le prevd: administrative sau drepturi de funciune, necesare funciei cu care sunt investiii; personale sau drepturi ale muncii, n calitatea lor de salariai, reflectate de Codul muncii. Drepturile de funciune sau administrative sunt prevzute de normele juridice de organizare i funcionare a organului din care face parte funcionarul, constituind atribuiile funciei respective. Exercitarea drepturilor de funciune este, deci, obligatorie pentru funcionarul public i din aceast cauz el este aprat n mod special fa de acei care ar cuta s aduc o atingere exerciiului atribuiilor sale. Drepturile personale sunt drepturi oricum comune pentru toi funcionarii publici, printre care se numr : dreptul de a i se asigura un loc de munc, dreptul la salariu (salariu de baz, de merit, indemnizaie de conducere, sporuri), dreptul la stabilitate n munc, dreptul la opinie (este interzis orice discriminare pe criteriul opiniilor politice, sindicale, filozofice sau religioase), dreptul la promovare n categorii de ncadrare sau funcii superioare; dreptul la asociere sindical, dreptul la grev; dreptul la concediu i la 92

repaus sptmnal; dreptul la folosirea bazei materiale; dreptul la perfecionare profesional; dreptul la asigurri sociale. b)Obligaiile funcionarilor publici sunt, de asemenea, de dou categorii, distincia bazndu-se pe aceleai criterii ca i n cazul drepturilor. Prima categorie o formeaz obligaia de funciune prevzut de normele juridice de reglementare a organizrii i funcionrii, iar refuzul ndeplinirii lor constituie infraciune. A doua categorie o formeaz obligaiile personale care decurg din calitatea de salariat, iar nclcarea lor constituie abatere disciplinar. Deci, funcionarii au ca obligaii : respectarea programului de lucru i folosirea integral i cu eficien a timpului de munc, ridicarea necontenit a nivelului de calificare profesional, ndeplinirea sarcinilor de subordonare ierarhic, prin care se asigur o unitate de aciune n diferitele domenii de activitate ale administraiei publice i totodat se realizeaz autoritatea ierarhic. O alt obligaie important este aceea de a pstra secretul i discreia n legtur cu problemele de serviciu, att n interiorul instituiei unde lucreaz, ct i n afara acesteia. c) Rspunderea funcionarilor publici nclcarea cu vinovie de ctre funcionarii publici a ndatoririlor corespunztoare funciei publice pe care o dein i a normelor de conduit profesional i civic prevzute de lege constituie abatere disciplinar i atrage rspunderea disciplinar a acestora. Constituie abateri disciplinare urmtoarele fapte : - ntrzierea sistematic n efectuarea lucrrilor ; - neglijena repetat n rezolvarea lucrrilor ; - absene nemotivate de la serviciu ; - nerespectarea n mod repetat a programului de lucru ; - interveniile sau struinele pentru soluionarea unor cereri n afara cadrului legal; - nerespectarea secretului profesional sau a confidenialitii lucrrilor cu acest caracter ; - manifestri care aduc atingerea prestigiului autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea ; - desfurarea n timpul programului de lucru a unor activiti cu caracter politic; - refuzul de a ndeplini atribuiile de serviciu ; - nclcarea prevederilor legale referitoare la ndatoriri, incompatibiliti, conflicte de interese i interdicii stabilite prin lege pentru funcionarii publici; - stabilirea de ctre funcionarii publici de execuie de relaii directe cu petenii n vederea soluionrii cererilor acestora. Sanciunile disciplinare sunt: - mustrarea scris; - diminuarea drepturilor salariale cu 5-20% pe o perioad de pn la 3 luni; - suspendarea dreptului de avansare n gradele de salarizare sau dup caz, de promovare n funcia public pe o perioad de la 1-3 ani; - trecerea ntr-o funcie public inferioar pe o perioad de pn la l an, cu diminuarea corespunztoare a salariului, - destituirea din funcia public. n Statutul funcionarilor publici este reglementat instituia cazierului administrativ", definit ca fiind actul care cuprinde sanciunile disciplinare aplicate funcionarului public i care nu au fost radiate n condiiile legii. Acest document este necesar n urmtoarele situaii: - desemnarea unui funcionar public ca membru n comisia de concurs pentru recrutarea funcionarilor publici; - desemnarea unor funcionari publici n calitate de preedinte i membru 93

n comisia de disciplin; - desemnarea unui funcionar public ca membru n comisia paritar ; - ocuparea unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici sau categoriei funcionarilor publici de conducere. LISTA - CUPRINZND FUNCIILE PUBLICE I. Funcii publice generale 1. Secretar general al guvernului i secretar adjunct al guvernului; 2. Consilier de stat; 3. Secretar general i secretar adjunct din ministere ; 4. Prefect; 5. Subprefect; 6. Secretar general al prefecturii, secretar general al judeului; 7. Director general din cadrul ministerelor ; 8. Director general adjunct, director i director adjunct din aparatul ministerelor; 9. Secretar al municipiului, al oraului, al comunei; 10. Director executiv i director executiv adjunct ai serviciilor publice descentralizate, precum i n cadrul aparatului propriu al autoritilor administraiei publice locale; 11. ef serviciu ; 12.ef birou ; 13.Expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor ; 14.Referent de specialitate ; 15.Referent. II. Funcii publice specifice 1. 2. 3. 4. 5. 6. Arhitect ef; Inspector de concuren ; Inspector vamal; Inspector de munc ; Controlor delegat; Comisar.

10. 3. Aspecte privind etica funcionarilor publici


Ca valoare de baz n noua cultur organizaional care se contureaz acum n Romnia, am ales pentru a finaliza subiectul acestei curs de managementul resurselor umane, etica. n ara noastr, etica n administraia public are o importan aparte fa de alte state cu administraii democratice consolidate. Procesul de aezare legislativ a administraiei publice romneti a fost el nsui greu. Statutul Funcionarului Public, Legea managerului public i Codul de Conduit au intrat n vigoare de puin timp, iar cerinele lor devin practici instituionale curente ntr-un timp destul de lung. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a administraiei publice, sub pretextul c este de ajuns aplicarea legii este tot una cu a ignora faptul c administratorii publici sunt persoane, nu simpli executani, c ei au propriile valori, provin din medii diferite, iar dorina lor de afirmare ca profesioniti ai administraiei nu se reduce la conformism, datorie pe sarcin, salariu, sanciune, premiere, ci c identitatea profesional devine o component a identitii personale. 94

mplinirea profesional este o parte a mplinirii omeneti i o condiie a stimei de sine. Zona etic a administraiei publice este cu att mai sensibil cu ct scopul vizat este meninerea ncrederii publice n funcionarea instituiilor, ncredere fr de care democraia este doar spectacol politic. ntr-o abordare susinut de comparaia realizat cu sistemul privat, administraia public are cteva deficiene majore, care, sperm s dispar uor, avnd n vedere infuzia de tineri care intr n administraie: - lipsa de cultur politic i managerial a funcionarilor publici; - conservatorismul manifestat de vechea gard, concretizat prin pstrarea unor consilieri pensionai i care nu mai gndesc n termenii contextului actual al schimbrilor; - dificultatea cu care se completeaz cunoaterea i cu care se asimileaz experienele de succes din alte ri; - slaba cunoatere a limbilor strine; - lipsa cunoaterii nemijlocite a situaiilor din teren i adoptarea multor decizii din birouri; - lipsa de informaie i mai ales de comunicare privind fapte i aciuni concrete desfurate cu succes n alte instituii similare; - paralelismul raportrii funcionarilor publici vzut ca flux de informaii direcionate de jos n sus pe o singur direcie fr colateraliti (organigramele nu includ i legturile de comunicare dintre compartimente). Devenii de curnd manageri publici, unii dintre conductorii instituiilor publice se afl constant n faa unor decizii cu implicaii etice i sunt adesea obligai s opteze ntre aspiraii personale i responsabiliti instituionale. Interesul public face necesar un cadru moral n care managerii s poat opta. Acest cadru moral este circumscris unor valori de tipul: demnitate personal, libertate, respect pentru ordine i lege. Ei au datoria s abordeze raional propriul rol n sensul eficienei (s obin cel mai bun rezultat cu cel mai sczut cost). Din acest motiv abordarea lor trebuie s fie, pe lng cea deontologist (legat mai ales de statutul lor de implementatori de legi) i una utilitarist: aciunea unui administrator public este moral corect dac produce cea mai mare utilitate pentru cel mai mare numr de oameni. Nu toi managerii sunt funcionari publici i nu toi funcionarii publici sunt manageri. Poate prea un joc de cuvinte dar nu este deloc aa. Potrivit lui Harold F. Gortner (1986), manager ntr-o instituie public este: Oricine produce politici publice sau se ngrijete de implementarea politicilor publice. Cei care utilizeaz resurse publice care au impact asupra indivizilor sau grupurilor dintr-o societate. Oricine joac un rol de lider ntr-o birocraie. Este important s facem distincia ntre lideri i manageri, dei etica n administraia public vizeaz ambele categorii. Liderii joac urmtoarele roluri: proiecteaz scopurile; afirm valorile organizaiei; motiveaz personalul; slujesc drept simbol al organizaiei (sunt oamenii de imagine); reprezint grupul; evalueaz indivizii i grupul. Managerii: dein funcii de conducere; contureaz modaliti practice de atingerea scopurilor; caut i distribuie utilizarea resurselor; urmresc procesele organizaionale; 95

fac studii pentru diferitele probleme care trebuie soluionate. Funcionarii de nivel mediu i cei situai pe prima linie joac un rol foarte important n administraie, inclusiv din perspectiv etic i politic. Raiunile pentru care considerm c ar trebui s aib acest rol sunt, n principal, urmtoarele: - controleaz informaia care ajunge la legislativ i la manageri i consiliaz ambele categorii (controlul asupra informaiei este o form esenial a puterii); - fac lobby pentru diferite grupuri de interese; - orice program de guvernare, indiferent de nivelul cruia i se adreseaz, trebuie implementat i aceasta depinde de administraia public ; - conformismul, n sensul supunerii la norme, primeaz asupra convingerilor personale i este criteriu de meninere i promovare n administraie; Un manager ntr-o organizaie public trebuie s in cont, n ultim instan, de urmtoarele aspecte cu valene etice: 1. Interesul public general: soluiile date de aceast categorie afecteaz viaa oamenilor; sunt formulate n numele interesului public; aplicarea lor antreneaz resurse publice. 2. Scopurile politice pentru care lucreaz: administraia public implementeaz politici publice. 3. O nelegere a actorilor implicai. 4. Dinamica organizaiilor n care lucreaz . 5. Personalitatea celor cu care interacioneaz . Primele imperative cu care se confrunt managerii publici sunt urmtoarele: - s satisfac standardele de performan profesional, comportamental i etic ; - s adere la ceea ce le impun guvernul, politicile publice, publicul nsui; - s mpace cerinele legii cu situaiile reale din viaa zilnic, pentru fiecare angajat; - s mpace morala privat cu cerinele codului profesional. Managerii publici au dou prioriti care uneori pot s fie contradictorii: publicul i propria instituie. Ei lucreaz sub presiune iar presiunea cea mai frecvent o reprezint cea dat de politicile fiscale, de recompensare, etc. n acelai timp ei au i calitatea de angajai ai publicului i de ceteni. n calitate de angajai ai publicului ei nu au dreptul s fac politici partizane ; atfel ar determina neglijarea obligaiei legale de a servi publicul. n calitate de ceteni ei particip la procesul politic. Dac se izoleaz de politic i neglijeaz ndatoririle de ceteni. Caracteristicile personale ale funcionarilor publici conteaz n mod semnificativ, tocmai din cauza particularitii muncii lor. Ei se afl ntr-o aa numit "zon gri" n care nu pot s fie nici total altruiti (orientai exclusiv pe interesul public), nici egoiti, orientai doar spre interese proprii. Funcionarii publici lucreaz n comuniti n care au rude, prieteni, efi, persoane de care sunt legai prin interese proprii. Lor li se cere s se orienteze neutru i detaat spre "public". Prin urmare, ei nu pot s fie dect resurse umane competente pentru funciile pe care le ocup. Funcionarii publici triesc ntr-un climat politic n schimbare, prin urmare, etica lor este una situaional. n consecin, ataamentul rigid fa de un anumit set de valori este disfuncional. Dac vor urma strict procedurile, vor sluji ordinii, stabilitii, egalitii de tratament i eficienei. Uneori ns "aplicarea multiplelor proceduri" poate s creeaze efecte nedrepte unor ceteni, n raport cu alii. Datoria moral a funcionarilor publici este cea de dezvoltare a integritii profesionale.

96

Sugestii etice pentru managerii din administraia public Pentru un comportament ct mai apropiat de exigenele etice i ale managementului resurselor umane, managerii din administraia public trebuie s in cont de urmtoarele: - S recruteze i s selecteze oameni bine motivai, de bun credin i pregtii pentru rolul de funcionar public. - S se concentreze pe rezultate ca scop, nu pe structuri birocratice ca scop. - S ncerce s gseasc un echilibru corect ntre cerinele legii, ale guvernrii i interesul public. - S in seama de considerente legate de etic la examenele de selecie i la promovare a peroanelor aflate n calitate de subordonai.. - S stimuleze subordonaii s-i pun probleme etice despre munca lor. - S trateze subordonaii potrivit principiului respectului reciproc, nu cu superioritate ierarhic arogant sau cu atitudine de stpn sau de patron. - S nu schimbe scopurile de la o zi la alta, ci s le construisc unul din altul i s le urmeze unul dup altul. - S-i cultive calitile analitice i de cercetare. S ajute cetenii s fie pro-activi n privina agendei guvernamentale, sprijinind forme de democraie participativ. - S promoveze practicile bune n toate zonele profesionale pe care le poate influena. - S ncurajeze educaia, pregtirea profesional i dezvoltarea funcionarilor publici, ca pe un exerciiu civic realist. n Codul de conduit al funcionarului public se utilizeaz o serie de termeni, care conduc la o caracterizare distinct a acetei categorii de angajai. CODUL DE CONDUIT A FUNCIONARILOR PUBLICI TERMENI DEFINITI prin codul de conduit : a) prin interes personal se nelege orice avantaj patrimonial sau nepatrimonial urmrit de funcionarul public, pentru sine sau pentru familia sa, prinii, prietenii sau pentru persoanele apropiate ori pentru persoanele juridice sau organizaiile cu care acesta a avut relaii de afaceri sau de alt natur, care poate afecta imparialitatea i integritatea sa n exercitarea funciei publice. b) prin interes public se nelege soluionarea solicitrilor legitime ale persoanelor fizice i juridice, de drept public i de drept privat, romne i strine, precum i ndeplinirea atribuiilor de ctre funcionarii publici, n mod regulat i continuu, cu imparialitate i corectitudine, conform competenelor care le revin, potrivit legii. NORME GENERALE DE CONDUIT MORAL I PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI 1. Asigurarea unui serviciu public de calitate 2. Loialitatea fa de lege 3. Loialitatea fa de autoritile i instituiile publice 4. Libertatea opiniilor

97

5. Activitatea public 6. Activitatea politic 7. Folosirea imaginii proprii 8. Cadrul relaiilor n exercitarea funciei publice: RESPECT, BUNCREDIN, CORECTITUDINE, AMABILITATE 9. Conduita n cadrul relaiilor internaionale 10. Restricii privind acceptarea cadourilor, serviciilor i avantajelor 11. Participarea la procesul de luare a deciziilor: PROPORIONALITATE NTRE SOLICITRI I SOLUII 12. Obiectivitate 13. Folosirea prerogativelor de putere public 14. Utilizarea resurselor publice: folosirea util i eficient a banilor publici 15. Limitarea participrii la achiziii, concesionri sau nchirieri (Extras din Legea nr. 7/2004, Codul de conduit al funcionarului public)

98

Bibliografie

Anghel D., Dobrin M., Ni S., Ni A., Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti 1999. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Buc. 2003. Beardwell I., Holden L, Human Resource Management. Acontemporany Perspective, Pitman Publishing London, 1997. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex SRL, Bucureti, 1993, pp. 1082-1084. Cole G. A,. Managementul personalului, Ed. Codecs, Buc. 2000. Constantinescu D. A., Dobrin M, Ni S, Ni A., Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Buc. 1999. Constantin T., Constantin A. S., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai, 2002. Constantin T., Ana Stoica-Constantin, - Managementul resurselor umane, Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Editura Institutul European, Iai, 2002. Lefter A., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic-RA, Buc. 1999. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Buc, 2001. Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Iai 2003. Munteanu V. A., Managementul public local, Tipografia Moldova, Iai 2003. Pnioar G., Pnioar I., Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Buc. 2004. Pitariu Horia D., Managementul Resurselor Umane Evaluarea Performanelor Profesionale- Editura All. Beck 2000 Pitariu Horia D., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur IRECSON, Buc. 2003. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2005. Stanciu S., Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Buc. 2001, pg. 37; Stanciu S., Leovaridis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, Buc. 2003. Vrzaru M., Tumbr C., Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova 2005.

Legislaie: ***Legea nr. 416/2001, privind venitul minim garantat completat de O.U.G nr. 6/2002;

99

***Legea nr.161/2003, privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei; ***Legea nr. 188/1999, privind statutul funcionarilor publici, modificat de O.U.G. nr. 82/2000; ***Legea nr. 14/1991 privind salarizarea; ***Legea nr. 138/1999, privind salarizarea i alte drepturi ale personalului din instituiile publice; ***Legea nr. 215/2001, privind administaia public local;

100