Sunteți pe pagina 1din 111

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I PROIECTELOR Prof.univ.dr. GHEORGHE Toma ARGUMENT Suntem martorii unui timp al incertitudinilor.

i totui, cu senintate i calm se pot formula aprecieri definitive, rspicate, care s nu ngduie alternative. n trecut exista o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr, dovad c nu reuim s ne desprindem nc de unic n favoarea pluralitii. n asemenea condiii demersul nostru abordeaz managementul ca un fenomen de mari dimensiuni, complex a crui necesitate obiectiv rezult din nsi natura muncii sociale. Prinii managementului clasic, Taylor i Eayol au susinut c acest fenomen managementul d natere de fapt ntregii dezvoltri economice i sociale. Se vorbete de o dezvoltare rapid, generat de energii manageriale n idea c dezvoltarea depinde mai mult de energia uman, dect de bogia economic. Managementul ar trebui situat pe acelai plan cu tehnica nou, n sensul c orict ar fi aceasta de performant, eficiena nu poate fi valorificat dect de un manager corespunztor. Dei reuita succesului managementului este susinut deopotriv de tiin, tehnologie, cultur, inteligen, raiune i spirit, realitatea este prea complex pentru a putea fi tratat cu precizia i rigoarea tiinific necesar. n momentul de fa ne aflm n situaia de a regndi, a interoga asupra a ceea ce este sau pare evident, de la sine neles, n multe din cmpurile eseniale ale exprimrii noastre ca societate european la nceput de secol i mileniu.Iar interogarea informatizat face parte,fr ndoial, din aceste gnduri eseniale. Avem curajul necesar? Ne aventurm n acest demers ? M tem c nu avem de ales, de data aceasta ne preseaz chiar realitatea. Sunt gndurile cu care ncepem acest demers, parafraznd titlul uneia din conferinele crturarului romn sosit de pe trmul latino-american. Iat-le: a rectiga libertarea de a gndi, a practica aventura de a gndi, a exersa puterea de a gndi; a consfini curajul de a gndi. Considerm demersul nostru ca o provocare intelectual, pentru o mai profund meditaie asupra rostului fiecruia i a raporturilor generate de metodologia i tehonologia procesului managerial n domeniul structurilor militare i nu numai. Socotim benefic la aceast or interogarea asupra potenialului structurilor militare care ateapt s fie pus n valoare pe o treapt de eficacitate activ. De cele mai multe ori atunci cnd se vorbete de managementul schimbrii cuvintele sunt asociate cu echipamente i structuri, uneori cu proceduri. Din ce n ce mai des se vorbete de banii necesari i de multe ori evoluia lor dorit se descrie sintetic prin cuvntul modernizare. Exist nc o resurs despre a crei modernizare se vorbete mai puin resursa uman. Este ea mai puin important? Este mai puin abordat n demersul reformei i modernizrii? Sau aceast resurs i gestionarea ei sunt fr probleme i nu este nimic de modernizat? i la urma urmei ce este resursa uman i ce este managementul schimbrii? Iat numai cteva ntrebri la care autorii ncearc s rspund n aceast lucrare. nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management din totdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum va face ceva. Managementul rezultat al evoluiei sociale, al progresului tiinei i tehnicii, o perioad ndelungat de timp a avut drept surs de raionalitate numai experiena decantat, adic nvarea prin ncercri, erori i respectiv extrapolarea acestei experiene ca intuiie. n evoluia sa, managemntul ajutat att de tiin ct i de tehnologie avea ca rol cum spunea Gehreiber, s fac cu inteligen fa schimbrilor.Astfel spus, managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe mereu, pentru c numai aa poate fi aliat i sfetnic, s efectueze schimb de idei cu practica elabornd recomandri, s studieze experiena acesteia, s afle la timp 1

problemele ce apar n practic. Managementul se dezvolt n continuare, generaliznd att teoria ct i practica, iar, uneori, n msura posilibitilor depind-o prin recomandrile ei. n Romnia, managementul a ajuns pe dou ci: prima, practicismul american, prin care el apare ca o adevrat stare de spirit, care se opune tot mai mult rmnerii n urm i pasivitii, transformndu-se ntr-un interes general public. Starea de spirit este ndreptat ctre un scop bine determinat, eficiena maxim n orice aciune; a doua cale este cea francez, apropiat de organizare, de administrare. n acest sens, management nseamn conducerea unei afaceri, n sens generalizat, evideniaz discuia, ndemnarea dar i intriga, conducerea pe baz de fler a managerului, modul de a privi i aborda modaliti curente de a dirija ntr-o anume msur. Ca fenomen motor i complex, managementul ofer pentru studiu patru puncte importante i anume: mecanismul, structura, dinamica i evoluia; acestea sunt etapele logice ale oricrui proces de conducere, mecanismul oricrui act de conducere. Aceast logic ncercm i noi s o urmrim n gndurile exprimate n coninutul acestei cri. Organizaiile ca i oamenii se pot dezvolta sntos i nesntos. Toate structurile militare conin n ele sursele disfunciilor, dar i sugestiile remediilor. Structura puternic ierahizat a funciilor, cu multe niveluri ierarhice, ierarhia paralel a gradelor, rigorile specifice ale carierei militare pot genera evoluii cresctoare, adeseori periculoase. Managementul schimbrii, identificarea tuturor tendinelor de sistem reprezint opiuni ce exprim controlul dinamicii sistemului, identificarea i/sau ncurajarea/descurajarea unor tendine i procese. n acest context evideniem i un altfel de adevr, acela c funciile de conducere din orice ierarhie nu sunt privilegii pentru tentaiile, frustrrile i orgoliile noastre. Ele sunt concentrri ale datoriei i responsabilitii noastre ca persoane publice. Noi am ncercat s abordm managementul, definindu-l nu n sensuri abstractizate, prefernd pe cele descriptive. Este i explicaia, de ce pn acum nu exista o definiie a managementului unanim acceptat, fa de cele multe i uneori controversate. Multe dintre ele au nevoie de explicaii, unele chiar ample, unele sunt incomplete, altele au formulri unilaterale; multe pctuiesc prin exces sau poate diferene de generalizare, folosind termeni ei nsi nedefinii. Managementul invoc aezarea oamenilor n ordinea valorii, a activitilor importante, a calitilor i a meritelor, pentru ca managerii s nu mai fie contestai de grupurile n care lucreaz. Ne propunem pe parcursul ntregii lucrri s nelegem mai bine ce nseamn managementul, ce semnific, pentru c el a devenit un termen extins, de larg circulaie, n legtur cu foarte i din ce n ce mai multe activiti omeneti. Evideniem faptul c managementul a fost totdeauna legat de viaa de grup; de asemenea, este lucru dovedit c elementele de baz ale managementului sunt oamenii, ideile i lucrurile; ideile nseamn a stabili ce este de fcut, n programe, politici de aciune; oamenii, adic managerii i cei care execut sau nfptuiesc lucruri, deci resurse i relaii. Acum, la nceput de secol i mileniu, constatm c s-au efectuat destule studii i sau fcut suficiente comentarii, dispunndu-se i de sursele de informare i documentare necesare. Pornind de la constatarea c n lucrare am surprins esenialul i c avem capacitatea de a gndi independent, propunem i un ghid pentru activitatea viitoare. Necesitatea care trebuie transformat n convingere c managementul nainte de a fi nsuit trebuie adaptat la nevoile noastre, innd cont de logica lui intern, de valoarea i profunzimea argumentelor, de cerinele obiective impuse de stadiul dezvoltrii noastre. Managementul trebuie redefinit n manier prospectiv i anticipativ. Din succinta prezentare de pn acum a rezultat c managementul nu este un concept simplu ci suficient de complex pentru a fi neles; el necesit nu numai cunotine specifice, multe i destul de complicate, ci i anume deprinderi, unele derivnd din aptitudini, iar altele obinute prin educaie i antrenamente. 2

Managementul nu poate fi neles n mod simplist, ca o ecuaie ce se soluioneaz exclusiv i integral de la sine. n toate modelele exist consecvene interne, nu se construiete sistemul financiar avnd n minute un model i apoi s ncerci zadarnic s-l potriveti s funcioneze mpreun cu elementele sistemului. Fa de o asemenea perspectiv, reaciile la cei doi poli sunt foarte diverse: unii acuz nedreptatea, alii salut schimbrile, iar formele de manipulare oscileaz de la competen sau incompeten managerial la conservatorism disimulat. Se impune a realiza mutaiile necesare n gndirea i aciunea managerului, pentru a le stimula spiritul de ntreprinztor, iniiative, cultivndu-le disponibilitatea pentru nou, dorina de angajare n competiia economic i social, pentru a le dezvolta judecata realist, obiectiv a propriilor realizri, comparativ cu ale altora. Este necesar s se clarifice drepturile i obligaiile, atribuirea sarcinilor i urmrirea realizrii lor, potrivit competenei i responsabilitii fiecruia. Se solicit promovarea n prim plan a autoritii cu care sunt investii managerii, tradus prin onestitate, curaj, fermitate i demnitate. Un alt aspect care trebuie avut n vedere se refer la consecinele neglijrii rolului cercetrii, supraevaluarea aparatului de conducere, prelungirea practicii birocratice, ntrirea laturii democratice, creterea capacitii cadrelor de a rezolva probleme. n acest context este necesar o nou orientare conceptual cu puncte de sprijin pe flexibilitate i inovaie. Ultimul aspect se refer la manageri, depistarea persoanelor cu talent n domeniul managementului, apelul la sisteme similare dar folosite n alte ri. Exist centre de evaluare a managerilor, la care poate apela oricine vrea si cunoasc potenialul de manager. Persoana este analizat 3-5 zile, pe baza unor teste, studii de caz, analiza dosarului, analize economice, conducerea de edine etc. La sfritul perioadei se pune un diagnostic privind potenialul su de manager. Acesta este sintetizat ntr-un certificat n care se precizez calitile persoanei respective, defectele majore, pentru care atribut al conducerii este recomandat, ce aspecte majore trebuie avute n vedere pentru perfecionare. Ideile prezentate n aceast lucrare nu se vor, n primul rnd, o polemic deschis cu personalitile recunoscute ale tiinei managementului, cu factorii de conducere ai momentului. Ele reprezint, n mod esenial, motivaia de natur creativ inclus n gndirea managementului schimbrii. Dorim deci, ca ideile din lucrare s constituie fundalul realitii palpitante pe care se vor structura arhitecturile organizaionale. Altfel, ar aprea impresia fals a unei simple pledoarii i nu a recomandrii, de ctre autori, a elementului determinat n acest demers: managementul schimbrii. O concluzie la argumentul incitator n parcurgerea acestei lucrri este faptul c managementul este bun, eficient dac s-a obinut o anumit rentabilitate, ca o relaie cauzal ntre efortul necesar i obinerea unui anumit efect sau invers. Exist manageri care nu neleg ce nseamn cu adevrat a ctiga n afaceri, adic modul n care este creat valoarea i cum strategiile pieii pot avea un impact asupra valorii; la fel ca orice produs gndit, trebuie privit deja ca un lucru vechi. i acum o a doua concluzie. O privire sntoas spre viitor ndeamn la evitarea introducerii arbitrare de instituii i practici unde se folosete cnd fora, cnd linguirea i lichelismul. Aceasta presupune, pe lng pregtire, ncurajarea gndirii independente, stimularea spiritului inovator, manifestarea iniiativei i dezvoltarea imaginaiei creatoare. Dispunem de specialiti foarte buni, ns n numr mic; trebuie nmulii, ceea ce ncercm i noi s facem n demersul acestei lucrri. 3

Dac vrem cu adevrat ca viitorul s nceap azi, atunci, cu certitudine, prezena noastr n viitor este n mod hotrtor determinat de ceea ce ntreprindem azi, n viaa de zi cu zi. Ca urmare, n coninutul lucrrii, am cutat, fr pretenia unei reuite depline, de a gsi caracteristici, forme i modaliti de sistematizare teoretic i de aplicare practic a unor soluii corespunztoare actualelor i viitoarelor organizaii, soluii pe care dorim s le avem i s le perfecionm. Autorul

1. MOTIVAIA I PROFESIONALISMUL N MANAGEMENT Psihologii consider motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine sau idealuri abstracte Dup cum se poate observa, definiia traneaz relaia factor intern factor extern, sub aspectul primordialitii n explicarea proceselor motivaionale, n favoarea factorului intern. Cu alte cuvinte, factorul extern este doar elementul declanator, ce are semnificaie n plan motivaional numai n msura n care exist i un factor intern, motivul, care potenat de factorul extern, declaneaz o reacie a individului: comportamentul. Aceast semnificaie a factorului extern n raport cu cel intern nseamn a avea, dup Lewin o valen pozitiv sau negativ. Pantelimon Golu sublinia c factorul intern este n esen tot de origine extern, fiind determinat de antecedente filogenetice, istorico-sociale i individuale, interiorizate pe plan fiziologic i psihologic. Motivaia, conform definiiei, cuprinde pe lng aspectele contiente i, ntr-o msur nsemnat, elemente necontientizate sau contientizate ntr-o form transfigurat. De aici, dificultatea extrem de a investiga raiunile ascunse ale comportamentului uman1.

Repere evolutive ale teoriilor despre comportamentul uman Apelnd la motivare, managerii urmresc, n esen, ca membrii organizaiei s dezvolte anumite tipuri de comportament, considerate ca favorabile n atingerea obiectivelor acesteia. n mod evident, motivaia este legat de mecanismele care controleaz comportamentul uman. Pentru a surprinde problematica motivaiei n contextul mai larg al abordrii comportamentului uman, sunt necesare cteva elemente teoretice specifice. Principalele teorii ale comportamentului uman pot fi grupate, astfel2: - Teoria stimul rspuns (SR) - Teoria motivaiei (M); - Teoria analizei tranzaciei (AT). La baza teoriilor privind comportamentul stau trei ipoteze, de regul acceptate de majoritatea specialitilor3: Comportamentul este cauzat. Altfel spus, exist unul sau mai multe elemente, de regul de natur extern, stimulii, care pot declana, ntr-un context anumit o reacie (un comportament) din partea individului. Comportamentul este motivat. Reacia nu apare dect n msura n care exist o
1 Constantin Romanoschi, Gheorghe Toma i colectiv, Instantanee Bucureti, 2002, pag. 214. 2 Ibidem, p. 215. 3 Ibidem, p. 215. manageriale, Editura A.I.S.M.,

stare de tensiune interioar, motivele, receptiv la aciunea stimulilor, i care evolueaz ctre nivele insuportabile pentru individ. Comportamentul este orientat. Tipul de reacie prin care individul se manifest nu este unul oarecare, ci acel care permite reducerea, sub nivelul critic, a strii de tensiune interioar (exist un obiectiv). n concluzie, n conformitate cu ipotezele enunate, exist o cauz care st la originea comportamentului, exist un motiv care justific declanarea acestuia i exist o explicaie (un obiectiv) pentru tipul de comportament dezvoltat, ntr-un context dat. Dup Leavitt4, un model primar al comportamentului uman ar putea fi:
Stimuli comportament Error: Reference source not found

Teoria stimul rspuns (SR) explic comportamentul uman acordnd rolul dominant factorilor de mediu; controlnd factorii de mediu, conductorii ar avea posibilitatea favorizrii acelor comportamente ce permit atingerea obiectivelor organizaionale. Mecanismul ales pentru explicarea teoriei este cel al formrii reflexelor condiionate, dezvoltat n urma cercetrilor lui Pavlov: asociind n mod repetat un cuplu stimul neutru stimul necondiionat, se poate ajunge n faza n care acelai rspuns ar putea fi provocat de aplicarea exclusiv a stimulului neutru. n cadrul teoriilor S.R. se pot evidenia dou modele: condiionarea de tip S (Pavlov), care acord prioritate absolut stimulilor (S); Teoria are la baz ideile fiziologului rus I. P. Pavlov (1849-1931). Potrivit acesteia, n mod natural, unui stimul necondiionat i corespunde un rspuns necondiionat (reflex ). Problema const n a asocia stimulului necondiionat, unui oricare alt stimul care, n mod normal, nu ar conduce la tipul de rspuns (rspunsul condiionat) considerat. Dup un timp, de repetare a perechii de stimuli, se poate declana rspunsul numai sub aciunea noului stimul (stimul condiionat). n acest caz, rspunsul se va numi n mod corespunztor: rspuns condiionat. Prin urmare, unei perechi: stimul 1 rspuns 1, aflate ntr-o relaie de determinare explicat prin mecanisme naturale, i se substituie o alt pereche stimul 2 rspuns 1 care ar fi efectul nvrii, dincolo de orice intervenie a mecanismelor naturale amintite. ntr-o experien deja celebr, dac unui cine i se arat o bucat de carne (stimul necondiionat), se va declana reacia acestuia de salivare (rspunsul necondiionat). Prezena crnii va fi asociat, o perioad de timp cu un alt stimul, fr nici o semnificaie pentru mecanismul salivaiei, de exemplu: aprinderea unui bec; n final, la simpla aprindere a becului (stimul condiionat) se va obine reacia de salivare (rspunsul condiionat). Bineneles, reacia se va pstra la intensitatea iniial att timp ct animalului i se va oferi i recompensa ateptat: carnea; dac nu, n timp, intensitatea reaciei se va diminua pn la dispariie. condiionarea de tip R (Skinner), care acord prioritate rspunsului (R). Teoria, cunoscut i sub numele de condiionarea instrumental, aparinnd fiziologului american B. F. Skinner (1904 - 1990) afirm c, ntr-un context dat, orice rspuns (comportament) care este recompensat (ntrit), tinde s fie repetat. n abordarea clasic, n spatele oricrui rspuns (comportament) se gsete un stimul; orice stimul ar putea fi ataat unui rspuns (vezi Pavlov), existnd o coresponden clar stimul rspuns. Realitatea, afirm Skinner, invalideaz o asemenea concluzie, cele mai multe
4 Leavitt, M.S. Managerial Psycology, The University of Chicago, 1972.

comportamente umane nu pot fi asociate unor stimuli clar identificai. n acest caz, ar trebui ntrite rspunsurile (comportamentele) pozitive identificate ntmpltor. n experimentele sale, Skinner a plasat un cobai ntr-o cutie n care exista un dispozitiv special care, la aciunea unui levier, oferea hran animalului. Este evident faptul c nu exist nici un cuplu stimul necondiionat rspuns necondiionat (apsarea levierului pentru obinerea hranei) natural pe baza cruia s se obin acest tip de rspuns. Numai dup acionarea ntmpltoare a levierului, deci dup selecia rspunsului (comportamentului) i obinerea accesului la hran (ntrire), animalul va nva comportamentul potrivit: va apsa levierul pentru a-i ctiga poria de mncare. Partea comun ambelor modele se refer la neglijarea rolului personalitii individului, care reacioneaz n mod automat la stimulii externi. n cazul condiiilor de tip S, rolul conductorilor se reduce la identificarea stimulilor potrivii pentru obinerea unui anumit comportament i aplicarea de stimuli de ntrire, care pot asigura consolidarea rspunsurilor dorite (mrind frecvena rspunsului ateptat). Aciunile de ntrire pot fi continue, cu aplicarea permanent a stimulului de ntrire, sau intermitente, cu aplicarea periodic a stimulului de ntrire. La rndul lor, stimulii de ntrire pot fi pozitivi cu efect plcut: recompensele, sau negativi, neplcui: penalizrile. Aplicarea stimulilor pozitivi urmrete creterea frecvenei de apariie a comportamentului dorit, spre deosebire de aplicarea stimulilor negativi, care au menirea de a reduce frecvena de apariie a comportamentelor inadecvate, ntr-un context dat. Pentru ca stimulii de ntrire s-i ating scopul, este necesar ca aplicarea acestora s fie realizat, n timp, ct mai aproape de momentul rspunsului ateptat. Condiionarea de tip - S simplific nepermis de mult viziunea asupra proceselor de formare a comportamentului uman, viziune care devine aproape mecanicist n msura n care consider c rspunsurile dorite pot fi obinute oricnd,numai printr-o alegare adecvat a stilurilor, indiferent de caracteristicile psihosomatice ale subiecilor. n cazul condiionrii de tip - R, rolul dominant revine rspunsului, deoarece, numai n msura n care subiectul dezvolt comportamentul dorit (rspunsul), acesta poate fi ntrit. De data aceasta, individul nu poate dezvolta orice tip de comportament, gama acestora se consider a fi limitat i specific fiecrui subiect. Cu toate c modelul introduce o not de specificitate, reducnd paleta rspunsurilor la caracteristicile individului (ceea ce presupune urmrirea rspunsurilor care caracterizeaz un subiect dat i identificarea aceluia care corespunde cel mai bine scopului urmrit, pentru a fi ntrit), persoana rmne, n continuare o cutie neagr. Un alt factor cu tent personal introdus de condiionarea de tip - R, se refer la efectul stimulului de ntrire, care ar depinde de modul n care subiectul l evalueaz, deci de efectele pe care le induce procesul de percepie. Percepia difereniat reduce considerabil posibilitile conductorilor de a identifica conexiunile dintre stimuli i rspunsurile generate de ctre subiect, tocmai ca urmare a interpretrii diferite pe care, att conductorul ct i subiectul condus o au despre semnificaia stimulilor i explicaia rspunsurilor. Promovarea larg a comunicrii n organizaii poate reduce diferenele de interpretare. n acest context, trebuie subliniat rolul cu totul particular pe care interesul l joac n filtrarea stimulilor. Teoria stimul - rspuns, consacrnd organizaia ca pe un mediu n care se formeaz reflexe condiionate, pune, n mod practic, accentul pe aspectele organizatorice ce in de introducerea i aplicarea unui sistem de recompense i penalizri, ceea ce este, fr ndoial, mult prea puin fa de complexitatea proceselor psiho sociale specifice. Teoria analizei tranzaciei (TAT) face apel la trei stri pe care ego-ul le poate cunoate. Aceste trei stri sunt cele ce ar corespunde statutului de printe, de adult i celui de copil, regsindu-se simultan n fiecare individ5.ntr-un context dat, una din cele trei stri va fi
5 Ursu, I., Stegroiu, D., Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,

cea care va determina tipul de comportament adoptat. Prin urmare, n situaia n care doi indivizi interacioneaz, sunt importante strile active pentru fiecare n parte, rezultnd, n felul acesta, trei tipuri de tranzacii: r?puns tranzacii complementare; tranzacii ncruciate; tranzacii ulterioare. Tranzaciile complementare se realizeaz atunci cnd se stabilesc relaii stimul rspuns ntre subieci care au active stri similare: adult - adult, copil - copil, printe stimul printe. ntr-o asemenea situaie, modul n care o persoan o trateaz pe cealalt, ca i rspunsul acesteia din urm, permite o relaie normal; de exemplu, un conductor l trateaz pe unul dintre subalternii si ca pe un adult, care, la rndul su, rspunde ca un adult. n cazul tranzaciei ncruciate, strile celor doi subieci sunt diferite:de exemplu, conductorul se adreseaz ca de la adult la adult, pe cnd subalternul rspunde ca de la printe la copil.

rspuns stimul

Situaia tranzaciilor ulterioare este mai complex, deoarece relaia dintre subieci se desfoar pe dou planuri: un plan social (PS) i unul psihologic (PP). Astfel, este de presupus c un conductor bine format va aborda o relaie oficial n plan social de tipul adult - adult. Cu toate acestea, este posibil ca n cellalt plan, psihologic, relaia s fie printe - copil, iar rspunsul s fie de tipul copil - adult Concluzii privind teoria analizei tranzaciei (TAT) TAT acord un rol important factorilor interni, considerai prin prisma celor trei stri ale ego-ului. TAT ncearc s explice modul n care va fi adoptat comportamentul n cazul a dou persoane care interacioneaz. Este dificil de anticipat tipul de comportament att ct toate strile coexist pentru fiecare individ, iar ntr-un context dat, nu se poate prevedea, cu grad mare de certitudine, care stare va fi n cele din urm activ. n plan practic, este util de remarcat c pentru persoanele care dezvolt tranzacii ncruciate se vor manifesta probleme de armonizare, de cooperare sau chiar conflicte.

Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978, p.81-86.

PS Rspuns

PS Stimul

I. Relaia n plan social (PS) PP Stimul

PP Rspuns

II. Relaia n plan psihologic (PP) Teoriile motivaiei explic comportamentul uman acordnd rolul dominant factorilor interni, ceea ce face ca rspunsul s capete o dimensiune personal decisiv. Conform acestei teorii, la baza comportamentului stau motivele. Motivele reprezint ceea ce determin o persoan s acioneze6, resorturile principale ale aciunii umane7. De altfel, etimologia cuvntului este edificatoare, n limba latin avnd nelesul de a pune n micare (moveo). O mare parte a autorilor conexeaz motivele unor nevoi nesatisfcute ce devin active (pot genera rspunsuri) ca urmare a unei stri de tensiune interioar, dus peste o anumit limit a suportabilitii. Totodat, ct timp reprezint nevoi ce trebuie satisfcute, se poate vorbi de motive n termeni de obiective (finaliti urmrite). Ali autori ncearc s fac diferene ntre raiunile nnscute i cele dobndite ce stau la baza comportamentului. Astfel, nevoile (impulsurile) reprezint doar forele de natur biologic, pe cnd motivele sunt rezultanta social, a modului specific de gndire i comportare a societii n care individul s-a nscut: Nevoile sunt nnscute, determinani ai comportamentului uman ce sunt activai prin privaiune; Motivele sunt influene nsuite ale comportamentului uman ce ne conduc ctre atingerea unor obiective specifice deoarece acestea sunt socialmente valoroase8. Deosebirile eseniale ntre nevoi i motive ar fi, dup Huczynski i Buchanan9: Nevoile Sunt nnscute; Motivele Sunt dobndite;

6 Cowling, A.G., Stanworth, M.S.K., Bennett, R.D., Behavorial Sciences for Managers, Edward Arnold, London, 1993, p.65. 7 Beach, D.S., Personnel. The Management of People at Work. McMillan Publishing Co., Inc., New York, 1975, p.455. 8 Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.57. 9 Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.58.

Au o baz fiziologic; Au o baz social; Sunt activate prin Sunt activate ctre mediu deprivare; Sunt orientate spre Au drept scop stimularea obinerea strii de subiectului saietate n limba romn se folosesc frecvent doi termeni: motivare i motivaie, uneori acordnduli-se acelai neles, alteori semnificaii diferite. n cele ce urmeaz, se va considera: motivaia = totalitatea motivelor care determin i explic un comportament; motivare = aciunea (procesul) prin care conductorii orienteaz comportamentele colaboratorilor, acionnd asupra motivaiei acestora; teorii ale motivaiei = teoriile care explic natura motivelor i modul lor de a determina comportamentul uman. Definirea conceptului de motivare este o ntreprindere dificil, chiar i numai prin prisma diferenelor de neles care pot aprea cu destul de mare frecven. Pentru Steers i Porter motivarea reprezint activarea, or pentru Marshall motivarea se refer la modul n care comportamentul se declaneaz, este activizat, susinut, dirijat i stopat, precum i ce fel de reacie subiectiv este prezent n organism, ct timp are loc procesul... 10. Pentru Harries i Woodgate11 motivarea desemneaz procesele sau factorii care determin indivizii s acioneze ntr-un mod oarecare const din identificarea nevoii, stabilirea obiectivului prin care va fi satisfcut i determinarea aciunii necesare. Pentru Gibson, Ivancevich i Donnely, motivarea reprezint forele acionnd asupra unui angajat prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su12 Pentru Michel, motivarea este pus n legtur cu ...modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, ce l determin pe individ s acioneze n sensul diminurii acesteia...13 n fine, Huczynski i Buchanan consider motivarea ca fiind procesul de adaptare a deciziei prin care individul alege finalitile dorite i declaneaz comportamentele potrivite pentru atingerea acestora14 Mitchell identific cteva caracteristici implicate n definirea conceptului:15 motivarea este catalogat ca un fenomen individual, pentru a permite explicarea diferenierilor de la individ, precum i a unicitii; motivarea este descris, n mod obinuit, ca intenional, aflndu-se sub controlul persoanei; motivarea prezint multiple faete, din care cele mai importante dou sunt: ceea ce-i activizeaz pe oameni i fora de a se angaja n comportamentul dorit; scopul teoriilor despre motivaie este de a prevedea comportamentul. n acest context, prezint un interes aparte psihologia i fiziologia motivaiei. Abordri n teoriile motivaiei Din punct de vedere istoric, se poate evidenia o anumit evoluie n ceea ce privete
10 Marshall, R.J., Nebraska Symposium on Motivation, University of Nebraska Pres, 1995. 11 Harries, I.N., Woodgate, R., Making Sense of Management Jargon, Granary Press, 1984. 12 Gibson, J.L., Donnelly, J.H., Jr. Organizations, McGraw-Hill, New York, 1997, p.126. 13 Michel, L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991. 14 Huczynski, A., Buchanan, D., Organisational behavior, Prentice Hall, New York, 1991, p.64. 15 Mitchell, T.R., Motivation: New Directions for Research, Theory and Practice, Academy of Management Revew, nr.1, January, 1982, p.8-28.

abordrile: abordrile tradiionale, construit , n mod deosebit, pe baza lucrrilor lui F.W. Taylor, care, plecnd de la modelul lucrtorului economic uman potrivit cruia individul este gata s accepte orice efort pentru o plat corespunztoare, a accentuat pe latura economic, reprezentat de sistemele de plat (munc normal, n acord); abordarea tip relaii umane, dezvoltat n jururl cercetrilor din cadrul experimentului Hawthorne, depete viziunea lui Taylor, lund n considerare i alte recompense dect cele strict materiale, ce decurg tocmai din calitatea de fiin social a omului, cu nevoi specifice. Experimentul Hawthorne, cum a rmas cunoscut n istoria managementului, a fost conceput i dezvoltat n uzina electric Hawthorne, aparinnd de Western electric Company, cu scopul de a demonstra utilitatea, pentru beneficiar , a introducerii unui sistem adecvat de iluminat la locul de munc; utilitatea trebuia s se concretizeze n creterea productivitii muncii, argument menit s contribuie la extinderea cererii pentru energia electric produs n uzinele electrice de tipul celei menionate mai sus. Conductorii experimentului au fost doi profesori de la Harvard: Elton Mayo i Fitz Roethlisberger. Dup evaluri ndelungate, circa ase ani (1927-1933), cercettorii au formulat teoria potrivit creia relaiile umane pot constitui cea mai bun abordare a creterii productivitii, n dauna rolului banilor. Aceast concluzie a cucerit lumea managerilor, cu adepi pn n zilele noastre, dei, ulterior, s-a dovedit c, n esen, interpretarea rezultatelor la acea dat, a fost eronat. abordarea tip resurs uman, consider factorul uman n deplintatea pozitiv de munc, n msura n care conductorii vor fi capabili s foloseasc o gam larg de factori de motivare, att de natur material, ct i social; abordarea modern, constituit n jurul a trei teorii majore, focalizeaz pe fiecare din cei trei termeni ce explic motivarea: nevoi, ce determin comportamente orientate ctre satisfacerea acestora, recompense care ntresc comportamen-tele deziderabile; teoriile de coninut bazate pe rolul nevoilor; teoriile de proces au n vedere modul prin care indivizii dezvolt comportamentele ce le pot satisface nevoile, ntr-un context dat; teoriile de ntrire focalizate pe nvarea angajatului s dezvolte comportamentele ateptate. Funciile motivaiei ca fenomen psihologic i fiziologic Urmrind comportarea organismului uman, sub impactul factorilor motivaionali, se pot identifica dou funcii majore: funcia de activizare nespecific (arousal); funcia de activizare specific. Activizarea nespecific, dincolo de aspectele fiziologice, se constituie ntr-o mobilizare a sistemului nervos, de natur a crea condiiile optime atingerii unui obiectiv. Astfel, exist pentru arousal valori cu determinare individual la care se realizeaz maximizarea eficienei activiti. Exemplul tipic este cel al eficienei activitii de pregtire a unui examen. Aspectele de esen ale relaiei eficien-arousal sunt prezentate n diagrama urmtoare:

10

Relaia Eficien-arousal Pe prima parte a curbei se regsesc persoanele nemotivate, sau slab motivate, ce vor prezenta un nivel redus de activizare, tradus prin somnolen, imposibilitatea concentrrii pe subiectele de pregtit i a reinerii informaiilor de interes. La extrema cealalt, subiecii prea mult motivai, cei care supraevalueaz examenul, pot suferi dereglri emoionale, cu aceleai efecte negative n planul pregtirii, aa cum rezult pentru un arousal de valori mari. 2. Rolul motivaiei n stabilirea atribuiilor posturilor Scopul proiectrii posturilor este de a identifica i caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. n decursul anilor concepia preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile manageriale a fost aceea de simplificare a muncii. Rdcinile istorice ale simplificrii muncii se gsesc n forele sociale, economice i tehnologice anterioare revoluiei industriale. Perioada preindustrial s-a caracterizat prin creterea urbanizrii i dezvoltarea economiei pe pia liber, care a impulsionat cererea de bunuri manufacturate. Astfel a aprut o diviziune a muncii n cadrul societii i au luat natere ntreprinderi industriale specializate, care utilizau mainile pentru a satisface aceast cerere. Avnd maini complexe, dar o for de munc neinstruit, aceste organizaii i-au dat seama c specializarea era singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui obiectiv se putea descompune n secvene foarte simple, chiar i un muncitor cu un minimum de instrucie ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secvene. Ulterior, oamenii de tiin din domeniul compartimentului au nceput s-i pun ntrebri asupra impactului simplificrii muncii asupra performanei, satisfaciei consumatorilor i calitii vieii industriale. Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care angajatul l are asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile largi necesit angajai capabili s realizeze un numr mare de sarcini diferite, n timp ce posturile adnci ofer angajailor libertatea de a planifica cum si fac munca. Dup cum se poate vedea n tabelul urmtor, posturile care au anvergur i profunzime mari sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie mare. El este larg deoarece implic executarea unui numr de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n diferite consilii, i este profund 11

deoarece permite o libertate considerabil asupra modului n care sunt ndeplinite aceste sarcini. Profesorii au libertatea s aleag un anumit stil de predare, o form de notare etc. n mod similar, i posturile manageriale au o extensie mare. Managerii desfoar o multitudine de activiti diverse (supraveghere, instruire, evaluarea performanei) i au o anumit libertate referitoare la modul n care i realizeaz aceste sarcini. Exemplul clasic de post cu extensie sczut este munca tradiional la banda rulant. Aceast munc este simultan ngust i superficial, n sensul c se execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi montarea roilor unui automobil), fr nici o libertate referitoare la metod. O alt categorie de activiti sunt cele care au anvergur mare, dar profunzime redus sau viceversa. Din punct de vedere motivaional i aceste posturi au extensie relativ redus. De exemplu, un muncitor multifuncional al unei linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absenei unor muncitori. Dei acest post necesit realizarea unui numr de sarcini, el implic puin libertate referitoare la momentul i modul cum se realizeaz acestea. Alte posturi implic un grad relativ ridicat de libertate referitoare la o singur sarcin. Este cazul inspectorilor pentru controlul calitii, care realizeaz o sarcin repetitiv, dar cu un grad sporit de responsabilitate sau al muncitorilor care supravegheaz funcionarea unui echipament (de exemplu dintr-o uzin de electricitate), care execut o singur sarcin dar al cror post pretinde o libertate de decizie considerabil la apariia unei disfuncionaliti16.
Caracteristica postului17 Diversitatea aptitudinilor Descrierea Gradul n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea sarcinii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei. Gradul n care un post necesit realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc (realizarea unui produs de la nceput pn la sfrit, cu un rezultat vizibil) Gradul n care un anumit post are un impact asupra vieii altor oameni (din interiorul sau din afara organizaiei) Gradul n care postul asigur individului independen i liberate n ceea ce privete programarea activitilor i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea lor la bun sfrit Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui

Identitatea sarcinii

Importana sarcinii

Autonomia

Feedback-ul

Cele cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au potenial activ n influenarea motivaiei angajailor sunt: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul. Aceste dimensiuni sunt prezentate detaliat n tabelul de mai sus. Teoriile motivaionale prezentate anterior indic faptul c activitile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect activitile cu extensie redus. Ierarhia nevoilor lui Maslow i teoria E.R.G. susin c oamenii i pot satisface nevoi de ordin mai nalt cnd execut activiti cu extensie mai mare. n mod similar, teoria ateptrilor sugereaz faptul c activitile cu extensie mai mare pot asigura motivaia intrinsec dac au rezultate atractive. Prezentm schematic extensia postului ca funcie de anvergur i profunzime:
16 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.191. 17 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.193.

12

nalt

Sczut nalt Elaborat de Richard Hackman i Greg Oldham modelul caracteristic posturilor permite o delimitare mai riguroas a proprietilor motivaionale ale posturilor. Acest model propune existena unor caracteristici eseniale ale posturilor lor, strile psihologice critice induse de natura postului conduc la anumite rezultate care sunt relevante pentru careau un impact psihologic asupra angajailor. La rndul angajat i pentru organizaie.18

Error: Reference source not found Dup cum se poate constata, diversitatea aptitudinilor corespunde cu anvergura postului pe care am prezentat-o anterior. Autonomia, libertatea de a programa propriile activiti i de a decide asupra procedurilor de munc, corespunde cu anvergura postului. Hackman i Oldham au artat c un angajat poate avea un grad mare de control asupra unei diversiti de aptitudini care sunt ns percepute ca fiind lipsite de importan i fragmentate. Ca urmare, cei doi autori au introdus conceptele de importan i identitate a sarcinii. Importana sarcinii reprezint impactul pe care un post l are asupra celorlali. Identitatea sarcinii desemneaz gradul n care un post implic realizarea unei munci complete. Pentru a msura caracteristicile eseniale ale posturilor, autorii au proiectat un chestionar numit ancheta de diagnostic a postului (Job Diagnostic Survey-JDS). Prin intermediul acestui chestionar autorii au putut compara proprietile motivaionale ale diferitelor posturi. Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec motivat atunci cnd este perceput ca fiind semnificativ, atunci cnd angajatul se simte responsabil de rezultatele muncii sale. Prezena strilor psihologice critice conduce la o serie de rezultate care sunt relevante pentru individ, ct i pentru organizaie. Cel mai important rezultat este nalta motivaie intrinsec. Atunci cnd angajatul are cu adevrat controlul asupra unor activiti stimulatoare, care i asigur un feedback bun asupra activitii, condiiile pentru apariia motivaiei intrinseci sunt prezente. Angajatul i va extrage motivaia din munca nsi iar acest lucru conduce la o productivitate nalt. Posturile care au un potenial motivaional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile, ca urmare a unor moderatori (variabile contextuale) care intervin ntre
18 Gary,J., Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.193

13

caracteristicile postului i rezultate. Printre acetia se numr: cunotinele i aptitudinile relevante ale angajatului pentru munca sa, fora nevoii de dezvoltare (gradul n care oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor) etc. n opinia autorilor persoanele cu nevoi mari de cretere ar trebui s rspund cel mai bine unor activiti stimulatoare. Angajaii care au insatisfacii referitoare la factori contextuali legai de munca lor (cum ar fi salariul sau politica organizaiei) vor rspunde mai puin la o activitate stimulativ dect cei care sunt satisfcui la un nivel rezonabil de aceti factori contextuali.

3. Metodologii i tehnici manageriale O dat cu definirea conceptului de metodologie sunt necesare precizri cu privire la coninutul elementelor care compun acest ansamblu. n complexul ce se analizeaz, principiul reprezint cel mai ridicat nivel de generalitate, iar procedeul poate fi considerat unitatea acional elementar prin care se realizeaz actul managerial. Exercitarea actului managerial n domeniul militar implic n acelai timp folosirea unor mijloace de o mare varietate, de la cele juridice, care fundamenteaz autoritatea comenzii, pn la cele tehnice, necesare, spre exemplu, culegerii, transmiterii i prelucrrii datelor folosite pentru luarea deciziilor. Rareori, ns, numai n situaii foarte simple, procesul managerial se realizeaz printr-un singur procedeu i cu un singur mijloc.De regul, intervin combinaii diverse ale acestora. Experiena uman ca i teoria tiinific au sistematizat aceste combinaii, fcnd s se nasc elementul de baz al managementului metoda, care se definete ca un complex de procedee puse n aciune de manager pentru a atinge obiectivul dorit. Metoda poate fi interpretat i ca un algoritm de lucru, adic o niruire, n ordine logic a operaiunilor i mijloacelor ce trebuie folosite, astfel nct s se obin rezultatul urmrit. Regulile manageriale joac, la rndul lor, un rol deosebit. Ele sunt, fie indicaii instrumentale cu privire la modul n care principiile pot fi transpuse n metode manageriale, fie restricii care delimiteaz situaiile n care se aplic anumite metode. Din cele artate rezult nu numai complexitatea raporturilor dintre elementele caracteristice oricrui proces managerial, ci i o anume ierarhie pe care se fundamenteaz actul managerial: principiile i subordoneaz metodele, care la rndul lor se bazeaz pe o niruire logic de procedee, supravegheat de un ir de reguli, astfel nct cu ajutorul anumitor mijloace s se realizeze scopul dorit. Pe baza unor astfel de structuri se ajunge la realizarea unor tehnologii manageriale. O tehnologie managerial este n acest sens un algoritm de aciune n care se specific pentru fiecare etap a realizrii obiectivului, variantele de aciune posibile i metodele ce trebuie folosite n fiecare caz. Metoda (de la grecescul ,,methodis, - cale, mod de expunere, urmrire, itinerar) reprezint un mod de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii. n management, metoda pune n aciune factorii umani, materiali, financiari etc., pentru obinerea rezultatelor preconizate de manager. De asemenea, metoda managerial, reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee, cu ajutorul crora managerul exercit conducerea prin atragerea ntregului personal al unitii (subunitii) la acest proces. Scopul metodelor manageriale, const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii personalului i antrenarea acestuia n atingerea obiectivelor structurii. Coninutul metodelor manageriale, este redat de succesiunea de micri, suita de 14

operaii sau procedee, combinaii precise, soluii, mprejurri i condiii favorabile concepute de manager. Metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia. Rezult, deci, c metoda managerial reprezint modalitatea prin care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind obinerea unor rezultate maxime. Dintre metodele manageriale mai frecvent utilizate, pot fi menionate: managementul pe baz de obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul prin cooperare i colaborare, managementul prin motivaie, managementul prin informaii i comunicare. Managementul pe baz de obiective const, n esen, n organizarea ntregii activiti, a unui compartiment funcional, plecnd de la ceea ce trebuie realizat ntr-o etap sau perioad de activitate. Aceast metod se desfoar n mod secvenial, astfel: definirea obiectivului general; operaionalizarea obiectivului general, presupune stabilirea unor obiective intermediare, ierarhizarea lor strict n ordinea importanei, stabilirea succesiunii de realizare i a comportamentelor funcionale care rspund de ndeplinirea fiecrui obiectiv; realizarea aciunii, concomitent cu urmrirea modului de ndeplinire a obiectivelor principale, analiza rezultatelor pariale, stabilirea obiectivelor pentru etapa urmtoare. Dei aceast metod managerial pare uor de pus n aplicare trebuie totui avut n vedere o seam de condiii fr de care ea nu poate da rezultatele scontate. Astfel, definirea obiectivului general ridic o seam de probleme care se cer rezolvate n deplin cunotin de cauz. Este posibil, i de regul aa se ntmpl, ca acest obiectiv s fie formulat i trimis de ctre ealonul superior; atingerea lui trebuie s aib un caracter ct mai concret i s prezinte un efect msurabil, pe ct posibil prin mijloace dinainte cunoscute i aflate la ndemna tuturor manageri i subordonai. Este imperios necesar ca obiectivul general s fie foarte bine cunoscut de toi cei ce urmeaz s participe la realizarea lui i s se asigure motivarea necesar a acestora. Dac exist i factori externi de care depinde realizarea obiectivelor majore, acetia trebuie identificai din aceast prim etap, stabilindu-se msurile necesare unei bune cooperri pe timpul desfurrii aciunii. Etapa operaionalizrii obiectivului general ridic i ea o seam de probleme specifice. Nu orice mprire a unui obiectiv n subobiective este una operaional. n actul managerial trebuie s se aib n vedere c operaionalizarea obiectivelor generale presupune respectarea anumitor reguli, astfel: ntre obiective trebuie s fie o departajare net; aranjarea lor n ordinea importanei trebuie s foloseasc drept criteriu unic efectele pe care atingerea fiecrui obiectiv parial le are asupra obiectivului general; nu trebuie s-i fac loc aici, n nici un fel subiectivismul, aprecierea prin criterii ce in de prestigiu sau autoritate; trebuie construit foarte exact secvena realizrii n timp a fiecrui obiectiv. Una din activitile de maxim importan ale acestei etape este stabilirea responsabilitilor pentru fiecare obiectiv parial. Pentru realizarea fiecrui obiectiv parial este necesar s se fac o evaluare corect a posibilitilor fiecrui compartiment i o alocare corespunztoare de resurse. n aceast prim etap se clarific responsabilitile ce revin fiecrui nivel al ierarhiei de comand i execuie i se stabilesc toate condiiile de cooperare ntre 15

compartimentele ce concur la realizarea unui obiectiv parial. ncepnd din acest moment se poate trece la realizarea concret a aciunii, ceea ce presupune ca fiecare nivel ierarhic (compartiment) s desfoare activitatea stabilit. Principalele avantaje ale acestor metode manageriale constau n: definirea clar i precis a sarcinilor pe compartimente; creterea iniiativei i responsabilitii tuturor nivelurilor ierarhice; crearea unul climat de emulaie, favorabil tendinelor de autoperfecionare; nlesnirea activitii de control i remediere a deficienelor; o mare adaptabilitate, n funcie de situaia concret a structurii organizaionale, precum i folosirea concomitent a altor procedee manageriale. Managementul prin excepie pleac de la ideea c pentru a caracteriza evoluia unui sistem, proces sau fenomen este suficient s se aleag judicios un numr relativ mic de indicatori de stare i s se urmreasc evoluia lor. Dac variaia nu depete anumite limite, considerate praguri de semnificaie, dinainte stabilite, pe baza unor considerente teoretice sau a experienei manageriale, atunci procesul evolueaz normal i intervenia managerului este inutil. Dimpotriv, dac variaia unuia sau mai multor indicatori depete pragul de semnificaie, atunci managerul stabilete msuri de corecie adecvate. Potrivit acestei metode, procesul managerial se realizeaz dup urmtorul algoritm: stabilirea indicatorilor de proces, adic a acelor caracteristici care ofer informaii eseniale despre condiiile evoluiei sale; stabilirea pragurilor de semnificaie; realizarea sarcinilor sau derularea propriu-zis a fenomenului; analiza variaiei indicatorilor de stare, reinndu-se abaterile care au depit pragul de semnificaie; analiza realizrii sarcinilor i a nivelului de unitate a pragurilor de semnificaie sau indicatorilor folosii; reluarea procesului, plecnd de la aceiai indicatori i praguri de semnificaie sau de la alii ce corespund noii etape. Dup aceasta, se deruleaz programul metodei cu toate consecinele ce decurg din aceasta. Din expunerea acestei metode, reies cteva avantaje: se opereaz o selecie riguroas care ajunge la diferite niveluri de decizie, ceea ce nltur avalana informaiilor ce acced la nivelele ierarhice superioare, mai ales n structurile puternic centralizate; se stabilesc mai precis responsabilitile n rezolvarea diferitelor probleme, ceea ce duce la iniiativ i implicarea mai puternic a tuturor factorilor de decizie, n rezolvarea problemelor aprute; asigur un grad ridicat de operativitate n sesizarea problemei cheie i introducerea coreciilor; confer activiti manageriale i de execuie de la toate nivelurile o orientare precis spre problemele principale; furnizeaz criterii stabilite etalon, pentru aprecierea situaiilor, a activitii executanilor ct i a activitii manageriale desfurate la nivele inferioare. Managementul prin delegare const, n esen, n repartizarea ct mai judicioas a sarcinilor i prerogativelor manageriale astfel nct s se asigure angajarea maxim n sarcini a fiecrui compartiment i manager indiferent de nivelul ocupat pe scara ierarhic. Coninutul principal al managementului prin delegare const n transmiterea de sus n jos a autoritii i rspunderii ctre un compartiment funcional din structura ierarhic, pentru a executa un anumit obiectiv, n care scop se stabilesc atribuiile, sfera de activitate a compartimentului respectiv i limitele autonomiei sale de funcionale. 16

Acest demers echivaleaz cu o descentralizare a conducerii, fr a pierde ns, prerogativele controlului ierarhic. Delegarea poate fi temporar sau permanent. Aplicarea acestei metode cere n principal: o definire riguroas a sarcinilor de ndeplinit pentru fiecare compartiment; un nivel superior de competen profesional pentru cei crora li se deleag autoritatea; respectarea ferm a autonomiei funcionale i de comand a compartimentului ce i sa delegat o sarcin; stabilirea unor legturi temeinice ntre ealonul care a delegat autoritatea i cel care a primit-o, bazat pe ncrederea reciproc n capacitatea profesional i managerial; asigurarea, de jos n sus, a unei informri ct mai corecte asupra mersului real al activitilor de sus n jos, a unui sistem de control oportun i eficace. Managementul pe baz de proiecte este o modalitate de organizare a managementului i execuiei, limitat n timp i fr s depind de caracteristicile structurii organizatorice existente. Aplicarea aceste metode presupune: delimitarea clar i nelegerea amnunit a sarcinii de ndeplinit; stabilirea colectivului ce urmeaz s ndeplineasc sarcina respectiv; alegerea formei organizatorice i manageriale adecvate, numirea responsabilului de proiect, stabilirea legturilor ierarhice ntre noile organe manageriale i compartimentele funcionale stabile. Formele de organizare ce pot fi alese sunt de trei tipuri: de tip individual sarcina managerial revine unui singur responsabil de proiect; de tip colectiv (de stat major) care presupune, desemnarea unui manager de proiect cruia i se subordoneaz un colectiv de organizare i urmrire a realizrii sarcinii; forma mixt sunt delegai mai muli responsabili de proiect, fiecruia subordonndu-i-se un anumit colectiv. Pentru aplicarea cu succes a acestei metode manageriale este necesar ca delegrile de autoritate ce stau la baza restructurrii organizatorice temporare, impuse de sarcin, s fie clar definite i cunoscute pe ntreaga scar ierarhic. Dintre avantajele metodei, pot fi menionate: rezolvarea rapid i eficient a unor sarcini atipice deosebit de complexe; realizeaz o corelare operativ a activitii diferitelor compartimente care contribuie la ndeplinire a sarcinii; duce la o cretere a competenei managerilor i executanilor, rezultat din ntlnirea cu probleme noi, ceea ce se va rsfrnge brusc asupra ndeplinirii sarcinilor curente. Managementul pe baz de plan poate fi definit ca ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprim obiectivele principalelor subsisteme componente, precum i resursele alocate pentru ndeplinirea optim a misiunilor. n aplicarea, acestei metode manageriale se ia n considerare toate activitile i se realizeaz corelaia optim ntre obiectivele specifice ale activitilor, asigurare tehnico-material i financiar etc. Obiectivele generale, stabilite n concordan cu prognoza mediului i resurselor disponibile, condiioneaz, la rndul lor, elaborarea strategiilor alternative i alegerea unei strategii optime. n acest scop se apeleaz la un numr nsemnat de tehnici cum sunt programarea optimal, simularea, drumul critic, tehnici de ierarhizare, tabele de decizii a tendinelor, tehnica scenariilor, analiza influenei reciproce, etc. Metoda managementului prin cooperare i colaborare se sprijin pe convingerea c 17

o entitate, pentru a fi performant, trebuie s posede o capacitate la un nivel deosebit de ridicat. De asemenea, mai trebuie luat n considerare faptul c managerul, neputnd stpni toat problematica existent, este nevoit s utilizeze propunerile colaboratorilor ca singura soluie raional i util care i poate asigura o privire de ansamblu asupra ntregii uniti pe care o conduce. Managementul prin cooperare i colaborare se caracterizeaz prin: necesitatea crerii la subordonai a unui sentiment de participare la procesul managerial; faptul c sarcinile nu mbrac forma unor dispoziiuni unilaterale, ci se discut cu colaboratorii; stimularea pe diferite ci a colaboratorilor de ctre manager, s gndeasc, s manifeste iniiativ, creativitate i spirit de rspundere; formarea unei atitudini de combativitate general pentru participarea ntregului personal la rezolvarea problemelor instituiei, pe msura capacitii i competenelor sale; implementarea modalitilor de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea bazat pe convingere, privitoare la necesitatea ndeplinirii sarcinilor; rspunderea efilor, care vizeaz selecia, iniierea, informarea, controlul i recunoaterea rezultatelor obinute de subordonai; faptul c fiecare colaborator lucreaz independent n domeniul delimitat de atribuiile sale funcionale, informeaz pe ef i face propuneri, iar n situaia c i s-a acordat dreptul la decizii proprii; controlul exercitat ntr-o msur mai mare iar alturi de controlul pentru consultarea realizrilor, se mai practic i controlul prin sondaj. Managementul prin motivaie reprezint o mbuntire adus managementului prin obiective i const n importana deosebit ce se acord factorului uman n poziia sa de colaborator al managerului. n concepia unor autori, prin componenta motivaional este conceput i abordat un demers intelectual, cu semnificaie moral prin intermediul cruia, subordonatul se raporteaz la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are n vedere imboldul interior al motivaiei determinat de motive interne, respectiv trebuine i nevoi, precum i cele generate de cele existente, adic de cerine. Ambele grupe de motive vizeaz dinamizarea activitii subordonailor n vederea realizrii anumitor obiective. Pentru asigurarea eficienei metodei este necesar ca managerul s acorde o deosebit atenie aprecierii corecte a efortului depus de subordonai i s-i stimuleze cu operativitate pe cei merituoi. Managementul prin informaii i comunicare se bazeaz pe antrenare i convingere, acordnd un rol major comunicrii i informaiei n procesul managerial. Se apeleaz, n principal, la convingere, n acest sens accentul fiind pus pe schimbul de informaii care se cere s aib un aspect organizat i continuu, cu o sfer de cuprindere bine calculat i realizat. Prin informare i comunicare se urmrete s se pun n eviden legtura strns ntre rezultatele obinute i activitatea personalului. Pe aceast cale, subordonaii au posibilitatea de a cunoate aprecierile cu privire la situaia real, fcute de ctre manager. n domeniul managementului, conceptul de stil managerial este utilizat n mod frecvent n diferite accepii. Cel mai adesea se opereaz cu stil de munc, stil de conducere, stil managerial, iar pentru domeniul militar stil de comand. Pentru a nelege mai bine ce reprezint stilul managerial, s reamintim semnificaia noiunii de stil. Potrivit Dicionarului limbii romne contemporane STILUL este felul propriu de a se 18

exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, modul sau felul, de a reaciona19, de a se comporta al fiecruia. Vasile Breban, n lucrarea sa Dicionar general al limbii romne arat c stilul reprezint un fel de a fi , mod de a se comporta, de a aciona al cuiva (n.n.). Prin urmare, stilul cuprinde modalitile specifice de manifestare al unei persoane. George Louis Leclerc de Buffon, n celebrul su discurs de la Academia Francez (1753) spune printre altele: Le style este lhomme meme (Stilul este omul nsui. Stilul nu se poate nici fura, nici transmite, nici altera). Cnd avem n vedere felul n care un individ ndeplinete o activitate, maniera n care i exercit atribuiunile de serviciu, ceea ce i este propriu n comportament i n activitatea profesional este denumit stil de munc. Pentru cel investit cu atributul de conductor sau manager al unei structuri organizatorice, format din oameni pe care trebuie s-i conduc, s le stabileasc competenele, s urmreasc ndeplinirea acestora,s-i controleze, s le evalueze i aprecieze munca, s rspund de activitatea i conduita lor, se utilizeaz noiunea de stil de conducere sau stil managerial. Pe aceste coordonate se nscriu majoritatea definiiilor stilului managerial cu mici nuanri, mai mult sau mai puin semnificative, de la un autor la altul. Astfel, n tiina conducerii i profilul conductorului Emil Mihuleac arat c prin stil managerial se nelege nu modul general, ci modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta al conductorului n procesul de conducere. Stilul reprezint o mbinare de elemente teoretice i metodice, de cunotine i deprinderi, selectnd necesiti obiective i particulariti de structur psihic a conductorului20. Mihai Dumitrescu, cercetnd fenomenele legate de managementul colectiv n lucrarea Conducerea colectiv n unitile economice de stat arat c stilul managerial reprezint ... totalitatea particularitilor de comportare ... Fiecare conductor are stilul su personal, care nu este transmisibil i care decurge din propria sa natur, caracter, din capacitile i concepia sa de via21. n lucrarea Enciclopedia conducerii ntreprinderii alturi de elementele menionate anterior, n definirea stilului managerial se mai adaug i ... felul n care acetia (manageri n.n.) intervin n munca subalternilor, capacitatea lor de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici diferite22. Gheorghe Macovei, n Conducerea modern, fundament al autoconducerii, apreciaz c stilul managerial reflect n primul rnd ... arta de a aplica principiile conducerii moderne, personalitatea cadrelor de conducere i factorii de natur obiectiv i subiectiv care o determin23. Ion Petrescu, n lucrarea sa Management arat urmtoarele: Prin stil de munc se nelege modul personal specific de a gndi, aciona i de a se comporta al managerului n procesul de conducere ...24. Din analiza de coninut a acestor definiii sau accepiuni, putem reine urmtoarele probleme referitoare la stilul managerial: complexitatea fenomenului, dubla lui determinare, concomitent social i psihologic; locul decisiv al stilului managerial n ndeplinirea obiectivelor instituiei; stilul managerial presupune, deopotriv un volum de cunotine i deprinderi, precum i arta, priceperea i abilitatea de a le utiliza n diverse contexte i situaii, iar nota lui definitorie este dat de felul, maniera de a exercita funciile managementului;
19 Dicionarul limbii romne contemporane, vol. IV, Ed. Academiei, Bucureti, 1957 20 Emil Mihuleac tiina conducerii i profilul conductorului, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti, 1977 21 Mihai Dumitrescu Conducerea colectiv n unitile economice de stat, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1977 22 Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 23 Gheorghe Macovei Conducerea modern, fundament al autoconducerii, Editura Junimea, Iai, 1983 24 Ion Petrescu Management, Editura Tipocart Braovia, 1993

19

stilul managerial definete att individul ct i organele manageriale colective. Managerul pune un mare accent pe stilul managerial, l abordeaz ca pe o variabil strategic ntruct exercit o deosebit influen asupra performanei i n acelai timp, poate fi mbuntit, perfecionat, dat fiind faptul c exist o relaie nemijlocit, att ntre personalitatea efului i rezultatele actului managerial, ct mai ales ntre tipul de comportament adoptat i eficien. Avndu-se n vedere aceste elemente, apreciem c pentru definirea a tot ceea ce presupune actul managerial n exercitarea atribuiilor funcionale de ctre ef, este recomandabil s se utilizeze conceptul de stil de comand. Esena, nota definitorie a stilului de comand trebuie s fie autoritatea ferm care ns nu exclude consultarea, elasticitatea, adaptarea comportamentului la situaiile concrete, la coninutul i natura misiunii, la factorii obiectivi, precum i timpul, locul, capacitile tehnicomateriale i, deopotriv, la cei subiectivi pregtirea i experiena subordonailor, motivaia, gradul de satisfacie i nivelul de aspiraie profesional, starea de spirit i climatul psihosocial, natura relaiilor interumane etc. Stilul de comand reprezint o variabil psihosociologic complex, cu o multitudine de determinri, att dinspre personalitatea i conduita efului, ct i dinspre subordonai, colectiv, deci mediu. Printre factorii care influeneaz stilul de comand putem reine pe urmtorii: viziunea efului despre statutul su socio-profesional n acest sistem organizatoric, complex i dinamic; concepia despre om a efului comportamentul su n relaiile cu ceilali, cum este perceput omul bun, cu caliti, harnic, integru, loial, de ncredere etc. sau dimpotriv, precum i stilul su, adic maniera de a trata, a stimula i a controla pe subordonat; capacitatea profesional exprimat prin volumul de cunotine i experiena n munc, stpnirea domeniului condus; disponibilitile organizatorice, care reprezint acele cunotine i deprinderi ce in de buna organizare, de planificarea, coordonarea i controlul activitilor; motivaie, exprimat prin gradul de nelegere a semnificaiei i a valorii funciei ocupate i priceperea de a-i motiva subordonaii; atitudinile, care reprezint acel ansamblu de trebuine, motive, interese, convingeri, sentimente i scopuri; aptitudinile, considerate latura instrumental-operaional a personalitii, ndeplinesc un rol deosebit n ceea ce privete eficiena stilului de comand; caracterul, latura relaional i valoric a personalitii, marcheaz decisiv comportamentul efului; temperamentul, aduce particulariti n exercitarea actului de comand, la fel ca i alte dou dimensiuni ale personalitii; extraversiunea i introversiunea; comportamentul efului, exprimat ndeosebi prin coninutul relaiilor sale pe orizontala i pe verticala structurii organizatorice din care face parte. eful trebuie s evite infatuarea, lipsa de tact, rigiditatea, s posede capacitatea de a percepe i nelege oamenii n toate dimensiunile lor; autoritatea att cea formal dat de funcie, ct i cea izvort din capacitatea personal a efului. eful care se bucur de autoritate, de prestigiu, comand mai uor iar subordonaii l urmeaz cu mult ncredere. n literatura de specialitate exist numeroase analize i concluzii referitoare la diversitatea stilurilor manageriale, n funcie de diferite criterii. Mai nti remarcm c se vorbete de un stil al persoanei n general, fr a se face referiri exprese la ncadrarea ei ntr-o anumit funcie managerial. n rezolvarea diferitelor probleme oamenii acioneaz n virtutea unui stil oarecum standardizat. Unii ntocmesc de la nceput un plan, att pentru culegerea informaiilor, ct i pentru interpretarea i utilizarea lor. Se apreciaz c acetia au stil cognitiv metodic. Alii, dimpotriv, procedeaz haotic, recolteaz informaii oarecum la ntmplare, asociaz liber datele, emit idei i soluii n lan, renun la ipotezele iniiale, avanseaz mereu alte idei. Acetia au stil cognitiv intuitiv. Dup modul n care sunt colectate informaiile n vederea rezolvrii problemelor s-a operat distincia ntre stilul normativ i stilul receptiv. Studiile de psihologia personalitii au dezvluit existena unor stiluri specifice de 20

abordare, evaluare i interpretare a evenimentelor. Referindu-ne exclusiv la tipologia propriu-zis a stilurilor manageriale, menionm c orice manager practic un stil managerial propriu, adecvat naturii muncii desfurate, situaiei i contextului concret existent. Sunt autori care, denumind stilul managerial ca stil de comportament, remarc existena a cinci stiluri astfel: Stilul A. Managerul este distant fa de egali i subordonai n scopul meninerii autoritii i influenei, nu se angajeaz puternic pentru a putea schimba obiectivele n caz de eec; Stilul B. Este caracteristic managerului care pune accentul pe relaiile dintre oameni, drept mai important lucru n management, fiind i mijlocul cel mai sigur pentru ca obiectivele s fie acceptate de toi; Stilul C. Aparine acelui manager ce consider c energiile umane se pot mobiliza, fixndu-le obiective precise i clare, ceea ce presupune ca i el nsui s fie exemplu personal; Stilul D. Definete managerul care i propune s fie realist, s evite rigiditatea i s lase subordonailor libertatea de aciune; Stilul E. mbin angajarea personal cu cooperarea cea mai sincer, pentru c cele dou atitudini se consolideaz reciproc. Tot n funcie de comportament avem o alt categorisire a stilurilor manageriale. Astfel, se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maximum eficiena managerului: comportamentul orientat pe relaii (ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor); comportament orientat pe sarcini (ndrumare i organizare). Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri manageriale de baz: stilul de ndrumare, se caracterizeaz prin faptul c managerul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze i organizeaz cooperarea n vederea atingerii scopului; stilul de antrenare; stilul managerial ncurajator, are ca scop s contribuie la creterea ncrederii n sine i capacitii subordonailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin; stilul de delegare, const n trasarea de sarcini unui subordonat, care le va rezolva singur. O alt metod de abordare a stilului de comand apreciaz c acesta poate fi studiat dup urmtoarele criterii astfel: dup modul de exercitare a autoritii, dup natura motivaiei comandantului, dup orientarea comandantului, dup atitudinea fa de sarcini i munc, fa de nou i progres etc. Dup modul de exercitare a autoritii literatura de specialitate menioneaz trei tipuri fundamentale de stiluri: stilul autoritar; stilul participativ; stilul permisiv. Stilul autoritar, se caracterizeaz prin exercitarea autoritii, prin coerciie, rolurile efilor i ale subordonailor fiind foarte clare n procesul exercitrii actului managerial. efii dau ordine (de regul fr s consulte pe nimeni n elaborarea lor), iar ceilali le execut indiferent de prerile, interesele sau motivaiile lor. eful nu informeaz pe subordonaii si asupra scopurilor activitilor, nu le d perspectiva muncii, ci se mrginete s le traseze sarcini pe perioade scurte, perspectiva revenindu-i numai lui. n general el este distant fa de subordonai, se preocup doar de perfecionarea laturilor tehnico-profesionale i mai puin de educarea lor, nu le acord ncredere, libertatea de gndire i aciune necesare i, ca urmare, supraveghere i control. eful care practic asemenea stil consider c nimic nu poate fi bun dac nu este vzut, fcut sau avizat de el, centralizeaz excesiv rezolvarea problemelor instituiei, se pierde n lucruri mrunte i nu mai are timp s intre n problemele de fond. n optica efului autoritar factorul organizare este n primul pan, ia factorul om este planul al doilea. El are impresia c pentru bunul mers al treburilor sunt suficiente ordine i dispoziii clare, atribuii bine delimitate i, ca atare, nu se mai intereseaz de resortul intim care mobilizeaz pe fiecare om n munc. Stilul autoritar are ca variante: 21

stilul competent-autoritar, manifestat de comandanii foarte competeni, identificai cu scopurile instituiei, umanitari, dispui s-i consulte subordonaii. Stilul respectiv poate da rezultate bune, n situaii de mare operativitate, cnd se cere o unitate de aciune deplin a unitii respective; conducerea autocrat (despotic), manifestat prin duriti, abuzuri, rigiditate, relaii ncordate, ruptur ntre efi i subordonai. Stilul participativ, are ca metode principale de exercitare i meninere a autoritii, exemplu personal i convingerea. Stilul participativ se caracterizeaz prin faptul c hotrrile importate luate de comandant sunt opera unei activiti colective, subordonaii fiind permanent orientai asupra perspectivei activitilor, asigurndu-se astfel antrenarea lor contient n procesul ndeplinirii obligaiilor profesionale. Toate acestea sunt realizate fr stabilirea exigenei i fermitii comandantului, fr eludarea rolului su conductor n exercitarea actului managerial. Stilul permisiv, este caracterizat prin toleran, acordarea unei liberti de aciune subordonailor peste limite normale; eful transmite subordonailor sarcinile primite de la ealoanele superioare, contribuind foarte puin la precizarea, orientarea i ndrumarea oamenilor, pentru ndeplinirea lor. Att rezultatele actului managerial, ct i rezultatele muncii n general, l intereseaz prea puin, ceea ce poate produce pierderea interesului din partea subordonailor pentru ndeplinirea atribuiilor funcionale. Propriu-zis nu se execut actul managerial, ci mai concret se abdic de la acesta. Dup natura motivaiei comandantului se deosebesc dou stiluri fundamentale de comand: stilul de comand subiectiv; stilul de comand obiectiv. Stilul de comand subiectiv, se manifest la comandanii care pun pe primul plan persoana lor i ntr-o mai mic msur atribuiile funciei pe care o ocup. Urmrind afirmarea cu orice pre n funcie i urcarea rapid pe treptele ierarhice militare, ei sunt de regul, neprincipiali cu subordonaii i servili fa de efi sau chiar fa de persoanele cu funcii mai mici, dar care pot influena ntr-un fel oarecare situaia lor. Uneori pot fi ntlnii comandanii care muncesc n primul rnd pentru a fi apreciai de efi, pe care i linguesc crora le fac servicii mai mici sau mai mari, care nu iau atitudine n faa unor abuzuri sau altor fapte neprincipiale ale efilor din dorina de a nu-i pricinui necazuri. Nu i susin opiniile dac sunt n contradicie cu ale efilor, nu apr interesele subordonailor, sunt oameni fr personalitate, oportuniti, carieriti. Din aceast cauz ei sunt detaai de colectivul pe care-l conduc i ascultai fr convingere. Competena insuficient sau incompetena combinat cu stilul autoritar pot genera n stilul voluntarist, concretizat prin hotrri luate n mod arbitrar i nefundamentate tiinific. Stilul de comand obiectiv, este stilul adoptat de comandantul care pune n centrul preocuprilor sale nu persoana proprie, ci ndeplinirea la nivel superior a atribuiilor ce revin funciei pe care este ncadrat. Acest comandant este modest, principal, are un ridicat nivel al cunotinei profesionale, este drept, ferm, att cu subordonaii, ct i cu efii, crora reuete s le impun prin curaj opinia exprimat politicos, dar hotrt. Trsturile pozitive ale personalitii sale, competena datorit experienei i pregtirii, atitudinea sincer i apropiat fa de subordonai i creeaz o autoritate autentic att de necesar unei conduceri eficiente. Dup atitudinea fa de progres, fa de nou, stilul de comand poate fi: stil de comand dinamic; stil de comand conservator. Stilul de comand dinamic, se caracterizeaz n primul rnd prin competena ridicat a comandantului, nsoit de o larg deschidere ctre progres, manifestat prin perspectiva n munc, investigaii n viitor i stabilirea unor obiective corespunztoare. Pentru ndeplinirea obiectivelor, comandantul i mobilizeaz toate resursele sale afective i intelectuale, ndeplinind la un nivel superior sarcinile asumate. Acest stil mai este numit previzional sau realizator. 22

Stilul de comand conservator, este stilul comandantului moderat n aciunile sale, care, uziteaz numai metode i procedee larg cunoscute, nu dezvolt o activitate de concepie, ci este preocupat numai de ndeplinirea sarcinilor cuvenite. Unii comandani din aceast categorie, se preocup numai de latura scriptic a ndeplinirii sarcinilor, cutnd permanent acoperirea prin documente a ntregii activiti. Este ceea ce se cheam stilul birocratic. Unii autori au conturat trei stiluri: autoritar, colegial i sociologic. Din punct de vedere al psihologiei sociale se disting urmtoarele tipuri de efi: intelectual, social, executiv. W. J. Reddin25 pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii potrivit creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament, evideniaz opt tipuri de stiluri, crora le corespund opt tipuri de manageri: tipul negativ, care nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, n general avnd slabe trsturi de manager, lipsit de interes, nu accept inovaiile i nici propunerile care vin de la subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii; birocratul, care se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine idei, nu ncurajeaz pe subordonai, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele umane; altruistul, este interesat, ndeosebi, de relaiile umane, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizat; promotorul, este atras de randament n activitate i strns legat de oameni, stimuleaz i atrage pe colaboratorii si, dezvoltndu-le interesul i crend o atmosfer favorabil de munc; autocratul, situeaz sarcinile de moment naintea oricror altor considerente, las la o parte relaiile cu subordonaii, n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c salariaii trebuie s obin un randament bun, respinge iniiativele personale, nbu orice conflict, creeaz un climat psiho-social de anxietate; autocratul cu bunvoin, este preocupat att de randament, ct i de sarcini, acord atenie problemelor legate de atribuiile funcionale, tie s-i fac pe oameni s execute ceea ce le cere fr ca ei s se irite; ezitantul sau oscilantul, este preocupat de sarcini i contacte cu interes sczut pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii, dar n msur redus, este nclinat spre compromisuri; realizatorul sau adevratul manager, insist pe organizarea eficace a eforturilor subordonailor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la subordonai un randament ridicat, cunoate calitile i defectele colaboratorilor si i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n soluionarea strilor conflictuale. Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri manageriale eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace. Cele cinci stiluri manageriale eficiente, au urmtorul coninut: organizatorul: stabilete relaiile ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor; insist ca totul s fie bine organizat; asigur un grad ridicat de intervenie a colaboratorilor; prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior; i permite s-i influeneze subordonaii, dar n limite discrete; evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte; participativul: concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute; subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu efii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s menin starea de spirit i cooperare ntre toi; relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat s vorbeasc liber cu efii despre problemele importante ale activitii; accept s fie influenat; n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie; ntreprinztorul: consider c rolul su const, n principal, n a conduce pe fiecare din subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate; accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale; are o mare influen asupra
25 E.J. Reddin, Les 3 dimensions du dirigeant/Management France, nr. 1/1968, p. 12-19

23

colaboratorilor; are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt aplicate i motivate; realistul: stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual; deciziile importante le adopt numai dup ce s-a consultat cu colaboratorii; ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor; nu este un agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului; intervine rar, deoarece acesta nu i se pare util; n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien; gsete soluii pentru cea mai mare parte a problemelor; maximalistul: tie i urmrete s obin rezultate bune; consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale; este convins c divergenele i influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente; i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile; accept influenele neformale. n opoziie cu acestea, n activitatea managerial se manifest i stiluri neeficiente, dintre care reinem: birocratul: triete destul de izolat fa de colaboratori; nu se simte obligat s-i asume rspunderea pentru toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei; nu este preocupat de rezultate; evit strile conflictuale; manifest un formalism birocratic, care i apare necesar pentru a-l proteja mpotriva agresiunilor organizaiei; dorete ca gradul de interaciune dintre subordonai s fie slab; paternalistul i demagogul: vorbete mult de echip, democraie, dar n termeni ambigui; prefer s nu vorbeasc de putere; este foarte influenabil; este preocupat s menin spiritul colectiv aplannd nenelegerile; poate fi manipulat cu uurin de subordonai; foarte grijuliu fa de aspiraiile personale; tehnocratul i autocratul: ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i apra postul; are o comportare autoritar-dictatorial; este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; este prtinitor i dur; oportunistul: instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit; consider compromisul cea mai bun soluie practic; se bazeaz pe faptul c timpul rezolv problemele; utopistul modernist: dorete s promoveze un tip de relaii i este foarte ambiios; vrea s fie un manager de avangard, dar realitatea este alta; nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena; nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale. Studiile i literatura de specialitate din domeniul psiho-sociologiei i managementului modern, relev o serie de principii care asimilate i aplicate n mod creator de ctre comandant, n procesul exercitrii actului de comand, asigur o conducere echilibrat i eficient. Reinem dintre acestea pe urmtoarele: rezolvarea sarcinilor n totalitate i bine pentru a nu fi nevoie s se revin asupra lor; selectarea i reinerea de sarcini noi, dup o analiz matur i atent, deoarece prea multe sarcini conduc, inevitabil, la nerezolvarea lor, fie la rezolvarea lor superficial; meninerea n prim plan a muncii de coordonare, aceasta reprezentnd o prghie deosebit n ndeplinirea sarcinilor; aplicarea cu discernmnt a ideilor noi, tiut fiind c extremele sunt duntoare; manifestarea fermitii n combaterea zvonisticii, a imoralitii profesionale i personale, n rezolvarea unor situaii conflictuale; practicarea conducerii prin excepie i delegarea ntr-o msur sporit a unor atribuii; evitarea suprasolicitrii prin rezolvarea tuturor problemelor de unul singur; meninerea n prim plan a principiilor n dauna amnuntelor, urmrind mai nti rezultatele i apoi modalitatea prin care au fost obinute; utilizarea oportun i eficient a capacitii i spiritul ntreprinztor al subordonailor; utilizarea judicioas a zilei de munc, prin desfurarea activitilor dup un program echilibrat i dens; evitarea cronofagilor i a aciunilor ce presupun irosirea zadarnic a timpului i a resurselor; eficiena conducerii se evalueaz 24

dup rezultatele i climatul organizaional; raportarea ntregii activiti la trsturile stilului managerial eficient, exercitat de ctre efi; orice disfuncionalitate organizaional i nendeplinirea sarcinilor de ctre subordonai trebuie cutat n stilul de comand al efului; eful trebuie s fie n orice mprejurare un bun exemplu de ndeplinire a atribuiilor funcionale, de profesionalism; promovarea constant a spiritului de echip, de ntrajutorare, de camaraderie; eful trebuie s aib permanent, n atenie, formarea i realizarea coeziunii echipei pe care o conduce; oferirea fiecrui subordonat a sentimentului valoric i al ncrederii n sine, respectarea onoarei i demnitii acestuia. nelegerea i rezolvarea corespunztoare a problemelor activitii unui manager devin, n condiiile actuale, o necesitate i influeneaz n mod direct i hotrtor eficiena ntregului proces managerial precum i realizarea obiectivelor structurii organizaionale conduse. Aceast necesitate nu reprezint un scop n sine i trebuie s conduc la obinerea unor rezultate eficiente de ctre sistemul de condus, la optimizarea parametrilor si de funcionare. Ea trebuie s fac din orice manager un realizator, adic s-l determine s desfoare el nsui o activitate eficient de concepie, s gseasc idei i soluii care aplicate, s conduc la obinerea de rezultate deosebite de ctre structura organizaional condus. Munca unui manager, indiferent de ealonul la care se afl, poate fi considerat raional dac i asigur o nelegere clar a problemelor i activitilor desfurate de ctre structura organizaional pe care o conduce, dac i asigur o rezolvare eficient obiectivelor, executarea oportun i de calitate a misiunilor, dac realizeaz un climat de calm i siguran n cadrul acesteia. Alturi de aceasta, managerul trebuie s respecte i alte cerine care conduc la creterea eficienei activitii sale, dintre care pot fi enumerate: planificarea activitii personale, utilizarea raional a timpului, echilibrul ntre activitatea curent i cea de concepie, ntre activitatea personal i cea a sistemului condus, perfecionarea continu a pregtirii personale, analiza eficienei activitii manageriale, stilul managerial utilizat, perfecionarea sistemului informaional i realizarea sistemului informatic n cadrul structurii conduse, destinderea i recreerea , via personal raional, ordonat, echilibrat, ferit de excese .a. Pentru transpunerea n practic a acestor cerine nu se pot da reete tip, fiecare manager intervine cu personalitatea sa, cu stilul su particular de munc, care n majoritatea cazurilor poate fi doar influenat, dar nu modificat radical. n concluzie, trebuie artat c organizarea activitilor manageriale a devenit o necesitate stringent n condiiile actuale, n orice domeniu de activitate. Reuita n organizarea muncii st n puterea managerilor. Ceea ce trebuie s fac un manager pentru aceast reuit const, n principal, n a fi receptiv fa de aspectele noi ale problemelor i a se strdui s-i perfecioneze permanent activitatea personal fr a urmri rezultate spectaculoase, imediate, ci treptat i perseverent, cu exigen deosebit fa de sine i subordonaii si. Pentru organizarea raional a activitii manageriale, ndeosebi a managementului unor sisteme sociale mai complexe, mai ample, n care problemele nu pot fi cuprinse de o singur persoan din vrful piramidei, se recomand cteva reguli care, aplicate cu discernmnt de la caz la caz i mai ales cu mult perseveren, conduc n mod necesar la rezultate superioare. Orice manager, indiferent de nivelul funciei ierarhice pe care se gsete trebuie s foloseasc n activitatea sa o metod care s-i permit s conduc efectiv att propria sa munc ct i pe cea a subordonailor. Acest lucru nu poate fi realizat n mod eficient dect prin planificarea activitii personale. Experiena arat c aproximativ 80% din sarcinile de serviciu ale unui comandant pot fi rezolvate planificat iar restul de 20% se rezolv operativ, n momentele cnd apar. Planificarea activitilor personale se face de regul n funcie de specificul unitii, de relaiile acesteia cu alte uniti, de personalitatea comandantului, de numrul de subordonai nemijlocii, precum i n funcie de ali factori. Nu se pot da reete n ntocmirea unei planificri a activitii personale a unui manager, dar pot fi artate unele reguli, dintre care pot fi reinute urmtoarele: observarea ritmicitii sarcinilor, n funcie de care se stabilesc activitile ce se repet i intervalele de timp la care se produce repetarea; 25

activitile ce se repet n mod regulat, n special zilnic, s fie rezolvate n orele de diminea; se planific o rezerv de timp pentru sarcini neprevzute; se precizeaz sarcinile ce trebuie rezolvate n colectiv; se iau n considerare activitile prevzute n planul ealonului superior; sincronizarea planului personal de munc, cu planurile de munc ale subordonailor; evidena clar i controlul viguros al ndeplinirii muncii personale. Viaa a demonstrat c un rol important n planificarea activitii unui manager l are stilul personal de munc. Se apreciaz c, n toate cazurile, stilul personal de munc este acela care decide dac un manager are timp sau nu. De aceea un manager care dorete s devin eficient nu trebuie s se sustrag de la planificarea muncii personale deoarece, n caz contrar, lipsurile care se manifest n procesul managerial se vor accentua i mai mult. Planificarea activitii ncepe permanent cu stabilirea obiectivelor i a modului de utilizare a timpului, din perspectiva de a se decide asupra importanei sarcinilor de rezolvat. Planificarea activitii nu cere precizie de valoarea a cinci, zece minute, deoarece practica nu a confirmat aceast necesitate. De asemenea, nu este posibil cuantificarea cu anticipaie n timp a tuturor factorilor care acioneaz asupra procesului managerial. De regul activitile pe care un manager le are n vedere ntr-o zi de munc ar putea fi urmtoarele: verificarea i ndrumarea lucrrilor elaborate de subordonai; cunoaterea nemijlocit a activitii ealonului comandant; rezolvarea corespondenei; elaborarea de lucrri (munc de concepie); participarea la edine; activiti de informare documentare; primiri la raport sau n audiene .a. n acest sens necesitatea planului de munc zilnic este absolut eviden, el d un ritm uniform activitii manageriale, acoperind toate nevoile acesteia. Un asemenea plan, pentru managementul de nivel mediu, cuprinde repartizarea timpului ntr-o zi astfel: or, informare asupra celor petrecute n timpul nopii n lipsa sa, rezolvarea problemelor foarte urgente, care nu suport nici o amnare; 5 6 ore, pentru lucrul de baz, n activitatea managerial propriu zis; 1 2 ore, coresponden, lucru cu subalternii, la cererea lor sau din proprie iniiativ. n afara formei de planificare zilnic, funcie de nivelul ierarhic la care i desfoar activitatea, managerul poate utiliza planificarea sptmnal, lunar, trimestrial, semestrial, anual. Un rol important n mbuntirea planificrii muncii personale l are evaluarea i controlul respectrii planificrii. Prin aceasta se creeaz posibilitatea aprecierii nivelului de eficien a acestei activiti. Concomitent cu aprecierea calitii activitii sunt evideniate i cauzele ce au dus la nendeplinirea sa, cauze datorate ndeosebi stilul propriu de munc. Managerii, n majoritatea lor, se afl mereu sub presiunea timpului. Prin urmare acesta trebuie cheltuit cu chibzuin, adic utilizat raional. Utilizarea judicioas a timpului este o condiie a stilului managerial bun, determinat de respectul fa de timp, respect bazat pe recunoaterea faptului c timpul constituie materia prim din care este fcut viaa, drept pentru care se i spune c: irosirea timpului este o form a sinuciderii. Prin urmare, puterea de munc i eficacitatea eforturilor oamenilor, n general i ale managerilor n special, sunt sporite de utilizarea raional a timpului de ctre manager, depinznd n cea mai mare msur de acetia. Acel manager care utilizeaz bine timpul are, printre altele, urmtoarele trsturi: memorie bun; flexibilitate n abordarea metodelor de munc; 26

ncreztor n forele proprii i subordonaii si; menine relaii armonioase cu alii, iar n aceste relaii este sincer; psihic echilibrat i fizic riguros. Practica a evideniat cteva reguli i procedee, n legtur cu folosirea timpului: a nu se propune de la nceput prea mult, fiind de preferat intensificarea treptat a activitii; concentrarea s se fac asupra ctorva sarcini principale; evitarea presiunii timpului care provoac adesea nervozitate, munc necontrolat, deprimri i implicit eficien redus; stabilirea unor obiective certe realiste, adic realizabile, abordate n mod consecvent cu ajutorul unui plan de utilizare a timpului; evitarea derutei ca i a tendinei de a rezolva multe sarcini n acelai timp; educarea n sensul de a fi contient de timpul propriu i nvingerea timiditii de a da la iveal greeli personale; realizarea unor pauze pentru odihn i respectarea strict a timpului de munc, fr ntreruperi. Potrivit acestor reguli, primul pas pe care trebuie s-l fac un manager pentru a-i mbunti modul de utilizare a timpului disponibil, este de a-i stabili obiectivele, nu numai pentru o perioad mare de timp, ci chiar pentru a o zi i chiar pentru o or, n funcie de nivelul ierarhico-funcional la care se gsete. Stabilirea obiectivelor de realizat, asigur perspectiva care-i d posibilitatea s decid care sunt mai importante i mai urgente. Se afirm c o asemenea cale d rezultate mai bune dect diverse procedee destinate s-l determine s lucreze mai repede. Dup stabilirea obiectivelor, pentru o perioad mai lung sau mai scurt i dup ce a decis ce trebuie s fac, pasul urmtor const n a stabili n ce mod cheltuiete de obicei timpul, adic s vad ce anume face la un moment dat i ceea ce de fapt a hotrt s fac. Dup ce a hotrt ce trebuie s execute, trebuie s stabileasc ce anume nu trebuie s execute din lista de obiective propuse, adic s elimine acele probleme care nu sunt importante n atingerea scopurilor fixate, a cror rezolvare nu este realizat n mod oportun i care sunt repartizate spre rezolvare subordonailor .a. Dup ce situaia a fost clarificat, pasul urmtor const n a decide la ce s se lucreze imediat. Specialitii fac urmtoarele recomandri: s se abordeze prioritar problemele importante, cele mrunte, neeseniale s fie lsate pentru mai trziu; s se rezolve problemele care au ansa de rezolvare rapid; s se evite acele laturi ale activitii, pe care managerul le cunoate mai bine. Dup ce au fost stabilite aceste aspecte se trece la planificarea timpului pentru fiecare obiectiv sau sarcin n parte. Privitor la utilizarea eficient a timpului disponibil, n literatura de specialitate sunt stabilite o serie de cerine, dintre care sunt de reinut urmtoarele: analiza resursei de timp; anticiparea aciunilor; planificarea activitilor; flexibilitatea, adaptarea la situaiile create; stabilirea obiectivelor i prioritilor; stabilirea alternativelor posibile; gruparea activitilor pe similitudini; concentrarea eforturilor; reducerea rutinei i evitarea detalierilor excesive; rspunsuri limitate la solicitrile neeseniale; evidena a ceea ce trebuie realizat; conciziunea; stabilirea corect a urgenelor; controlul exigent al ntreruperilor; conexiunea invers. O atenie deosebit trebuie acordat eliminrii factorilor care cauzeaz o utilizare ineficient a timpului. Acetia sunt grupai n dou mari categorii: factori externi i factori ce aparin managerului. Dintre factorii externi sunt de reinut: edine neplanificate i neanunate la timp; rezolvarea unor probleme nesoluionate de subordonai; culegerea greoaie a unor informaii; convorbiri telefonice prelungite; ntreruperea din activitate, de ctre colaboratori i subalterni; prelungirea neprevzut a unor edine proprii; probleme neplanificate, la prima vedere importante;sistemul informaional ineficient. 27

Dintre factorii ce aparin managerului, mai semnificativi sunt urmtorii: nerespectarea pauzelor; lipsa sau nerespectarea unui plan de munc zilnic; nedelegarea unor sarcini subordonailor; nestabilirea corect a prioritilor n munc; analize i decizii grbite, pripite ce necesit corectur; utilizarea ineficient a informaiilor; tergiversarea nefireasc a unor activiti; discuii nelegate de probleme de serviciu. Pentru folosirea eficient a timpului, este necesar s se urmreasc respectarea unor cerine astfel: alegerea prioritilor n stabilirea sarcinilor; delegarea de autoritate (competen); organizarea ct mai riguroas a edinelor; evitarea ntreruperii activitii oamenilor, pe timpul ndeplinirii unor sarcini; economizarea timpului subordonailor; organizarea proprie. Tot referitor la utilizarea eficient a timpului disponibil, managerul trebuie s aib n vedere respectarea unor reguli de comportament, dintre care sunt de reinut urmtoarele: la ajungerea n birou, se discut numai un minut; cea mai eficient munc fiind n prima jumtate a zilei; la serviciu se vine nainte sau n acelai timp cu subordonaii; prsirea serviciului se face la terminarea programului, pentru a se sili s se rezolve totul n timpul oficial; cnd se lucreaz nu se d prioritate apelurilor telefonice; n biroul altcuiva se st n picioare, pentru a se lsa impresia de grab; orice problem se ncepe cu partea ei cea mai recent, i se revine la firul ei numai la nevoie; edinele se pregtesc din timp, nu se vorbete prea mult i nu se ntrerupe cuvntul altora. n mod frecvent prin autoritate se nelege acea putere, acel drept al managerului de a da dispoziii, de a impune ascultare, de a iniia organizarea i desfurarea diferitelor activiti, de a lua decizii i de a impune rezolvarea acestora. Nu exist autoritate fr responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de calitatea i coninutul aciunilor iniiate, dup cum nu exist responsabilitate fr autoritatea necesar. n acest sens delegarea de autoritate reprezint ncredinarea exercitrii unor atribuii i luri unor decizii subordonailor concomitent cu asigurarea unui anumit grad de liberate n privina alegerii mijloacelor i metodelor de aciune. Dintre scopurile delegrii de autoritate, mai semnificative sunt: raionalizarea activitii manageriale i obinerea unei eficiene sporite prin intermediul concentrrii pe probleme importante ale sistemului condus; reducerea timpului de rezolvare a unor probleme; dezvoltarea autonomiei de conducere i eliminarea manifestrilor de centralizare excesiv a lurii deciziilor; valorificarea iniiativei, capacitii, responsabilitii, dorinei de afirmare ale subordonailor. Delegarea de autoritate este esenial pentru un management eficient. Nu numai c este cea mai bun modalitate de a face fa unei cantiti mari de munc, ci este i una dintre cele bune metode de a face oamenii s evolueze. O ntrebare care se pune managerului, n domeniul delegrii este: Cnd s delegi?. Ca rspunsuri reinem: cnd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva; cnd unul din oamenii notri dispune de un nivel de experien mai bun ca al nostru; cnd se creeaz posibilitatea ca unii din subalternii notri s se pun n valoare; cnd nu avem timp suficient, iar alii au destul; cnd vrem s motivm pe cineva i s-i dovedim c avem ncredere n persoana n cauz. Delegarea trebuie s fie frecvent. Felul n care se face este mai important dect oricare altul. Instruciunile bune sunt eseniale. n acest sens, pentru a avea o imagine corect a procesului, trebuie avut n vedere urmtorul chestionar: De ce am decis s delegm (dac este o circumstan deosebit)? De ce am ales tocmai persoana respectiv (dac existau i altele care ar putea fi alese)? Care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul? Dar eecul? Ce limitri (timp, fore, fonduri, mijloace) exist? Ce resurse (altele dect cele disponibile n mod obinuit) pot fi utilizate? n materie de delegare a autoritii, adevrata problem const n a ti pn la ce punct, trebuie i poate s transmit puterea sa un manager, ctre subordonaii nemijlocii. Soluia 28

optim, de cele mai multe ori, o constituie un compromis echilibrat ntre avantajele i incovenientele care apar n fiecare caz n parte i const dintr-o doz echilibrat de autoritate ce trebuie i poate fi delegat. Avantajele delegrii de autoritate sunt urmtoarele: elibereaz pe manager de unele sarcini pe care le pot face alii tot att de bine; mrete eficiena activitii manageriale, permind managerului s se consacre problemelor specifice de prevedere, decizie, organizare, comand, coordonare i ndrumare, control i evaluare. Delegarea de autoritate nu se recomand a se executa n probleme vitale ale structurii organizaionale conduse, n probleme de recompensare sau pedepsire a subordonailor, de apreciere a acestora. Aceasta se poate face numai subordonailor nemijlocii nu i subordonailor acestora. Nu trebuie s se cedeze tentaiei de a delega autoritatea celui mai competent; delegarea de autoritate s se fac celui care are cel mai mult timp liber i s se aleag persoana care are nevoie s capete experien. Privitor la coninutul delegrii de autoritate, trebuie avut n vedere, respectarea urmtoarelor reguli: responsabilitatea delegat i autoritatea necesar trebuie clar definite; autoritatea delegat este invers proporional cu responsabilitatea ncredinat i invers; cel cruia i s-a delegat autoritatea, rspunde numai n faa celui care i-a dat-o; delegarea de autoritate trebuie nsoit de controlul folosirii ei. Rezolvarea corespondenei constituie o activitate deosebit de important n cadrul preocuprilor managerului de a desfura o munc eficient. Corespondena se compune dintrun set de ordine, dispoziii i precizri scrise i transmise de ctre ealoanele superioare, prin care se vehiculeaz informaii. Aceste informaii constituie un material cu care managerul are de lucrat, folosind nu numai cunotinele dar i talentul su personal. n acest sens, managerul nu are voie s inventeze informaii suplimentare sau s presupun situaii ce nu rezult din coresponden. Ordinea de rezolvare a documentelor este dat de ordinea de importan a ealoanelor care le-a trimis. Dup asimilarea informaiilor din coresponden, managerul trece la rezolvarea problemelor nscriind rezoluiile personale pe marginea fiecrui document, rezoluii ce trebuie s cuprind: cui se adreseaz rezolvarea, cu cine colaboreaz, unele precizri privind modul de rezolvare, termene. Fiecare rezoluie se semneaz, alturi de semntur nscriindu-se data cnd s-a elaborat rezoluia. Problemele mai importante de rezolvat se nscriu n caietul personal de lucru. O etap important n rezolvarea corespondenei o constituie verificarea ndeplinirii rezoluiilor ordonate, acesta fcndu-se personal de ctre manager. Organizarea locului de munc este o problem suficient de important, care conduce n mod substanial la asigurarea eficienei activitii managerului. Locul de munc al managerului trebuie s respecte o serie de reguli practice de organizare, astfel: s asigure un cadru ambiental optim desfurrii activitii (lumin, cldur, mobilier .a.); pe masa de lucru s fie pstrate numai materialele i instrumentarul ce se utilizeaz n ziua respectiv; s fie meninut ntr-o stare perfect de ordine i curenie; s fie dotat cu mijloacele necesare de legtur, potrivit nivelului ierarhico-funcional al managerului. Se apreciaz c un loc de munc bine amenajat trebuie s asigure: o bun legtur cu subordonaii, colaboratorii i ealoanele superioare; mijloacele necesare pentru nregistrarea rapid i comod a faptelor, ideilor, ordinelor, rapoartelor, n general a tuturor comunicrilor (de la radiocasetofon i fax pn la agenda de birou); mijloace auxiliare pentru executarea diferitelor activiti de concepie, cum ar fi: truse de creioane, main de ascuit creioane, rigle, hrtie, mape etc. Dintre condiiile enunate, fiecare i are importana sa i de aceea nu trebuie neglijat 29

nici una. Se pare ns c cea mai important condiie este cea care conduce la organizarea memoriei pentru a evita omisiunile i a elibera pe conductor de grija de a nu uita. Exist mai multe procedee care pot fi utilizate n acest scop i anume: nscrierea problemelor ntr-un carnet notes; ntocmirea unor fie individuale pe probleme sau tipuri de probleme; folosirea unei agende-jurnal sptmnale, zilnice sau lunare; folosirea faxului, calculatorului sau radiocasetofonului, a robotului telefonic etc. Indiferent de metoda utilizat, trebuie s existe la locul de munc mijloacele necesare desfurrii normale a activitii manageriale, aceasta constituind o metod de sporire a calitii managementului. edinele de lucru ale managerului cu subordonaii nemijlocii se constituie ca activiti deosebit de importante pentru desfurarea eficient a actului managerial. Acestea, funcie de ealonul la care se desfoar, au o periodicitate variabil, de regul sptmnal pentru uniti i bilunar sau lunar la alte niveluri ierarhice. De asemenea, durata desfurrii unei edine este variabil i depinde de nivelul ealonului la care se desfoar, de numrul, tipul i complexitatea problemelor .a. n principiu, durata este stabilit de ctre managerul militar, dar este recomandabil s nu depeasc 3 ore. Orice edin de lucru, pentru a-i putea atinge scopurile trebuie s beneficieze de o pregtire foarte bun. Etapele pregtirii unei edine de lucru sunt urmtoarele: stabilirea ordinii de zi a edinei; stabilirea i anunarea participanilor la edin; stabilirea i pregtirea locului de desfurare. Ordinea de zi a unei edine de lucru poate cuprinde: informri asupra ndeplinirii ordinelor i dispoziiunilor ealoanelor superioare i proprii; analize pe diferite domenii de activitate; rapoarte ale participanilor, privind modul de ndeplinire a sarcinilor ncredinate .a. Managerul care conduce activitatea, deschide edina exact la momentul fixat, arat scopul acesteia iar pe parcursul desfurrii ei apreciaz pozitiv toate ideile enunate. Pe timpul desfurrii edinei managerul are posibilitatea s adnceasc problematica abordat, punnd ntrebri participanilor i solicitnd lmuriri din partea acestora. ntrebrile puse de ctre manager trebuie s respecte o serie de cerine, astfel: toate ntrebrile s comporte un rspuns posibil; s fie formulate cu claritate i conciziune, ntr-un spirit neutru; s nu influeneze rspunsurile; s nu pun pe nici un participant ntr-o situaie jenant; s nu fac obiectul unui rspuns colectiv; s nu fie monopolizate rspunsurile de un sigur participant. De asemenea, cel ce conduce edina trebuie s respecte o serie de principii de lucru, astfel: s fie obiectiv n aprecieri; s fie n orice moment imparial; s fie prietenos, tonul vocii s nu reflecte asprime sau rigiditate; s fie relaxat; afirmaiile sale s fie clare, concise i complete; s fie rbdtor; s fie bine neles; s aib simul umorului; s nu-i supere pe participani; s nu fac glume pe seama participanilor, pe seama punctelor de vedere critice. Pe msur ce se discut fiecare punct din ordinea de zi, managerul trebuie s urmreasc continuu, ca soluiile care par s fie n general acceptate, s fie aplicate; el trebuie s rezume soluia acceptat, s repartizeze responsabiliti, s stabileasc termenul de ndeplinire, precum i instrumentele privitoare la informarea asupra stadiului finalizrii activitii. O contribuie major pentru buna desfurare a edinei de lucru o au participanii la aceast activitate, n condiiile n care vor respecta urmtoarele principii: obligativitatea pregtirii temeinice n vederea participrii la edin; studierea atent a coninutului materialelor; creionarea ideilor ce vor fi expuse; urmrirea atent a interveniilor altora; intervenii concise, clare, argumentate, evitarea divagaiilor; raportarea constant, la tematica i scopul edinei; respect pentru opinia altora; evitarea controverselor neprincipiale, a criticilor neconstructive. Scopul de baz al oricrei edine de lucru const n luarea unei sau unor decizii, lucru ce nu trebuie uitat de ctre manager. Cea mai bun edin nu aduce folos dac nu este valorificat ulterior dac nu are urmri. La ncheierea edinei managerul va avea n vedere urmtoarele: prezentarea unei sinteze clare i obiective a dezbaterilor, subliniind aspectele eseniale care au fost relevate; precizarea concluziilor generale ale edinei, a hotrrilor 30

adoptate i msurile concrete pe care acestea le genereaz; aprecierea interesului cu care participanii au urmrit dezbaterile, precum i eforturile lor de pregtire, n vederea realizrii unei confruntri de idei ct mai fructuoase, exprimndu-se n acest sens mulumirile sale. 4. Simptome ale unei organizri necorespunztoare a activitii manageriale Desfurarea de ctre manager a unei activiti organizat necorespunztor se manifest ndeosebi printr-o slab eficien a muncii structurii organizatorice conduse. Totodat n procesul managerial, aceasta se manifest printr-o simptomatologie specific, perceput att de manager ct mai ales de ctre subordonaii si. Deoarece simptomele pun n eviden unele carene ascunse ale activitii manageriale, este necesar ca acestea s fie binecunoscute n scopul asigurrii prevenirii unor astfel de fenomene. Complexitatea i densitatea sarcinilor care-l solicit n etapa actual pe manager nu-i permit s cuprind i s rezolve toate problemele cu care este confruntat. n consecin apare o contradicie ntre necesitatea de a coordona i controla totul n activitatea de care rspunde i necesitatea de a dispune de timp suficient att pentru rezolvarea activitilor curente, ct i pentru activitatea de creaie, timp pentru studiu i documentare. Aceast contradicie, pentru cei mai muli manageri, indiferent de domeniul de activitate, se rezolv n detrimentul activitii de creaie i de studiu. n urma unui studiu efectuat, n privina programului de lucru al unor conductori, s-a ajuns la concluzia c aprox. 85% din timpul de lucru zilnic este folosit pentru rezolvarea problemelor curente, obinuite, de rutin, cum ar fi: anchetarea unor cazuri de indisciplin, rezolvarea corespondenei, nvoiri ale personalului, controlul ordinii interioare .a. Din 8 conductori 7 au declarat i demonstrat c au un program foarte ncrcat, deoarece pentru a-i ndeplini toate atribuiile ce le revin le trebuie un timp de 1,5 ori mai mare.Din analiza fcut asupra activitii celor 8 conductori, s-a ajuns la concluzia c principalele cauze ale unui program ncrcat constau n: centralizarea excesiv a tuturor problemelor, n mna acestora; lipsa de ncredere a unor comandani n subordonaii lor pentru rezolvarea unor probleme manageriale; rezolvarea personal a unor activiti care revin subordonailor, precum i alte cauze. n acest sens, unui manager, pentru a fi eficient i se cere: o imagine clar a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor care i revin; cunotine, pricepere i discernmnt care s-i permit ierarhizarea corect i raional a obiectivelor i sarcinilor; capacitatea i competena de a elabora idei i proiecte noi; caliti pentru o rodnic colaborare cu subordonaii si; spirit de iniiativ i intervenii rapide cnd situaia le impune; sim analitic n verificarea unor activiti, inclusiv a activitii proprii. n literatura de specialitate se apreciaz c timpul este una dintre cele mai preioase resurse de care dispune un manager. Folosirea integral i eficient a timpului de lucru constituie o ndatorire elementar a managerului dar i o form de respect fa de sine, de subordonai, fa de instituia militar, creia i aparine. O mare parte a managerilor tiu s separe timpul afectat exclusiv activitii manageriale, execuiei ct i activitilor personale, muncii de concepie, de perfecionare a pregtirii, de lucru cu subordonaii. n acest sens, folosirea neraional a timpului conduce la suprancrcare, ntreruperi frecvente, oboseal, tensiune nervoas i surmenaj. Senzaia dispersiei timpului sau chiar lipsa de timp a unui manager se datoreaz n principal urmtoarelor cauze: lipsa unei planificri judicioase a activitii zilnice, iar cnd aceasta exist, lipsa de perseveren n respectarea acestei planificri; nerezolvarea la timp, din diferite motive, a unor activiti planificate (amnarea acestora); trecerea cu uurin de la o activitate nceput la alta; neangajarea subordonailor n rezolvarea unor probleme mai mult sau mai puin importante. ns cel mai important, dup cum se apreciaz n literatura de specialitate, constituie faptul c, n general, managerii nu cunosc i nu pot spune dect foarte rar azi am rezolvat ceva foarte important, ci de cele mai multe ori spun nici azi nu am fcut ceva important. Toate acestea nu fac dect s confirme un stil deficitar de munc definit prin: ponderea mic a timpului destinat muncii de concepie; proporia foarte mic a timpului afectat 31

muncii de documentare;pondere mare a timpului destinat edinelor; fragmentarea i dispersarea excesiv a timpului de lucru; insuficienta utilizare a principiilor, regulilor, metodelor manageriale; depirea duratei legale a zilei de lucru; structura necorespunztoare a utilizrii zilei de lucru. Condiia eliminrii senzaiei de timp sau a lipsei reale de timp n activitatea unui manager o constituie n primul rnd dorina sincer de a folosi timpul la dispoziie cu mai mult eficien, prin a-i impune schimbri de atitudine i comportare. n literatura existent sunt enumerate o mulime de metode i procedee de economisire a timpului unui manager, ns se accentueaz pe faptul c dorina de a economisi timpul este miezul problemei; acest lucru este mai important dect orice list de metode specifice de economisire a timpului, etc. Ca i banii, timpul trebuie cheltuit n ntregime pe probleme mari, nu fragmentat n activiti mrunte, prin urmare utilizarea lui necesit o planificare judicioas i atent. Luarea hotrrilor (deciziilor) oportun i eficient, reprezint o caracteristic deosebit a activitii manageriale. n acest sens, antrenarea managerilor n luarea deciziilor, constituie una din formele de perfecionare a pregtirii comandanilor de un interes special n domeniul pregtirii structurilor subordonate. Nu de puine ori se spune c o hotrre mai slab, dar luat oportun este superioar unei hotrri superioare, luat tardiv. Aceast aseriune i are importana sa nu numai n campanie ci i n activitile cotidiene ale structurii organizaionale n cauz. Pentru ca hotrrile s se ia n mod oportun, este necesar ca orice manager militar s rezolve urmtoarele aspecte (mai importante), care preced aciunea de luare a hotrrii, i anume: s fie identificat i definit clar problema asupra creia se decide; s fie asigurate date (informaii) utile n luarea deciziei; s fie formulate cteva variante de soluii, iar variantele s fie studiate n primul rnd sub aspectul posibilitilor de realizare i apoi sub alte aspecte. Din cele artate mai sus, rezult c este necesar s se insiste mai mult asupra asigurrii cu informaii utile a managerilor. n acest sens n procesul lurii hotrrilor, exist cteva probleme care privesc culegerea informaiilor necesare i anume: exces de informaii inutile la dispoziia comandanilor, n scopul lurii unei decizii, ntro anumit problem; cantitatea redus de informaie util, ceea ce ngreuiaz mult actul decizional; informaii tardive, inutile, dup ncheierea ciclului decizional; informaii neverificate i ca urmare managerii iau hotrri n necunotin de cauz. Managerii indiferent de nivelul ierarhic, depind aproape complet de informaiile pe care le au la dispoziie, ele constituind baza tuturor msurilor care se iau n procesul managerial. Prin urmare, pentru eliminarea strii simptomatice analizate, este necesar s se reanalizeze sistemul informaional al structurii organizaionale conduse. Luarea deciziilor n scurt-circuit nseamn eliminarea unor verigi decizionale ale lanului ierarhico-funcional, transpunerea managerului n rolul subordonailor si i luarea de decizii n locul acestora, altfel spus tutelarea lor. Aceasta are un efect negativ n primul rnd asupra managerului care, n loc s fie preocupat de ndeplinirea atribuiilor proprii i asum atribuiuni care nu-i revin. n al doilea rnd, aceasta presupune lipsa de ncredere n subordonai, considerndu-i necorespunztori n ndeplinirea atribuiunilor funciilor pe care sunt ncadrai. n al treilea rnd are urmri negative asupra dezvoltrii i creterii subordonailor, deoarece unii dintre ei capt accentuate complexe de inferioritate iar alii se complac n situaia creat, spunnd las c face eful. Orice manager reprezint o etap n viaa fiecrui subordonat. Prin urmare, prim datorie i cea de cpti a fiecrui comandant este aceea de a se pregti multilateral, pentru aciunea cu subordonaii si. Modalitatea concret este funcie de nivelul de pregtire a comandantului respectiv, de experiena sa, de nivelul sau ierarhic. Managerul care nu are subordonai pregtii, clii fizic i moral, api pentru funciile pe care sunt numii nu i-a fcut datoria fa de instituie. n al patrulea rnd, dar nu n ultimul, orice manager ct de capabil ar fi nu poate cuprinde 32

toat problematica structurii organizaionale pe care o conduce. Surmenajul i tensiunea nervoas reprezint un indicator sintetic al organizrii neraionale a muncii unui manager. Experiena arat c principalele motive de oboseal ale unui manager sunt: dispersia prea accentuat a activitii; echilibrul defectuos ntre munca curent i cea de creaie; utilizarea neraional a timpului; lipsa unei planificri judicioase a activitii manageriale; o amenajare necorespunztoare a locului de munc; program de munc prelungit; tutelarea exagerat a subordonailor; tendina de a face totul sau aproape totul singur; nencrederea i suspiciunea; deranjri i ntreruperi dese .a. Surmenajul i oboseala au repercusiuni grave asupra activitii de ansamblu. Ele fac indisponibili pe manageri n momentele importante ale activitii manageriale n afara deplintii puterilor intelectuale i fizice normale. Fazele oboselii specifice activitii manageriale se succed n urmtoarea ordine: faza de alarm, n care predomin iritabilitatea i susceptibilitatea fa de colaboratori i subalterni, tulburri de memorie i insomnii; faza de agitaie, caracterizat prin suprareacii, tendina de a acapara toate problemele, intrarea n detalii inutile, controlul direct al amnuntelor, determinate de pierderea ncrederii n colaboratori; faza de epuizare, evideniat prin starea de apatie, deprimare i incapacitate parial sau total de mai lucra. Ca urmare a cauzelor artate, managerii nu reuesc s realizeze un climat de munc i motivaional adecvat ceea ce impieteaz n mod deosebit asupra ntregii activiti a structurii organizaionale conduse. Dispare climatul de siguran i calm, subordonaii sunt toi grbii, de fapt pripii, nimic nu-l mulumete pe conductor, acesta trece repede de la una la alta, nu expune clar i limpede ideile att efilor ct i subordonailor. Rezolvarea situaiei const n organizarea eficient a muncii, planificarea raional a ntregii activiti, respectarea programului orar, odihn i relaxare n timpul liber .a. Atribuiile unei funcii manageriale reprezint totalitatea rspunderilor i ndatoririlor pe care le are de ndeplinit managerul, ce ncadreaz respectiva funcie. Ele sunt elaborate de titularul funciei avnd la baz ntregul sistem normativ ce reglementeaz domeniul su de aciune i se aprob de ctre eful ierarhic nemijlocit. Elaborarea atribuiunilor funcionale constituie un act cu profunde implicaii creative, n cursul cruia managerul militar studiaz actele normative n vigoare, sintetizeaz problematica necesar i stabilete limitele funcionale ale aciunii sale. Dup aprobare, atribuiunile funcionale se constituie ntr-un cadrul normativ, proiectiv dar i justificativ al activitii desfurate de ctre manager. Desigur c acestea, odat elaborate, nu au un caracter definitiv i pe msura mbogirii sistemului normativ al domeniului cu noi elemente, se completeaz, se dezvolt. n situaia n care o anumit funcie, un anumit post nu are coresponden normativ n sistemul de activitate existent, eful nemijlocit are obligaia s urmreasc elaborarea atribuiunilor funcionale pentru aceasta, asigurndu-se astfel limitele domeniului de aciune ale celui nominalizat pe funcie sau post. Managerul rspunde att de calitatea coninutului atribuiilor funcionale ale personalului din subordine ct i cea a ndeplinirii acestora. n acest sens acesta trebuie s cunoasc n bune condiiuni coninutul atribuiunilor funcionale proprii cte i pe cele ale subordonailor si nemijlocii. O bun stpnire a coninutului atribuiunilor funcionale asigur nu numai ndeplinirea n totalitate a acestora dar i un control eficient a activitii personalului din subordine. Structural, atribuiunile funcionale, ale oricrui nivel managerial, trebuie s cuprind limitele de subordonare (cui se subordoneaz managerul, cine se subordoneaz managerului), care sunt rspunderile i obligaiile managerului. Limitele subordonrii managerului sunt cele prevzute de statul de organizare. Rspunderile managerului se confund cu direciile majore de aciune ale acestuia n procesul exercitrii autoritii sale; obligaiile funcionale detaliaz domeniul de rspundere. Nivelul de detaliere a rspunderilor este invers proporional cu nivelul ierarhic al funciei 33

managerului, adic cu ct nivelul ierarhic al funciei este mai sczut cu att gradul de detaliere este mai ridicat. Totodat, domeniul rspunderilor unei funcii manageriale superioare trebuie s includ domeniul rspunderilor unei funcii manageriale subordonate nemijlocit. Relaia de fapt este cea care presupune realizarea procesului managerial i a procesului de execuie, ntr-un raport de eficien cel puin minim. Elaborarea atribuiunilor funcionale pentru fiecare funcie se execut de ctre titularul de funcie n cauz. Atribuiunile funcionale se semneaz de ctre cel care le-a ntocmit i se aprob de ctre eful ierarhic nemijlocit al titularului funciei. ndeplinirea n totalitate i de calitate a atribuiunilor funcionale este o problem nu numai de conduit profesional corect, de contiin ci i de tiin i mai ales de organizare. Atribuiunile funcionale ale unui manager, dei se constituie ntr-un tot structural, sunt totui eterogene ca suprafa i ca frecven de execuie. n acest sens managerul trebuie s acorde o atenie deosebit stabilirii ordinii de importan a ndeplinirii atribuiilor funcionale i determinrii periodicitii acestora. Avnd astfel ordinea de importan i periodicitatea ndeplinirii atribuiilor funcionale, managerul poate trece la elaborarea planului de munc personal i al compartimentului din subordine, urmrind totodat i realizarea unei judicioase delegri de autoritate. Dup elaborarea planului de munc, managerul l prezint spre aprobare efului su ierarhic nemijlocit, iar apoi l aduce la cunotin subordonailor, n prile ce i privesc. Sarcinile din plan ordonate de ctre manager, devin fixuri fa de care acetia i coordoneaz propria activitate. Ele se aduc la ndeplinire n mod prioritar, dup care se raporteaz managerului (ef sau comandant) despre executare. Periodic, funcie de gradul de ntindere n timp a activitilor din plan, managerul verific situaia ndeplinirii acestuia, stabilind cu aceast ocazie noi termene i fcnd precizri asupra modului de ndeplinire a sarcinilor.

5. Managementul eficient i importana informaiilor Cunoaterea nseamn putere spune un vechi proverb. Totui abia n ultimii civa ani s-a realizat pe deplin importana informaiilor n managementul eficient. Afirmaia unor teoreticieni ai domeniului, c managerul trebuie s fie excelent informat se bucur de un consens general. Informaia a cptat o importan critic din dou motive. n primul rnd ritmul schimbrii impune un flux continuu de informaii. n urm cu civa ani, indivizii puteau absorbi majoritatea informaiilor de care aveau nevoie n munca lor de-o via, n civa ani de educaie. n prezent lucrurile s-au schimbat; cantitatea total de informaii din fiecare domeniu crete cu o asemenea vitez nct toat lumea se confrunt cu perimarea tehnologic. n al doilea rnd tehnologia modern face ca informaiile s fie uor de adunat. Dac noi nu suntem excelent informai, inamicii notri probabili sunt cu siguran. Tehnologia informaiei nu este nou, este puin mai nou dect alte tehnologii. Rata ei de dezvoltare ns, s-a accelerat pn la compresie n ultimii ani i situaia continu. Majoritatea managerilor tiu s lucreze cu computerul; n viitor, succesul va fi al acelora care vor ti s foloseasc puterea mereu crescnd a tehnologiei informaiei. Tehnologia informaiei este i a fost dintotdeauna un instrument indispensabil pentru management. Aceasta este tehnologia folosit n managementul informaiei adic orice instrument sau main care pot fi utilizate pentru vreunul din procesele de colectare, stocare, procesare, transmitere i folosire a informaiilor. Managementul informaiei este n general sarcina managerilor i nu poate fi transmis experilor. Managerii rspund pentru definirea nevoii de informaie iar experii ofer soluii pentru satisfacerea acestei nevoi. n managementul informaiei vehicularea 34

acesteia se desfoar potrivit unui proces algoritmizat care cuprinde: colectarea informaiei; procesarea informaiei; stocarea informaiei; accesul la informaie; utilizarea informaiei. Colectarea informaiei, reprezint procesul de acumulare informaional, proces cauzat de raiunile funcionale ale structurii organizaionale. Pentru asigurarea eficienei colectrii informaiilor, este necesar s se rspund la urmtoarele ntrebri: De care informaii este nevoie i de ce? Ce se intenioneaz s se fac cu ele? De unde se pot obine informaiile? n ce form se prefer primirea informaiilor? La ce intervale trebuie actualizate aceste informaii? Ce nseamn pentru manager aceste informaii? Stocarea informaiilor, reprezint procesul de nregistrare a informaiilor utile pe diferii supori ca la nevoie s poat fi utilizate. Ca elemente de stocare pot fi folosite memoria, fiiere, microfilme, microfie .a. De regul se proceseaz informaiile cu caracter numeric. Procesarea va consta n extragerea sensului, fie prin manipulare statistic, fie prin comparaie sau n prezentarea eficient a datelor. Utilizarea informaiilor reprezint ultima etap a managementului informaiei i const n transferul coninutului informaional din domeniul abstractului n cel al concretului. Gradul de folosire a informaiilor este proporional cu valoarea sau nivelul lor de utilizare. Verificarea gradului de utilitate a informaiilor se poate face rspunznd la ntrebri cum sunt: La ce folosesc exact aceste informaii? Ce gen de informaii au fost utilizate ultima dat i de ce? Care sunt costurile i beneficiile pstrrii acestor informaii? Care vor fi consecinele abandonrii acestor informaii? Pot fi aceste informaii colectate, stocate, procesate sau transmise eficient? Pot fi mprtite aceste informaii i celorlali? Exist acces la informaiile deinute de ceilali? Exist modaliti adiionale de folosire a acestor informaii? ntr-o accepiune mai larg prin sistem informaional se nelege totalitatea procedeelor, metodelor i mijloacelor folosite n procesul de comunicare, considerat ca un ansamblu organizat i integrat ntr-un tot organic al operaiilor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, inclusiv oamenii care asigur efectuarea acestor operaiuni. Un astfel de sistem este propriu oricrei structuri organizaionale, inclusiv unitilor i formaiunilor militare. Dintre sarcinile sistemului informaional sunt de reinut: culegerea, vehicularea rapid i prezentarea informaiilor utile desfurrii eficiente a procesului managerial; asigurarea unei precizii acceptabile informaiilor vehiculate; prezentarea informaiilor ntr-o form accesibil; furnizarea unor date caracteristice pentru starea de ansamblu i condiiile n care se gsete unitatea sau formaiunea militar; modelarea proceselor studiate cu ajutorul unor operaiuni de prelucrare automat a datelor. Structura sistemului informaional este determinat de structura sistemului managerial al unitii sau formaiunii militare n cauz. De regul, un sistem informaional poate cuprinde: din punct de vedere structural, totalitatea surselor de informaii care transmit date, organele de prelucrare a datelor primare, echipate cu mijloace tehnice corespunztoare de culegere, memorare i prelucrare a datelor, interconectate prin canale de transmisiuni; din punct de vedere organizatoric, reeaua informaional (ansamblul 35

elementelor de legtur) prin care circul fluxuri informaionale; din punct de vedere metodologic, concepia, regulile, definiiile, limbajele, metodele i alte instrumente folosite pentru formarea sau identificarea, colectarea, codificarea, stocarea, prelucrarea, prezentarea i imprimarea informaiilor. Partea sistemului informaional n care prelucrrile se fac automatizat, o constituie sistemul informatic. Tendina general este de a extinde aria de cuprindere a acestuia, trecnd de la prelucrarea automat a datelor la utilizarea acestuia n planificare, organizare la definirea prognozelor prin prelucrarea unui bogat material faptic, la pregtirea variabilelor de aciune i automatizarea circulaiei informaiei etc. n scopul asigurrii caracterului tiinific al managementului, sistemul informaional trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s aib o capacitate informaional ct mai mare; s asigure culegerea, transmiterea i prelucrarea oportun i cu autenticitatea stabilit a informaiilor necesare procesului managerial; s reflecte starea real a structurii organizaionale conduse; s asigure reprezentarea exact a condiiilor existente sau nou create; sistemul s fie elastic, adic adaptabil la noile condiii ce apar n procesul managerial. Realizarea sistemului informaional managerial n structurile organizaionale militare atrage dup sine n mod inevitabil, msuri organizatorice legate de stabilirea - adesea pe baze noi - a fluxurilor informaionale. n acest context fluxul informaional reprezint circulaia stabilit a unui volum determinat de date ntre dou elemente ale sistemului informaional, independent de natura purttorului material de informaii i procedeele folosite pentru culegerea, transmiterea, prelucrarea i memorarea lor. Coninutul fluxului informaional l formeaz documentele, comunicrile scrise sau verbale, mesajele sau diferite semnale, exprimate printr-un volum de date stabilite statistic. n general, volumul de date este reprezentat, fie prin numrul de purttori elementari (litere, cifre, semne de punctuaie sau grafice, intervale dintre cuvinte) sau prin cuvintele folosite pentru exprimarea unei anumite cantiti de informaie sub form numeric sau grafic. Aceeai cantitate de informaie poate fi exprimat prin comunicri, (mesaje, semnale) avnd volume de date diferite, acestea depinznd de puterea de sintez, concizia i experiena celui care formuleaz (redacteaz) documentul respectiv. Managementul nu poate fi conceput fr organizarea raional a unui sistem informaional adic fr a asigura o circulaie rapid, armonioas i sigur a informaiilor referitoare la starea sistemului i a modului n care aceasta acioneaz. Prin urmare, procesul de organizare a unui sistem informaional trebuie s aib n vedere: necesarul de informaii la diferite niveluri ierarhice manageriale; procedeele de apreciere i clasificare a informaiilor precum i de organizare a fluxului informaional, n funcie de cantitile de informaii necesare, de canalele folosite i metodele de culegere, transmitere, prelucrare, memorare i reprezentare a informaiilor. Studiul organizrii unui sistem informaional se refer la raionalizarea propriu-zis a sistemului existent, la simplificarea structurii lui i la mbuntirea activitii manageriale prin optimizarea muncii. Aceast raionalizare se poate axa pe: simplitatea proceselor de colectare, prelucrare i pregtire a datelor; tipizarea i unificarea documentelor purttoare de informaii; folosirea mijloacelor de prelucrare mecanic sau automatizat a datelor, reconsiderarea complet a sistemului informaional, ca urmare a modificrilor n structura organizatoric. Pentru funcionarea normal a unui sistem informaional managerial, procesele informaionale trebuie s asigure primirea de ctre fiecare element i chiar persoan din organul managerial, a informaiilor care i sunt absolut necesare n rezolvarea problemelor 36

sale funcionale. n mod normal, ntr-un sistem ierarhizat, acest procedeu trebuie reglementat de sus n jos, definindu-se clar ce date, ce grad de detaliere, la ce termen i sub ce form trebuie s fie asigurat fiecare nivel. Experiena a mai demonstrat adevrul c pe msura ridicrii ierarhice, sporete ponderea i importana informaiei sub form de document. Ca urmare, trebuie s urmrim creterea calitii acesteia, prezentarea datelor ntr-o form clar i uor accesibil, asigurarea preciziei i caracterului univoc al legturilor informaionale, ceea ce se poate obine printr-o pregtire corespunztoare a personalului precum i printr-o susinut activitate de selecie i tipizare a documentelor. O importan deosebit o are organizarea sistemului informaional pentru managementul trupelor aflate n campanie. Pe timp de rzboi, fluxul informaional are o structur aparte. Pe timp de campanie, cantitatea de informaii necesare procesului managerial, creste brusc; de asemenea, o atenie deosebit trebuie acordat vitezei lor de circulaie, oportunitii i ndeosebi veridicitii. Gradul de organizare i calitatea oricrui sistem informaional poate fi evaluat cantitativ prin anumii parametri generali, dintre care reinem urmtorii: timpul de rspuns ai sistemului, siguran n funcionare, capacitatea de circulaie a informaiei n sistem. Timpul de rspuns al sistemului informaional, n sistemul managerial este dat de durata procesului managerial complet i reprezint maximul necesar din momentul furnizrii unor informaii noi, de ctre una sau mai multe din sursele sistemului managerial i pn n momentul cnd sistemul condus este capabil s reacioneze la schimbarea esenial produs n starea acestuia. El reprezint timpul pentru informare n procesul managerial (inclusiv pentru luarea hotrrii) din momentul apariiei a noi informaii despre situaie sau primirii unei noi misiuni (sarcini) i pn la nceperea aciunii de ctre subordonai (n concordant cu coninutul hotrrii). Sigurana n funcionare caracterizeaz sistemul n primul rnd din punct de vedere tehnic i se definete ca proprietatea acestuia de a funciona fr defeciuni, ceea ce asigur funcionarea cu probabilitatea stabilit. Capacitatea de circulaie a informaiilor n sistem este proprietatea acestuia de a asigura circulaia oportun ntre sursele de informaii i organele manageriale i de execuie ale sistemului, a unui volum determinat de date materializate prin fluxuri informaionale specifice structurii organizatorice i ierarhizrii manageriale. O apreciere general a capacitii de circulaie a informaiilor n sistem ar putea fi definit prin raportul dintre volumul mediu de date necesare i oportune pentru conducere, care pot fi prelucrate de ctre sistemul informaional n unitatea de timp i volumul real de date care circul prin acesta. Se cunoate c n sistemul informaional circul informaii inteligente, cu semnificaie concret, care se exprim prin limbaje convenite, ce ndeplinesc n sistem funcia de cunoatere i comunicare. Limbajul este strns legat de noiunea de informaie reflectnd starea i proprietile elementelor sistemului informaional al obiectivelor i fenomenelor ce apar n procesul desfurrii activitilor. De asemenea, limbajul informaional trebuie s permit schimbul de informaii ntre persoanele cu funcii precum i ntre acestea, tehnica de calcul i alte echipamente inteligente, n cazul c ele exist n sistemul informaional. n principiu, limbajul informaional trebuie s rspund la unele cerine specifice care privesc: univocitatea expresiilor utilizate; concizia exprimrii valorii semantice; asigurarea exprimrii prin fiecare noiune semantic a unei cantiti ct mai mari de informaie; elasticitatea i univocitatea utilizrii limbajului pentru rezolvarea tuturor problemelor manageriale; accesibilitatea limbajului i uurina folosirii acestuia. ndeplinirea acestor cerine impune alegerea unui lexic, a unor semantici i gramatici acceptabile pentru limbajul informaional. Lexicul limbajului este compus dintr-un 37

vocabular care cuprinde o list ordonat, de termeni tehnico-administrativi, educativi i cu alte destinaii necesari pentru funcionarea eficace a sistemului informaional. Perfecionarea sistemului informaional a constituit ntotdeauna o preocupare deosebit a conductorilor i stafului managerial. Cile de perfecionare a sistemelor informaionale includ n egal msur toate elementele definitorii ale acestora, adic oamenii, mijloacele tehnice, metodele i procedeele de lucru pentru prelucrarea informaiilor. Perfecionarea sistemului informaional se refer n primul rnd la oameni, la manageri adic comandani i efi, ingineri, programatori .a., ntruct acetia sunt cei care trebuie s defineasc structura, funciunile, tehnicile de prelucrare i procedeele de lucru, ct i modul de utilizare n folosul managementului a sistemului informaional. Apariia sistemelor informaionale moderne, bazate pe folosirea tehnicii de automatizare a conducerii, de transmitere a datelor i de comutare electronic a canalelor de legtur sau a comunicrilor a determinat creterea nsemnat a pregtirii tehnico-tiinifice a cadrelor care trebuie s fie n msur s neleag evoluia sistemului propriu i funcionarea mijloacelor tehnice folosite. A devenit o necesitate obiectiv nsuirea unor cunotine privind cibernetica, teoria sistemelor, organizarea reelelor informaionale, teoria informaiei i cercetarea operaional. Abordarea sistemului informaional ca sistem dinamic complex impune o analiz a acestuia din punct de vedere cibernetic, punnd accent mai ales pe principiul ierarhizrii, pe asigurarea conexiunii inverse i pe compensarea lipsei de informaii. O importan deosebit pentru perfecionarea sistemelor informaionale o au msurile privind introducerea mijloacelor tehnice de automatizare a conducerii i de transmitere a datelor i celor care asigur mbuntirea permanent a performanelor tehnice ale acestor mijloace. n sistemele informaionale moderne, pe lng mijloacele de transmisiuni ce formeaz canalele prin care circul informaiile ntre surse i diferite structuri manageriale, precum i ntre ele, fr a interesa coninutul semantic al acestora, exist i tehnic de automatizare a conducerii. Utilizarea n sistemele informaionale a calculatoarelor electronice constituie o etap deosebit n evoluia lor, deoarece acestea au posibilitatea s preia o parte nsemnat din activitatea intelectual a oamenilor privind selectarea i prelucrarea informaiilor. ntrebuinarea calculatoarelor asigur o reducere important a duratei ciclului managerial, simultan cu sporirea considerabil a preciziei calculelor i a prelucrrii datelor. S-au creat condiii de a se constitui bnci de date i biblioteci care contribuie la creterea nsemnat a productivitii muncii intelectuale pentru prelucrarea i reprezentarea informaiilor. Un alt domeniu de perfecionare a sistemului informaional l constituie gsirea unor metode i procedee mai eficiente de prelucrare a informaiilor necesare pentru executarea actului managerial. n sistemele informaionale moderne, prelucrarea informaiilor nu are n vedere transferarea identic pe calculator a metodelor manuale, ci presupune, mai ales gsirea unor ci de optimizare a soluiilor ce trebuie elaborate n vederea lurii hotrrii. Noile procedee i metode de prelucrare automat a informaiilor sunt materializate n programe constituite n biblioteci, iar informaiile structurate corespunztor sunt pstrate n baze de date.

6. Decizia, elementul central al procesului managerial Eficiena conducerii depinde n mod esenial de oportunitatea i precizia analizei, de corectitudinea sintezei datelor, acestea oferind baza pentru pregtirea deciziei. Importana actului decizional, deci a hotrrii, este pus n relief de caracterul procesului elaborrii activitilor care au loc ntr-o lume a ritmurilor nalte, a amploarei operaiilor i a unor interdependene ntre diferitele domenii, tot mai greu de descifrat i evideniat. Un element important al unei hotrri, care determin coninutul, realismul i 38

eficiena sa, l constituie fundamentarea tiinific. Procesul decizional trebuie s exclud hazardul; hotrrea trebuie s se caracterizeze prin rigurozitate tiinific i obiectivitate. Caracterul tiinific al hotrrii este asigurat i condiionat de respectarea cu strictee a normelor juridice i regulamentare, de nelegere precis a concepiei ealonului superior, de nsuire corect a misiunii i de analiza multilateral a interdependenei tuturor factorilor situaionali. De asemenea, n procesul lurii hotrrii, o influen deosebit asupra calitii acesteia o are valoarea elementului uman. Numai pregtirea adecvat i calificarea profesional corespunztoare asigur elaborarea unei hotrri optime. Procesul de elaborare este un proces de natur euristic; prin gndire se desfoar procese de dobndire i de dezvoltare a cunotinelor, a generalizrii i deduciilor. Cu ajutorul lor se ptrunde n esena formelor, dezvoltnd gndirea prin: comparaie, analiz, sintez, abstracie i generalizare. Calitatea i corectitudinea utilizrii acestor categorii ale procesului de gndire constituie premise de luare a unei hotrri optime. Calitatea gndirii unui comandant este determinat de cantitatea de cunotine acumulate i de gradul de dezvoltare a sistemului su logic, de gndire, care s permit utilizarea corect a informaiilor i a experienei. innd seama de specificul situaiei, el va trebui s beneficieze de caliti caracteristice, cum ar fi: iniiativ i independen n gndire; orientarea just; folosirea expeditiv a datelor complexe oferite de situaie; capacitatea de a sesiza care dintre datele despre situaie lipsesc; rapiditatea procesului de gndire; prevederea evenimentelor viitoare; elasticitatea i supleea. Pornind de la faptul c analiza i sinteza, ca mod de gndire, sunt de natur euristic, un rol important n modelarea procesului de luare a hotrrii l au metodele euristice. Modelele euristico-matematice nu cuprind toi factorii care concur la luarea unei hotrri, depinznd de anumii parametri pe care i cuprind, de anumite criterii de eficacitate i raport cu care soluiile acestor modele vor fi optimale. Un model matematic ns, ca reprezentare aproximativ a realitii, nu ia n considerare toate datele situaiei, toi factorii ce influeneaz mersul aciunilor, chiar dac aceti factori se cunosc, deoarece el cuprinde numai esena, legea de manifestare a fenomenului, datorit faptului c nu toate legturile dintre factori pot fi cuantificate. n aceast situaie, conductorul va trebui s analizeze lipsurile i avantajele fiecrei variante posibile, s combine soluia aleas cu concluziile rezultate din analiza factorilor, ce nu au fost luai n considerare la alctuirea modelului matematic, apoi s ia hotrrea. La construirea ct mai complet i mai fidel a modelului, un rol import l are conductorul, deoarece calitatea modelelor matematice, depind de formularea corect i precis a misiunii primite i de datele iniiale ce se iau n considerare. De asemenea, un rol important revine conductorului i n etapa de testare a modelului i de validare a rezultatelor obinute. Deoarece modelul nu este o reprezentare exact a situaiei reale, soluia obinut poate fi inacceptabil pentru condiiile concrete. Conductorul trebuie s analizeze i s corecteze rezultatele obinute n urma aplicrii modelului i s aprecieze dac acestea pot fi folosite ca baz pentru elaborarea hotrrii. n timpul analizei acestor rezultate se verific dac modelul a surprins situaia real. n cazul unor neconcordane, comandantul trebuie s descopere cauzele i s dea ordin pentru modificarea corespunztoare a modelului. Acest mod de abordare a procesului de elaborare a hotrrii presupune nlocuirea relaiei intuiie-experien cu relaia informaie-raionament tiinific, fr a nega ns importana experienei. n procesul de elaborare a hotrrilor apar numeroase particulariti ce sunt determinate de caracteristicile sau unele elemente specifice factorilor situaiei ce urmeaz a fi rezolvate. Pentru stabilirea tipului de hotrre i implicit a factorilor ce influeneaz cea mai mare parte a acesteia va trebui s se determine mai nti criteriile dup care pot fi 39

clasificate hotrrile. Din mulimea criteriilor pe baza crora s-au elaborat diverse clasificri a hotrrilor pot fi enunate urmtoarele: ealonul i urgena hotrrilor n ansamblul desfurrii aciunilor, gradul de incertitudine a informaiilor i modul cum se iau hotrrile. Coninutul acestor hotrri cuprinde msuri concrete referitoare la utilizarea raional a resurselor disponibile, mbuntirea bazei tehnico-materiale .a. O categorie important n domeniul elaborrii deciziilor o reprezint hotrrile operaionale. Acestea cuprind modaliti i forme de rezolvare a unor situaii curente. Clasificarea hotrrilor dup gradul de incertitudine al informaiilor prezint o importan deosebit dat fiind specificul variabilelor care intervin n procesul conducerii. n funcie de acest criteriu deosebim: hotrri care se elaboreaz n condiii de certitudine; sunt cele elaborate atunci cnd se cunosc sau pot fi prevzute valorile variabilelor de stare i implicit, consecinele traducerii lor n via; hotrrile luate n condiii de risc; sunt acelea ce se iau atunci cnd sunt cunoscute cu o anumit probabilitate, valorile variabilelor utilizate n situaie; hotrrile luate n condiii de incertitudine; reprezint hotrrile n care consecinele cunoscute ale fiecrei alegeri posibile reprezint o submulime a mulimii consecinelor posibile. n aceste condiii este deosebit de dificil elaborarea hotrrilor deoarece lipsesc informaiile pe baza crora s se poate estima posibilitatea producerii variabilelor de stare. n funcie de modul n care se iau, hotrrile pot fi programate i care nu pot fi programate. Hotrrile care pot fi programate, se caracterizeaz printr-un ridicat grad de repetabilitate, frecven mare n procesul managerial i aparin, de regul, organelor manageriale de la ealoanele inferioare. Informaiile pe baza crora se iau aceste hotrri sunt n ntregime cunoscute, permind astfel prelucrarea lor cu ajutorul calculatoarelor electronice. Hotrrile care nu pot fi programate, sunt hotrri particulare pentru fiecare situaie. Putem astfel aprecia c decizia reprezint o linie de conduit aleas din ansamblul evoluiilor posibile ale realitii existente la un moment dat, ca urmare a iniiativei i a aciunii factorilor de situaie, pe baza analizei multilaterale a consecinelor i a eficienei alternativelor posibile. Un asemenea mod de abordare exprim, sintetic i cu rigurozitate tiinific, trsturile de baz ale conceptului de hotrre i anume: stabilirea i cunoaterea obiectivelor; studiul atent al realitilor; analiza consecinelor i cunoaterea obiectivelor; analiza consecinelor, variante posibile i gradul de fundamentare a acestora. Perfecionarea procesului decizional a fost i rmne o problem de cretere a calitii i eficienei. Tratarea cerinelor de baz n elaborarea hotrrii reprezint unul din nivelele de abordare al procesului decizional, cu scopul de a pune n eviden cteva probleme care trebuie avute n vedere n activitatea de fundamentare a deciziilor, indiferent de nivelul ierarhic la care are loc. n esen vor fi fcute referiri la respectarea legalitii, optimizarea deciziei i valorificarea gndirii colective. Respectarea legalitii, a normelor juridice interne i prevederilor conveniilor internaionale la care statul romn este parte, reprezint una din coordonatele de baz ale procesului decizional; nimnui nu-i este permis s se abat de la prevederile legislaiei n vigoare. Tot n sensul respectrii legislaiei, ca o cerin stringent a procesului elaborrii hotrrii, o constituie punerea acesteia la interferena aciunii legilor i principiilor. O alt cerin a actului decizional, privete respectarea integral a hotrrilor ealoanelor 40

superioare. Hotrrile se demultiplic din treapt n treapt ierarhic. nelegerea corect i respectarea conexiunilor intra i inter-sistemice, a dinamicii funcionale a sistemului de organizare i de conducere, a cerinelor ntregului, precum i a elementelor componente n mod izolat, impune cu necesitate desfurarea i finalizarea procesului decizional, innd seama de obiectivele i sarcinile ce decurg din hotrrile ealoanelor superioare. Optimizarea hotrrilor, st la baza organizrii i desfurrii activitilor i este invocat ori de cte ori se analizeaz justeea unei hotrri. Se consider optim acea hotrre care conduce la utilizarea cu randament maxim a tuturor resurselor de care se dispune materiale, umane, de timp etc. att n cadrul unor aciuni n curs de desfurare, ct i n viitor. Optimizarea nu trebuie neleas n sens absolut, ea are un caracter relativ, determinat de cerinele i restriciile ce decurg din respectarea legitii i a deciziilor ealonului superior. Consideraiile prezentate cu privire la optimizare nu trebuie s fac loc aprecierii false potrivit creia luarea deciziei reprezint un act de conducere ce se nfptuiete numai pe baza experienei, a artei decidentului, a gndirii lui intuitive. Dimpotriv, cerina optimizrii deciziilor atrage de fapt, atenia asupra fundamentrii lor. n acest context este util s se fac sublinierea c activitatea de luare a hotrrii implic un mare volum de cunotine, competen, aptitudini i spirit activ, dinamism. Ea trebuie s fac obiectul nvrii, antrenamentului i perfecionrilor ce se aduc n procesul conducerii, a nsuirii metodologiei i formrii deprinderilor pentru fundamentarea hotrrilor. Imperativul perfecionrii conducerii impune, nainte de toate, dezvoltarea capacitii de organizare fiind extrem de sensibil la eficiena i calitatea managementului. Valorificarea gndirii colective, reprezint una din cile de perfecionare continu a procesului managerial, o prghie important pentru prevenirea unor manifestri de subiectivism i voluntarism. Principiul unitii de comand presupune nesocotirea priceperii i experienei sau subaprecierii opiniei subordonailor. Gndirea colectiv n procesul decizional, rod al consultrii este mai corespunztoare i mult mai eficient n raport cu gndirea individual, deoarece realizeaz o cunoatere mai bun a problemelor innd seama de specializarea i responsabilitatea funcional a fiecruia. Ea asigur utilizarea unui mare volum de informaii i capacitatea sporit de exploatare a variantelor de aciune, ofer cadrul prielnic pentru dezvoltarea capacitii de creaie, utilizrii cu randament sporit a experienei individuale i colective. Necesitatea scurtrii ciclului decizional i creterii eficienei acestuia, prin valorificarea gndirii colective, impune ca o serie de activiti din elaborarea hotrrii, n special analiza situaiei, s se desfoare sub forma unor edine de lucru, edine decizionale, evitndu-se n acest mod repetrile unor elemente, ceea ce va permite obinerea unor soluii eficiente n timp scurt. Modul n care se definete mulimea variantelor decizionale D, ct i determinarea variantei d* D, depind foarte mult de natura modelului adoptat. n consecin, sunt metode analitice de determinare a lui d* pe baza unor condiii de necesitate i suficien, deduse pentru modele analitice de tipul ecuaiilor funcionale, ecuaiilor difereniale etc., fundamentate pe condiii de convergen a algoritmului de calcul i, eficient, de existen a soluiei optime, precum i metode euristice de determinare a soluiei satisfctoare (optimale sau suboptimale), pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar care i-au dovedit latura practic prin eficien. O alt modalitate de abordare a metodologiei de fundamentare i optimizare a hotrrii o constituie repartizarea metodelor n urmtoarele categorii: metode tradiionale, metode comparative i metode de optimizare. Metodele tradiionale sunt specifice conducerii unipersonale i se bazeaz pe un ansamblu de procedee utilizate de decideni individuali. Elementul predominant de 41

fundamentare a hotrrilor, prin aceste procedee, const n calitatea i personalitatea managerului. Un rol important l are: intenia, experiena acumulat n timp, imaginaia, bunul sim etc. n msura n care aceste caliti personale sunt nsoite de o bun documentare i informare, se accentueaz i coninutul tiinific al hotrrii. Metodele tradiionale se folosesc ndeosebi la nivelele ierarhice ale conducerii apropiate de execuie. De asemenea, la nivelurile superioare de conducere, metodele tradiionale pot constitui prima etap de abordare i familiarizare cu problema decizional. Metodele comparative, se utilizeaz pentru fundamentarea unor hotrri, pe baza continuitii fenomenelor. Acestea constau n confruntarea unor elemente (indicatori) reieite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elementele prestabile, cuprinse n planuri i programe .a. De pild, n stabilirea nivelului de eficien a unei activiti, metoda comparativ poate fi utilizat cu rezultate bune, obiectul comparaiei fiind activitatea i rezultatele din trecut sau indicatorii de eficien ai unor ealoane similare. Metodele de optimizare folosesc n general instrumentul matematic i urmresc ca n procesul decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la un anumit tip optim. Prin utilizarea matematicii n fundamentarea hotrrilor, procesul decizional a trecut n domeniul modelrii matematice. Modelarea matematic a situaiilor decizionale reprezint un element tiinific de cunoatere i transformare n domeniul managerial. n general un model presupune o abstractizare de un anumit grad, n raport cu obiectul sau procesul din lumea real, a crei comportare, managerul dorete s o anticipeze. Elaborarea unor hotrri raionale necesit previzionarea performanelor ateptate, iar modelele asigur mijlocul pentru aceasta, utilizarea lor constituind o metod tiinific de fundamentare decizional. Folosirea metodelor matematice a facilitat posibilitatea optimizrii deciziilor multicriteriale. Pe aceast baz a fost posibil renunarea la ideea optimizrii variantelor dup un singur criteriu. n literatura de specialitate, noiunea de optim este extrem de mult dezbtut i nu exist n aceast privin un consens. Dac se pleac de la condiiile materiale obiective, atingerea optimului este realizabil numai n situaia n care managerul ia n considerare absolut toate alternativele posibile, ori n aceast ipostaz, n limitele actuale de calculabilitate nu exist nc metode de gsire a optimului. Este evident c varianta optim nu poate fi definit dect dac decidentul se afl n situaia de a dispune de toate alternativele. Acesta este probabil motivul care a impus pe plan mondial tendina de renunare la noiunea de optim, considerat ca nenatural. 7. Gestionarea timpului n activitatea managerilor Managerul iniiaz aciuni, fundamenteaz decizii i d dispoziiuni/ordine, influennd n acest fel comportamentul decizional/acionai al altor persoane, care, implicit consum un interval de timp pentru soluionarea/ operaionalizarea aspectelor/ problemelor respective. n aceast succesiune de aciuni desfurat de manager (patron/echipa managerial) se apeleaz la funciile manageriale deja cunoscute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea, care necesit perioade de timp diferite att pentru manager, ct i pentru cei care sunt implicai n desfurarea respectivelor procese. Problema timpului" este una dintre cele mai importante, deoarece cine reuete s gestioneze", s managerieze" mai bine aceast constant are sorti de izbnd mai mari, obine rezultate mai bune n munc. Complexitatea i amploarea problematicii s-au multiplicat, iar impactul rezolvrii s-a diversificat peste msur, timpul necesar acestor rezolvri devenind insuficient. Toat lumea dorete s rezolve repede i bine problemele n multitudinea lor. Timpul nu mai ajunge, se 42

lucreaz peste program, zi i noapte, pe timpul srbtorilor, totul este ca un tvlug, managerii cer tot mai mult de la subalterni, stres-ul s-a instalat peste tot, trim o lume a vitezei ameitoare, telefoanele sun nencetat. Unii manageri folosesc cte 2-3 telefoane mobile, la care se adaug, cele fixe, faxurile, internetul i altele, prin intermediul crora se primesc/transmit mesaje. Avioanele transport nencetat peste tot n lume, oameni cu fel de fel de afaceri, autostrzile au devenit nencptoare pentru mijloacele rutiere care urmresc aceleai scopuri. Trim ntr-un furnicar n care timpul este supus comprimrii" prin mrirea vitezei de comunicare a mesajelor destinate rezolvrii problemelor organizaionale. Timpul este: 1. dimensiunea Universului dup care se ordoneaz succesiunea irevocabil a fenomenelor"; 2.durat, perioad, msurat n ore, zile etc., care corespunde desfurrii unei aciuni, unui fenomen, unui eveniment, scurgere succesiv de momente, interval, rstimp, rgaz"26. De cele mai multe ori dm importana cuvenit timpului numai dup ce constatm c s-a scurs (a trecut), iar noi nu am finalizat ceea ce ne propusesem. Timpul, fa de alte fenomene pe care le percepem, este cu totul diferit, are o serie de trsturi care-l particularizeaz i asupra crora nimeni nu poate aciona n vreun fel: este o resurs unic, care curge ntr-un singur sens i dispare n ritm constant; nu se poate compara cu nici o alt resurs; toate fiinele pmntene dispun echitabil de aceeai unitate de msur a timpului; nu poate fi comprimat sau dilatat; timpul este unidimensional; nu se poate acumula/stoca i nici nu poate fi mprumutat; timpul trecut (pierdut) nu se mai poate recupera niciodat; timpul trece (se scurge) imperturbabil i ireversibil i nu poate fi influenat de nici un fenomen natural/artificial; timpul este indispensabil vieii i activitii pmntene; timpul nu este substituibil. Din atenta analiz a acestor trsturi deducem importana pe care timpul o are n viaa noastr de la natere pn la trecerea n nefiin. Cu toate acestea nu toat lumea contientizeaz rolul jucat de timp n activitatea noastr. In diferitele etape ale vieii omul percepe diferit trecerea timpului. De pild, copii fiind, unele ore colare preau prea lungi", pe cnd altele prea scurte" i asta n raport cu gradul de interes pentru respectivele discipline de nvmnt (ore), preocuprile momentului, curiozitatea strnit de profesori etc. Mai trziu, am constatat c se scurge mai ncet cnd suntem cuprini de plictiseal, sau mai repede cnd avem ceva important de fcut, ntr-un interval scurt de timp. Cnd participm la unele activiti distractive, plcute, ntr-o atmosfer destins, prietenoas, timpul trece mai repede, deseori regretnd acest lucru, iar la altele timpul se scurge mai greu, pentru c respectiva activitate nu prezint interes pentru noi, ori suntem cuprini de alte gnduri. Exemplele ar putea continua, dar concluzia este c timpul trece n acelai ritm imperturbabil i de neschimbat indiferent de starea noastr de spirit de la un moment dat. Schimbtoare sunt strile noastre de spirit care nu fac altceva dect s ne dea impresii deformate despre trecerea timpului. ntr-un fel asemntor se desfoar lucrurile i n activitatea managerial. De regul, managerii zilelor noastre sunt ntotdeauna n lupt cu timpul, ceea ce ne determin s tragem concluzia c timpul la dispoziie nu ar fi bine gestionat i defalcat pe micri, faze, operaiuni, sarcini, aciuni, activiti, procese. Activitatea managerial este caracterizat de activiti previzionale, organizatorice, de sincronizare i armonizare acional, de concepie, de evaluare, care de cele mai multe ori se
26 Academia Romn, Institutul de lingvistic Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 1092.

43

prezint ca procese mai mult sau mai puin complexe, diferite unele de altele i, chiar de la o etap la alta, ceea ce face imposibil normarea respectivelor activiti i implicit msurarea/compararea lor pentru deducerea eficienei. De aceea, n activitatea managerial se opereaz cu termenul de eficacitate (ce trebuie fcut) i mai puin cu cel de eficien (cum trebuie fcut) care, aa dup cum se tie este un termen economic. Eficacitatea este caracteristica activitii manageriale, altfel spus managerul s fac ceea ce trebuie: s previzioneze, s planifice; s organizeze procesual i structural; s fundamenteze deciziile; s formuleze dispoziiunile i s le transmit celor interesai la timp; s armonizeze i s sincronizeze procesele decizionale cu cele de execuie pe domenii i niveluri subalterne; s controleze, s evalueze i s ndrume procesele de execuie; s corecteze preventiv (de preferat) aspectele neconforme; s motiveze membrii organizaiei n ndeplinirea la timp a obiectivelor. Totodat, activitatea managerial are i efecte privind eficiena: consumul de resurse aferente activitii de management (resurse umane, de timp, tehnice, tehnologice, informaionale, financiare, logistice etc.); identificarea i interpretarea corect a efectelor (profit, venituri, cheltuieli, productivitatea muncii etc.) .a.m.d. Orice activitate managerial necesit o perioad mai mare sau mai mic de timp de munc, n raport cu condiiile concrete n care se desfoar n funcie de complexitate, flux, tehnologii, metodologii, proceduri etc. Timpul de munc la dispoziia managementului n general, i al managerului, n special, se mparte n timp productiv i timp neproductiv. Timpul productiv reprezint durata n cursul creia managerul (membrii echipei manageriale) efectueaz anumite activiti. Are durata cea mai mare din cadrul timpului de munc. Timpul productiv, la rndul lui, se compune din: timpul de pregtire, timpul operativ i timpul de ncheiere. Timpul de pregtire este destinat pentru punerea n ordine a documentelor pe masa de lucru, pornirea calculatorului, revederea sarcinilor nendeplinite n ziua anterioar, stabilirea prioritilor i ordonarea problemelor de rezolvat pe ziua curent etc. Timpul operativ reprezint durata n care se realizeaz activitile preconizate, ca i cele neplanificate (generate de factorii de mediu) n scopul modificrilor cantitative i calitative a obiectului muncii manageriale. Este timpul cel mai important, n care se fundamenteaz decizii, se formuleaz dispoziiuni/ordine, se fac previziuni, se reorganizeaz unele activiti, se fac precizri, evaluri, se transmit dispoziiuni/ordine, se primesc informaii, dispoziiuni/ordine de la ealoanele superioare etc. Timpul operativ se subdivide n: timp de primire a informaiilor, timp de prelucrare a informaiilor, timp de scriere (rezolutare), timp pentru convorbiri, timp pentru deplasri (dintr-un loc n altul), timp de transmitere a informaiilor. o Timpul de primire a informaiilor reprezint acea parte a timpului operativ n care managerul ia cunotin despre coninutul unor informaii utile procesului managerial. Informaiile respective au ca surse: documentele (corespondena) primite, oferte, telefonul, video, internetul. Este planificat ori spontan i aleator. o Timpul de prelucrare a informaiilor reprezint durata din timpul operativ n care se examineaz n profunzime partea de interes a informaiilor pentru management (analiz, nsuirea elementelor de interes, formularea concepiei de aciune, identificarea implicaiilor asupra organizaiei, calcule preliminare etc.). Timpul de prelucrare a informaiilor se subdivide n: timp de lecturare (ascultare) a informaiilor, timp de concepie (gndire), timp pentru calcule sumare. Timpul de lecturare (ascultare) a informaiilor. In cursul acestuia se ia la cunotin despre coninutul efectiv al informaiilor manageriale de interes, pentru organizaie. Privete organizaia, direct sau indirect. Cu 44

acest prilej se rein ideile eseniale, se fac estimrile cu privire la conexiunile cu alte informaii anterioare ori cu elemente deja cunoscute i declanate, se sesizeaz impactul asupra activitii n curs ori a celor preconizate etc.; Timpul de concepie (gndire), prin care informaia primit este aprofundat prin prisma efectelor de profunzime asupra managementului i organizaiei, consecinele previzibile, se stabilete aciunea declanatoare procesual n continuare, se contureaz ideea actului decizional; Timpul pentru calcule sumare. Din punct de vedere managerial se fac estimrile globale i preliminare ale efectului informaiei primite asupra sistemului organizaional n conexiune cu situaia real; o Timpul de scriere (rezoluii pe documente, corespondent) prin care managerul transmite ctre subalternul nemijlocit mesajul concepional de soluionare a problemei ce decurge din informaia respectiv. In condiiile actuale, o problem se rezolv, datorit complexitii, de ctre efii (managerii) mai multor subcomponente. In acest fel se asigur soluionarea unitar, managementul general, preciznd, totodat, i responsabilitile de prezentare a lucrrii finale (dac nu este altfel stabilit). Numai n acest fel organizaia funcioneaz, ca o structur integrat cu rezolvri bazate pe realitatea fiecrei substructuri, numai aa se asigur echilibrul ntre prile organizaiei, informaia avnd rolul de liant i catalizator n dinamica dezvoltrii. o Timpul pentru convorbiri. Este intervalul n care managerul d i primete relaii (informaii) verbale. Ele au, de regul, scopul ntregirii (completrii) unor informaii, dar au i rolul de a primi informaii preliminarii sau de alt natur, veti de ultim or etc. o Timpul pentru deplasri. Este rezervat micrilor dintr-un loc n altul n diverse scopuri, control-evaluare la faa locului, participarea la reuniuni diverse, de la un loc de munc la altul, care impune prezena managerului etc. o Timpul de transmitere a informaiilor. Pentru transmiterea efectiv a unor mesaje, ordine, dispoziiuni necesare declanrii unor procese, (activiti, aciuni etc.) n cadrul organizaiei. Timpul operativ, cu toate segmentele i subsegmentele sale, prezentate mai sus, este cel mai important din punct de vedere productiv. Subdiviziunile relatate nu trebuie privite ca segmente (durate) bine delimitate. Ele se ntreptrund. Explicarea aleas are rolul de a pune la dispoziia celor interesai, metodologia de care trebuie s in seama n planificarea timpului pentru activitile manageriale. De pild, un manager cnd citete un document, instantaneu, pe baza cunoaterii reale a problemelor din organizaie, a experienei acumulate i a interaciunii factorilor de mediu, i formuleaz mental concepia de soluionare a problemei pe care o are n fa, iar calculele pe care i le face sunt sumare sau eliptice. Timpul de ncheiere. Este durata rezervat concluziilor cu privire la ziua de munc ncheiat, problemelor nefinalizate ca urmare a diverselor cauze, legtura de cauzalitate cu problematica zilei de mine etc. Timpul neproductiv. Este timpul n care nu se pot desfura activiti menite s rezolve concret o problem managerial. Timpul neproductiv include: timpii de ntreruperi normate (reglementate), timpii de munc neproductivi, timpii de ntreruperi nenormate (nereglementate). o Timpii de ntreruperi normate (reglementate) sunt determinai, n principal, de nevoi fiziologice, perioade 45

de repaus, ca i altor cauze impuse de organizarea muncii i a locului de munc. Aceast categorie se subdivide n: timp de recuperare (refacere) i nevoi fireti i n timp de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc. o Timpul de recuperare (refacere) i nevoi fireti este destinat refacerii forelor fizice i psihice, satisfacerii unor nevoi fiziologice fireti fiinei umane etc. o Timpul de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc este determinat de caracteristicile proceselor tehnologice, metodologice i procedurale specifice fiecrui loc de munc, ca de pild, nlocuirea toner-ului la imprimant, a hrtiei de la fax etc. Timpul de munc neproductiv, n care se desfoar anumite operaiuni, aciuni care nu au caracter productiv, cum sunt, de exemplu: refacerea unor documente necorespunztor ntocmite, elaborarea n paralel a unor documente de ctre mai multe substructuri, ntocmirea unor documentaii ntr-o alt form, din capriciul i ambiia cuiva etc. Timpul de ntreruperi nenormate (nereglementate). Reprezint perioadele de ntreruperi nejustificate, din motive obiective/subiective pentru manager (executant): ntreruperi datorate unor factori obiectivi, cum ar fi participri la reuniuni organizate ad-hoc, deplasarea la evaluarea unor evenimente (accidente de munc, rutiere etc.) n care a fost implicat personalul organizaiei, mbolnviri i altele; ntreruperi datorate unor factori subiectivi, ca de pild, ntrzieri nejustificate de la programul de munc, rezolvarea unor probleme personale etc. Analiza componentelor (subdiviziunilor) timpului de munc scoate la iveal ideea identificrii i departajrii canalelor de scurgere fr folos a timpului" i mai ales a cauzelor care genereaz astfel de pierderi de timp. Concluziile desprinse conduc la optimizarea activitii manageriale de previziune, organizare, coordonare, antrenare, control/evaluare, asupra ansamblului de activiti ale organizaiei, de cretere a eficacitii/eficienei i a profitului ntr-un interval de timp ct mai scurt (raportate la unitatea de timp). Delimitarea i detalierea timpului de munc (productiv i neproductiv) o dat nelese, faciliteaz analize de fond asupra unor aspecte de interes referitoare la raionalizarea, eliminarea unor operaiuni (aciuni) inutile, pgubitoare i consumatoare de resurse fr rost. Planificarea i organizarea riguroas a muncii ine de acuratee, respect i autorespect, de educaie, pregtire, cultur organizaional, dar mai ales de motivare. Cu ct timpul operativ este mai bine folosit, cu att eficiena muncii i profitul sunt mai mari. Managerii trebuie s fie primii care trebuie s se implice n respectarea strict a timpului de munc productiv, n prelungirea ct mai mare a acestuia n dauna timpului de munc neproductiv, s nu iroseasc timpul i s pretind acest lucru pe ntreaga ierarhie de sus, pn jos i invers. Exemplul de mai jos este edificator n acest sens. S presupunem c managerul a convocat o reuniune la care particip 20 de subalterni ai si. Dac managerul ntrzie 5', se pierde 1h 40', iar dac ntrzierea se prelungete la 30' pierderea de timp se cifreaz la 10 h irosite de cele 20 persoane, timp n care aveau posibilitatea s fac ceva util pentru organizaie. Dac numrul de persoane se dubleaz, la 40, timpul pierdut va fi de 20 h. Iat, aproape o zi este pierdut numai datorit nepunctualitii managerului. La aceasta s-ar putea aduga durata edinei (reuniunii), care la rndul ei, dac nu este bine pregtit i n care se 46

bate apa n piu", se majoreaz pierderile de timp. Aadar, timpul nseamn bani, dar nseamn mult mai mult i mai de pre - via. Cu timpul scurs nu se mai ntlnete nimeni niciodat. De aici concluzia c nu numai n activitatea managerial, ci pretutindeni, n orice domeniu, timpul trebuie s preocupe omul i activitile sale. Prosperitatea se dobndete numai prin munc asidu, desfurat n mod logic, unitar i susinut, dup proceduri specifice. Munca trebuie distribuit proporional pe membrii organizaiei, difereniat pe activiti de munc intelectual i activiti de munc fizic, separat, pe procese principale, secundare, derivate, specifice, complementare, activiti, aciuni, sarcini, operaii, micri, astfel nct fiecare s contribuie conform fiei postului la ndeplinirea misiunii i obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Dac fiecare desfoar, pe unitatea de timp, activiti utile, congruente, rezultanta vectorial va fi mai ampl, ctigul mai mare pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii acesteia. Timpul este cel mai preios capital druit de Divinitate omului. Ar putea fi asemuit ca o form obiectiv de existen a materiei ntr-o continu i constant micare. Dimensiunea caracteristic, asupra creia s-a convenit i care se aplic pretutindeni pe glob, este durata. Durata este perioada msurat succesiv n secunde, minute, ore, sptmni (decade), luni, ani, decenii, secole, milenii n raport cu natura desfurrii unor evenimente de interes. Durata timpului definete continuitatea scurgerii lui absolute, iar succesiunea marcheaz discontinuitatea relativ, care indic limita imaginar a unor procese, activiti, aciuni, sarcini, operaiuni, faze sau micri simple executate de oameni n starea lor existenial. Oameni de tiin, astronomi, filozofi, fizicieni, chimiti, matematicieni, informaticieni etc. au demonstrat c timpul are o dimensiune unic, convenional stabilit i c este ireversibil. De pild, teoria relativitii, teorie fizic, demonstreaz interdependena dintre spaiu, timp i materia n micare, prin care se stabilesc cu precizie legile generale ale tuturor fenomenelor fizice i pentru situaiile n care vitezele corpurilor nu sunt neglijabile fa de propagarea luminii n vid. Timpul se scurge, aadar, n sens unic, numai dinspre trecut, prin prezent, spre viitor, drumul invers fiind absolut imposibil. Pentru nfptuirea obiectivelor organizaiei managerul/ patronul este preocupat de: cunoaterea i aplicarea legilor obiective ale dezvoltrii; adaptarea permanent la condiiile mediului; cunoaterea competenei subalternilor i valorificarea superioar a posibilitilor de care dispun; influena tehnologic asupra activitii organizaiei; aplicarea celor mai noi metode i tehnici manageriale etc., toate n scopul creterii profitului cu eforturi ct mai reduse i ntr-un timp" ct mai scurt. De regul, n activitatea managerial se constat nenumrate aspecte neconforme: munca peste durata normal a zilei de munc (de regul 8h); structurarea necorespunztoare a zilei de munc; fragmentarea excesiv, deseori nejustificat a zilei de munc; diminuarea duratei timpului productiv n favoarea celui neproductiv (reuniuni, convorbiri nerelevante, prelungite etc.): situarea pe un loc neglijabil a activitilor de pregtire, perfecionare i specializare; distribuirea eforturilor ctre persoanele cu preocupri serioase n munc (o ncrcare cu sarcini exagerate), degrevndu-i, n schimb, pe cei mai puin eficieni, tocmai datorit randamentului lor sczut n munc; pierderea de timp cu activiti colaterale (pierderea n amnunte) etc. Principalele cauze care genereaz astfel de situaii i atitudini se regsesc n absena unor planificri strategice ori insuficient fundamentate; definirea sumar i neclar a obiectivelor fundamentale, derivate i specifice, ori nenelegerea lor de ctre cei interesai; repartiia neconform a resurselor pe diverse domenii i paliere ale organizaiei; aprecieri eronate asupra factorilor de mediu; experiena redus a unor manageri pe domenii i niveluri inferioare; insuficienta pregtire profesional a executanilor n utilizarea tehnicii i desfurarea proceselor tehnologice; amnarea lurii deciziilor i ntrzierea aplicrii deciziilor 47

adoptate; neaplicarea ori implementarea eronat a principiilor managementului; interpretarea eronat a unor proceduri legislative; ntrzierea punerii n aplicare a schimburilor impuse de situaia de fapt etc. n activitatea de management se aplic o serie de reguli menite eficientizrii muncii domeniului: programarea cu prioritate a obiectivelor prioritare; programarea timpului la dispoziie n funcie de cauzalitate, natura i amploarea activitilor; adaptarea programului de lucru la ritmul biologic; planificarea raional a deplasrilor i a timpilor neoperativi (de ateptare); luarea n calcul, pe procese tehnologice, a timpilor neoperativi; stabilirea la sfritul programului zilnic a problemelor pentru ziua urmtoare; definitivarea programului zilnic nainte de nceperea zilei de munc; asigurarea timpului necesar pentru creaie, pregtire, studii legate de profesiune i progresul organizaiei; gestionarea ierarhizat a informaiilor de interes; focalizarea eforturilor asupra aspectelor eseniale care dau consisten pentru progresul organizaiei; analiza periodic a stadiului ndeplinirii activitilor i reorientarea eforturilor (la nevoie); delegarea unor atribuii i responsabiliti i monitorizarea rezultatelor acestora; simplificarea procedurilor pe domenii i niveluri; respectarea cu strictee a programului de munc de ctre nsui manager/patron. Managerii nu sunt supraoameni. Sunt la fel ca toi semenii notri, cu deosebirea ca au nsuit pe parcursul carierei cunotine i i-au format abiliti manageriale. Managerul este un specialist n domeniul managerial, care aplic principiile i tehnicile managementului n administrarea unei organizaii ntrebuinnd resursele de care dispune pentru ndeplinirea obiectivelor preconizate. Temperamentul managerului este determinat de ansamblul trsturilor, particularitilor individuale, fiziologice i psihologice care definesc aspectele de comportament i psihice n coexistena cu ali indivizi. Dup cum este cunoscut indivizii se categorisesc, n raport cu aceste nsuiri, n melancolici, flegmatici, sanguinici i colerici. Managerii melancolici sunt caracterizai prin rbdare, simul analizei aprofundate, contientizate i autoexigen. Sunt sensibili, puin rezisteni din punct de vedere nervos, predispui la tristee, deprimare, visare i izolare, n special, n stri conflictuale. Se integreaz social mai greu i nu suport duritile. Managerii flegmatici sunt deosebit de calmi i nu-i abandoneaz munca nceput. Sunt meticuloi, persevereni i drzi pn la obinerea rezultatului final. Sunt capabili de performane remarcabile, bine gndite. Sunt realiti, practici i cu simul msurii. Managerii sanguinici se adapteaz rapid la situaiile de schimbare, sunt bine nclinai spre buna dispoziie. Sunt echilibrai i, deseori, nu risc. tiu s renune cu uurin atunci cnd este nevoie. Sunt prietenoi, dar rup uor prieteniile. Dei nu sunt caracterizai de ambiii nu stau pasivi sau indifereni. Sunt predispui la discuii contradictorii cu subalternii, n special, asupra aspectelor de moralitate, dar posed rezerve pentru soluionarea acestor stri. Managerii colerici au un entuziasm ntins pn la limita maxim, rezerve neobinuit de impresionante. Acioneaz numai sub impulsul unor scopuri de mare importan. Au vocaie practic i sunt buni organizatori. Temperamentul i nsuirile managerului sunt expresia conduitei psihice, se manifest prin strile emotive, gesturi, exprimare verbal, care sunt nnscute. Pe parcursul procesului de educare i instruire se formeaz ns caracterul managerului, care-i marcheaz personalitatea n interaciunea cu mediul su. Caracterul integreaz sumativ atitudinile pe care le manifest fa de semenii si (subalterni, colegi, superiori), fa de propria persoan, de via, de munca sa i a altora. Calitile managerului modern sunt determinate, n special, de gradul de expertiz asupra domeniului, modul de nsuire i aplicare a cunotinelor n activitatea de management i experiena acumulat n activitatea practic (de execuie).

48

Managerii eficace sunt caracterizai de: capacitatea definirii clare a obiectivelor i sarcinilor de ndeplinit, a relaiilor ierarhice i funcionale ale substructurilor i subalternilor; posibilitatea constituirii unor structuri simple i flexibile; competena elaborrii unor studii de eficien i eficacitate; seriozitate dublat de nelegere n munca sa i a subalternilor; pricepere n mbinarea cerinelor documentelor organizatorice (regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare-funcionare, fia postului etc.) cu posibilitile oferite de resursele disponibile; uurina desfurrii activitilor specifice muncii n echip; puterea de nelegere a problemelor subalternilor n conjuncie cu soluionarea lor pentru prevenirea conflictelor de munc; fora de convingere a oamenilor cu care vin n contact i n mijlocul crora se simte n largul su; acceptarea competiiei i a dialogului contradictoriu; capabilitatea de stabilire de relaii ierarhice, fr echivoc, bazate pe competen; influen asupra interlocutorilor i colaboratorilor; puterea de convingere i motivare a subalternilor; relaii solide bazate pe ncredere i respect reciproc; adaptarea deciziilor dup consultri pe ntreaga ierarhie; fermitatea transmiterii dispoziiunilor/ordinelor i severitatea implementrii lor; percepie ridicat fa de capacitatea organizaiei de autoreglare; uurina identificrii soluiilor pentru toate problemele organizaiei; toleran fa de influenele nonconformiste; credin n dezvoltarea durabil a organizaiei; acceptarea punctelor de vedere divergente, ca posibilitate de gsire a unor soluii viabile i de mare efect. Secretariatul este substructura complementar managementului care are rolul efecturii unor lucrri de rutin i de raionalizare a timpului managerului. Secretariatul are ca principale atribuii: stenografierea/ dactilografierea/ multiplicarea/ procesarea unor documente de management; monitorizarea circuitului documentelor ce privesc managementul; organizarea reuniunilor manageriale; redactarea, prezentarea la semnat i expedierea corespondenei; asistarea managerului n probleme specifice; asigurarea legturilor telefonice de management; prelucrarea selectiv a unor informaii de interes managerial; asigurarea activitilor de protocol i de reprezentare; asigurarea fluidizrii corespondentei organizaiei. 49

Activitatea managerial raportat la timp determin condiiile n care organizaia i ndeplinete misiunea, obiectivele prevzute. Un management performant nu poate fi disociat de factorul timp. Timpul este la baza tuturor fenomenelor universale, el d valoare a tot ceea ce ne nconjoar. Preuirea timpului este cuvntul de ordine. Progresul este dat de management n raport cu timpul. Managerierea timpului este una dintre cele mai dificile probleme ale zilelor noastre. Dificultatea i are originea n ritmul fr precedent al derulrii fenomenelor i evenimentelor, fluxul masiv de informaii vehiculate n toate domeniile vieii economico-sociale, creterea concurenei pe pia, scurtarea ciclului de via al produselor, sporirea exigenei consumatorilor/utilizatorilor. La originea acestor cauze se situeaz mijloacele de comunicare, tot mai perfecionate de la zi la zi. 8. Multiplicatorul de resurse managementul resurselor umane Resursele, n general, reprezint rezervele de mijloace disponibile la un moment dat pentru a fi valorificate ntr-o form sau alta. Resursele umane fac parte din resursele economice ale unei organizaii, ale unei ri ori regiuni definite de o serie de indicatori sintetici: numrul de persoane apte de munc (fizic, intelectual), nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale, sex, vrst, credin, obiceiuri, trsturi psiho-morale etc. Managementul resurselor umane vizeaz mbuntirea continu a performanelor salariailor n scopul ndeplinirii la parametri superiori a misiunii i obiectivelor organizaiei, reprezentnd un ansamblu de activiti i atitudini consacrat proiectrii, modelrii, dezvoltrii i folosirii optime a indivizilor n beneficiul organizaiei i al lor (satisfacerea nevoilor complexe ale salariailor). Managementul resurselor umane presupune formularea, fundamentarea i aplicarea politicilor i strategiilor referitoare la identificarea (recrutarea), selecia, formarea, pregtirea, integrarea, calificarea, perfecionarea, specializarea, motivarea, evaluarea, gestionarea carierelor, stimularea, recompensarea i creterea implicrii celei mai importante resurse organizaionale (oamenii) n viaa i activitatea organizaiei n scopul obinerii celei mai nalte cote de prestaie. Resursele umane sunt, de fapt, resurse de for de munc i care reprezint mulimea indivizilor capabili pentru a desfura activiti n anumite condiii specifice de munc (vrst, sex, nivel de pregtire, experien practic etc.), apte. Resursele umane sunt determinate de aciunea mai multor factori: economici, demografici, psihosociali, morali etc. Resursele umane depesc limitele de definire a oricrei alte mrfi. Progresele tehnice i tehnologice nregistrate, fr precedent n ultima perioad de timp au impus reorientri radicale n abordarea conceptului de resurse umane. In noul context al globalizrii asistm la un amplu proces de trecere a forei de munc dintr-o ar n alta, pentru desfurarea unor activiti n afara rii de origine. Acest exod, aceast migraie a forei de munc indiferent de pregtire, sex, religie, vrst s-a manifestat din totdeauna n istoria omenirii. De regul, migreaz indivizi i familii n cutare de locuri de munc, din ri subdezvoltate (mai puin dezvoltate) spre ri dezvoltate. n zilele noastre fenomenul migraiei a cptat alte valene fiind determinat n special de: criza economic mondial, cooperarea mondial n producie, diferenele mari ntre standardele de via, accesul nelimitat la informaii de interes prin diverse mijloace (internet, mass-media etc.). rile din care se produce fenomenul de emigraie sunt, n general, slab dezvoltate, fapt ce determin fora de munc s se ndrepte spre alte locuri (ri) care le ofer condiii mai avantajoase (salarii, protecie social, viitorul sigur al familiilor i copiilor lor etc.). Dezavantajul pentru rile de origine este c pierd fora de munc, de fapt resursele umane gata pregtite, n care au investit eforturile ntregii ri (naiuni) prin cheltuielile bugetare aferente pregtirii i calificrii, inclusiv cu studii superioare (ingineri, medici, economiti, juriti, informaticieni, 50

profesori, savani, experi etc.). Acest fenomen pentru rile destinaie constituie un serios avantaj, nu numai din punctul de vedere al cheltuielilor cu salarizarea/calificarea ntr-o meserie, ci i din consideraii discriminatorii, fat de populaia autohton, de participare la viaa politic, economic, social etc. Cu toate acestea lumea migreaz, ceea ce duce la concluzia c n rile de origine este mult mai greu, motivaia stabilizrii nu este realizat, politicile statale (managementul guvernamental) sunt deficitare, nefiind armonizate cu interesele i trebuinele tuturor cetenilor. Resursele umane se situeaz deasupra tuturor celorlalte resurse, ba mai mult, ele sunt creatoarele celorlalte resurse. Potenialul fizic i intelectual al resurselor umane produce (genereaz) bunuri materiale i servicii utile. Resursele umane au o latur calitativ (nivelul de calificare, de perfeciune spiritual etc.) i o latur cantitativ (numrul celor api de munc). Calificarea celor api de munc este evaluat de totalitatea cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice care le definesc nivelul de competent profesional, capacitatea de adaptare i integrare n procesul muncii, voina de perfecionare i progres. Resursele umane creeaz tiina, tehnologiile, artele, cultura organizaional, utilizeaz i perfecioneaz mijloacele de munc, asigur progresul general. Iat de ce resursele umane sunt deasupra celorlalte resurse materiale i nemateriale, pentru c, aa cum menionam, chiar ele le nfptuiesc i le utilizeaz pe toate celelalte n folos propriu, adic tot pentru nevoile nemijlocite ori complementare ale oamenilor. n analiza rolului jucat de resursele umane, care de fapt sunt resurse de for de munc fizic i intelectual, trebuie pornit de la nivelul macro, uneori peste limitele naionale, la scar internaional n aceste condiiile globalizrii, i care reprezint bazinul de selecie al resurselor umane necesare. Resursele de for de munc sunt singurele care creeaz adevratele valori necesare trebuinelor sociale, care furesc i furnizeaz servicii/produse fr de care restul oamenilor din comunitate nu ar putea tri. Resursele umane realizeaz mijloace economice (produse, mrfuri, tehnologii, soluii manageriale, organizatorice i informaionale etc.) i valori spirituale (culturi, teorii, gnduri, idei, concepte etc.). Ele umane dau eficiena/eficacitatea utilizrii celorlalte resurse (manageriale, financiare, informaionale, tehnologice, logistice etc.). Resursa uman este apreciat de majoritatea specialitilor, mai mult sau mai puin explicit drept capitalul uman cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane prin cunotinele de care dispun i abilitile practice multiplic i amplific productivitatea celorlalte resurse ncepnd cu ele nsele. Investiiile cele mai profitabile sunt cele ncorporate n formarea i perfecionarea resurselor umane, n condiiile economiei de pia resursele umane au o valoare din ce n ce mai mare, ca urmare a cereri crescnde pe piaa forei de munc de ctre nenumrate organizaii din diverse domenii de activitate. Dup prerea noastr, resursele umane trebuie tratate mult mai complex, nu numai ca o resurs, nu numai ca un capital, ci ca o stare de spirit, sunt recunoscute att din punct de vedere fizic, ct i din punct de vedere psihic, dispun de valene nebnuite, nc necunoscute, unele din calitile pe care le au sunt nenelese i, ca urmare, ignorate. Cu toate acestea, innd cont de limitele cunoaterii umane atinse pn n prezent, abordarea resurselor umane trebuie fcut n corelaie i interdependen cu celelalte resurse ale organizaiei. Orice suprasolicitare ori subapreciere dezechilibreaz organizaia n dinamica sa. Resursele umane alturi de informaii, care sunt generate tot de oameni, reprezint materia prim a managementului. Managementul resurselor umane st la baza performanelor organizaionale, fapt ce face ca specialitii din domeniu s acorde o atenie cu totul aparte acestei resurse vii, creatoare de progres i prosperitate. Creativitatea resurselor umane se oglindete n ideile noi cu privire la starea i progresul material i spiritual al organizaiei. In mod practic procesul de inovare (invenii i inovaii) se manifest n toate domeniile i ierarhiile organizaiei nu numai la 51

produsele noi i noile tehnologii, ci i n sistemele informaionale, procedurile manageriale, structurile organizatorice, domeniile psiho-sociale, culturale etc. De fapt caracteristica firii umane este generat de noi i noi idei care s-i uureze munca, activitatea n general, s-i sporeasc veniturile, bunstarea i confortul. Toate persoanele se nasc cu nsuirea creativ, dar nu toate gsesc terenul fertil pentru ncolirea i dezvoltarea creativitii. Ignornd acest fapt s-a nscocit i rspndit aa-zisa teorie a elitelor, potrivit creia numai anumite persoane pot emite idei (de valoare). Nimic mai fals. Mrturie sunt japonezii, germanii, i nu numai, care au dovedit-o cu prisosin, combtnd teoria prin exemplele practice din activitatea lor economico-social performant. Totul depinde de managementul general, de educaie, de gradul de instruire, de condiiile create de societate (naiune) pentru a stimula i ncuraja creativitatea, spiritul inovator. Puine naiuni pun accent pe aceast latur a activitii umane, n sensul instruirii membrilor lor pentru a fi disponibili i sensibili, motivai pentru modificarea n bine a proceselor i fenomenelor nconjurtoare, pentru flexibilitate n gndire, de acceptare i implicare n noi experiene, voin i credin n procesele inovatoare, progresiste. Creativitatea nu reprezint altceva dect suportul, fundamentul, inovrii. Responsabil de implementarea acestor valene este managementul, subsistemul decizional. El trebuie s desctueze energiile umane latente. Subsistemul decizional este nevoie s stabileasc i s aplice reguli de stimulare a creativitii umane: realizarea unei comunicri directe manageri i subalterni; reacia rapid i implementarea noilor idei de ctre manageri; asigurarea facilitilor pentru munca independent a creatorilor; grad ridicat de toleran fat de eecurile creatorilor; ncurajarea celor predispui (cu nclinaii) spre creaie; instaurarea ambianei favorabile creaiei; acceptarea oricrei ciudenii"; motivarea material a creatorilor de valori. Organizaiile care aplic regulile de stimulare a creativitii umane nu au dect de ctigat. Politicile n domeniul resurselor umane sunt fundamentate de managementul organizaiei i sunt aplicate la fiecare nivel ierarhic. Politica organizaiei n raport cu resursele umane reprezint un ansamblu de reguli, atitudini i condiii menite s focalizeze eforturile salariailor n scopul ndeplinirii misiunilor i obiectivelor (organizaiei). O politic coerent i corect n acest domeniu trebuie s in seama de rolul i importana diverselor categorii de personal, rspunderea managerului i obiectivele organizaiei n acest domeniu. Corectitudinea politicii de resurse umane este un element fundamental al obinerii performanelor organizaionale. Cerine ale politicii n domeniul resurselor umane: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; extinderea i aplicarea managementului resurselor umane la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; asigurarea i implementarea unui climat angajant i de valorificare superioar a potenialului creativ al fiecrui salariat; recunoaterea public (cel puin la nivel organizaional) i motivarea salariailor care au obinut rezultate performante; stimularea voinei i dorinei fiecrui salariat pentru mbuntirea propriei activiti; antrenarea n mas a salariailor la procesul decizional; obinerea adeziunii ntregului personal (majoritii confortabile) n problemele eseniale ale organizaiei; aplicarea unui management participativ; instituirea unor reguli precise de optimizare a comunicrii n ntreaga organizaie. Tipologia politicilor n domeniul resurselor umane: politica anselor egale, politica de integrare organizaional, politica paternalist, politica participativ, politica motivaiei, politica 52

acceptrii primatului organizaiei sindicale, politica protecionist, politica standardelor de performan. Politica anselor egale prevede abordarea anselor, n egal msur, tuturor salariailor i oportunitatea de a se manifesta profesional i social fr nici un fel de discriminri. In acest fel cresc prestigiul i stabilitatea organizaiei. Politica de integrare organizaional se concretizeaz prin implementarea programelor de perfecionare profesional a salariailor, de adaptare la noile condiii de munc cerute de specificul postului ocupat, n acest fel, salariaii se identific n procesul complex de dezvoltare organizaional (instituional). Politica paternalist prin care organizaia se implic n protecia social a salariailor prin prevenirea omajului, identificarea de noi locuri de munc, recalificri profesionale, asigurarea securitii muncii i proteciei personalului propriu. Politica participativ care prevede alocarea i acordarea unei pri a profitului salariailor, precum i pentru dezvoltarea semnificativ a organizaiei. Prin aceast modalitate, stimularea angajailor reprezint cheia de bolt a performanelor generale ale organizaiei, de focalizare a eforturilor salariailor n problemele fundamentale ale organizaiei. Politica motivrii pune accentul pe argumentarea aciunilor de realizare a obiectivelor prin implicarea direct i voina salariailor n raport cu competenele i abilitile de care dispun. Politica acceptrii primatului organizaiei sindicale pornete de la premisa c organizaia sindical, membrii de sindicat sunt parteneri cu patronul (managerul), urmrindu-se mbinarea intereselor ambelor pri printr-un dialog constructiv, urmate de aciuni concrete, conform principiului forelor unui cuplu vectorial, prin care nici unul dintre aceti parteneri nu poate co-exista fr cellalt. Politica protecionist prin care organizaia se autoprotejaz prin propriile mecanisme, promovnd n acelai timp salariaii capabili de performane i reflectnd asupra celor ce nu reuesc (cu tot sprijinul acordat) s obin rezultatele ateptate. Politica standardelor de performan urmrete crearea condiiilor de perfecionare i specializare a salariailor, raportate la noile linii tehnologice i dotri, performane, printr-o procedur simplificat, informatizat, computerizat de obinere a profitului cel puin la nivelul standardelor mondiale. Strategiile n domeniul resurselor umane urmresc planificrile strategice de lung durat. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza (asigura) organizaia cu salariaii necesari substructurilor specifice, pricepui, cu experien n vederea obinerii performanelor comparativ cu cele ale concurenei. Obiectivul strategic pe termen lung al managementului resurselor umane prevede planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea resurselor umane n scopul obinerii performanelor de succes stabilite prin strategia general a organizaiei. Din obiectivul strategic decurg obiectivele operaionale, de regul, pe termen mediu i scurt, de natur tactic, operaional i administrativ, cu trimitere la activitile curente de management al resurselor umane, cum sunt: atragerea celor mai buni candidai cu calificrile necesare cerinelor organizaiei; meninerea n organizaie i motivarea salariailor cu randament superior n munc; asigurarea unui climat de implicare n munc i valorificarea potenialului fiecrui salariat; susinerea i/sau stimularea salariailor n dezvoltarea nentrerupt a performanelor profesionale. Realitatea a demonstrat c organizaiile care abordeaz calificat i profesional domeniul resurselor umane reuesc cu siguran n atingerea performanelor la nivelul standardelor cerute de pia, de consumatori/utilizatori. Strategiile (planificrile strategice) n domeniul resurselor umane, ca de altfel i n celelalte domenii, se fundamenteaz de subsistemul decizional (management), aplicndu-se, altfel spus, de sus n jos", iar planificrile curente de ndeplinire a obiectivelor curente de jos 53

n sus", toate acestea din urm nsumate contribuie, pe niveluri ierarhice i domenii de activitate, la ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung. Etape n implementarea planificrii strategice a resurselor umane presupune o anume etapizare: determinarea numrului de persoane cu abilitile necesare organizaiei; identificarea i atragerea persoanelor pentru participarea la concursul de ocupare a posturilor; selecia celor care ntrunesc cerinele postului; desfurarea programului de integrare la specificul muncii; pregtirea continu/ perfecionarea/ specializarea salariailor; evaluarea performanelor obinute de salariai; acordarea difereniat a recompenselor/ sanciunilor pentru cei merituoi/neperformani i cu abateri de la disciplina muncii. Cariera profesional reprezint un proces complex evolutiv ntr-o anumit succesiune de activiti i posturi (funcii, poziii) profesionale pe care le ocup consecutiv un salariat, asociate cu atitudinile, concepiile, cunotinele i competenele manifestate pe fiecare dintre aceste etape de-a lungul perioadei de timp scurse. Progresiunea n cariera profesional este prevzut n reglementri speciale, fiind stabilite criterii precise cu privire la studii, specializri, experien, caliti i aptitudini personale asociate etc. Cariera profesional se prezint ca un proces dinamic de-a lungul vieii active a unei persoane. Managementul carierei reprezint procesul de planificare, ndrumare, monitorizare i modelare a progresiunii salariailor n cadrul organizaiei n concordan cu nevoile organizaionale versus preferinele, potenialul i performanele respectivilor salariai. Managementul carierei este integrat n managementul resurselor umane. Obiective ale managementului carierei profesionale: adoptarea unei politici adecvate de pregtire n carier n concordan cu nevoile organizaiei i posibilitile salariailor; selectarea i meninerea salariailor cu perspective dovedite de performane profesionale i aspiraii pe termen lung; integrarea aspiraiilor salariailor cu nevoile organizaiei; fundamentarea planurilor de carier pentru salariaii dovedii competeni pentru care organizaia nu are posibiliti de ncadrare; monitorizarea, ndrumarea i sprijinirea salariailor competitivi pentru nevoile organizaiei n raport cu aspiraiile i perspectivele acestora; ndrumarea salariailor pentru calificrile/ specializrile necesare n perspectiva dezvoltrii organizaiei; asigurarea perfecionrii pregtirii acestor salariai pentru a face fat diverselor niveluri de responsabilitate; revitalizarea salariailor care dau semne de plafonare; corelarea nevoilor organizaiei cu motivarea salariailor. Cariera profesional joac un rol important n vieile oamenilor, dar nu i suficient. Alturi de experiena acumulat n munc, viaa extraprofesional (condiiile de trai, standardul de via familial etc.) joac un rol extrem de important. Viaa i atmosfera de familie influeneaz direct progresiunea n carier i invers. Aspectele legate de cariera profesional se extind n afara acestei sfere, cu impact direct asupra vieii de familie, anturajului, responsabilitilor familiale i extrafamiliale, altfel apar conflicte ntre carier i familie care pot afecta mai mult sau mai puin performanele att de o parte, ct i de cealalt. Buna convieuire" a celor dou laturi carier-familie contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, a conflictelor att de o parte, ct i de cealalt, ceea ce conduce la succesul n carier, o via de familie sntoas, stare psihic i fizic 54

adecvate. Prevenirea conflictelor legate de profesie versus familie sunt deopotriv n avantajul organizaiei i al familiei. Managerul i partenerul de via sunt doi modelatori eseniali care acioneaz pentru meninerea echilibrului, pentru prosperitatea organizaiei i buna convieuire n familie. n acest sens au fost identificate i ci de aciune: aprecierea exact a exigenelor carierei i explicarea lor celor interesai pentru luarea deciziilor anticipative; identificarea modalitilor de armonizare a programului de munc cu timpul destinat recrerii i odihnei (sptmna redus de lucru, program de lucru flexibil, munca la domiciliu, sptmna de lucru comprimat i alte posibiliti specifice organizaiei); asigurarea unor msuri de protecie social avantajoase pentru salariai (programe de asisten i consiliere a salariailor pentru planificarea unor activiti familiale atractive, cree i grdinie pentru copii, cantine pentru servitul mesei de ctre salariai i membrii de familie, faciliti pentru excursii organizate i concedii de odihn etc.). Elaborarea i fundamentarea programelor de carier profesional, de evaluare i promovare n ierarhia organizaional, dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe un puternic sistem de valori, ca i promovarea principiilor privind etica profesional constituie prghii de aciune n managementul resurselor umane ale organizaiei. CV-ul reprezint punctul de plecare n procesul de selecie al resurselor umane. n CV se prezint sub form sintetizat, informaii relevante privind datele de interes pentru caracterizarea candidatului prin prisma cerinelor unui anume post vacant. Caracteristica esenial a documentului este c informaiile pe care le prezint sunt nscrise n succesiunea invers a timpului, permind specialistului din compartimentul resurse umane s urmreasc evoluia calificrilor i progreselor profesionale nregistrate de candidat. CV-ul nu este autobiografie, ci un document care conine date concise care acord candidatului ansa unui interviu. n situaia n care CV-ul este prea extins, greoi n exprimare, ilizibil, de cele mai multe ori nu este luat n seam, candidatul pierznd ocazia, nc din aceast faz, de a fi n atenie pentru selecionare. Redactarea CV-ului pentru candidat echivaleaz cu prezentarea unui memoriu asupra activitilor desfurate, ca i a modului lui de existen n prezent. CV-ul conine date concrete privind starea civil, formaia profesional (studii efectuate i calificativele obinute), experiena n domeniul specific postului vacant scos la concurs, funciile deinute anterior. Mai sunt menionate i eventualele abiliti, cunoaterea limbilor strine, deprinderi n conducerea autovehiculelor pe categorii, deprinderi n utilizarea calculatorului etc. Se mai menioneaz hobby-urile, preferinele pentru petrecerea timpului liber i altele, care faciliteaz crearea unei imagini asupra caracterului i personalitii candidatului vis--vis de abilitile necesare n exercitarea atribuiilor postului scos la concurs. CV-ul cuprinde, n esen, informaiile pe care candidatul le apreciaz ca oportune pentru trecerea acestui prim obstacol n cursa pentru angajare. Studiile elaborate de specialiti n domeniu au concluzionat c cea. 80% dintre candidaii pentru un post sunt eliminai ca urmare a CV-ului. Reguli pentru elaborarea curriculum-ului vitae: se nscrie pe o coal de hrtie format A4; numele, prenumele, data i locul naterii, adresa, numrul de telefon (se nscriu la nceput); redactarea s fie ngrijit, ncadrat corect n pagin i lizibil; s conin informaii reale (ulterior sunt verificate); s fie conceput n concordan cu obiectivele postului scos la concurs; se menioneaz n ordine cronologic invers toate posturile ocupate anterior i rezultatele obinute; se fac aprecieri asupra aptitudinilor de comunicare i calitile pentru lucrul n echip; 55

se fac referiri la alte pasiuni i disponibiliti cum ar fi: implicarea civic, activiti n organizaiile profesionale etc; se menioneaz disponibilitatea de a se muta la nevoie, la cererea organizaiei i n interesul ei; oamenii de tiin, cercettorii, profesorii universitari cu lucrri publicate i activiti laborioase de cercetare tiinific, care candideaz la ocuparea unui post, vor nscrie informaiile relevante despre aceste aspecte; s nu se extind pe mai mult de dou pagini; s nu se menioneze, n nici un caz, preteniile salariale; tinerii absolveni, care nu au ocupat anterior nici un post, vor prezenta mediile, premiile, bursele, diplomele obinute pe timpul studiilor etc.; s nu includ informaii de natur politic ori religioas; s nu conin referine (se vor prezenta ulterior la cererea organizaiei). n vederea ncadrrii se urmrete selecia celor care au cunotine profesionale i deprinderi n domeniu, personalitate, aptitudini, trsturi de caracter, temperament corespunztoare nevoilor posturilor vacante. Personalitatea este dat de temperament, care reprezint latura formal dinamic (rapiditate, energie, intensitatea proceselor psihice etc.). Aptitudinile reprezint nsuirile fizice i psihice care-i permit unei persoane s efectueze cu eficien un lucru, dnd indicii asupra posibilitilor certe de care dispune. Aptitudinile se bazeaz pe structuri interne funcionale care exprim certitudinea unei activiti viitoare de calitate. Dintre aptitudini cele mai relevante sunt: inteligena - posibilitatea de adaptare la condiii des schimbtoare i competena de rezolvare just a problemelor; creativitatea - definete originalitatea n gndire i flexibilitatea acional; memoria - capacitatea de nmagazinare, pstrare i redare a diferitelor noiuni, relatarea diverselor fapte trite etc.; spiritul de observaie - puterea de a sesiza anumite aspecte de interes dintr-o situaie anume; atenia - priceperea de orientare selectiv n diverse mprejurri. Trsturile de caracter oglindesc sfera motivaional a persoanei i i pun amprenta pe semnificaia i scopul activitii umane de ansamblu. Caracterul nglobeaz orientarea, atitudinea i interesele individului n cadrul organizaiei (colectivitii), prezentnd un important efect etico-social. Temperamentul caracterizeaz cel mai bine un individ din punct de vedere al nsuirilor psihice i nervoase. Temperamentul melancolic este necomunicativ (nchis n sine), nu are rezisten la strile de ncordare, obosete repede, dar are rbdare. Este categorisit ca un tip slab, lipsit de energie. Temperamentul coleric are mult energie, este instabil, nelinitit, iese repede din fire, inegal n manifestri, dar are sentimente puternice i de durat. Este tipul de om puternic, neechilibrat i excitabil. Temperamentul flegmatic este caracterizat de for i echilibru nervos, este foarte calm, are obinuine i sentimente stabile, cu putere de concentrare. Este un tip puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate. Temperamentul sangvin este vioi, sociabil, uor adaptabil la noile situaii i condiii i energic. Este tipul de individ puternic, echilibrat i mobil. Toate aceste trsturi ntregesc imaginea portretului candidatului i dau indicii asupra compatibilitii cu cerinele i criteriile specifice de ocupare a postului vacant. Curriculum vitae se ntocmete n conformitate cu prevederile Hotrrii de Guvern nr. 1021 din 25 iunie 2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae 56

publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004, reprodus n continuare.

9. Managementul ergonomiei Ergonomia este disciplina care se ocup cu studiul condiiilor de munc n vederea realizrii unei adaptri optime a omului la acestea27. Studiul condiiilor de munc se realizeaz integrat prin intermediul mai multor discipline. Este o tiin a tiinelor, un domeniu interdisciplinar care realizeaz studii asupra factorilor ce influeneaz solicitarea omului n procesele muncii. Scopul studiilor este de a identifica factorii favorizani ai meninerii/stimulrii capacitii de munc la un nivel adecvat pe ntreaga perioad a zilei de munc, pentru creterea productivitii muncii i sporirea calitii vieii. Principalele tiine care contribuie la studiul condiiilor de munc sunt: medicina, psihologia, fiziologia, sociologia, matematica, fizica, chimia, tiina conducerii, economia, biologia etc. Avem de a face cu un evantai complex de tiine particulare dublat de integrarea tiinelor de grani (biofizica, biochimia, ingineria genetic etc.), ca i a rezultatelor concrete ale cercetrilor multi-/ interdisciplinare. Complexitatea tot mai crescnd a produciei moderne, a activitilor de orice natur a determinat necesitatea soluionrii problemelor umane, sociale, psihologice, tehnice, economice i de alt natur pe care le implic munca desfurat de oameni. Ergonomia vizeaz aclimatizarea, adecvarea condiiilor de munc la posibilitile fizice, psihice, intelectuale, temperamentale i caracteriale ale omului la munca pe care o desfoar. O atenie cu totul aparte se acord perfecionrii mecanismului complex ommain-mediu, cu accent pe diminuarea solicitrilor la care este supus organismul uman. Optimizarea solicitrilor fizice, intelectuale, psihice etc. n procesul muncii constituie obiectivul fundamental al ergonomiei. Legile ergonomiei, de fapt, legile tiinelor care studiaz n sistem integrat condiiile de munc, enumerate mai sus, contribuie la punerea n valoare a posibilitilor omului, n raport cu condiiile de munc, timpii neproductivi, gradul de solicitare, starea de oboseal, n scopul sporirii calitative i cantitative a rezultatelor muncii, concomitent cu creterea calitii vieii. Pentru aceasta ergonomia studiaz mulimea factorilor care au efect asupra consumului de energie uman la locul de munc cu influen asupra rezultatelor muncii. Micrile efectuate de om, solicitarea fizic i psihic (solicitarea nervoas, monotonia ori variaia, gradul de colaborare ntre salariai/compartimente, motivaia muncii etc.), ambiana (iluminatul, aerisirea, temperatura, umiditatea, combinaia de culori etc.), durata zilei de munc, ritmicitatea i durata repausului i/sau a odihnei sunt cteva dintre preocuprile eseniale ale ergonomiei. n acelai timp ergonomia are n atenie adaptarea omului la meseria sa. Acest lucru faciliteaz selecia, integrarea, orientarea i instruirea, cultura profesional, n general, a salariailor pentru formarea rapid i perfecionarea continu a deprinderilor n raport cu specificul meseriilor practicate, ca i modul n care profesarea meseriei influeneaz eficiena/eficacitatea muncii individuale i sociale. Adaptarea omului la meseria sa are importan major ntruct pierderile pentru organizaie i pot avea originea fie n selecia, orientarea i instruirea resurselor umane, fie n neasigurarea condiiilor de munc la trsturile particulare ale salariailor. Ergonomia se aplic n toate locurile de munc, de la manager pn la ultimul salariat din organigram (statul de organizare). In prezent sunt prevederi legale i norme obligatorii care reglementeaz condiiile locurilor de munc. Ele sunt n permanent perfecionare, ca urmare a noilor cuceriri tiinifice, a nanotehnologiilor i psihotehnologiilor. Aceste cuceriri se aplic difereniat de la o organizaie la alta, de la o ar la alta, de la o
27 DEX, Ediia a IIa, Editura Univers enciclopedic, Bucureti 1996, pag. 346 308

57

regiune a globului la alta, n raport cu gradul de dezvoltare economic, tradiii, politica guvernelor, grija patronilor fa de partenerii sociali. Ca urmare a accelerrii ritmurilor cercetrii tiinifice a relaiei om-munc, mainriile de calcul au evoluat, constituind premisa unei aa zise automatizri intelectuale" care contribuie esenial la progresul n domeniul ergonomiei aplicative. n practica curent este necesar s se asigure mai nti condiiile de munc, solicitrile s fie n limita posibilitilor fireti ale omului. Ar trebui excluse situaiile care conduc la .oboseal excesiv, disproporiile dintre timpii productivi i cei neproductivi, ca de altfel toate situaiile care produc disconfort. In acest fel, producia calitativ i cantitativ crete, profitul se multiplic. Aceasta nu nseamn altceva dect adaptarea condiiilor de munc la posibilitile omului i nlturarea cauzelor generatoare de oboseal psihic i fizic. Asigurarea condiiilor de munc n raport cu natura uman ncepe o dat cu proiectarea construciilor, halelor de producie, fluxurilor tehnologice, utilajelor, sculelor, dispozitivelor i continu cu planificarea i organizarea produciei (muncii) pn la nchiderea ciclului productiv n scopul adaptrii muncii la posibilitile omului i NU INVERS! n acest sens se ia n calcul,complexitatea caracteristicilor de baz ale omului: aptitudinile intelectuale, preferinele, talentul, vocaia, capacitatea senzorial, adaptabilitatea, abilitatea, gradul de asimilare a cunotinelor i deprinderilor, ndemnarea, mobilitatea, rezistena fizic, ambiana etc. Ergonomia urmrete adaptarea condiiilor de munca la posibilitile normale ale omului i adaptarea omului la meseria practicat. Ergonomia se clasific n raport cu o serie de criterii. Unul dintre criterii este n funcie de etapa procesului de producie n care se aplic: ergonomia de concepie, ergonomia de corectare, un altul se refer la obiectul preocuprilor: ergonomia produciei i ergonomia produsului, iar un al treilea criteriu este cel al coninutului elementelor: ergonomia informaional, ergonomia activitilor de mediu, ergonomia locului de munc, ergonomia organismului uman. Ergonomia de concepie constituie preocuparea organizaiilor de proiectare (instituie, firme etc.). Ea vizeaz concepia de proiectare a mijloacelor de munc i obiectelor muncii (care pot deveni la rndul lor mijloace de munc). Izvorul ergonomiei de concepie se afl n ideea n care se concepe (gndete) o construcie nou (hal de producie, locaie de odihn etc.), o instalaie, o unealt oarecare, un dispozitiv nou etc. In conceperea i proiectarea mijloacelor de munc, i nu numai, (mobilier, ustensile de servit hrana, mijloace casnice de tot felul, mijloace ajuttoare pentru persoane cu handicap i altele) se urmrete adaptarea lor la capacitile i capabilitile omului, n aa fel nct s-i protejeze forele, s-i asigure confortul psihic i fizic, astfel nct, cu eforturi minime s obin rezultate ct mai bune. Ergonomia de corectare vizeaz readaptarea i corectarea performanelor mijloacelor de munc deja existente n producie la cerinele omeneti. Acest lucru este impus pe de o parte de exploatarea n continuare a mijloacelor care nu i-au epuizat durata de folosin, iar pe de alt parte de necesitatea modernizrii i realizrii, a mbuntirii performanelor ca urmare a aplicrii noilor cuceriri tiinifice referitoare la creterea calitii condiiilor de munc. n prezent asistm la o amplificare a schimbrilor privitoare la ambiana muncii din toate sferele vieii economico-sociale, de mbuntire a microclimatului de munc, urmare a realizrii unor componente eseniale ca iluminatul, climatizarea, mobilierul, combinaiile de culori fapt pentru care situeaz ergonomia de corectare naintea ergonomiei de concepie. Ergonomia produciei are n responsabilitate asigurarea condiiilor de munc pe ntregul flux productiv, adic de la achiziia i transportul materiilor prime i materialelor pn la locul de prelucrare, fabricaia propriu-zis, distribuia, circulaia, vnzarea produselor, consumul/utilizarea, asigurarea service-ului post vnzare. Aadar, nu se refer numai la fluxul productiv din seciile (atelierele, fabricile) productive, ci la ntregul circuit de la originea 58

materiilor prime pn la beneficiarul produsului finit (consumatorul). La ergonomia produciei particip att ergonomia de concepie ct i ergonomia de corectare. Ergonomia produsului se preocup de studierea produselor - mijloace de munc, att n faza de concepie i realizare, ct i n cazul reabilitrii produselor aflate n folosin. Competitivitatea organizaiilor este dat, n primul rnd, de ergonomia produsului. Cu ct produsele sunt mai performante i mai adaptabile la condiia uman (care devine tot mai exigent) cu att sunt mai cutate de pia, n aceast zon de responsabilitate a ergonomiei produsului se manifest din plin rolul marketingului. Ergonomia informaional are ca sfer de cuprindere procesele decizionale, percepia, cunoaterea elementelor eseniale de management organizaional. Ergonomia activitilor de mediu vizeaz studiile referitoare la protecia mediului, igien, fiziologie, antropologie. Ergonomia locului de munc (topoergonomia) are n atenie elementele antropometrice pentru dimensionarea mijloacelor de munc, a posturilor de comand, a locului de munc propriu-zis, a factorilor de ambian a respectivelor locuri de munc. Ergonomia organismului uman (bioergonomia), studiaz comportamentul uman n relaie cu particularitile muncii la care este supus: oboseala n corelaie cu durata zilei de munc, repausul, orarul de munc, timpul de odihn, reaciile i rspunsul la munc n schimburile de zi/noapte etc. Ergonomia are la baz o serie de principii ntre care amintim: principiul economiei micrilor; principiul succesiunii logice a micrilor; principiul organizrii locului de munc; principiul ntrebuinrii legii gravitaiei; principiul produciei de serie; principiul securitii muncii. Principiul economiei micrilor. Organismul uman a fost creat de Divinitate ntr-un echilibru perpetuu, ntr-o simetrie perfect (doi ochi, dou urechi, dou picioare, doi rinichi i exemplele pot continua), tocmai pentru a putea tri n armonie intern i n armonie cu lumea nconjurtoare. Aceste nsuiri i nu numai i confer posibilitatea de a efectua simultan anumite micri, de pild, cu ambele mini. Dac ntrebuineaz o mn ntr-o micare, ntr-un lucru obine un anumit rezultat, dac, ns, folosete ambele mini rezultatul se dubleaz. i, ca urmare, n aceeai unitate de timp i dubleaz rezultatul muncii depuse cu un efort mai mic. Aa cum fiecare dintre noi a constatat efortul depus este mai redus cnd micrile minilor sunt lente, continue i ample, fa de situaia n care micrile s-ar face brusc i cu schimbri rapide ale direciei de aciune. n virtutea principiului invocat, aadar, trebuie avut n vedere ca micrile, n scopul realizrii unui anumit lucru, s se fac pe ct posibil simultan, simetric i dup o curb mai ampl. Amplitudinea curbei este dat de dimensiunile i particularitile fiecrui individ. Pentru a valorifica deplin aceste faciliti atunci cnd se proiecteaz sculele, dispozitivele, posturile de lucru (comand) este imperios necesar s se ia n calcul toate posibilitile omului, minile, picioarele, ochii, urechile, n acest fel dublndu-se productivitatea fa de situaia n care anumite dispozitive ar fi, conform construciei, acionate, de pild, de o mn sau de un picior ori de combinaii care nu sunt n firea omeneasc. Pentru a nelege mai bine aplicarea principiului s lum ca exemplu autovehiculele cu cutii de viteze automate, n comparaie cu cele cu cutie de viteze mecanic. n cazul cutiilor de viteze automate sunt eliminate eforturile depuse de piciorul stng i mna dreapt, ca urmare a prelurii de ctre mecanismele automate ale mainii a rolului pedalei de ambreiaj i manetei cutiei de viteze. Ca atare oferul are de depus eforturi mai reduse. Principiul succesiunii logice a micrilor. Atunci cnd un angajat desfoar o activitate, un lucru la un panou de comand, ori la un banc de lucru pentru a aciona comenzile respective sau pentru a utiliza anumite scule i dispozitive, execut diferite micri ale degetelor, palmelor, braelor, antebraelor, umerilor, gtului, capului, ochilor .a.m.d. Toate acestea pun n micare anumii muchi sau grupe de muchi, cheltuind energie, care n timp acumuleaz oboseala, ceea ce duce la nevoia de recuperare a energiei consumate. Pentru ca energia consumat s fie ct mai redus este necesar ca micrile prilor 59

corpului omenesc s se efectueze de la simplu la complex ntr-o anumit succesiune. In acest fel energia este meninut (conservat), iar oboseala se instaleaz mai greu. Cele mai simple micri sunt ale ncheieturilor degetelor, apoi n ordine cresctoare ncheietura palmei (pumnului), articulaiile cotului, umerilor, muchii sternului, ai claviculei, mai apoi ai coloanei, abdomenului i aa mai departe. Cu ct se efectueaz micri mai simple cu att energia consumat este mai redus. De aici concluzia c la organizarea postului de lucru trebuie avut n vedere ca butoanele (manetele) de comand de la pupitre, sculele i dispozitivele de pe bancurile de lucru s fie ct mai aproape de corpul omenesc, pentru a nu-l obliga la micri complexe, cum ar fi ntinderea minii indiferent de planul de aciune (orizontal, vertical, oblic). n situaia micrilor complexe se antreneaz grupe de muchi apreciabile consumatoare de energie. Pentru a preveni acest lucru trebuie ca dispozitivele, comenzile, uneltele s fie la ndemna operatorului, n acest fel, luarea (prinderea), manevrarea i repunerea lor la loc se face prin micri scurte, uoare i precise, cu un consum redus de energie muscular i nervoas. n plus toate aceste butoane (manete) de comand, scule i dispozitive trebuie dispuse ntr-o anumit ordine, n logica i succesiunea utilizrii lor n procesul de producie (munc). Dispunerea se face conform succesiunilor operaiunilor din procesele tehnologice. Altfel se fac micri n plus, se consum energie, se pierde timp etc. Respectarea succesiunii logice a micrilor este o condiie esenial n impunerea unui anumit ritm de munc. Ritmul normal de munc, o poziie confortabil, reduce solicitarea fizic i psihic a lucrtorului. n condiiile automatizrii produciei lucrurile numai n aparen se simplific, n profunzimea lor avem de a face cu un altfel de consum energetic uman, cel psihic, mult mai greu de recuperat. De aceea i acest domeniu este nevoie s fie permanent n atenia proiectanilor i a celor care organizeaz procesele propriu-zise de munc. De pild, aceste activiti preponderent intelectuale sunt foarte atent urmrite, cum este i cazul repausului dintre orele de cursuri ele elevilor i studenilor. Dac n aceast situaie nu s-ar respecta frecvena i durata pauzei cei aflai n bnci (amfiteatre) nu ar mai avea capacitatea asimilrii cunotinelor predate, n final, neatigndu-se scopul propus. Dar n activitatea productiv lucrurile se simplific, ntruct se pot ntmpla erori, accidente de munc i alte asemenea, cu consecine mult mai grave (pierderi de viei omeneti, vtmri corporale, ntreruperea procesului de producie etc.). Principiul organizrii locului de munc. Orice aciune de cutare a unui dispozitiv, obiect, n general, solicit un consum n plus de energie nervoas care duce, n final, la ntrzieri (consum de timp), risip de energie. De pild, la organizarea locului de munc al unui muncitor sculele trebuie dispuse n mod ordonat i la ndemn cum ar fi panouri verticale i nicidecum mprtiate prin sertarele bancurilor de lucru. Dezordinea este consumatoare de timp i nervi, care de cele mai multe ori se rsfrnge i asupra microcolectivului cu repercusiuni asupra productivitii muncii. Principiul ntrebuinrii legii gravitaiei. Gravitaia este o form de energie fr nici un fel de cost (pe gratis). Efectele legii gravitaiei sunt cunoscute. De aceea trebuie folosit ori de cte ori servete situaia, ntruct economisete energia depus de om, main, dispozitiv etc. n acelai timp este de la sine neles c orice operaiune opus gravitaiei genereaz consum energetic. Planurile nclinate, jgheaburile, benzile transportoare i altele sunt mijloace simple i puin costisitoare care contribuie la utilizarea forei gravitaionale. De pild, la operaiunile de ncrcare-descrcare trebuie prevenite descrcrile/ncrcrile de pe sol, ci de pe platforme (rampe) dispuse la acelai nivel cu nlimea de ncrcare a mijloacelor de transport. Acest zigzag sol/platform de transport/sol este un mare consumator de energie, de timp i de eforturi inutile. Principiul produciei de serie. Cu ct seria de piese, componente de orice fel este mai mare cu att durata de fabricaie pe unitatea de produs este mai redus. Totodat, crete productivitatea muncii individuale cu consum, mai mic de munc social. n cadrul acestui principiu caracteristic este specializarea n detaliu a muncii, care prin deprinderile i 60

automatismele care se formeaz la om conduc la un consum redus de energie. Principiul securitii muncii. Orice mbuntire a procesului muncii fie c este de ordin tehnic, fie c este de ordin organizatoric, ca prim condiie trebuie s reduc riscurile de accidente de orice fel. Securitatea muncii este primordial ntruct previne pierderile de viei omeneti, vtmrile corporale, ntreruperi ale fluxului productiv i multe altele. Principiile prezentate, succint explicate nu epuizeaz nici pe departe preocuprile domeniului. Noutile tehnologice, cercetrile n aceast direcie aduc noi i noi mbuntiri n ergonomia muncii, care sunt menite s protejeze omul indiferent de locul unde se afl, la munc, n deplasare, la odihn ori n familie. Locul de munc din punct de vedere ergonomic, reprezint microclimatul creat pentru desfurarea unor activiti utile, individuale sau de grup cu consumuri fizice i/sau psihice ct mai reduse i rezultate n munc ct mai ridicate. Rezultatele muncii depuse de salariai sunt influenate de o serie de factori de ambian fizic i factori de ambian psihologic. Din rndul acestei grupe mai semnificativi sunt: iluminatul, coloritul, zgomotul i microclimatul. Iluminatul are o influen major asupra intensitii efortului omenesc, a gradului de oboseal i a rezultatelor muncii, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Ca atare atenia trebuie ndreptat n direcia protejrii vzului. Cercetrile n domeniu evideniaz c majoritatea covritoare a informaiilor recepionate de om se datoreaz vzului. De aceea proieciile video, video-conferinele, emisiunile TV sunt mai eficace i preferate ntruct sunt mai uor de reinut n memorie. i n activitatea productiv simul vzului este solicitat n orientarea i coordonarea micrilor i funciilor organismului. De regul, fiecare micare este nsoit de privire. Mai degrab o precede. De aici concluzia c privirea trebuie protejat, menajat. Nu degeaba s-a spus Nimic nu este mai de pre ca lumina ochilor". Dac privirea este suprasolicitat apare oboseala ocular, urmat de iritabilitate ca o consecin a oboselii nervoase. Oboseala ocular datorat iluminrii necorespunztoare a locului de munc produce disconfort, ochiul este supus unor intense solicitri. Se manifest prin: mncrimi ale globului ocular, injectarea pleoapelor, lcrimare, dureri ale ochiului i ale capului, percepia obiectelor din jur umbrite sau dublate, slbirea acuitii vizuale, scderea capaciti de acomodare la lumin, reducerea vitezei de reacie. Oboseala nervoas se manifest i atunci cnd privirea este solicitat n exces. Consecinele sunt de natura scderii preciziei i vitezei micrilor, reducerea capacitii de percepie vizual i de reacie, inerie, predispoziie, ameeal, insomnie, scderea poftei de mncare, dureri de cap. Toate acestea ne determin s concluzionm c iluminatul locului de munc trebuie s fie adecvat specificului muncii, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Retina ochiului omenesc are capacitatea de adaptare la lumin ca urmare a proceselor reglatoare foto-chimice specifice organului vizual. Sensibilitatea retinei crete la ntuneric i scade n mediile luminoase. De aceea adaptarea vederii la lumin/ntuneric necesit un interval de timp de cteva zeci de minute. Deducem, aadar, c variaiile lumin/ntuneric i invers trebuie evitate. Organul vizual-ochiul recepioneaz lumina n raport cu gradul de strlucire, densitatea acesteia. Densitatea luminii, care exprim luminozitatea suprafeelor nconjurtoare, d impresia de luminozitate/ntuneric a obiectelor nconjurtoare. Strlucirea luminii este direct cnd este produs de sursa primar (soare, bec electric, foc) i indirect, cnd este reflectat de suprafeele obiectelor nconjurtoare (luciul de ap, oglinzi, mobilier, alte suprafee lucioase). O alt nsuire a luminii este intensitatea. Att densitatea, ct i intensitatea luminii influeneaz rezultatele muncii. Ele dau calitatea luminii. Calitatea luminii depinde de sursele de lumin i modul de iluminare. 61

Sursele de lumin sunt, de regul, becurile electrice, tuburile fluorescente, iluminatul natural. Becurile electrice dau o culoare galben-roiatic i asigur locului de munc o atmosfer confortabil, dar influeneaz asupra percepiei culorilor, de aceea se recomand s nu se foloseasc n locuri n care trebuie tcut o distincie precis a culorilor (poligrafie, textile, nclminte, pielrie etc.). De asemenea, becurile electrice radiaz cldur. Tuburile fluorescente sunt mai eficace dect becurile electrice, au randamentul i durata de ntrebuinare mai mare i dau o lumin asemntoare cu lumina zilei, facilitnd distingerea culorilor. Cu toate acestea prezint i neajunsuri. Lumina emis este pulsatorie, neperceptibil cu ochii. Aceast nsuire provoac dureri de ochi i cap, precum i injectarea pleoapelor. Pentru nlturarea acestor pulsaii se folosesc bateri de mai multe tuburi cu conexiune alternant, compensndu-se reciproc oscilaiile pulsatorii. De asemenea, lumina produs de aceste surse este glacial, rece, ostil, neprimitoare. Lumina natural provenit direct de la soare asigur cele mai bune condiii i, n plus, nu cost. Problema care se pune este cum s se asigure uniformizarea luminii naturale n ncperi. Soluia ar fi existenta unor suprafee mai deschise la culoare i lucioase, suprafee care asigur reflexia, precum i materiale care asigur difuzia n toate direciile (abajururi) . Calitatea luminii, aa cum se poate observa din cele relatate, este dat de modul de iluminare care poate fi indirect, direct sau mixt. Coloritul. Ambianta cromatic influeneaz, de asemenea, consumul energetic uman prin efectul psihologic pe care-l are. Paleta de culori: rou, portocaliu, galben, verde, albastru i violet inclusiv culorile de interferen de grani" (combinaiile de culori) au efecte asupra omului att din punct de vedere fiziologic (influeneaz circulaia sanguin, respiraia, tonusul muscular etc.), ct i din punct de vedere psihic (stimuleaz starea de spirit, emotivitatea, prospeimea, linitea interioar etc.). Ca regul, culorile spre spectrul rou sunt mai calde, iar cele spre spectrul albastru mai reci; culorile deschise stimuleaz buna dispoziie; culorile preponderent vii devin obositoare, iar cele nchise dau manifestri depresive, descurajante. n activitatea productiv un colorit adecvat previne oboseala, de aceea culorile alese pentru cldiri i ncperi, utilaje, mobilier, echipament, pardoseli, perei, tavane trebuie s asigure mai nti starea de confort pentru salariai i apoi estetica. Mai trebuie tiut c paleta culorilor deschise reflect lumina, pe cnd cele nchise o absorb. Totodat, trebuie respectate codurile de culori pentru anumite instalaii aa cum sunt ele stabilite prin normative i standarde, care sunt obligatorii. Culorile au efecte pozitive n reducerea rebuturilor, scderea accidentelor de munc i creterea productivitii, reducnd n acelai timp oboseala i efortul depus. Zgomotul. Este de cele mai multe ori i cauza oboselii, nervozitii i a scderii randamentului n munc .Ambiana sonor poate fi duntoare ori stimulant randamentului n munc, n raport cu intensitatea i durata cu care sunt percepute sunetele. Zgomotul influeneaz echilibrul general, provoac tulburri n exprimare, afecteaz atenia, accentueaz oboseala, reduce viteza de reacie i conduce la creterea tensiunii musculare. Nivelul zgomotelor trebuie s se ncadreze n limitele prevzute pentru specificul locurilor de munc. Protejarea mpotriva zgomotelor este una dintre msurile ce trebuie luate pentru contracararea efectelor nocive prin mijloace colective (instalaii fonice, panouri absorbante, geamuri termopan etc.) i mijloace individuale (cti de protecie, antifoane mulabile, dopuri de vat parafinat etc.). Ambiana sonor reconfortant este surs stimulativ i contribuie la creterea productivitii muncii. Cea mai preferat i indicat variant o constituie emisiunile de muzic. Muzica trebuie sa fie astfel aleas nct s creeze o stare de linite i nicidecum de excitabilitate, pentru c astfel are efect contrar fa de cel scontat. Un repertoriu atent selectat are efecte benefice asupra: lucrului n echipa, reducerii rebuturilor, a absenelor i ntrzierilor de la program, sporirii ateniei, reducerii oboselii etc. Criteriile de selecie a transmisiunilor muzicale sunt cele legate de: zona geografic, mediul de provenien al asculttorilor (urban, rural), natura muncii (birou, producie, creaie), specificul 62

locului de munc, trsturi personale (vrst, sex), programul de munc (zi, noapte, la nceputul/sfritul programului, n pauze, pe timpul servitului mesei), gradul de sonorizare al ncperilor (numrul i orientarea difuzoarelor). Mai trebuie tiut c difuzarea nentrerupt a muzicii provoac plictiseal i oboseal, iar genurile muzicale trebuie corelate cu preferinele auditoriului. Sunt de preferat melodii vesele, antrenante, fr variaii brute. Microclimatul. Este determinat de aerisire, umiditatea i temperatura ambiant. Aerisirea este influenat de micarea aerului, calitatea i cantitatea aerului inspirat. Aerul este viciat, de regul, de mirosuri specifice locului de munc, praf, gaze, transpiraie, concentraie de bioxid de carbon, vaporizaia specific etc. Volumul de aer per persoan este prevzut n legislaia specific locului de munc. Umiditatea influeneaz n special cile respiratorii i vzul. Temperatura are efecte asupra circulaiei sanguine, glandelor sudorifice, sistemului muscular, sistemului nervos, pielii. Organismul uman este foarte sensibil la microclimatul n care-i desfoar activitatea. La temperaturi sczute capacitatea de concentrare scade, iar la temperaturi ridicate se instaleaz oboseala, somnolena, crescnd riscul accidentelor. Factorii de ambian psihologic sunt extrem de importani. De influena lor pozitiv sau negativ este responsabil sistemul de management al organizaiei. Managerul este responsabil n ceea ce privete comunicarea, motivarea, integrarea n munc i cointeresarea salariailor. Am menionat pe parcursul capitolelor anterioare rolul managementului n instalarea i meninerea unui climat de munc angajant, stimulativ. Motivarea personalului organizaiei st la baza factorilor de ambian psihologic. Climatul de munc stimulativ, angajant este consecina managementului performant. ncepnd cu previziunea i continund cu celelalte funcii ale managementului organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul/evaluarea poart amprenta calitilor managementului. Un sistem relaional relaxant, dar responsabil st la baza ambianei psihologice, cu repercusiuni directe asupra reducerii consumului de energie uman, cu efecte benefice asupra gradului de oboseal n munca intelectual i fizic. n activitatea practic se aplic norme standardizate de protecie a muncii care cuantific nivelul factorilor pe care i-am analizat n raport cu gradul de dificultate a muncii prestate. Omul este singura resurs cu capacitate creatoare i, ca atare, trebuie bine conservat i utilizat n limitele posibilitilor de adaptare. Organizarea tiinific a muncii presupune inclusiv asigurarea condiiilor de ambian n limitele fireti ale omului. 10. Managementul conflictelor n natur, societate, n orice mediu al universului exist ntotdeauna dou categorii de fore care nu pot exista una fr cealalt, de o parte cele de sens pozitiv, de cealalt parte aflndu-se cele de sens negativ. Venic acestea se afl n contradicie, ntr-un perpetuu conflict. Atunci cnd se produce excluderea uneia dintre ele, deja i-au fcut apariia germenii dezvoltrii altor fore care se opun forelor abia ieite nvingtoare. Lupta aceasta fr ntrerupere este natural i are menirea de a modifica ntr-un fel sau altul fenomenul, lucrul, organizaia, colectivitatea respectiv. Aceste laturi (pri) aflate n opoziie sunt nsuiri i tendine ale obiectelor, fenomenelor i proceselor care tind spre excluderea reciproc. Atitudinea de opozabilitate constituie, de fapt, fora motrice i coninutul principal al dezvoltrii procesuale, al perfeciunii. Nu se poate realiza progresul fr lupta nentrerupt a acestor contrarii". Nici un organism, fenomen, proces, sistem, structur, nu poate fiina fr coexistena celor dou fore aflate n opoziie. Atunci cnd ele se afl ntr-o bun nelegere" se gsesc, de fapt, ntr-un echilibru relativ, trector. In timp balana se nclin ntr-o parte sau alta, de regul, n avantaj aflndu-se partea progresist a fenomenului, aceea care aduce o nou calitate, un suflu nnoitor i care propulseaz organizaia (procesul, fenomenul) pe coordonate superioare, dup care iari apare declinul i ciclul procesual se repet la infinit. In orice organizaie, indiferent de natura acesteia, se manifest pe de o parte relaii de 63

cooperare, iar pe de alta, stri conflictuale. Cooperarea st la baza echilibrului i experienei organizaiei ca sistem, iar starea conflictual, latent dar viclean se situeaz la temelia dinamicii organizaiei, asigurndu-i n acest fel progresul. La un anumit moment, n organizaie apar germenii unei crize, a unui conflict care se manifest vdit, la suprafa i care trebuie soluionat, ntr-un fel sau altul. Avem de-a face cu nenelegeri ntre pri, dezacorduri, conflicte de interese, ciocniri de interese, discuii contradictorii, antagonisme etc. n acest fel se ating momente critice, culminante, ca urmare a acumulrii de tensiuni generate de nemulumiri, se manifest vdit dificulti de ordin tehnic, social, economic, psihosocial i de alt natur. Un conflict n cadrul organizaiei mbrac, n principal, forma conflictului de munc. Avem de-a face cu nemulumiri din partea unor membri ai organizaiei (salariai) cu precdere pentru condiii de munc (ergonomie), volumul de munc versus salarizarea. Diferenieri ntre responsabilitile pe compartimente sau domenii de munc, aspecte de protecie social, de protecie a muncii i protecie a mediului, acte de corupie, favoritisme, nclcri ale normelor i regulilor, ca i a legislaiei etc. Conflictele de munc revin n responsabilitatea organizaiei, a managementului respectivei organizaii. Ele influeneaz masa salariailor, dar i relaiile cu mediul exterior. Pun n primejdie posibilitatea continurii n condiii normale a activitii definite de misiunea i obiectivele organizaiei. Conflictele de munc au la baz lipsa comunicrii dintre manager i salariai, insensibilitate fa de soluionarea problemelor de fond ale celor muli, neluarea n consideraie a doleanelor acestora, opulena afiat i arogana managerilor (patronilor) fa de suferinele majoritii membrilor organizaiei, nenelegerea raportului de cauzalitate i mbogirea n exces a patronilor (managerilor) concomitent cu srcirea celor care produc, de fapt, profitul, nedreptile i chinurile ce nu mai pot fi suportate, dar se mai datoreaz i altor cauze de natur etnic, religioas, tradiii, categorii de vrst etc. Toate aceste acumulri nu fac dect s se ajung la un punct n care se produce desctuarea energiilor. De cele mai multe ori acest proces culminant are ca finalitate schimbarea raportului de fore cu consecine imprevizibile, dar oricum defavorabile pentru ansamblul organizaiei, mai ales n perioada incipient, cnd se constat un recul", o cdere", o stagnare n care energiile se manifest difuz, cnd coagularea i direcionarea acestora se realizeaz cu greutate i n timp. Acumulrile respective se pot manifesta att n interiorul organizaiei ct i n exteriorul acesteia. Dac lucrurile din interior pot fi monitorizate i soluionate de echipa managerial a organizaiei, cele exterioare sunt imposibil de stabilit. Exemple n acest sens ne stau evenimentele istorice, revoluiile, rzboaiele, convulsiile sociale naionale ori pe arii mai extinse. Cele mai recente sunt cele legate de rzboiul rece", destrmarea fostei U.R.S.S., cderea comunismului n ri din Europa de Est, ntre care i Romnia, n ara noastr perioada de tranziie" s-a ntins peste 15 ani (i nu se tie dac procesul acesta s-a finalizat), perioad n care toate domeniile au resimit un recul neateptat (neprevzut) de noua putere politic. Au fost afectate componentele vieii politice, economice, culturale, militare i toate celelalte domenii. Pn i cele mai mici structuri au fost cuprinse n aceast criz. Iat c a trecut o jumtate de deceniu din secolul XXI i lucrurile nici pe departe nu sunt clarificate, nici mcar n domeniile eseniale ale trii. De ce s-au produs toate acestea? Foarte simplu, ca urmare a unui management defectuos practicat att la scar naional, ct i n microorganizaii. Echipa de politicieni ajuns la putere n-a reuit s fac o analiz profund, nu s-au fcut previziuni, planificrile au fost ignorate , nu s-a depus nici cel mai mic efort pentru organizarea structural i procesual a muncii. n noile condiii, pe ramuri i subramuri ale economiei naionale, procesul decizional a fost tratat n stil amatoristic, iar de control/evaluare nimeni nu i-a mai amintit. n acest climat de indiferen, lipsit de profesionalism i de voin politic au aprut, cum era i firesc n astfel de condiii, germenii haosului caracterizat de nemulumiri i convulsii 64

sociale, economia a deczut de la sine, furturile, delapidrile, actele de corupie i injustiie s-au nmulit fr precedent n istoria rii. Convulsiile interne (n interiorul rii) au fost determinate i ntreinute de apariia, ca ciupercile dup ploaie, a unui numr impresionant de partide politice i multe alte aspecte nedorite care au avut drept consecin pierderea locurilor de munc de ctre marea mas de salariai, scderea nivelului de trai sub limita suportabilului, pentru majoritatea populaiei i mbogirea peste noapte a unui procent redus al populaiei (n jur de 5-10 % cum este estimat de analiti n domeniu), care au generat valuri de nemulumiri legate, n ultim instan, de jefuirea economiei i a avuiei naionale, de minirea i amgirea cetenilor n privina unui trai mai bun. Iat n numai n cteva cuvinte ce se poate ntmpla la nivel naional dac se aplic un management necorespunztor. Cobort la nivel microeconomic, la nivel organizaional consecinele sunt cam aceleai, pstrndu-se bine-neles proporiile. De aici concluzia c managementul este cel chemat s menin echilibrul s previn conflictele, crizele, s produc sub strict monitorizare schimbrile n bine spre folosul ntregii organizaii. Conflictele i crizele produc schimbri dramatice, n marea lor majoritate n ru, cu distrugeri de proprietate, vtmri corporale i pierderi de viei omeneti etc. Cauzele acestor fenomene sunt diverse, diferite de la o organizaie la alta, de la o ar la alta. Rolul managementului este acela de a identifica aceste cauze, de a le analiza i de a aciona la timp asupra lor. Pentru manager grija principal o constituie prevenirea strilor de conflict. Statisticile reieite din studiu i analize n domeniu scot n eviden c jumtate din timpul pentru munc al managementului este sacrificat pentru soluionarea conflictelor. Putem afirma, fr teama de a grei, c managementul conflictelor n cadrul organizaiilor a dobndit o importan covritoare, tocmai datorit complexitii strilor conflictuale. Originea conflictelor se regsete de la cele mai mici gesturi, atitudini i comportamente dintre salariai, compartimente i substructuri pn la cele mai complexe procese ale organizaiei. Un manager eficace este cel care accept aceste confruntri le analizeaz, monitorizeaz i rezolv, transformndu-le n poteniale surse de perfecionare, dezvoltare i progres organizaional. Definind conflictul reiese c se manifest ca o nenelegere, o ceart, un dezacord, o ciocnire de interese, un diferend, o discuie contradictorie care capt nuane de violen. Conflictele nesoluionate se acumuleaz i pot da natere la crize caracterizate de tensiuni, tulburri, manifestri vdite ca urmare a unor dificulti care nu mai pot fi tolerate i acceptate la un moment dat. Crizele apar, de regul cnd: organizaia nu funcioneaz cum trebuie, ca urmare a presiunii enorme a unor probleme ce se cer urgent soluionate; cultura organizaional este serios ameninat; se neglijeaz strategiile (nu se adapteaz la noile condiii); imaginea organizaiei este perceput negativ; organizaia este supus riscurilor i ameninrilor i ca atare devine vulnerabil. S acceptm c ntr-o organizaie exist o autoritate (patronul, managerul, echipa managerial), ntr-un cuvnt managementul, cu obiective, strategii i planificri recunoscute de marea majoritate, n care cooperarea se desfoar n condiii normale. n astfel de condiii am fi tentai s credem ca nu avem de a face cu stri conflictuale. Totui n orice organizaie, colectivitate, echip de lucru exist opinii diferite referitoare la o problem sau alta. Fiecare i susine punctul de vedere care de cele mai multe ori este diferit fa de ceilali; n acest fel apar oamenii-problem, care nu trebuie neglijai, ci din contr ascultai i apreciai dac soluiile oferite de ei sunt pertinente. S nu ne ateptm ca toat lumea s fie la fel. Acest lucru este imposibil i el decurge din individualitatea, temperamentul, personalitatea, caracterul, gradul de educaie, condiiile i mediul de via ale omului (salariatului). Dar n orice organizaie nu avem de a face numai cu o singur autoritate (managementul), ci avem de a face i cu un sindicat care, de regul, se afl n opoziie fa de management. In aceste condiii din capul locului avem de a face cu inevitabilitatea conflictului de munc. 65

Conflictul nu este numai inevitabil, ci i necesar. El favorizeaz naterea i manifestarea forelor de progres care activeaz i ncurajeaz inovaia i schimbarea. Problema esenial a managementului devine, n astfel de situaii, canalizarea i finalizarea resurselor pentru maximizarea efectelor pozitive i mai puin a conflictului n sine. ntr-o abordare modern se pornete de la premisele existenei condiiilor conflictuale, nu se mai discut partea bun sau rea a fenomenului, ci cum trebuie manageriat mai bine pentru obinerea saltului calitativ. Aadar, germenii conflictelor exist, independent de voina cuiva n oricare dintre organizaiile existente i nu numai, n organizaie conflictele sunt orizontale - ntre substructuri aflate la acelai nivel, indivizi aflai n acelai compartiment i verticale - ntre diferite niveluri ierarhice. De aici concluzia, pentru management, c acestea trebuie rezolvate att pe plan orizontal ct i n plan vertical. In acest context apare necesitatea de cunoatere oportun i just, de ctre manager/patron, ca i nelegerea surselor de conflicte, tipul conflictelor, cauzele care le-au generat i adoptarea deciziei adecvate situaiilor concrete. Este evident c numai abordrile tiinifice dau posibilitatea progresului n nelegerea i soluionarea conflictelor indiferent de natura lor. Conflictele trebuie analizate n dinamica lor. Metodele de ieri nu mai corespund azi. O situaie nou impune metode i soluii noi. n oricare dintre organizaii sursele de conflict sunt multiple i extrem de diversificate. Ele au la baz disfunciuni legate de: comunicare; volumul de resurse alocat; distribuia veniturilor; diferenieri salariale i de recompense; gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor; conflicte de interese; delimitarea precis a sarcinilor; acurateea procedurilor (metodologiilor) etc. Comunicarea este esenial. Ea trebuie s fie bi- i multilateral, fr obstrucii i deformri ale realitii. O comunicare defectuoas duce la nenelegerea concepiei, misiunii, obiectivelor, ca i a metodelor i procedeelor de ndeplinire a acestora constituind, deseori, una dintre cauzele conflictelor. ntr-un capitol anterior am deschis pe larg aspectele legate de comunicare. O bun comunicare descoper starea real, punctele forte i punctele slabe n organizarea procedural a muncii. Numai printr-o bun comunicare, printr-un dialog constructiv se identific soluiile adecvate, se focalizeaz resursele necesare pentru o anumit soluionare .a.m.d. Volumul de resurse alocat organizaiei este necesar s fie repartizat pe substructuri n mod proporional, n raport cu rolul i importana fiecreia, prioritile n realizarea obiectivelor, dinamica derulrii proceselor. Spiritul de echitate i bun credin trebuie s primeze i el trebuie propagat i insuflat ntregii organizaii, explicat i argumentat n raport cu condiiile concrete. Distribuirea veniturilor organizaiei este, de asemenea, esenial. Fiecare ansamblu al organizaiei, fiecare structur trebuie contientizate asupra repartizrii veniturilor obinute n raport cu eforturile depuse de fiecare i efectele obinute. Ne referim, n mod special, la protecia social a salariailor, dar nu trebuie neglijate nici una dintre celelalte laturi. Diferenierile salariale i de recompensare, constituie o bun baz motivaional pentru evitarea conflictelor de munc. Diferenierile sunt date de importana i ponderea muncii depuse, raportate la rezultatele obinute, dar i de aportul adus la progresul general al organizaiei. Dac nu se fac diferenierile necesare, desigur c apar germenii conflictelor. Gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor poate reprezenta o surs ce conflict dac nu este luat n calcul la aprecierea contribuiei fiecruia pe ansamblu i pe diferite segmente de activitate. Conflictele de interese se manifest, de regul, ntre management (indiferent de nivelul ierarhic) i executani. Cele mai numeroase conflicte au la baz un management defectuos. Managementul urmrete, pe de o parte creterea profitului (eficiena, economia de resurse, productivitatea etc.), supunerea necondiionat a subalternilor, autoritatea deplin, iar executanii, pe de alt parte, vizeaz salarii mrite, noi favoruri de protecie social, libertatea de aciune, reducerea sptmnii de lucru, condiii mai bune de munc, protecia lor i a 66

familiilor etc. Managementul este chemat s acioneze diplomatic, dar ferm, s aplice legislaia i s dovedeasc atenia fa de nevoile tot mai crescnde ale salariailor. Delimitarea precis a sarcinilor fiecrui salariat, indiferent de locul ocupat n statul de funciuni, evitarea suprapunerilor, interferenelor reprezint grija de baz a managerilor. Delimitrile n ndeplinirea sarcinilor pentru atingerea obiectivelor organizaiei sunt eseniale n coerena procesual a muncii. Totul trebuie s se deruleze ca o competiie de predare a tafetei. Numai astfel se pot preveni conflictele cu privire la aprecierea contribuiei fiecruia la realizarea scopului propus. Acurateea procedurilor (metodologiilor) vizeaz nevoia de simplificare a proceselor de producie, de nlturare a complicaiilor i delsrii salariailor, de ndeprtare a grijilor n plus, energiile urmnd a fi consumate pentru creaie i progres. Analiza surselor de conflicte, localizarea, aria de extindere, ca i a cauzelor care stau la originea lor constituie tot attea puncte de plecare n managerierea atent a acestor fenomene. Conflictele se pot clasifica dup mai multe criterii: dup locul de manifestare: interpersonale. Se manifest, de regul, ca urmare a elurilor diferite ale persoanelor, ambiiilor personale i a obiectivelor urmrite de fiecare i care, de cele mai multe ori, nu coincid n mod egal de la persoan la persoan; intragrupuri. Sunt generate, n principal, de diferenele de opinii dintre salariaii unei substructuri ca urmare a percepiei diferite cu privire la norme, interese, atitudini, valori etc.; intergrupuri. Au la baz interesele de grup, ca urmare a diferenelor dintre obiectivele derivate i specifice, aprecieri subiective cu privire la contribuia la ndeplinirea obiectivelor fundamentale, fiecare arogndu-i importana, de regul, n mod exagerat. dup durat i evoluie: spontane. Sunt, de obicei, declanate de factori aleatori. Apar i dispar brusc i au la baz nenelegeri interpersonale. Sunt reduse att ca durat ct i ca amploare; acute. Sunt scurte ca durat, dar au intensitate mare. Acest tip de conflicte se fundamenteaz pe cauze cunoscute i, de regul, soluiile de rezolvare sunt numeroase; cronice. Acestea sunt mai greu de identificat, ntruct au cauze ascunse, evalueaz lent i pe o perioad mai lung de timp, cu o frecven de manifestare la nivel interpersonal. dup efectele produse: constructive (funcionale). Prin confruntrile ideilor emise se produc efecte benefice pentru organizaie, au un impact pozitiv, inclusiv, asupra motivrii salariailor. i acest tip de conflict este necesar s fie n atenia managementului pentru c, nesoluionate la timp pot degenera n conflicte opuse (distructive); distructive (disfuncionale). Sunt generate, n principal, de greeli ale managementului. Influeneaz negativ organizaia ca urmare a nencrederii, strii de nemulumire n rndul membrilor organizaiei. Atitudinea este caracterizat de ostilitate i atmosfer tensionat. Necesit intervenia ferm a managementului n detensionarea situaiei, altfel degenereaz n conflict greu/imposibil de gestionat. dup direcia de manifestare: orizontale. Se manifest la acelai nivel ierarhic i au la baz insuficienta coordonare a aciunilor; verticale. Cuprinde mai multe niveluri (ealoane) ierarhice. Cauzele principale ale producerii acestora sunt, de obicei, condiiile de lucru, timpul de munc, 67

repartizarea neechitabil a sarcinilor, nclcarea normelor cu privire la delegarea de competene, nearmonizarea obiectivelor organizaiei cu nevoile individuale ale salariailor. De regul, structurile ierarhice sunt n permanent stare conflictual, ca urmare a frustrrilor, competenei salariailor, abordrilor de sus" din partea ealoanelor superioare i a nemulumirilor ealoanelor inferioare care fac munci mai grele i au salarii mai mici etc. n evoluia lor conflictele parcurg mai multe etape: etapa incipient; etapa potenial; etapa de declanare; etapa de soluionare; etapa de nlturare a efectelor. Etapa incipient. Este greu de sesizat, se manifest latent, iar primii germeni apar ca efect al activitilor organizatorice. Etapa potenial. Marcheaz, de fapt, contientizarea conflictului potenial. Managementul declaneaz analizele psiho-sociale cu caracter prospectiv. Pot fi generate de retehnologizri, condiii de munc, reorganizri structurale care vizeaz sigurana locului de munc, recalificri, sntatea fizic, politica salarial, climatul de munc etc. n aceast etap se manifest reaciile emoionale sub forma nervozitilor, agitaiilor, ostilitilor, frustrrilor etc. Etapa de declanare a conflictelor. Conflictele trec de la starea de cunoatere la starea de aciune. Prile implicate trec efectiv la aciune n direcia declanrii i a escaladrii strii conflictuale. Etapa de soluionare a conflictului. Soluionarea presupune ca prile aflate n conflict s treac la comunicare intens negocieri deschise, constructive, de nelegere reciproc i dorin de soluionare pe aceast cale a negocierilor. Este cea mai favorabil pentru ambele pri aflate de o parte i de alta a baricadei. Managerul nu trebuie s intre n panic, s fie caracterizat de calm, fermitate, s tie s cedeze, dar n anumite limite, pentru a nu compromite organizaia n sensul falimentarii. Negocierile s se limiteze la lista de revendicri (salariale, condiii de munc etc.), dar i la beneficiile de care trebuie s se bucure organizaia, ntr-un echilibru constant. Soluionarea conflictelor se face prin: negocieri directe ntre pri, conciliere (mediere) sau prin arbitraj. Negocierile directe dintre prile aflate n conflict vizeaz acordarea de concesii reciproce pn se ajunge la soluia unanim acceptat. Concilierea (medierea) presupune aplanarea conflictului prin intermediul unor consilieri (mediatori), ca parte ter, care are ca rol s furnizeze variante de soluii acceptabile pentru prile aflate n conflict. Arbitrajul prin care o ter persoan, de regul, juridic, analizeaz, pe fond, conflictul i d o soluie obligatorie care trebuie aplicat neabtut de ambele pri aflate n conflict n conformitate cu legislaia domeniului n vigoare. Etapa de nlturare a efectelor conflictelor are n vedere, legtura cauz-efect prin nelegerea just a adevratelor cauze ale conflictului, mbuntirea calitii actului decizional, abordarea pozitiv a problematicii, o nou abordare asupra creativitii i inovaiei, nlturarea birocraiei i paralelismelor, economisirea resurselor concomitent cu creterea profitului. Pentru management gestionarea conflictelor vizeaz: natura acestora; sfera de cuprindere; coninutul; stadiul evolutiv i tendinele; amploarea (forele participante); efectele imediate, pe termen mediu i lung; liderii implicai; punctele slabe i punctele tari; mecanisme de funcionare; aria de cuprindere etc. Soluionarea conflictelor de munc se face prin adoptarea unei largi palete de strategii i tactici. Iat cteva dintre acestea. Managementul conflictelor prin evitare, presupune ocolirea, prevenirea confruntrii ntre cele dou pri aflate n conflict. De regul, se aplic atunci cnd este nevoie de o perioad de timp pentru ca taberele s se liniteasc. Dup care cu calm se reiau problemele pentru analiz i soluionare. Este un moment de respiro cnd prile se analizeaz reciproc, n ascuns, vis--vis de revendicrile i posibilitile reale de soluionare, prin prisma consecinelor finale. 68

Managementul conflictelor prin acomodare (adaptare), urmrete meninerea armoniei, evitarea sciziunii satisfcnd doleanele celeilalte pri. Este aplicabil pe termen scurt, cnd scopurile urmrite nu sunt nsemnate (importante) ori cnd partea advers este puternic i nu este dispus s cedeze. Pe termen lung, ns, nu d rezultate, ntruct frneaz creativitatea, limiteaz i stopeaz ideile noi pentru soluionarea problematicii. Managementul conflictelor prin ntrecere (competiie) vizeaz atingerea cu orice pre a scopurilor propuse. De regul, se apeleaz la autoriti pentru impunerea punctului de vedere. Din aceast confruntare iese un nvingtor i un nvins i, ca urmare, nu are trinicie. Trebuie cutate de urgen soluii, trebuie aprofundate cauzele. Managementul conflictelor prin compromis. Se au n vedere interesele ambelor tabere. Fiecare parte renun la ceva pentru a ctiga altceva de la cealalt parte. Prin aceste compromisuri nici o parte nu are de pierdut. Negocierile se deruleaz bine i se mpart" i ctigurile" i pierderile". Este totui un echilibru precar, ce readuce n memorie anumite frustrri. Trebuie gsite, n scurt timp, soluiile potrivite i mulumitoare pentru ambele pri. Managementul conflictelor prin cooperare. Presupune abordarea creativ din partea ambelor pri a voinei de a colabora pentru soluionarea conflictului n beneficiul tuturor celor implicai. Acesta este managementul modern, plin de respect i consideraie care ntrete coeziunea i ridic moralul organizaiei. Este un model de management participativ n care prile se respect, neleg pe deplin rolul pe care-l au i mai neleg c nici una din pri nu poate tri fr coexistena celeilalte. Avem de a face cu un grad nalt de cultur organizaional, profesionalism i nelegere reciproc n care violenele nu-i gsesc locul. Aplicarea uneia sau alteia dintre tactici i strategii este impus de situaia concret. Conflictele genereaz noi idei, dezvolt i stimuleaz creativitatea. Existena i manifestarea conflictelor stimuleaz energiile favorabile schimbrii dac natura, amploarea i exprimarea lor sunt n limite normale. Managerul trebuie s fie contient c nici un conflict nu poate fi evitat. Ca atare devine obligatorie diagnosticarea, monitorizarea i soluionarea just a conflictelor astfel nct organizaia s-i ndeplineasc misiunea i obiectivele planificate.

Tema 11 Managementul prin proiecte


11.1. Concept; 11.2. Constituirea structurilor; 11.3. Etapizarea managementului prin proiecte; 11.4. Avantaje/dezavantaje ale aplicrii managementului prin proiecte; 11.5. Ciclul de via al proiectului; Concluzii. 11.1. Concept Intensificarea i amplificarea cercetrii tiinifice, dezvoltrii tehnologiilor, produselor, echipamentelor ca i a lucrrilor i serviciilor aferente integrrii acestor procese au pus managementul n faa unei noi provocri. n consens cu toate acestea, procesele de management au necesitat readaptri conceptuale n scopul asimilrii mai rapide de produse noi, tehnologii de mare complexitate, lucrri i servicii adecvate noilor cerine de pia. Ritmul actual, fr precedent, de afirmare a progresului tehnico-tiinific i tehnologic accelerat, n mod cert, i de competiia globalizat au dus la naterea i evoluia metodei generale (sistemului) de management prin proiecte. Proiectul este un proces cu caracter inovaional, nerepetitiv, care vizeaz o nnoire (cantitativ i calitativ) bine definit. Este compus dintr-o succesiune logic de activiti planificate, organizate, coordonate i atent monitorizate, n scopul realizrii unor obiective clar i 69

precis definite. Proiectele sunt caracterizate n primul rnd de noutatea pe care o aduc. Aadar, proiectele creeaz o nou calitate, superioar, care de fapt reprezint un pas, o treapt spre modernism, un salt calitativ. Un proiect presupune o viziune nou. n era globalizrii, a informatizrii n mas prin mijloace media performante, pe care o parcurgem pentru a rspunde ct mai fidel cerinelor consumatorilor/utilizatorilor, firmele, concernele, companiile caut noi i noi soluii pentru a ctiga alte piee cu produse care ocheaz prin performanele i condiiile ergonomice deosebite pe care le au. Astfel de produse de mare complexitate au la baz tehnici, tehnologii i echipamente de ultim or dintre cele mai sofisticate. De precizat c proiectul nu este acelai lucru cu proiectul tehnic de execuie. Proiectul este de pild: construcia unei case; construcia unui cartier de locuine; construcia unei reele de alimentare cu ap a unei localiti; o afacere nou (extinderea unei afaceri); implementarea unui sistem informatic la o organizaie (structur); lansarea n producie a unui nou tip de automobil sau a unui nou echipament tehnic, indiferent de natura lui; construcia unui complex comercial; construcia unei fabrici de orice fel de produse; reorganizarea unei firme; deschiderea unei noi firme etc. Managementul prin proiecte este o metod general, un sistem de management cu o durat de desfurare (manifestare) limitat, de regul, civa ani. Scopul lui este de a soluiona probleme complexe, care au de cele mai multe ori, un pronunat caracter inovaional. Caracteristic acestui fel de management este c echipa (unitatea) de management constituit pentru atingerea elului (scopului) declarat, reunete specialiti (experi) cunoscui i recunoscui, provenii din alte structuri organizatorice. Organizarea respectivei structuri de management este una special, care decurge din rolul i scopul final propus i care se abate flagrant de la regulile organizaionale general valabile tocmai datorit specificului proiectului supus managerierii. Din acest motiv, membrii structurii (echipei, unitii) de management sunt, altfel spus, integrai pe o perioad limitat (temporar) n aceast form organizatoric, avnd preponderent un caracter autonom, am spune chiar c ar funciona paralel cu alte structuri n care sunt ncadrai specialiti cu pregtire similar. Un management prin proiect conduce la succesul sigur al proiectelor, indiferent de amploarea i complexitatea lor, cu condiia ca respectivele proiecte s fie realizabile i alimentate cu resurse adecvate n termene rezonabile, raportate la procesele tehnologice implicate n implementarea acestor proiecte. n continuare vom analiza cteva dintre particularitile eseniale ale proiectelor asupra crora se aplic managementul prin proiecte: -proiectul, n raport cu complexitatea i amploarea sa, determin constituirea unei structuri organizatorice care, de regul, i desfoar activitatea concomitent (n paralel) cu substructurile organizatorice de baz ale firmei (companiei); -resursele (umane, tehnice, tehnologice, informaionale, financiare etc.) implicate n implementarea proiectului joac un rol extrem de important. Acest aspect determin detalierea operaiunilor tehnice de execuie; -echipamentele i tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate. Aceast caracteristic necesit ca pe parcursul derulrii proiectului s se recurg frecvent la cercetri aplicative, proiecte-pilot n care se testeaz n timp i spaiu, n condiii reale, similare exploatrii finale a obiectivului. Rezultatul acestor cercetri tiinifice se integreaz n ansamblul proiectului aflat n derulare; -marea diversitate i complexitatea deosebit a problemelor supuse soluionrii necesit aportul mai multor specialiti (experi) din compartimentele (substructurile) beneficiarului (cumprtorului) rezultatului final al proiectului, dar i al furnizorului (vnztorului) sau al subfurnizorilor, care frecvent se reunesc pentru clarificri tehnice pe domenii (subsisteme); -rezultatul final al proiectului, de regul, genereaz intenia trecerii la producia de mas sau de mare serie, cu anumite readaptri, de la caz la caz; -ulterior, produsul rezultat ca urmare a derulrii proiectului poate dobndi o cretere la scar mai ampl cu adaptrile impuse. Aceasta se datoreaz faptului c, pentru nceput, exist 70

numai un sigur cumprtor sau utilizator final; -datorit caracterului de noutate, diversitii i complexitii problematicii de ansamblu, dinamicii intense a evoluiei pieei, dificultilor i restriciilor n timp i spaiu, ntocmirea unor planuri i programe n detaliu pe termen lung pentru derularea acestor proiecte este deseori imposibil. De regul, planificarea se readapteaz n raport cu evoluia pas cu pas a proiectului; -dezvoltarea proiectului este temporar. Acest lucru determin adoptarea de msuri pentru reducerea la maxim a duratei de implementare a rezultatelor proiectului pe pia. Din cele relatate rezult c managementul prin proiecte este unul inovaional, caracterizat prin faptul c: se adreseaz unui beneficiar sau unui grup restrns de beneficiari (consumatori/utilizatori); materialele i produsele (componentele) sunt diversificate; sunt implicai specialiti i experi din diverse domenii profesionale; dezvoltarea proiectului este temporal, necesit o planificare prealabil ct mai exact, care se readapteaz n mod curent n funcie de evoluia realizrii proiectului; constituirea unor structuri organizatorice temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz. Aadar, aceast metod de management are o durat limitat de timp, pentru soluionarea unei probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter de noutate tehnologic i tehnic, cu specialiti din diverse domenii, integrai temporar ntro structur cu relativ autonomie. Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentat de: amploarea proiectului; noutatea i perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul specialitilor; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect; locul i rolul specialitilor/experilor din organizaie etc. n vederea aplicrii acestei metode de management se procedeaz la definirea general a proiectului (obiectivele urmrite, amploarea proiectului, stabilirea punctelor forte i a celor critice); definirea organizatoric a proiectului (structura organizatoric, sarcinile principale, competene i responsabiliti pentru manager i ceilali membri etc.); desemnarea managerului proiectului i a celorlalte persoane destinate pentru realizarea proiectului, gruparea lor pe substructuri, cu responsabiliti precise; stabilirea sistemului informaional-relaional; trecerea la realizarea proiectului; monitorizarea; controlul/evaluarea; acceptana final i realizarea produsului proiectului. Managerul de proiect are un rol determinant n: motivarea personalului din subordine n conjunctura temporar n care se afl; soluionarea problemelor imprevizibile cu care se confrunt; luarea deciziilor, de cele mai multe ori, unice; soluionarea adecvat a strilor tensionate care apar n rndul personalului; integrarea i motivarea personalului pentru munca n echip i cu eforturi prelungite etc. El trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, s fie un bun specialist, cu abilitate; s aib expertiz n domeniul proiectului respectiv (vor domina deciziile pe linie de specialitate). n prezent i n perspectiv organizaiile caut s-i adapteze managementul la condiiile des schimbtoare, la ritmul deosebit de alert, fr precedent de derulare a vieii economico-sociale i politice att pe plan mondial, ct i pe plan european i naional. Adoptarea uneia sau alteia dintre metodele de management reprezint opiunea organizaiilor respective, n raport cu condiiile concrete i obiectivele stabilite. Totul se rezum la costuri i calitate i ca atare focalizarea managerial se ndreapt cu precdere n acest sens. 11.2. Constituirea structurilor Constituirea structurilor de management prin proiecte este influenat de o serie de factori dintre care enumerm: -noutatea, amploarea i complexitatea proiectului; -durata de implementare a proiectului; -volumul i calitatea resurselor umane ale firmei; -repartiia specialitilor pe substructuri ale firmei; -climatul de munc din firm; 71

-personalitatea managerului de proiect. Pn n prezent, literatura de specialitate i practica aplicat au dezbtut/aplicat cteva variante organizatorice pentru structurile de management prin proiecte, adoptate i adaptate n raport cu factorii mai sus menionai: -managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; -managementul prin proiecte cu stat major; -managementul prin proiecte cu structur mixt. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are n vedere atribuirea ntregii responsabiliti pentru realizarea (derularea, implementarea) proiectului unei singure persoane care-i asum ntreaga rspundere n ce privete managementul proiectelor n cauz. n acest caz, managementul se sprijin pe specialitii desemnai ca responsabili de probleme din cadrul firmei (companiei, grupului de firme, concernului). Din cele relatate rezult c acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajul reducerii cheltuielilor de personal, folosindu-se de expertiza specialitilor firmei. n schimb, prezint dezavantajul c respectivii specialiti nu se ridic ntotdeauna, n totalitatea lor, la nivelul de cunoatere i experien ateptat, existnd tendina managerilor din substructurile firmei de a desemna, pentru implementarea proiectului aflat n discuie, salariai insuficient de bine pregtii i care nu au demonstrat caliti deosebite n munc. La acesta se mai adaug i faptul c specialitii/persoanele desemnate nu sunt degrevate n totalitate de sarcinile din fia postului pentru care sunt pltite, ceea ce duce la neglijarea noilor sarcini aferente proiectului, tratndu-le ca pe nite sarcini n plus (cumul de funcii). De aceea, aceast variant este folosit mai puin. Managementul prin proiecte cu stat major. n acest caz, managerierea proiectului este asigurat de managerul de proiect, care dispune de o echip care l consiliaz, n exclusivitate, n realizarea proiectului respectiv. Aceast echip (stat major) este responsabil cu planificarea, organizarea, coordonarea, fundamentarea deciziilor, monitorizarea activitilor specifice derulrii proiectului. n funcie de particularitile proiectului, membrii echipei de management (stat major) sunt implicai n rezolvarea unor probleme raportate la gradul lor de pregtire i expertiza n domeniu. Pentru restul problemelor proiectului sunt folosii ali specialiti desemnai din cadrul firmei ori din afara ei. Avnd deja sarcini exclusive implementrii proiectului, calitatea activitilor desfurate este apreciabil. i n acest caz, problematica trebuie privit nuanat. Specialitii din firm, cunoscnd bine problemele i potenialul respectivei firme, de cele mai multe ori sunt superficiali i lipsii de iniiative inovatoare, manifest rutin. n schimb, specialitii adui din afara firmei sunt mai dornici, posednd alte experiene anterioare, dei similare, cu nuanri diferite, sunt atrai de munca inovativ i mai doritori pentru implementarea noului n contextul dat. Managementul prin proiecte cu structur mixt. n aceast variant organizatoric a unitii (structurii) de management al proiectului, se ntlnesc managerul de proiect, echipa de proiect, alte persoane care au responsabiliti exclusive pentru realizarea proiectului i specialiti din alte substructuri organizatorice impuse de specificitatea proiectului. Aceast variant de organizare mbin avantajele celor dou, anterior dezbtute, nlturnd o parte din dezavantaje (doar nimic pe lumea asta nu este perfect). Din aceast cauz, aceast modalitate de lucru este frecvent ntlnit n practic. Analiznd aspectele organizatorice mai sus relatate, ca i sistemul relaional informaional din cadrul unitii de management al proiectului, reinem urmtoarele concluzii: -definirea general a proiectului, stabilirea precis a obiectivelor proiectului, aprecierea complexitii i amplorii proiectului, evidenierea punctelor tari i a punctelor slabe n realizarea acestuia, precizarea criteriilor de apreciere a rezultatelor pariale i finale, conduc la stabilirea variantei organizatorice a structurii de management prin proiecte; 72

-definirea cu precizie (n amnunt) a proiectului, ierarhizarea principalelor probleme, responsabiliti i competene n cadrul structurii de management prin proiecte conduc la mrimea i varianta organizatoric ce trebuie adoptat; -desemnarea (numirea, ocuparea prin concurs a postului) managerului de proiect, a responsabililor de probleme (substructuri componente) i a celorlali specialiti necesari derulrii proiectului dau dimensiunea i particularitile respectivei structuri de management; -managerul de proiect conlucreaz strns cu toi efii (managerii) compartimentelor funcionale ale firmei crora le sunt subordonai specialitii implicai n realizarea proiectului; -specialitii angrenai n derularea proiectului colaboreaz cu personalul din cadrul compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei (companiei); -o atenie aparte se acord nsuirii conceptului proiectului de ctre personalul firmei, avantajelor obinute la finalizarea proiectului, convingerii despre utilitatea respectivului proiect, versus eforturile ce trebuie depuse; -explicarea necesitii aplicrii metodei de management prin proiecte n succesul preconizat, avantajele, punctele tari/slabe ale demersului, prin prisma beneficiilor ulterioare; -nelegerea de ctre cei implicai ntr-o form sau alta n derularea proiectului despre aceast schimbare i managerierea ei, ca i despre soarta specialitilor implicai n proiect, dup finalizarea acestuia, motivarea n munc etc.; -stabilirea modalitii de monitorizare pas cu pas, a instrumentelor de monitorizare, de nlturare a disfunciunilor i de stimulare a rezultatelor pozitive de progres. 11.3. Etapizarea managementului prin proiecte Pentru obinerea unui succes sigur, economicos (eficient/eficace) este bine de tiut i aplicat o etapizare logic n desfurarea managementului prin proiecte. n continuare prezentm o variant n principalele etape: definirea proiectului; desemnarea managerului de proiect; stabilirea echipei de proiect; varianta organizatoric; realizarea i implementarea proiectului; finalizarea proiectului. a) Definirea proiectului vizeaz: -domeniul de referin; -principalele obiective; -amploarea proiectului; -structuri implicate nemijlocit (operative) n implementarea proiectului (posturi, compartimente etc.); -structurii complementare care contribuie la implementarea proiectului; -contribuia altor structuri n anumite puncte cheie (specialiti din firm sau din afar, firme specializate de consultan, aportul ealoanelor superioare i inferioare ale firmei implicate n derularea proiectului); -criterii de apreciere a rezultatelor finale; -sistemul i circuitele informaional-relaionale n interiorul i cu exteriorul structurii de management prin proiecte. b) Desemnarea managerului de proiect (de regul, prin concurs, dup o riguroas preselecie, numai n raport cu competenele dovedite): -acest personaj are o misiune deosebit de important pe perioada mandatului ncredinat; -managerul de proiect trebuie s rspund n primul rnd unor cerine de competen profesional (pregtire teoretic i practic adecvat n specialitate), dar i cerinelor manageriale (aptitudini i caliti manageriale) corespunztoare postului i rolului pe care-l are; 73

-s dovedeasc fermitate, n principal, n luarea deciziilor pe linie de specialitate; -s aib capacitatea de a nelege i pune n practic soluiile tehnice valoroase, adoptnd un management participativ n structura pe care o are n subordine; -s se fac neles i s-i neleag i pe cei cu care intr n contact. c) Stabilirea echipei (unitii) de proiect Echipa (unitatea) de proiect este format din specialiti/experi cu pregtire adecvat, de regul, de mai multe specialiti, selecionai din substructurile firmei i din afar. Are un rol decisiv n implementarea proiectului. Din acest motiv, este necesar implicarea managerului de proiect n formarea echipei (unitii) de proiect. El urmrete identificarea i selecionarea celor mai buni specialiti care constituie garania sigur a succesului proiectului. Specialitii selecionai este necesar s aib cunotine i s dein expertiz n domeniu, caliti i aptitudini profesionale deosebite, cu vocaie pentru munca n echip, pasionai de meseria lor. n rndul acestora sunt ingineri, economiti, finaniti, juriti, tehnicieni, maitri, muncitori, specialiti n cercetare-proiectare, practicieni n domeniu etc. Numrul acestora este n raport cu natura, amploarea i complexitatea proiectului. La proiectele de mare complexitate i amploare, de regul, la nivelul beneficiarului se constituie structuri similare de management al proiectului, care mpreun cu echipa de management a firmei, asigur proiectarea i implementarea respectivului proiect, furniznd elemente de specificitate tiute mai bine de beneficiarul (utilizatorul final) al produsului finit. Sunt situaii n care beneficiarul poate achiziiona servicii de consultan prestate de o firm specializat n domeniul de referin. Toate acestea au scopul de a garanta, nc din faza de proiectare, reuita respectivului proiect. d) Opiuni ale variantei organizatorice Opiunile privind alegerea celei mai bune variante de organizare a echipei (unitii) de proiect sunt n raport cu: -complexitatea i amploarea proiectului; -gradul de inovare a proiectului; -durata de realizare/implementare; -volumul i complexitatea proceselor de munc n cadrul proiectului; -volumul, complexitatea, diversitatea i ealonarea resurselor angajate n proiect; -expertiza profesional i managerial a resurselor umane implicate n realizarea proiectului. e) Modaliti de evaluare i monitorizare n aceast etap atenia este focalizat pe: -monitorizarea ncadrrii n termenele pariale i finale; -monitorizarea ncadrrii n costurile planificate; -controlul calitii totale i/sau selective; -monitorizarea utilizrii eficiente a resurselor implicate n realizarea proiectului. f) Realizarea/implementarea proiectului Aceast etap este caracterizat de combinaiile resurselor angajate n proiect (umane, financiare, tehnice, tehnologice, informaionale, logistice etc.) raportate la specificul i contextul organizatoric n viziunea managerial a proiectului. Aceast etap este una integratoare, care culege roadele muncii de zi cu zi (activitile solicitate de proiect, metodele i tehnicile de nalt eficien aplicate, calitile profesionale, hrnicia, eficiena i eficacitatea muncii echipei i a managerului de proiect etc.). g) Finalizarea proiectului i msuri n ce privete echipa de proiect n aceast etap: -se evalueaz rezultatele obinute, se fac comparaii fa de obiectivele 74

iniial stabilite, costurile fa de rezultate, analiza motivaional a personalului echipei i managementului proiectului; -se rein concluziile pentru activitatea viitoare a firmei versus alte proiecte; -se iau decizii adecvate n legtur cu echipa de proiect. Fie se dizolv, specialitii revenind la vechile locuri de munc, fie se repartizeaz un alt proiect asemntor/similar pentru alte produse n raport cu situaia concret, ori se constituie n structuri care asigur funcionarea (exploatarea) produsului proiectului. 11.4. Avantaje/dezavantaje ale aplicrii managementului prin proiecte Pentru prima oar aceast metod s-a folosit de ctre NASA pentru managementul programului de realizare a rachetelor spaiale n cadrul misiunii APOLO. n cazul proiectelor complexe, cu caracter inovaional, de nalt tehnicitate, de mare amploare, aceast metod general de management i-a dovedit avantajele fa de alte metode. Abordrile manageriale de tip clasic pentru astfel de proiecte nu i-au dovedit eficacitatea. Metoda a scos n eviden o serie de avantaje ntre care menionm: -se adopt pentru realizarea proiectelor complexe de interes naional (internaional) cu multiple aspecte inovaionale; -favorizeaz schimbul de experien ntre substructurile organizaiei i alte organizaii, abordndu-se probleme tiinifice, tehnice, organizatorice i de alt natur, de anvergur i de mare complexitate; -implementeaz retehnologizarea organizaiei i nu numai; -asigur promovarea ideii constituirii echipei (structurii) organizatorice de tip matriceal, adept a schimbrii pentru asigurarea eficienei/eficacitii organizaionale; -faciliteaz rezolvarea situaiilor complexe, cu rezultate economice superioare, n termene de realizare/implementare condiionate; -ofer posibilitatea organizrii i desfurrii reuniunilor de specialitate (manageriale, tiinifice, tehnice etc.) ntre membrii echipei (unitii) de proiect, ntre acetia i ali specialiti din alte firme, ca i dintre acetia i specialiti ai beneficiarului rezultatului final al proiectului (utilizatorului final); -faciliteaz descoperirea i formarea managerilor capabili, dinamici, competeni, adaptabili la schimbare n concordan cu cerinele concureniale specifice globalizrii pieei de consum; -asigur formarea de manageri profesioniti, ca i promovarea i perfecionarea muncii n echip. Dintre dezavantajele percepute menionm: -dificulti n armonizarea structurii responsabile de proiect cu organizaia (sau organizaiile implicate n sprijinirea realizrii proiectului); -manifestarea unei stri conflictuale n interiorul structurii de proiect i n raporturile cu organizaiile din care provin membrii respectivi; -manifestarea unor situaii conflictuale ntre componeni ai echipei (unitii) de proiect i substructurile (compartimentele) firmei implicate n realizarea proiectului sau ntre managerul de proiect i efii substructurilor (compartimentelor) firmei implicate n realizarea proiectului; -greuti n furnizarea (strngerea) complet a datelor i informaiilor de specialitate, unele de amnunt, fr de care proiectul nu se poate realiza la parametrii scontai; -greuti n stabilirea raporturilor dintre echipa (unitatea) de proiect i substrucurile (compartimentele) firmei concomitent cu activitatea productiv curent i scopurile i activitile specifice echipei (unitii) de proiect; -manifestarea dublei subordonri a membrilor echipei de proiect (subordonarea 75

pe de o parte managerului echipei de proiect i pe de alt parte managerului structurii de provenien unde de fapt sunt ncadrai n munc); -apariia unor greuti n sincronizarea deplin a activitilor specifice substructurilor echipei (unitii) de proiect; -dificultatea identificrii i seleciei celor mai potrivii manageri de proiect, capabili i dispui s-i asume riscurile proiectului, riscurile impuse (deduse) n derularea proiectului n condiiile date, riscurile profesionale pe care metoda managementului prin proiecte le presupune (puncte forte i puncte slabe). Managerul de proiect este personajul principal. El este apreciat n raport cu succesul proiectului i cu aportul adus n realizarea scopurilor financiare ale societii din care face parte. Managerul de proiect face parte din categoria managerilor profesioniti, avnd cunotine tehnice de specialitate, economice, de afaceri, manageriale de luare a celor mai bune decizii care conduc la succesul proiectului. El trebuie s mai posede cunotine i deprinderi strategice, de marketing, contabilitate, finane, elemente juridice eseniale n derularea proiectului. Managerul de proiect este esenial s cunoasc factorii de succes i cei de risc att din interiorul echipei (unitii) de proiect ct i din exterior. De asemenea, s gestioneze cu competen situaiile de criz care impun managementul schimbrii. Managerul de proiect, n activitatea sa managerial, desfoar o seam de activiti principale cum ar fi: - previzionarea structurii (echipei) de proiect; - planificarea activitilor legate de proiect; - analiza realist i pragmatic a previziunilor specifice proiectului; - organizarea activitilor proiectului; - sincronizarea anumitor activiti; - organizarea i desfurarea de informri legate de progresul proiectului, informndu-se, totodat, cu aspectele de interes; - determinarea asumrii responsabilitii legate de proiect n interiorul i exteriorul echipei; - motivarea personalului din subordine; - desfurarea activitilor eseniale (cheie) specifice proiectului; - reprezentarea echipei de proiect n relaiile cu alte structuri i perfecionarea sistemului relaional-informaional din interiorul echipei de proiect; - generalizarea acumulrilor pozitive i ajustarea (nlturarea) disfunciunilor ce se manifest n derularea proiectului; - ncurajarea schimbrii, asumarea riscurilor i promovarea principiilor lucrului n echip, cu nsuirea responsabilitii sociale; - promovarea modului de gndire de ansamblu i a concurenei; - asigurarea transparenei progreselor, concomitent cu aplicarea regulilor de confidenialitate pentru aspectele de interes restrns; - aplicarea riguroas a principiilor de organizare a muncii i pragmatism n ce privete repartiia echilibrat a sarcinilor n cadrul echipei de proiect (pentru fiecare subaltern sau parteneri); - prevenirea i aplanarea (soluionarea) conflictelor din interiorul echipei de proiect i n relaiile cu alte structuri; - alte activiti specifice proiectului. Managerul, aa cum reiese de mai sus, trebuie s dispun de caliti adecvate cum ar fi: - atitudine calm (netimorat) n faa riscurilor i erorilor comise; - capacitatea de a asculta cu atenie interlocutorii nainte de a trece la aciune; - flerul de a trezi interesul i entuziasmul subalternilor/partenerilor; - adaptabilitatea i disponibilitatea de a promova noul; - calitatea de a recunoate performanele proiectului propriu, dar i pe cele ale concurenei; 76

manifestarea stimei i respectului fa de subalterni/parteneri; capabilitatea de a formula clar dispoziiile i mesajele ca i exprimarea convingtoare n rndul auditoriului; aciunea rapid i eficient la schimbrile de mediu, creativitate i abordarea pragmatic a procesului de perfecionare a pregtirii subalternilor/partenerilor; apropierea de oameni, atragerea lor degajat, netimorat, n lucrul n echip, chiar i atunci cnd se nregistreaz eecuri.

11.5. Ciclul de via al proiectului Am vzut din cele menionate mai sus c proiectul se desfoar n cadrul unei structuri care se constituie numai pe durata existenei respectivului proiect. Esenial n cadrul echipei (structurii) de proiect este reacia cu care specialitii (persoanele) care o compun i focalizeaz cunotinele i abilitile n gsirea celor mai bune soluii de ndeplinire la timp i de calitate a obiectivelor proiectului. Un proiect finalizat determin desfiinarea echipei proiectului n cauz i regruparea membrilor echipei pentru noi proiecte sau ntoarcerea lor la vechile locuri de munc, dar sunt i alte soluii impuse de condiiile specifice. Proiectele constituie una dintre modalitile prin care firmele se adapteaz la schimbare n condiiile pieei dinamice profitabile. Un proiect se poate concepe ntr-un loc, se produce n alt loc (ori n mai multe locuri) i produsul lui se comercializeaz pe alte meridiane ale globului. Echipa nou creat n cadrul proiectului este o structur virtual, fr limite spaiale, n care se rezolv o problem comun, printr-un efort comun, indiferent de dispunerea spaial a resurselor (umane, tehnice, tehnologice, informaionale, financiare etc.). Proiectul este elementul esenial. El impune organizarea structural a echipei de proiect, care, de regul, este extrem de flexibil, fr conexiuni rigide. n cadrul unui proiect, lucrul cel mai important nainte de toate este cunoaterea obiectivelor proiectului, modalitatea de utilizare eficient a rezultatelor proiectului, raportate la condiiile de mediu. ntre parametrii tehnico-economici ai proiectului i conexiunile cu noile tehnologii trebuie s fie o interaciune adecvat de tipul cauz-efect. n aceste circumstane se au n vedere viteza de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea adoptrii deciziilor n momentele cheie ale derulrii proiectelor. Ciclul de via al unui proiect reprezint perioada de timp de desfurare a proiectului i cuprinde urmtoarele etape: marketingul; propunerea de proiect; asigurarea finanrii; tematica proiectului; proiectarea pentru realizarea tematicii proiectului; derularea activitilor specifice pentru ndeplinirea tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului; reutilizarea i reciclarea unor rezultate (pri) ale proiectului. De reinut c n realizarea proiectului sunt obligatorii toate etapele ciclului de via. Proiectul, pentru o bun desfurare a realizrii, se divide n: subprograme (pachete de lucru); activiti (faze); evenimente. - subprogramele (pachetele de lucru) delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad determinat; - activitile (fazele) caracterizeaz progresele efectuate n derularea proiectului n timp i spaiu; - evenimentul este momentul n care proiectul este oprit voluntar. De menionat c ntreruperea temporar nu nseamn oprirea proiectului. Evenimentele, de regul, se produc atunci cnd: - se organizeaz i desfoar edine de proiect n care se fac analize profunde, cu dezbateri pro i contra, pentru a aprecia fezabilitatea proiectului, capabilitile firmei privind resursele (umane, financiare, tehnice, tehnologice, informaionale, de suport logistic etc.); - se desfoar edine de decizie privitoare la continuarea sau oprirea proiectului. De regul, se analizeaz direcia impus de proiect, raportat la 77

faza (stadiul) de execuie la un moment dat, realizarea proiectului conform obiectivului stabilit, concluzii reieite din anumite studii i analize legate de proiect; - auditul extern care stabilete corectitudinea derulrii n raport cu manualele i procedurile de referin. n continuare vom enumera principalele etape (activiti) i instrumente tehnico-economice pentru managerierea facil a unui proiect: - studiu de prefezabilitate i fezabilitate. Se scot n eviden: nevoile reale ale utilizatorilor i specificaiile de performan; - concepia i dezvoltarea proiectului (efecte sociale, politice, culturale, economice-fiabilitate, cost, amploare etc.) cu specificarea valorilor pe ansamblu, pe subsisteme i componente; - argumente i calcule cu privire la: fezabilitate, mentenan, costul global al proiectului; - strategia de realizare/implementare (etapizare) a produsului; - producia, respectiv realizarea fizic a produsului final al proiectului conform specificaiilor tehnice; - comercializarea (vnzarea, distribuia, implementarea/instalarea) produsului final; - analiza de suport logistic integrat (compararea parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare, aspecte legate de ntiinarea/pregtirea utilizatorilor finali ai produsului proiectului, mentenana produsului garanie i post-garanie etc.). Apreciem ca necesar obligatorie parcurgerea acestor etape, mai cu seam n cazul proiectelor complexe i de mare amploare. Concluzii: Managementul prin proiecte este o metod general de management; Managementul prin proiecte vizeaz obiective complexe de mare amploare i perspectiv; Managementul prin proiecte are caracter inovaional cu durat limitat de timp; Pentru atingerea elului final al proiectului se constituie o echip (unitate) de management al proiectului.

78

Tema 12 Managementul proiectului


12.1. Etape ale ciclului de via al proiectului; 12.2. Elaborarea propunerii de proiect; 12.3. Organizarea echipei de proiect; 12.4. Planificarea i desfurarea activitilor echipei de proiect; 12.5. Managementul proiectului; 12.6. Studiul de fezabilitate; 12.7. Planul de afaceri; Concluzii. 12.1. Etape ale ciclului de via al proiectului n cadrul ciclului de via al proiectului se identific, pas cu pas, urmtoarele etape: Activiti previzionale: - Analiza situaiei existente n cadrul firmei; - Stabilirea obiectivelor generale ale proiectului; - Identificarea i analiza nevoilor de realizare a proiectului; - Stabilirea prioritilor; - Fundamentarea deciziei privind oportunitatea proiectului; - Formularea concepiei de realizare a proiectului; - Consultarea potenialilor beneficiari ai rezultatului proiectului. Planificarea derulrii proiectului: - Stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate ale proiectului; - Identificarea resurselor pentru proiect (necesare i disponibile); - Divizarea proiectului pe etape, faze, subproiecte i activiti; - Planificarea realizrii proiectului. Realizarea/implementarea proiectului: - Mobilizarea resurselor necesare realizrii/implementrii proiectului; - Marketing-ul proiectului (ce ateapt beneficiarii de la proiect, informarea despre evoluia proiectului, adaptarea proiectului n funcie de ateptrile beneficiarilor); - Monitorizarea nentrerupt a realizrii proiectului; - Identificarea i soluionarea problemelor pe timpul realizrii proiectului; - Readaptarea planificrii i reformularea obiectivelor pentru a fi realizabile. Evaluarea rezultatelor obinute: - Confirmarea ndeplinirii integrale a proiectului de ctre beneficiar (consultant); - Identificarea celor mai bune soluii pentru activitatea viitoare n baza experienei dobndite; - Identificarea altor nevoi pentru proiecte de viitor. 12.2. Elaborarea propunerii de proiect n orice proiect, un rol deosebit l are managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect, care presupune urmtoarele etape: elaborarea rezumatului de proiect: - titlul proiectului; - durata proiectului; - domeniul n care se nscrie proiectul; - scopul proiectului; - argumentarea necesitii proiectului; - obiectivele proiectului (fundamentale, principale, derivate, specifice); particularitatea proiectului la nivel naional, internaional (invenie, inovaie etc.); principalele activiti menite s ating obiectivele proiectului; 79

evaluri pe termen scurt, mediu i lung asupra beneficiilor rezultatului proiectului; utilizatori/beneficiari posibili i probabili ai rezultatului proiectului; impactul economic i eficiena economic scontat ca urmare a aplicrii rezultatului proiectului; impactul social estimat (noi locuri de munc, creterea calitii vieii, sigurana ceteanului etc.) ca urmare a implementrii proiectului; impactul ecologic (nu se admit proiecte care aduc atingere factorilor de mediu ambiant); costuri totale estimate; surse de finanare asigurate i/sau atrase (fonduri internaionale nerambursabile, fonduri garantate guvernamental, autofinanare etc.).

12.3. Organizarea echipei de proiect Organigrama proiectului definete concis i n sintez, grafic i tabelar, obiectivele fundamentale i derivate ale proiectului, ca i interdependenele dintre ele. Membrii echipei de proiect se repartizeaz pe substructuri i funciuni, se stabilete diagrama relaional informaional, datele de identificare, adrese, telefoane etc. ntreaga activitate a echipei de proiect are la baz Regulamentul de ordine interioar, Regulamentul de organizare i funcionare, Fiele de post care reglementeaz ierarhiile, relaiile, atribuiile i rspunderile personalului echipei de proiect. Totodat, se stabilesc metodologiile de lucru n cadrul echipei de management i cu ali parteneri. Toate acestea definesc organizarea structural i procesual a echipei de proiect. 12.4. Planificarea i desfurarea activitilor echipei de proiect Echipa de proiect mpreun cu reprezentanii beneficiarului (utilizatorilor finali), ali parteneri de afaceri (discuii) desfoar ritmic (sptmnal ori zilnic) reuniuni n care se analizeaz propunerile de variante de proiect. Reuniunile respective pot fi desfurate fizic ntr-un loc dinainte stabilit ori virtual folosind comunicarea electronic (e-mail). n reuniuni se discut sarcinile ce revin fiecruia, modalitatea de lucru, analiza avantajelor/dezavantajelor diferitelor variante ale proiectului/subproiectelor, succesiunea etapelor, soluii alternative, probleme de rezolvat pn la viitoarea reuniune, alte aspecte legate de activitatea curent a derulrii proiectului. Managerul proiectului este recomandat s fie un specialist recunoscut, cu renume, cu experien n domeniu, care se bucur de respectul colegilor de munc (manager profesionist). Managementul proiectului se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur distinct, dar perfect integrat n proiect. Aspectele financiare ale proiectului sunt eseniale i vizeaz fiecare caz n parte.

80

Costurile proiectului sunt: - costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli cu diurn, consumabile, protecia intelectual, utilizarea calculatoarelor, alte cheltuieli specifice proiectului; - costuri indirecte: amortizri ale cheltuielilor, nchirieri, ap, canalizare, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe toat durata proiectului, alte cheltuieli de personal (asisten, administrative etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax, internet etc.; - alte costuri: profit, costuri comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, publicitate, dobnzi, comisioane, datorii restante, orice alte costuri legate de proiect. Programarea i monitorizarea activitilor proiectului se efectueaz cu grafice GANTT de planificare a activitilor proiectului i PERT de dependen dintre activitile proiectului, realizate folosind un program pe calculator (soft) de management de proiect. 12.5. Managementul proiectului Managementul proiectului este un proces, care cuprinde: organizarea, planificarea, monitorizarea progreselor respectivului proiect, precum i managementul riscurilor, calitii, configuraiilor i schimbrilor, n scopul ndeplinirii unui obiectiv bine definit. ndeplinirea obiectivului dinainte stabilit presupune o serie de restricii (condiii obligatorii de ndeplinit): resurse, costuri, timp, calitate. Resursele vizeaz: fora vie, mijloacele i echipamentele necesare finalizrii proiectului. Obiectivul proiectului este cuantificat dup criterii precise: costuri, calitate, termen (de finalizare). La acestea se mai pot aduga i altele: satisfacia clientului, creterea calitii vieii, creterea gradului de siguran civic, sigurana persoanei, sigurana traficului (rutier) i alte asemenea, dar care, uneori, sunt greu de cuantificat. Restriciile sunt reprezentate de anumii factori care delimiteaz anumite activiti, genernd obligaii care trebuie respectate, cum sunt: bugetul alocat proiectului, termenul de finalizare (timp), noutatea adus (tehnic, tehnologic etc.), calitatea i influena asupra mediului i altele. Pentru a fi uor de condus, proiectul este descompus n mai multe pri, urmrindu-se pas cu pas fiecare activitate specific etapelor (fazelor) n care a fost descompus. De foarte mare importan n derularea proiectului este comunicarea sincer i prieteneasc dintre membrii echipei de proiect, dintre acetia i structurile firmei care contribuie la realizarea proiectului cu resurse umane, materii prime, materiale, echipamente i altele, ntre membrii echipei de management, dintre acetia i beneficiar sau utilizatorii finali ai produsului proiectului. Aadar, comunicarea este una dintre condiiile eseniale ale progresului i finalizrii proiectului. n acest fel se gsesc soluiile cele mai bune i care se implementeaz cu concursul eforturilor conjugate ale celor implicai n proiect ntr-o form sau alta. Un proiect, pentru a ajunge o poveste de succes este nevoie s aib definite nc de la nceput: - concepia planului proiectului; - strategia de implementare a proiectului; - managementul proiectului; - finalizarea proiectului. Managementul proiectului dirijeaz activitile de progres ale proiectului astfel nct s menin n permanen echilibrul dintre: performan (calitate); bugetul alocat; termenul de dare n funciune a obiectivului proiectului. n figura nr. 1 se prezint triunghiul privind echilibrul dintre elementele fundamentale ale proiectului, aa cum este definit de literatura de specialitate. Error: Reference source not found

81

Succesul proiectului este dat de: performan, eficien (costuri reduse), timpul de dare n folosin ct mai redus (calitatea dorit de client, pre sczut, termen scurt). Din analiza celor relatate reiese c un proiect este de mare succes dac se realizeaz ntr-un termen scurt, la costuri reduse i de calitatea ateptat de beneficiar. Managerul proiectului, folosind metode i tehnici de management adecvate, are misiunea de a realiza un proiect echilibrat, prin ndeplinirea concomitent a celor trei condiii fundamentale prezentate mai sus. Timpul (termenul de realizare a proiectului) se regsete n programarea proiectului. Programarea i monitorizarea pas cu pas a proiectului n succesiunea logic a etapelor (fazelor), subetapelor (subfazelor) i a activitilor, ca i dependena activitilor se efectueaz, aa cum menionam, cu ajutorul programelor informatice pe calculator, folosind grafice GANTT i respectiv PERT. Bugetul reprezint costurile estimate ale proiectului referitoare la cantitatea de munc depus (resursele umane), resursele materiale, tehnice i tehnologice aferente atingerii obiectivelor proiectului.

82

Cantitatea de munc este msurat n om/or necesar activitilor planificate ale proiectului, pe pri (etape) i pe ntregul proiect. Celelalte resurse (materiale, tehnice, tehnologice etc.) sunt cuantificate valoric n raport cu specificul proiectului, corelarea celor trei elemente (performan, buget, timp) difer de la proiect la proiect, determinnd tipul de probleme i soluiile aferente realizrii proiectului. Elementele restrictive, ca i cele flexibile ale proiectului, determin particularitile managementului proiectului. Managementul proiectului ntmpin la tot pasul dificulti care influeneaz, n sens negativ, ndeplinirea obiectivelor proiectului din toate punctele de vedere: tehnic, al calitii, al costurilor i al termenului de finalizare. Cu ct termenul se prelungete, cu att costurile aferente cantitii de munc depus cresc, la care se adaug costurile materialelor i mijloacelor care, n general, cresc de la o etap la alta. Cu ct proiectul este mai mare, cu att dificultile sunt mai mari i ca atare i activitatea de management al proiectului devine mai complex, mai dificil i mai ampl. Pe parcurs echipa (managerul) de proiect constat c: - produsul final nu acoper pe deplin preteniile utilizatorilor; - costurile i termenele tind s scape de sub control; - apar noi conflicte generate de dorina utilizatorilor de a schimba specificaiile tehnice; nenelegerea unitar a prevederilor contractuale; coeziunea sczut ntre membrii echipei (structurii) de realizare a proiectului; greutile ntmpinate n ce privete atingerea nivelului de performan (calitate) propus; multitudinea de reuniuni care nu gsesc soluii la problemele proiectului, n special, n faza de nceput (orice nceput este greu); derularea unor aciuni dezordonate i contradictorii ca urmare a nenelegerilor n snul echipei de proiect; confuziile legate de responsabilitile beneficiarului, utilizatorilor finali, furnizorului, sub-furnizorilor i a celorlali parteneri ai proiectului; sincronizarea n timp i spaiu a unor activiti; absena motivaiei i responsabilitilor membrilor echipei (structurii) de management i de proiect. Managementul proiectului, n cazul proiectelor complexe, se face de cte o structur (unitate) de management pe de o parte a furnizorului i pe de alta a beneficiarului.

83

Aceste structuri i aleg un comitet decizional al proiectului compus, de regul, din: managerul de proiect al furnizorului, managerul de proiect al beneficiarului, reprezentantul utilizatorilor finali, alte persoane cu munci de rspundere n derularea proiectului (juriti, economiti, finaniti, experi n domeniu etc.). Preedintele comitetului decizional este, n principiu, managerul de proiect al beneficiarului. Managementul de proiect este necesar s neleag ce trebuie s fac fiecare participant la proiect, s aprecieze priceperea fiecruia, s cunoasc metodele de lucru specifice proiectului i toate celelalte probleme ale proiectului. De aici necesitatea ca managerul de proiect s dispun de cunotine temeinice, dar mai ales s aib experien n management i n domeniul specific proiectului. Managerul de proiect joac rolul pe care-l are regina (matca) ntr-un stup de albine. El trebuie s transmit i s recepioneze mesaje de la toi participanii la proiect, s ofere soluii, s ndrume oamenii din subordine spre direciile de efort n raport cu condiiile concrete. Practica n managementul proiectelor nseamn mult mai mult dect utilizarea unor programe de calculator sofisticate. Aici ntlnim situaii n care se soluioneaz planificarea managerial progresiv. Trebuie mult receptivitate, rbdare, combinaii subtile, spirit ntreprinztor, ndrzneal, decizii clare i oportune n situaii incerte pe muchie de cuit, organizare ireproabil i de profunzime, cunotine de management comercial, financiar, juridic, inginerie de sistem, atenie i meticulozitate n documentele proiectului, nelegerea just a principiilor consacrate de management. Un proiect este un pas n necunoscut, un drum nou care se croiete printr-o pdure tropical virgin, unde la tot pasul sunt riscuri, pericole i incertitudini. Nu exist dou proiecte identice, chiar dac s-ar repeta, diferena este dat de condiiile concrete, de configuraie, aspectele comerciale, fizice, administrative, legislative etc. De aceea nu pot fi date dinainte soluii certe n privina unui management eficace, performant. n managementul proiectului se aplic funciile managementului (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea/decizia, motivarea/controlul/evaluarea) adoptate la specificul proiectului. Pentru ca proiectul s devin un succes, comitetul decizional al proiectului, managerul de proiect, structura (unitatea) de management al proiectului este imperios necesar s aplice neabtut o serie de principii: - elaborarea i aplicarea consecvent a metodologiei privind managementul proiectului; - adoptarea unei politici viitoare n vederea practicrii unui management performant al proiectului; - fundamentarea unui plan adecvat al proiectului prin stabilirea de obiective i adoptarea de msuri realiste; - programarea i monitorizarea progreselor proiectului se vor realiza n corelaie cu bugetul alocat; - managerul de proiect trebuie s dein competenele profesionale n domeniu, cunotine i deprinderi manageriale, capacitatea de a lucra n echip, abilitatea de a lucra cu oamenii n mediu multicultural; - restricii cu privire la pstrarea confidenialitii datelor i informaiilor privind proiectul; - implicarea necondiionat a managementului n monitorizarea atent a progreselor proiectului, inclusiv soluionarea problemelor aprute pe parcurs; - focalizarea celor implicai n realizarea activitilor, n raport cu resursele alocate adaptate particularitilor proiectului;

84

aplicarea unei modaliti de comunicare efectiv, de cooperare i ncredere reciproc ntre membrii responsabili cu derularea proiectului; - succesul proiectului se datoreaz deopotriv contribuiei tuturor specialitilor i a membrilor echipei manageriale; - eliminarea activitilor i ntrunirilor neeficiente, precum i a documentelor cu coninut redundant; - adoptarea unei maniere de lucru rapide n rezolvarea problemelor proiectului pentru reducerea costurilor; - evaluarea periodic a progreselor proiectului, eliminarea de ndat a disfunciunilor i adoptarea msurilor necesare de accelerare a progresului proiectului; - folosirea programelor pe calculator, ca instrument de lucru eficient pentru managerierea proiectului; - perfecionarea pregtirii difereniate a personalului angajat n derularea proiectului prin cursuri i aplicaii privind noutile n domeniu. Aplicarea neabtut a acestor principii i a altora, identificate din specificul proiectului, conduc cu siguran la succesul proiectului. 12.6. Studiul de fezabilitate Decizia privind abordarea unui proiect este nsoit n mod obligatoriu de elaborarea unui studiu de fezabilitate, iar uneori, n raport cu situaia concret i de studiul de pre-fezabilitate. Studiul de fezabilitate are rolul de a estima eficiena cheltuirii resurselor (umane, de capital, suprafee de teren, financiare etc.) alocate iniial proiectului, comparativ cu alte activiti care s-ar realiza cu aceleai resurse. Scopul realizrii proiectului, din punctul de vedere al firmei furnizoare, este creterea economic. Creterea (dezvoltarea) economic se poate realiza prin: creterea cantitativ i calitativ a forei de munc; acumularea de noi bunuri; mbuntirea tehnologic. Oricare dintre aceste deziderate determin cheltuieli de resurse n mod succesiv sau concomitent. Or, aceste resurse sunt, desigur, limitate. De aceea creterea economic la care facem referire trebuie evaluat, descris, optimizat i corespunztor administrat. Tocmai acesta este rolul studiului de fezabilitate. Studiul de specialitate este un mijloc de fundamentare a deciziei cu privire la atingerea obiectivului proiectului, oferind n acest fel baza tehnic, economic i financiar (a deciziei). Studiul de fezabilitate analizeaz elementele critice i variantele de abordare a lor, legate de realizarea proiectului. La baza proiectului stau, de regul, idei izvorte din: - procesul de inovare ca urmare a unei cercetri tiinifice, valorificnd astfel o tem de cercetare derulat anterior; - prognozele de specialitate privind tendinele generale /particulare n diverse domenii (sigurana naional, ordinea public, tehnologia, legislaia, nivelul de trai etc.); - cererea formulat de o autoritate sau de pia, exprimat clar i pe termen lung, cu certitudini de materializare. Structura studiului de fezabilitate este conceput astfel nct s scoat n eviden punctele tari ale proiectului i msurile pentru nlturarea i contracararea punctelor slabe. Trebuie menionat c studiul de fezabilitate st la baza ntocmirii unui plan de afaceri care se prezint unor finanatori, n scopul obinerii creditelor necesare atingerii scopului final al proiectului. Literatura de specialitate recomand ca un studiu de fezabilitate s conin: Introducerea: - evoluia proiectului (ideea de proiect, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politicile economice, financiare, comerciale, aria 85

de acoperire, parametrii eseniali etc.); - iniiatorul proiectului; - istoria proiectului (activiti cronologice, investigaii, concluzii); - costurile cu cercetarea dezvoltarea n cadrul proiectului, a studiilor pregtitoare i alte costuri asemntoare. Date cu privire la productor i piaa de desfacere: - studiul cererii i ofertei; - marketing-ul produsului proiectului; - programul de producie; - capacitatea productorului. Resursele materiale: - caracterizarea resurselor materiale; - programul de aprovizionare. Localizare/amplasare: - Localizarea (descrierea, principii de selectare, condiii locale, infrastructur, mediul cultural i economico-social); - Amplasarea (descriere, pregtirea terenului, particulariti etc.) - Condiii locale (for de munc, faciliti, condiii de cazare); - Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice etc.); Aspecte tehnice ale proiectului: - planul general al proiectului; - scopul proiectului; - tehnologia ntrebuinat pe durata proiectului; - echipamente; - lucrri i amenajri constructive. Organizarea productorului si costurile indirecte; - costurile pe centre de costuri (programe de producie, tipuri de centre de costuri, costuri specifice pe centre etc.); - costuri indirecte (gruparea costurilor indirecte, costuri de management, cercetare-dezvoltare etc.). Fora de munc: - fora de munc (organigrama, cerine de calificare, disponibilul de for de munc, criterii de selecie, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv); - managerii (structur, cerine de calificare). Graficul de realizare a proiectului: - date i activiti (stabilirea managementului de proiect, reglementarea furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, termene, succesiunea logic, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare); - ntocmirea graficelor de realizare n timp (argumentare, descrierea succesiunii n detaliu); - estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. Analiza financiar i economic. Concluzii i recomandri. Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere: - ordonarea ideilor proiectului; - analiza informaiilor tehnice i financiare; Fundamentarea studiului de fezabilitate se face de ctre o echip multidisciplinar. 86

12.7. Planul de afaceri n cadrul unui proiect, planul de afaceri aferent este, de regul, mai simplificat. n principiu, conine: - Rezumatul - Prezentarea firmei; - Produsele i serviciile; - Analiza pieei; - Strategia i planul de marketing; - Planul de cercetare-dezvoltare; - Management i organizare; - Planul de lucru; - Echipamente i tehnologie; - Planul de finanare; - Anexe: - Curriculum vitae al managerilor; - Planul tehnologic; - Planul privind piaa; - Tabele cu date de sintez. Coninutul n detaliu al capitolelor Planului de afaceri este influenat de specificitatea proiectului. Concluzii Un proiect are succes dac i se aplic un management adecvat; Calitatea, timpul i costurile sunt elemente de echilibru ale unui proiect; n activitatea de management, managerul proiectului are un rol hotrtor; Studiul de fezabilitate i planul de afaceri constituie fundaia pe care se sprijin ntregul proiect.

87

Tema 13 - Metodologia managementului de proiect


13.1. Organizarea proiectului; 13.2. Planificarea proiectului; 13.3. Monitorizarea progreselor proiectului; 13.4. Managementul riscurilor; 13.5. Managementul calitii; 13.6. Managementul configuraiilor; 13.7. Managementul schimbrii; 13.8. Controlul nchiderii proiectului; Concluzii. Proiectul reprezint succesiunea proceselor, de regul nerepetitive, desfurate n scopul realizrii i implementrii unui sistem complex, care reprezint, de fapt, obiectivul fundamental al demersului. ndeplinirea obiectivului fundamental presupune atingerea standardelor de calitate, ncadrarea n perioada de punere n funciune (la cheie) i n limitele bugetului alocat. Scopul metodologiei de management al proiectului: -identificarea n timp a aspectelor eseniale ale procesului de planificare, monitorizare i control care s asigure realizarea i implementarea la timp, de calitate (conform cerinelor utilizatorilor i clauzelor contractuale) a unui obiectiv de investiii, n limitele bugetului alocat, folosind tehnologiile, din domeniu, de ultim or; -facilitarea derulrii coerente a implementrii (este un instrument n ajutorul managerului de proiect, a directorului structurii de implementare, precum i a personalului respectivei structuri); -finalizarea cu succes a implementrii proiectului. Metodologia asigur reperele eseniale, pe ntreaga sa perioad de desfurare, privitoare la modul n care trebuie realizat managementul proiectelor complexe, de amploare i, deseori, fr precedent. Responsabilitatea principal n realizarea i implementarea proiectelor, a serviciilor de management al proiectelor n cauz, revine, conform clauzelor contractuale, furnizorului. Beneficiarul (utilizatorul) este, prin intermediul propriei structuri de management al proiectului, n acelai timp, responsabilul derulrii corespunztoare a activitilor proiectului respectiv. n acest sens, se sprijin pe aportul utilizatorilor finali, firmei de consultan, altor structuri (persoane) desemnate, precum i pe aportul fundamental al vnztorului (furnizorul, integratorul tehnic de sistem). eful structurii de management al proiectului realizeaz legtura unitii pe care o conduce cu toate instituiile (persoanele) cu atribuii n implementarea proiectului, cu structura similar a beneficiarului, cu utilizatorii finali, inclusiv cu ealoanele superioare, facilitnd vizibilitatea progreselor la toate nivelurile, n raport cu competenele acestora, stabilite prin legislaie sau reglementri speciale. Rolul managerului proiectului, directorului structurii de management al proiectului, al personalului respectivei structuri, al celorlalte categorii de persoane din alte structuri n calitatea de utilizatori finali, ca i ale firmei de consultan este de a monitoriza desfurarea fireasc a operaiunilor, reieite din obligaiile vnztorului. Metodologia privind managementul proiectului cuprinde: 1. organizarea proiectului; 2. planificarea proiectului; 3. monitorizarea progreselor proiectului; 4. managementul riscurilor; 5. managementul calitii; 6. managementul configuraiilor; 7. managementul schimbrii. 13.1. Organizarea proiectului Organizarea proiectului este una dintre cele mai importante componente (activiti) ale managementului de proiect. n acest sens se fac referiri la: -beneficiarul produsului final al proiectului, inclusiv utilizatorii finali; 88

CONDUCEREA COMPANIEI

-furnizorul care asigur integrarea echipamentelor n proiectele subsistemelor; -furnizorul care asigur consultana de specialitate, selectat, la fel, n urma procedurilor de achiziie. SUBFURNIZORI STRUCTURA DE Pentru ca proiectul s devin un succes se stabilete o structur de management al UR? PERSOANE ?I MIJLOACE PENTRU DERULAREA PROIECTULUI proiectului. MANAGEMENT AL PROIECTULUI CONSULTAN?A Structura de management are rolul i responsabilitatea de a reuni interesele beneficiarului, utilizatorilor finali i a furnizorilor ntr-o concepie de aciune unitar sub o expertiz adecvat. Aria de competen a structurii de management este multidisciplinar i ca urmare, prin intermediul directorului, are autoritatea de a decide asupra modului de utilizare a resurselor (umane, financiare, tehnice, tehnologice, informaionale, logistice etc.) destinate respectivului proiect. 13.1.1.Organizarea structural,BENEFICIARULUI prezentat n figura nr. 1. DE MANAGEMENT A de principiu, este Error: Reference source not found
Figura nr. 1 Organigrama structurii de management al proiectului (o variant) STRUCTURA SIMILAR?

La aceast structur, care poate fi de sine stttoare, se mai pot aduga temporar i ali UTILIZATORI specialiti din alte structuri ale firmei (organizaiei).
FINALI

13.1.2.Organizarea procesual (diagrama de relaii a structurii de management al proiectului; fluxul informaional) este prezentat n figura nr. 2. 13.1.3.Niveluri de responsabilitate: -decizia de politic strategic conducerea companiei (grupului de companii) iniiatoare; -decizia contractual reprezentantul desemnat al conducerii companiei; -decizia tehnic structura de management al proiectului. Error: Reference source not found
Figura nr. 2 Schema relaional a structurii de management al proiectului - fluxul informaional (o variant)

Decizia tehnic vizeaz aspectele concrete, cu urmtoarele responsabiliti: -liniile directoare managerul proiectului; -managementul curent (de zi cu zi) directorul (echipa de management) structurii de management al proiectului; -managementul echipelor de lucru liderii de echipe; -precizarea aspectelor de ordin tehnic, economic, comercial, financiar, juridic, suport logistic integrat etc. conform specificaiilor tehnice, cerinelor utilizatorilor finali i condiiilor din contract persoanele din cadrul echipelor. Deciziile de nivel tehnic au la baz i recomandrile (sugestiile) firmei de consultan. Echipa de management (directorul) proiectului, implicat n deciziile tehnice, este compus din eful structurii, adjuncii acestuia i efii serviciilor. n cadrul metodologiilor de lucru i n fiele de post, echipa de management stabilete : nivelurile de responsabilitate i autoritate; responsabilitile concrete de luare a deciziilor n orice condiii; managementul excepiilor n astfel de situaii; redistribuirea responsabilitilor, ori de cte ori situaia impune; delegarea de sarcini pentru managementul curent (de zi cu zi); evalurile periodice ale performanelor (progreselor) nregistrate n derularea proiectului; baza legal a competenelor persoanelor implicate; suportul administrativ al proiectului; reguli de comunicare etc. n derularea proiectului, un rol esenial l dein utilizatorii finali. Utilizatorii finali, la cererea efului structurii de implementare a proiectului, desemneaz grupuri de lucru (persoane) cu expertiz pe domeniile de specialitate relevante ale proiectului care avizeaz soluiile tehnice propuse de vnztor (furnizor), n deplin concordan cu cerinele 89

utilizatorilor, specificaiile tehnice, prevederile contractuale, noile tehnologii oferite de piaa internaional etc. Reprezentanii utilizatorilor finali apr interesele celor care utilizeaz rezultatele finale ale proiectului, a celor care vor realiza beneficii (faciliti) suplimentare utiliznd rezultatele proiectului, ca i a celor afectai de respectivele rezultate. Pentru asigurarea coerenei, este de preferat ca persoanele (echipele, grupurile de lucru etc.) s monitorizeze realizarea i implementarea proiectului pe ntreaga perioad pn la finalizare (recepia, acceptana final) n limitele atribuiilor i responsabilitilor stabilite. Structura de management al proiectului, ca i alte persoane implicate n realizarea proiectului, monitorizeaz cu mare atenie i acioneaz pentru: -respectarea cerinelor utilizatorului i a specificaiilor tehnice stabilite; -ndeplinirea, fr echivoc, a clauzelor contractuale; -monitorizarea riscurilor pe ntreaga perioad a implementrii; -ndeplinirea obiectivelor utilizatorilor referitoare la rezultatele finale ale proiectului; -respectarea standardelor de calitate; -prevenirea abaterilor de la standardele i procedurile stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului, inclusiv din punct de vedere economic i al costurilor; -securitatea i confidenialitatea informaiilor clasificate, legate de proiectarea, realizarea i implementarea proiectului i arhivarea documentelor aferente n toate versiunile, indiferent de suportul de nregistrare. Managerul proiectului, cu sprijinul nemijlocit al conducerii structurii de management al proiectului, informeaz cu regularitate conducerea companiei asupra progreselor evideniate prin rapoarte scrise. Atunci cnd proiectul deviaz de la planul adoptat, managerul prezint un Raport de excepie, nsoit de un Plan de excepie care se supune aprobrii conducerii companiei. Rolul decizional revine conducerii structurii de management al proiectului beneficiarului, ca reprezentant autorizat al utilizatorilor finali, care se consult n prealabil cu reprezentanii utilizatorilor finali i vnztorul (furnizorul), precum i cu firma de consultan. Dac respectiva decizie are implicaii contractuale, poate fi pus n practic numai dup un amendament contractual. 13.2. Planificarea proiectului Instrumentul planificrii proiectului este Planul. Planul este un document logic structurat, dup o metod predefinit, care menioneaz obiectivul fundamental: unde, cum, cnd, cu ce i de ctre cine va fi realizat. Planul cuprinde: -graficul (calendarul) activitilor proiectului; -subsistemele i echipamentele individuale care trebuie implementate i integrate; -activitile succesive necesare realizrii livrabilelor, a subsistemelor i altor echipamente; -activitile aferente certificrii (validrii) calitii acestora; -resursele umane, tehnice, tehnologice, de infrastructur, logistice, informatice, de timp i de alt natur identificate i identificabile necesare implementrii; -dependenele interne i externe n privina furnizrii unor informaii, echipamente i servicii specializate n implementarea proiectului; -datele precise pn cnd se desfoar diverse activiti de implementare ori de pregtire a implementrii; -puncte de reper pentru monitorizarea progresului; -abordarea aleas n urmrirea ndeplinirii planului; -modalitatea prin care se monitorizeaz i controleaz respectarea planului; -felul, periodicitatea i responsabilitatea prezentrii rapoartelor pentru management referitoare la progresele nregistrate; -metode folosite pentru controlul calitii i resursele necesare folosite; 90

-ipotezele pe care se fundamenteaz planul; -riscurile care pot mpiedica realizarea planului i msurile necesare ce trebuie luate pentru gestionarea respectivelor msuri. Planificarea activitilor i implicit a resurselor se realizeaz pe ntreaga durat a desfurrii etapelor (fazelor) de implementare a proiectului. Gradul de detaliere este raportat la: nivelurile ierarhice i momentele desfurrii activitilor prevzute n succesiunea lor. De remarcat c planificarea n detaliu din start a ntregului proiect este imposibil. De aceea proiectul se etapizeaz. n acest fel se face planificarea general pe ntreaga durat a desfurrii programului cu detaliile necesare nivelurilor ierarhice i etapelor (fazelor) de implementare (prima anex detaliat PAD; a doua anex detaliat DAD; a treia anex detaliat TAD etc.). n baza planului general de implementare se face monitorizarea i controlul implementrii i apoi se fundamenteaz planuri secundare pe perioade mai scurte de timp, cu obiective concrete i grad de detaliere adecvat. Nivelurile de planificare sunt: planul general de implementare; planul de etap (faz), planul de lucru al echipelor, planul lunar (trimestrial, anual) de sub-etap. Acestea pot fi completate ori modificate cu planurile de excepie. Planul general de implementare ofer o privire de ansamblu asupra ntregului proiect. Este obligatoriu. Constituie principala referin pentru evoluia ulterioar a proiectului i pe fiecare etap, identific principalele livrabile, necesarul de resurse, totalitatea costurilor i responsabilitile, precum i punctele relevante de control al progreselor. Pe msur ce proiectul evolueaz, versiunile ulterioare ale planului sunt elaborate n cadrul fiecrei etape (faze) de implementare n care se menioneaz: progresul deja nregistrat la sfritul etapei; schimbrile aprobate fa de versiunea anterioar privitoare la costurile i durata programului. Versiunea iniial, ca i versiunea curent, folosesc la monitorizarea abaterilor (deviaiilor) de la constrngerile iniiate de timp, buget i arie de acoperire. Planul de etap se elaboreaz nainte de finalizarea etapei precedente i constituie baza controlului exercitat de managerul proiectului asupra progresului etapei. Planul de etap este detaliat astfel nct s faciliteze monitorizarea zi de zi a rezultatelor; aprecierea riscurilor previzionate n Planul general; identificarea de noi riscuri, relevante pentru aprecierea calitii fiecrui livrabil; calendarul detaliat al etapei n cauz etc. Planul de excepie se fundamenteaz n momentul n care se constat cu certitudine c planul iniial nu poate fi ndeplinit n limitele de toleran (timp, cost, calitate etc.) aprobate iniial. Are acelai nivel de detaliere ca planul pe care-l nlocuiete, cu precizarea c preia stadiul curent al etapei i prezint modalitile de finalizare n noile condiii. Planul de excepie poate nlocui un Plan de etap sau, de la caz la caz, Planul general. Fundamentarea Planului de excepie este nsoit de Raportul de excepie n care se fac referiri concrete asupra motivrii necesitii adoptrii, impactului asupra ntregului Plan de implementare a proiectului, riscurilor identificate i deduse, justificrii din punct de vedere juridic (legislativ), economic i, eventual, tehnic i tehnologic etc. Planul de lucru al echipei este, deseori, la latitudinea managerului de proiect. De regul, detaliaz planul etapei att ct este necesar pentru o mai bun monitorizare. 13.3. Monitorizarea progreselor proiectului Orice activitate planificat trebuie n mod obligatoriu monitorizat. Monitorizarea are ca obiective capacitatea managerial pentru: msurarea (aprecierea) progreselor (rezultatelor); compararea rezultatelor cu planificarea; identificarea problemelor; iniierea msurilor corective; autorizarea activitilor suplimentare. Mijloace principale de control: - iniializarea Proiectului (aprobarea documentelor iniiale, inclusiv a Planului general); - verificarea de sfrit de etap (ncheierea etapei precedente). n continuare se 91

desfoar conform Planului iniial se constat dac: din punct de vedere economic este viabil continuarea aa cum s-a stabilit; dac riscurile sunt sub control; dac se poate trece la etapa urmtoare); rapoarte de stare (periodice, pe parcursul etapei); rapoarte de excepie (dac sunt devieri de la limitele de toleran); verificri intermediare de etap (ca rspuns la Raportul de excepie); nchiderea proiectului (dac este complet; dac sunt necesare activiti suplimentare, concluzii).

Iniializarea Proiectului: scop: stabilirea detaliilor, naintea demarrii proiectului i vizeaz: - obiectivele proiectului; - justificarea legislativ, economic, social, politic i de alt natur a proiectului; - identificarea (stabilirea) beneficiarilor; - responsabilitatea i autoritatea n cadrul proiectului; - limitele proiectului i interfarile cu alte proiecte (sisteme); - riscuri identificate n ndeplinirea obiectivelor proiectului; - graficul cu principalele livrabile ale proiectului; - costurile proiectului; - etapizarea proiectului; - acceptana livrabilelor proiectului. Principalele livrabile ale acestei etape : - Documentul de iniializare al Proiectului; - Planul de etap (prima etap dup iniializare). Dup fiecare etap se face analiza rezultatelor i se stabilesc msurile pentru etapa urmtoare. Etapele Proiectului se stabilesc n cadrul Etapei de iniializare a proiectului. Monitorizarea progreselor Proiectului - Instrumente de monitorizare: - tolerane; - descrierea livrabilelor; - autorizarea pachetelor de lucru; - controlul calitii; - problemele proiectului; - controlul schimbrilor; - registrul riscurilor; - coordonate (puncte) de verificare; - rapoarte de stare; - rapoarte de excepie; - verificarea la sfrit de etap; - raportul de sfrit de etap; - verificri intermediare de etap. Tolerane Nici un Proiect nu se desfoar conform planificrii. Ca urmare, apar deviaiile de la Plan, care trebuie supuse aprobrii diverselor ealoane de management al proiectului. Pentru stabilirea unei linii de conduit ntre limitele unui control riguros i a unui control relaxat se utilizeaz conceptul de TOLERAN. 92

Tolerana cuprinde dou elemente de baz, timpul i costurile. Tolerana reprezint deviaia acceptat de la Plan, care poate fi admis fr a fi necesar raportarea la ealonul superior de management al proiectului. Toleranele sunt stabilite separat pentru durat (timp) i separat pentru costuri. Toleranele pe etape nu pot depi toleranele stabilite pentru ntregul proiect. Dac se constat c se depesc toleranele proiectului, se decide asupra modalitii de continuare a proiectului, se aplic procedura de excepie, solicitndu-se decizia managementului de nivel superior. Descrierea livrabilelor Anterior obinerii unui livrabil, nc din faza de planificare se face descrierea fiecrui livrabil n scopul cunoaterii de ctre persoanele implicate n proiect. De regul, se insist asupra: - necesiti livrabilului; - configuraia livrabilului; - surse de obinere a livrabilului respectiv; - specificaiile de calitate ale livrabilului. Descrierea livrabilului este un element din categoria celor de control, fiind un element al procesului de planificare. Acest document definete livrabilul, standardul acestuia, criteriile de calitate pentru verificarea nevoii de a corespunde scopului. Reprezint, totodat, o prim gril de control a calitii livrabilului. Autorizarea Pachetelor de lucru Pachetul de lucru conine: descrierea livrabilelor; constrngerile referitoare la timp i cost; interfeele cu alte Pachete de lucru (coeren, integrarea, caracterul unitar); raportrile periodice; condiiile de predare a livrabilului ctre beneficiar (cumprtor): activitile (componentele) subcontractate de furnizor; alte elemente referitoare la implementarea Pachetului de lucru. Mai multe Pachete de lucru formeaz o etap a proiectului. Toate activitile din cadrul Proiectului se autorizeaz de ctre Managerul de Proiect. Controlul calitii Controlul calitii se face de ctre comisii de specialiti este o munc de echip n edine de verificare a calitii. Documentele acestor edine reprezint dovada c livrabilele au fost inspectate, erorile au fost identificate, corectate i c toate corecturile succesive, de la caz la caz, au fost, la rndul lor, verificate. n raport cu tipul livrabilului inspectat (controlat) se fac: - teste de funcionalitate n condiii diferite de timp, anotimp, stare a vremii; - teste de rezisten la ncrctura maxim; - teste privind viteza de reacie la stimulii exteriori; - teste de securitate; - alte teste specifice. Procedurile, tehnicile i tipul controalelor sunt n funcie de tipul livrabilului. Problemele Proiectului Pe timpul derulrii Proiectului apar o mulime de probleme. Important este ca acestea s fie nregistrate i soluionate adecvat. Cauze ale apariiei acestor Probleme: - schimbarea cerinelor utilizatorilor; - modificri ale legislaiei; - apariia de noi tehnologii mai avantajoase n cadrul proiectului; 93

solicitarea din partea utilizatorilor a unor noi criterii de acceptan; modificri n structura organizatoric, ce necesit adaptarea livrabilelor Proiectului; imposibilitatea furnizorului de a livra tot ce s-a stabilit n contract, la timp i la costurile convenite; eecul unui subcontractor de a-i ndeplini obligaiile; incertitudini asupra rezolvrii tuturor cerinelor de ctre Furnizor; alte probleme, raportate la complexitatea i amploarea Proiectului.

Coordonate (puncte) de verificare Coordonatele (punctele) de verificare sunt de fapt edine de control desfurate n anumite momente i reprezint o modalitate practic a stadiului unei etape a Proiectului de ctre Managerul de Proiect. La aceste edine particip cei implicai n activitile respectivei etape. Se analizeaz aspectele proiectului comparativ cu planurile. Concluziile din aceste edine stau la baza Raportului de stare. Raportul de stare Rapoartele de stare se elaboreaz pentru informarea ealoanelor superioare interesate de mersul Proiectului. Rapoartele de stare conin ntre altele: realizrile din perioada curent; realizri ateptate n perioada urmtoare: probleme poteniale/curente cu sugestii de soluii etc. i au rolul de a aplica managementul de excepie. Raportul de excepie Raportul de excepie este o avertizare a faptului c o anumit etap va devia peste limitele de toleran stabilite. Trebuie bine fundamentate i constituie baza unui Plan de excepie. Verificarea intermediar de etap Are loc dup primirea Raportului de excepie, nsoit de Planul de excepie. Verificarea de sfrit de etap Fiecare etap a proiectului se ncheie cu Verificarea de sfrit de etap care oglindete rezultatul etapei finalizate i stabilete coordonatele etapei urmtoare. Este o activitate obligatorie. Cei n drept aprob activitatea desfurat pn n acel moment i justific activitile pentru viitoarea etap a proiectului. Aspecte relevante n cadrul verificrii de sfrit de etap: - confirmarea justificrii economice a Proiectului; - compararea rezultatelor obinute cu prevederile Planului; - calitatea livrabilelor obinute n etapa respectiv; - modul n care a fost finalizat etapa; - analiza riscurilor i a stadiului Proiectului; - toleranele pentru urmtoarea etap; - autorizarea trecerii la etapa urmtoare. Raportul de sfrit de etap Prin acesta se informeaz nivelul (ealonul) superior asupra rezultatelor Etapei Proiectului, comparativ cu Planurile. 13.4. Managementul riscurilor Riscul este un eveniment nesigur, un concurs de mprejurri, un set de circumstane cu 94

efecte negative n ndeplinirea obiectivelor Proiectului. Managementul riscurilor este o activitate esenial a managementului de proiect. Riscurile trebuie luate n considerare n ntrgul proces de organizare, planificare i monitorizare a Proiectului. Riscurile nu trebuie ignorate, ci asumate. n acest fel se influeneaz schimbarea, care nu este ntotdeauna predictibil, ntruct este influenat de o seam de factori neidentificabili. Identificarea, formularea i fundamentarea riscurilor este obligatorie. Riscurile sunt nregistrate i monitorizate. Obligaia revine managerului Proiectului. Tipuri de riscuri probleme legate de furnizori: - eecul identificrii unui furnizor corespunztor; - eecul livrrii produselor de ctre furnizor i subcontractori; - probleme contractuale. Probleme legate de organizare: - responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect; - cultura oranizaional a beneficiarului sau reversul ei; - gradul de experien a personalului beneficiarului (utilizatorii finali); - abiliti tehnice insuficiente ale personalului proiectului; - conflicte de cultur organizaional ntre echipele vnztorului i beneficiarului. Probleme tehnice specifice Proiectului: - claritatea formulrii cerinelor; - aspecte legate de ultimele nouti tehnologice; - omiterea (imposibilitatea) formulrii unor specificaii; - aspecte ale testrii calitii.

Metode de management al riscurilor Riscurile se previn sau li se reduc efectele prin Planuri. Fiecare risc este n atenia unui responsabil, care-l monitorizeaz cu atenie. Sarcini n managementul riscurilor: - identificarea eventualelor riscuri externe care pot afecta Proiectul; - fundamentarea deciziilor referitoare la riscuri; - meninerea echilibrului ntre nivelul riscului i beneficiile Proiectului; - evaluarea impactului pe care riscurile Proiectului le pot avea asupra altor proiecte ale beneficiarului/vnztorului. Metode de limitare a efectelor riscurilor: analiza riscurilor; managementul riscurilor. a) Analiza riscurilor Analiza riscurilor presupune: identificarea riscurilor asupra Proiectului; estimarea riscului, n baza evalurii consecinelor asupra Proiectului; - evaluarea riscului. Dac riscul este neacceptabil, se adopt decizia de aducere la nivel acceptabil prin: prevenire. Se adopt contramsuri care opresc producerea riscului sau previn impactul asupra Proiectului; reducere. Limitarea impactului sau reducerea 95 -

probabilitii materializrii riscului; transferul. Reducerea impactului riscului prin transferarea asupra unei tere pri, ca de exemplu, o societate de asigurri; msuri de rezerv. Se planific aciuni astfel nct s se declaneze n momentul apariiei riscului; acceptare. Riscul se accept n sperana c nu va aprea ori se consider c orice alte activiti luate ar fi mai costisitoare.

b) Managementul riscurilor Managementul riscurilor se realizeaz prin: - planificarea resurselor necesare ntr-o seciune sau modul al Planului de etap; - alocarea resurselor pentru evitarea riscului sau minimalizarea impactului (prevenire, reducere, transfer). Costurile sunt suportate din bugetul Proiectului; - monitorizarea prin: punerea n practic a aciunilor planificate asupra riscurilor identificate; sesizarea i examinarea timpurie a apariiei riscului; prognozarea riscurilor poteniale; verificarea eficacitii/eficienei managementului riscului; - controlul respectrii planurilor de management al riscurilor. Registrul riscurilor Controlul riscurilor este un mijloc important de control pe durata proiectului. Toate riscurile sunt nregistrate n Registrul Riscurilor. Riscurile se analizeaz, se planific msurile necesare, se precizeaz alte aspecte legate de specificul riscului. 13.5. Managementul calitii Managementul calitii este un proces prin care se asigur dezideratele de calitate ale Proiectului. Calitatea reprezint identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor impuse de scopul final al Proiectului. Fiecare tip de livrabil are particularitile sale de calitate. Criteriile de calitate sunt definite de beneficiar prin: - cerinele funcionale; - performane; - securitate; - compatibilitate; - siguran n funcionare; - flexibilitate; - simplitatea ntreinerii; - claritate; - posibiliti de extindere; - comparare cu alt produs similar; - costuri; - perioada de implementare. 13.5.1. Planul de calitate al Proiectului 96

Planul de calitate al proiectului face parte din Documentele de iniializare ale Proiectului. Definete modul n care Proiectul rspunde cerinelor de calitate ale beneficiarului, precizeaz tehnicile i standardele utilizate i responsabilitile cu privire la calitatea Proiectului i a subsistemelor, ori a componentelor de tot felul. Dac Furnizorul are o politic n domeniul calitii, atunci Planul de calitate va identifica toate procesele i procedurile din cadrul acestei politici de calitate care vor fi folosite n cadrul Proiectului. Furnizorul implic propria structur de calitate care realizeaz interfaa cu funciile de calitate ale Proiectului. 13.5.2. Planul de calitate al etapelor Proiectului Cuprinde locaiile asupra modului de implementare a calitii, pe etape ale Proiectului. Pentru fiecare livrabil se prevede cum i de ctre cine se face testarea calitii respectivului produs, momentul verificrii calitii. De reinut c testarea i verificarea calitii livrabilelor se desfoar pe ntreaga perioad de realizare a acestora i nu numai la acceptan (recepia final). n acest fel se reduc costurile i timpul. 13.5.3. Descrierea livrabilelor n Planul de etap se descriu n detaliu livrabilele etapei n care, obligatoriu, sunt prevzute criteriile de calitate i nivelul de acceptan pentru fiecare criteriu de calitate n parte. Utilizatorii finali au rol hotrtor n verificarea criteriilor de calitate al etapei. 13.5.4. edinele de verificare a calitii Revizuirea livrabilelor se face planificat, organizat i documentat de ctre persoanele nominalizate n Planul de calitate al etapei. 13.5.5. Registrul de calitate Acest document cuprinde informaii cu privire la toate verificrile de calitate desfurate pe parcursul derulrii Proiectului. Este completat de persoana nsrcinat n acest sens. Registrul de calitate intr n funciune nc din timpul etapei de iniializare a Proiectului. 13.6. Managementul configuraiilor Rolul managementului configuraiei este de a furniza: - un mecanism de urmrire i meninere a controlului livrabilelor Proiectului. Astfel, sunt pstrate toate livrabilele Proiectului din momentul verificrii calitii lor, pn la nregistrarea privind stadiul n care se afl; - modalitatea de nregistare, urmrire i pstrare a tuturor documentelor i problemelor Proiectului; - informaiile cu privire la versiunile succesive ale livrabilelor sistemului. Managementul configuraiilor identific, carteaz, depoziteaz i asigur securitatea fizic a documentelor Proiectului. Fr aceast component, managerul de proiect nu ar cunoate ultima versiune a fiecrui livrabil din cadrul Proiectului. Configuraia unui Proiect reprezint suma tuturor livrabilelor Proiectului. Toate produse specializate ale Proiectului sunt parte a configuraiei. Documentaia de management i calitate este i ea parte configuraiei, n scopul controlului diverselor versiuni ale documentaiei respective. 13.6.1. Funcii de baz ale managementului configuraiilor: - planificarea vizeaz nivelul de management al configuraiei Proiectului; - identificarea se refer la definirea i nominalizarea componentelor livrabilului; - gestiunea strii adic nregistrarea i raportarea datelor istorice i 97

actuale legate de evoluia unui livrabil; - controlul are n vedere aprobarea i apoi nghearea unui anumit livrabil pentru ca mai apoi s poat face schimbri asupra sa numai cu aprobrile necesare (inclusiv costuri); verificarea presupune audituri pentru a se constata dac exist conformitate ntre produs i criteriile anterior stabilite.

13.6.2. Atribuiuni ale managementului configuraiilor: - identific aspectele eseniale ale componentelor livrabilelor sistemului; - precizeaz livrabilele necesare pentru alte livrabile; - decide asupra sistemului de codificare pentru fiecare livrabil; - stabilete responsabilul pentru fiecare versiune a livrabilului; - nominalizeaz persoana care este abilitat cu modificarea versiunii livrabilului; - nregistreaz, monitorizeaz i raporteaz stadiul curent al fiecrui livrabil; - arhiveaz toat documentaia pe ntregul parcurs al ciclului de realizare a unui livrabil; - pstreaz originalele livrabilelor realizate; - asigur securitatea livrabilelor; - multiplic livrabilele i le distribuie celor interesai; - relaioneaz livrabilele i urmrete meninerea legturilor cu structurile implicate n proiect; - realizeaz audituri de configuraie. 13.6.3. Planul de management al configuraiilor Face parte din Planul de calitate al Proiectului i se refer la: - descrierea ariei de aplicare a managementului configuraiei; - metodele de management al configuraiei aplicate; - persoana responsabil cu managementul configuraiei; - biblioteca de proiect pentru pstrarea livrabilelor; - controlul nivelului livrabilelor i claselor produselor n cadrul managementului configuraiilor. 13.6.4. Managementul configuraiei i controlul schimbrii Diferitele versiuni ale fiecrui livrabil se verific i se controleaz. Un livrabil poate fi modificat numai n urma unui control al schimbrii. Un livrabil aprobat nu mai poate fi modificat. Totui, schimbarea se poate face numai dup adoptarea unei noi versiuni, mai bune, i temeinic fundamentate. 13.7. Managementul schimbrii Orice proiect are n vedere soluionarea aspectelor legate de schimbare. Schimbrile solicitate sunt de fapt probleme de proiect. Controlul schimbrii soluioneaz probleme ca: evaluarea impactului schimbrii solicitate; etapizarea logic a schimbrilor; luarea deciziei; implementarea etc. Schimbarea necontrolat duce, de regul, la eecul Proiectului. Schimbrile n Proiect sunt inevitabile. Ca atare, trebuie gestionate n mod adecvat. Orice schimbare este tratat ca o problem de Proiect. Dac un livrabil a fost aprobat la un anumit nivel al managementului de proiect, numai acel nivel poate aproba schimbarea. Schimbarea poate fi delegat unui comitet de schimbare, cu condiia ca aceast responsabilitate s fie stabilit nc din faza de iniializare a Proiectului i menionat n fiele de post ale persoanelor din cadrul comitetului de schimbare. Orice schimbare 98

este privit, iniial, ca o problem de Proiect i este tratat printr-o metod adecvat a controlului schimbrii. Exemple de probleme de Proiect: cereri de schimbare a specificaiilor; sugestii de mbuntire a livrabilelor din Proiect; ntrebri de clarificare; neconformiti identificate de-a lungul desfurrii Proiectului etc. Orice astfel de problem este nregistrat n Registrul de Probleme, avnd un numr unic, menionndu-se: autorul, data nregistrrii, ordinea de prioritate indicat de autor. Apoi se face o analiz a impactului fiecrei probleme, precizndu-se: - schimbarea impus; - efortul ce trebuie depus; - impactul economic; - riscuri implicate; - reevaluarea de ctre utilizatori i furnizor. 13.8. Controlul nchiderii proiectului Mai nti se controleaz dac toate livrabilele au fost furnizate i recepionate (acceptate) i au fost asigurate, unde este cazul, suportul i ntreinerea livrabilelor pe ntreaga lor durat de via. Se confirm n scris acceptana referitoare la nchiderea Proiectului. Uneori este posibil s rmn anumite aciuni nefinalizate. n astfel de situaii se adopt Planul de rectificare ulterioar a acestor deficiene. Raportul de sfrit al Proiectului este asemntor celui de sfrit de etap, dar se refer la ntregul Proiect raportat la Documentele de iniializare ale Proiectului. Concluzii Metodologia managementului de proiect reprezint un instrument managerial eficient; Metodologia de management al proiectelor este, totodat, o procedur care asigur reperele eseniale de monitorizare i readaptare a derulrii proiectelor; Orice proiect, orict ar fi de simplu, are nevoie de o metodologie pentru ca managementul s fie eficace; Componentele relevante ale metodologiei sunt organizarea proiectului, planificarea proiectului, monitorizarea progresului proiectului, managementul riscurilor, managementul calitii, managementul configuraiilor, managementul schimbrilor; Elaborarea i aplicarea metodologiei managementului de proiect reprezint coloana vertebral a succesului proiectului.

99

Tema 14 - Riscuri n implementarea proiectelor


14.1. Clarificri conceptuale; 14.2. Managementul riscurilor n proiecte; 14.3. Riscuri cu caracter general; 14.4. Riscuri specifice etapelor ciclului proiectului; Concluzii. 14.1. Clarificri conceptuale Principala caracteristic a proiectelor o reprezint transformarea n realiti a unor idei. Din aceast cauz, riscurile i incertitudinile nu pot fi prevzute cu acuratee. Uneori, finalizarea proiectelor foarte complexe sau avansate din punct de vedere tehnic i tehnologic sunt puse la ndoial. Pentru a diminua sau pentru a elimina riscurile n derularea proiectelor se adopt metoda managementului riscurilor Managementul de proiect este un instrument de planificare, coordonare (sincronizare) i control al activitilor complexe specifice respectivului proiect. Scopul managementului de proiect este de a identifica din timp pericolele (riscurile) i problemele care se manifest, de a previziona, planifica, organiza i monitoriza activitile proiectului, astfel nct proiectul s poat fi dus la bun sfrit n condiii adecvate, n pofida tuturor riscurilor existente. Procesul de management de proiect ncepe nainte de alocarea resurselor i se sfrete odat cu finalizarea proiectului. Rezultatul final trebuie s ntruneasc previziunile, adic atingerea obiectivului propus, s se ncadreze n termenul stabilit, s nu depeasc resursele fundamentate iniial i s fie de calitate (termen, costuri, calitate). Viaa a demonstrat c trim ntr-o lume a riscurilor. Activitile pe care le desfurm zi de zi comport anumite grade de risc. n aceste condiii riscul devine un partener de nedesprit n tot ceea ce ntreprindem. Riscurile se manifest n toate activitile economico-sociale sub diverse forme particulare. n consecin, managementul riscurilor este o necesitate absolut. Managementul riscurilor este o activitate complex, care s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind n acest fel o ramur cu puternice conotaii tiinifice. Structurile organizatorice i-au creat departamente speciale de analiz a riscurilor care pun pe masa managerilor soluii de contracarare a riscurilor n afaceri, oricare ar fi natura acestora. ntre timp s-a dezvoltat o cultur i educaie de soluionare i de inere sub control a riscurilor. Informatizarea i tehnologia informaiei i-a gsit aplicaii i n managementul riscurilor, fapt ce a condus la realizarea i implementarea unor sisteme inteligente integrate, care au capabilitatea de a oferi variante decizionale n timp real, reducnd n acest fel efectele negative ale riscurilor. Riscurile inute sub control deseori conduc la oportuniti nebnuite pentru cei care tiu i consimt s i le asume. Important este cunoaterea riscurilor i folosirea oportunitilor oferite pentru un succes nesperat. Deseori, un risc mare a condus la un ctig mare. Riscul este un element incert dar nelipsit care se manifest permanent n procesele sociale, umane, tehnice, politice, militare, de siguran i ordine public avnd efecte posibil pgubitoare asupra organizaiilor. Managementul riscurilor reprezint tiina i arta de a identifica la timp i a evalua riscurile care se manifest n activitatea firmelor (organizaiilor), n derularea afacerilor i a proiectelor i de a elabora i aplica strategii i tactici adecvate de rspuns la factorii de risc, de a monitoriza i soluiona just oricare dintre problemele nou aprute. Altfel spus, managementul riscurilor reprezint gestionarea evenimentelor incerte n scopul obinerii succesului afacerii (proiectului) desfurate de o firm. n gestionarea riscurilor se folosesc diverse metode i mijloace care au drept scop ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managementul riscurilor necesit o activitate laborioas de colectare i sintetizare a informaiilor din diverse domenii (economic, social, politic, juridic etc.) i fundamentarea adecvat a deciziilor care se impun.
100

Managementul organizaiilor i proiectelor

Din definiia managementului riscurilor se desprind cteva elemente metodologice relevante: - identificarea i evaluarea riscurilor; - fundamentarea i adoptarea strategiei (tacticii) de rspuns la factorii de risc; - monitorizarea riscurilor. Identificarea i evaluarea riscurilor implic o activitate nentrerupt de cutare a acelor factori de risc care acioneaz asupra organizaiei (afacerii, proiectului). Fundamentarea i adoptarea strategiei (tacticii) de rspuns la factorii de risc este o previziune specific adecvat felului de manifestare a riscurilor. n acest sens se replanific anumite activiti, se reconsider responsabilitile, comunicarea devine mai intens iar aciunile se focalizeaz n mod corespunztor n scopul diminurii efectelor riscurilor. Monitorizarea riscurilor presupune o supraveghere activ i atent asupra evoluiei soluiilor adoptate ceea ce implic schimbri, reajustri i o accentuat flexibilitate i mobilitate n aciuni.

Riscurile se manifest att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiilor. Ca urmare, orice organizaie sau afacere (proiect) este pregtit pentru a da un rspuns adecvat formelor de manifestare a riscurilor. Cele mai semnificative riscuri care se manifest n interiorul organizaiei (afacerii, proiectului) sunt: - riscurile legate de incoerena cerinelor exprimate de consumatori/utilizatori; - riscurile datorate ambiguitii obiectivelor i a prioritilor; - riscurile legate de imprecizia n ce privesc repsonsabilitile din cadrul structurii (afacerii, proiectului); - riscurile tehnologice, inovaionale sau de producie; - riscurile n privina resurselor umane; - riscurile care privesc documentaiile tehnice; - riscurile n gestionarea resurselor materiale; - riscurile de suport logistic; - riscurile financiare; - riscurile organizaionale; - riscurile contractuale; - alte riscuri particulare. Dintre riscurile manifestate n exteriorul organizaiei amintim: - riscurile politice; - riscurile comerciale; - riscurile de reglementare; - riscurile de mediu; - riscurile legate de parteneriate; - riscurile sociale; - riscurile juridice; - riscurile privind aplicarea legislaiei; - riscurile legate de aciunile teroriste; - riscurile economice;
101

- riscurile n utilizarea tehnologiei informaiei; - riscul de ar; - riscul de rzboi; - alte riscuri. Managementul de proiect s-a nscut i a luat amploare i ca urmare a competiiei dintre companii i dintre naiunile lumii. i-au dezvoltat n acest sens tehnici complexe de management, care au fost amplificate i de larga rspndire a calculatoarelor de mare performan. n acest fel a aprut aceast ramur specializat a managementului. Un rol esenial n acest proces complex l joac managerul de proiect persoana capabil s neleag contextul proiectului, s evalueze i s aprecieze persoanele cu responsabiliti n proiect, metodele specifice de lucru, problemele i punctele slabe ale proiectului, n concret a riscurilor proiectului. Este important s neleag ntreaga arie de cuprindere a proiectului, s adopte msuri de planificare managerial progresiv, s ia decizii juste, dup consultarea celor implicai n proiect, s fie receptiv, bun organizator, s adopte principii ale managementului comercial, financiar, dar i tehnic (specific proiectului), s dovedeasc o atenie meticuloas ca i o nelegere precis a principiilor consacrate de management general. Din aceste considerente apreciem c managementul de proiect este oarecum similar cu managementul general, avnd n plus o serie de particulariti generate de specificul proiectului i multe, foarte multe riscuri i incertitudini. 14.2. Managementul riscurilor n proiecte Managementul riscurilor n proiecte fiind de o mare complexitate capt un caracter multidisciplinar. El prelucreaz informaii din toate sau majoritatea domeniilor vieii economicosociale: economic, tehnic, juridic, psihologic, statistic etc. Managementul riscurilor n proiecte realizeaz un echilibru ntre obiectivitate i subiectivitate. Acest lucru este posibil ca urmare a zonei extinse de aciune care nu poate fi delimitat cu precizie. Ca urmare a complexitii i amplorii proiectelor deseori managementul de nivel superior managementului de proiect se implic n soluionarea unor aspecte, asumndu-i responsabilitatea n redresarea i bunul mers al proiectului. Manaagementul riscurilor n proiecte necesit o mare cantitate de timp, energie i eforturi intelectuale deosebite, aducndu-i n acest mod o contribuie foarte nsemnat n succesul afacerii i proiectului. Managementul riscurilor n proiecte nsumeaz totalitatea metodelor i mijloacelor prin care riscurile n cauz sunt gestionate, n contextul unui proiect dat, n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului. n astfel de situaii, deseori caracteristica de baz o reprezint chiar incertitudinea major a factorilor de risc. De pild, este posibil ca: ideea de baz privind proiectul s nu fie corect; resursele pentru finalizarea proiectului insuficiente; beneficiile pe termen lung s nu poat fi calculate cu precizie; resursele umane s nu fie suficient de bine pregtite pentru lucrul n echip i din punct de vedere al specialitii; implementarea tehnologiei propuse de vnztor s nu fie agreat pe deplin de beneficiari (utilizatorii finali); managementul proiectului s fie ineficace i ineficient; s se instaureze o atmosfer propice corupiei etc. Din niruirea numai ctorva factori de risc tragem concluzia c riscurile sunt prezente la tot pasul, sunt, am putea spune, omniprezente, n ntreg ciclul proiectului. i ca atare managementul proiectului trebuie s le fac fa. Dac ne referim la ideea proiectului. n situaia n care ideea respectiv este eronat nc din start aceasta s-ar datora faptului c obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu programul privind cererea de finanare; beneficiarii (piaa int) produsului proiectului nu se regsesc n programul de finanare; tehnologia propus nu corespunde standardelor n vigoare (naionale, europene, internaionale), de la caz la caz; peroiada de finalizare a proiectului depete termenele prevzute pentru tipul respectiv de proiecte. n ce privete resursele finaniare: fundamentarea eronat a bugetului necesar finalizrii proiectului; distribuia neechilibrat a bugetului pe etape i subetape; prognoza financiar defectuoas; proiectul prin specificul su aduce beneficii pe termen lung care, de cele mai multe ori, sunt greu de estimat.
102

Managementul organizaiilor i proiectelor

Referitor la resursele umane: lipsa unor categorii de specialiti strict necesari derulrii proiectului; nerespectarea ntocmai a atribuiilor stabilite pentru fiecare dintre parteneri; omogenizarea greoaie a echipelor de lucru fapt ce poate favoriza apariia situaiilor conflictuale greu de gestionat. Acestea au repercusiuni grave asupra eficienei muncii i, implicit, progresului proiectului. Dac ne referim la aspectele legate de tehnologie putem meniona: nerespectarea condiiilor tehnice privind achiziia echipamentelor i materialelor prevzute; introducerea de alte tehnologii, mai costisitoare care produc dezechilibre organizatorice; calitatea produsului proiectului este sub cea scontat. n referire la managementul proiectului scoatem n eviden aspecte legate de incompetena profesional a managerului de proiect; nerespectarea de ctre managerul de proiect a obiectivelor proiectului; incapacitatea managerului de proiect de a gestiona situaiile conflictuale sau a situaiilor de criz ce se manifest n derularea proiectului; asumarea de ctre managerul de proiect a unor riscuri inacceptabile n derularea proiectului care pot duce la euarea proiectului sau chiar la falimentul firmei. n ce privete corupia, care trebuie s menionm c a cuprins, aa cum este prezentat n mass-media, majoritatea mediilor (domeniilor) din Romnia, dar i din alte ri cu pretenii mai mari ca la noi, afirmm, fr teama de a grei, c acest flagel are influen direct asupra capacitii decizionale manageriale i tehnice n cadrul proiectului. Corupia, nelciunea, mita, favorurile acordate conduc sigur la falimentul proiectului. Corupia reprezint un risc major n derularea proiectelor ntruct se deruleaz pe termen lung unde se cere respectarea ntocmai a standardelor de etic profesional, social i de management. Din analiza succint artat mai sus rezult c pentru managementul riscurilor n proiecte, managerul de proiect mpreun cu echipa sa, fundamenteaz strategia de management al riscurilor n proiect care este atent monitorizat i readaptat ori de cte ori situaia impune. Din perspectiva managementului riscurilor n proiecte planificarea strategic presupune o fundamentare i abordare complexe, care implic fr echivoc msuri concrete, ca i modalitile de implementare, de urmrire atent a rezultatelor obinute, de identificare a cauzelor manifestrilor neconforme i de nlturare de ndat a lor. Orice manager de proiect trebuie s tie c pentru a controla orice risc trebuie s-l identifice, s-l neleag, s-l cuantifice i s-i calculeze consecinele. Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul proiectelor recomand managerilor de proiect, n principiu, s-i focalizeze atenia asupra urmtoarelor aspecte eseniale: - identificarea zonelor de risc pe fiecare dintre domeniile proiectului i a componentelor factorilor de risc; - gruparea factorilor de risc identificai i aprecierea pericolelor poteniale; - stabilirea resurselor disponibile pentru reducerea efectelor factorilor de risc; - identificarea i selectarea alternativelor pentru reducerea efectelor factorilor de risc; - fundamentarea unui plan de aciune cu alternativele pentru diminuarea efectelor factorilor de risc; - identificarea aciunilor de succes pentru fiecare factor de risc. Aa dup cum de poate observa, combaterea efectelor riscurilor este una dintre cele mai complexe i complicate activiti desfurate de managerul de proiect. El trebuie s identifice i s evalueze riscurile n faz preliminar, folosind metode i tehnici tiinifice, s elaboreze strategii de reducere a riscurilor i s monitorizeze riscurile. Strategiile de reducere a riscurilor prevd proceduri de: acceptare a riscurilor; evitare a riscurilor; monitorizarea riscurilor prin planuri pentru situaii imprevizibile; transferul i distribuia riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor. Pentru o mai bun percepie asupra unor riscuri legate de managementul proiectelor
103

complexe, de genul sistemelor integrate, n continuare ne-am propus prezentarea lor i a unor cauze care le determin. Am ales varianta de a le prezenta n ordinea manifestrii lor n cadrul componentelor metodologiei de proiect descrise n capitolul anterior. 14.3. Riscuri cu caracter general: - ntrzierea finalizrii proiectelor; - creterea costurilor de implementare ale proiectelor; - realizarea cu ntrziere ori nerealizarea unor livrabile; - nesocotirea standardului de calitate pentru livrabile; - nerespectarea parial sau total a cerinelor utilizatorilor; - diminuarea gradului de ncredere n capacitatea furnizorului (sub-furnizorilor) de implementare a proiectelor; - erodarea (ncordarea) relaiilor dintre furnizor i beneficiar sau dintre persoane ale acestor structuri; - abaterea de la obiectivele proiectului; - lipsa sau slaba pregtire teoretic i practic a persoanelor vnztorului/beneficiarului implicate n derularea proiectului. 14.4. Riscuri specifice etapelor ciclului proiectului 14.4.1. n organizarea proiectului Riscuri furnizorul (managerul acestuia de proiect) nu are capacitatea de a realiza managementul proiectelor complexe; beneficiarul (managerul acestuia de proiect) nu are pregtirea necesar pentru a monitoriza/evalua modul de realizare a managementului de proiect de ctre furnizor; relaiile informaionale dintre echipele de management ale furnizorului i beneficiarului, ca i dintre acestea i ealoanele lor superioare, utilizatorii finali, subcontractorii (sub-furnizorii), firmele de consultan i alte entiti angajate n respectivul proiect, pe ntregul parcurs al implementrii nu au fost stabilite cu precizie; succesiunea de realizare i implementare a Proiectului nu a fost logic stabilit n timp i spaiu (studiile de fezabilitate, proiectele tehnice de execuie, implementarea pas cu pas, proiectul pilot, acceptana pe faze i acceptan final etc.); ntrzierea implementrii cu implicaii n creterea costurilor proiectului, inclusiv a calitii acestuia, ca o consecin a lipsei specialitilor cu expertiz; dezinteresul beneficiarului (utilizatorilor finali) fa de derularea proiectului; reacia de respingere a colaborrii dintre vnztor (furnizor) i cumprtor (beneficiar) pentru progresul proiectului; rezolvarea cu ntrziere a problemelor proiectului;
104

Managementul organizaiilor i proiectelor

Cauze -

specificaiile tehnice i/sau cerinele operaionale nu acoper n ntregime cerinele utilizatorilor finali; nerecunoaterea autoritii profesionale, manageriale i morale a managerului de proiect; posibilitatea ca produsele implementate s nu fie folosite de ctre utilizatorii finali. stabilirea cu ntrziere ori neglijarea stabilirii responsabilitilor manageriale pe nivelurile ierarhice ale proiectelor; neidentificarea unei personaliti cunoscute i recunoscute cu abiliti i experien pentru managerierea proiectului din partea beneficiarului; ntrzierea nominalizrii oficiale a membrilor echipei (structurii) de management al proiectului din partea beneficiarului i a utilizatorilor finali; utilizatorii finali ori membri ai structurilor care beneficiaz de produsul final al proiectelor nu sunt reprezentai n managementul proiectelor pe ntreaga ierarhie; ntrzierea nominalizrii de ctre beneficiar, n mod oficial, a managerului de proiect, a structurii de management al proiectelor, inclusiv a efului acesteia; ntrzierea nejustificat de ctre echipa de management a proiectului a stabilirii rolului i responsabilitilor pentru toi membrii echipei de proiect; persoanele autorizate nu folosesc de fiecare dat cele mai eficiente instrumente pentru prezentarea oportun a problemelor aprute n derularea proiectului; furnizorul nu a prezentat n cadrul ofertei tehnice metodologia de management de proiect pe care o va utiliza pentru implementarea proiectului; furnizorul nu a prezentat i nici nu i s-a solicitat de ctre beneficiar, s fac dovada capacitii manageriale, inclusiv CV-ul pentru managerul de proiect care s ateste experiena acestuia n managementul unor proiecte similare ca anvergur; n caietul de sarcini nu sunt prevzute explicit responsabilitile manageriale ale proiectului, a sarcinilor att pentru furnizor ct i pentru beneficiar; n oferta financiar, furnizorul nu a menionat costurile asociate managerului de proiect; lipsa specialitilor cu expertiz din partea furnizorului (subcontractanilor); teama utilizatorilor finali de a folosi produsul proiectului, ca urmare a necunoaterii echipamentelor respective.

14.4.2. n planificarea proiectelor Riscuri interdependenele


105

(interconexiunile,

interfarile)

Cauze 14.4.3. n controlul proiectelor Riscuri Cauze -

dintre diferitele componente (elemente, subsisteme) ale proiectului nu au fost suficient de bine fundamentate (identificate); estimarea nerealist a duratelor pentru activitile proiectului i a etapelor (fazelor) acestuia; alocarea insuficient a resurselor necesare implementrii proiectului; ntrzierea activitilor din diverse motive. planificarea strategic a proiectului a fost neglijat ori au fost omise condiiile concrete; n procesul de planificare nu sunt luai n considerare toi factorii de influen; n fundamentarea planificrii nu sunt folosite instrumente i metode adecvate; la nceputul etapelor nu se analizeaz toate detaliile reieite din situaia concret.

neidentificarea la timp a dificultilor i nesoluionarea lor oportun; necunoaterea de ctre beneficiar a stadiului real al progresului proiectului, ca i a problemelor cu care se confrunt furnizorul; managerul de proiect (eful UMP) al beneficiarului nu dispune de prghiile instituionale necesare pentru controlul proiectului; serviciile (documentele, livrabilele) care sunt furnizate nu sunt menionate cu precizie n contract; responsabilitile prilor (vnztor-cumprtor sau furnizor-beneficiar) i a dependenelor reciproce sunt exprimate confuz; metodele de acceptare pentru livrabile nu sunt suficient de bine explicate; testele de acceptan pentru un produs/serviciu nu sunt identificate din timp, iar rezultatele testelor nu sunt riguros documentate; responsabilitile privind controlul i raportarea progreselor sunt formulate adecvat i nu sunt repartizate pe persoane i structuri (responsabile); ordinea de prioritate a documentelor contractuale nu este cunoscut de cei interesai; existena unor nenelegeri cu privire la modul n care trebuie livrate produsele/serviciile; contractele ncheiate nu prevd detaliile necesare unui control adecvat al proiectelor; oferta furnizorului nu precizeaz: responsabilitile prilor i dependenele reciproce cu privire la controlul proiectului, testele de verificare, metodele de
106

Managementul organizaiilor i proiectelor

acceptare ale livrabilelor; nu sunt stabilite responsabilitile prilor referitoare la control i progrese; contractul nu face referiri la ordinea cronologic a prezentrii diferitelor documente (care fac parte din contract) ce vor fi interpretate i din punct de vedere al interconexiunilor; instrumentele i modalitile de control nu sunt folosite cu regularitate (edine de evideniere a progreselor, edine de control cu furnizorii, edine de rezolvare a problemelor, edine de raportare ctre managementul proiectului, rapoarte scrise etc.).

14.4.4. n managementul calitii Riscuri Cauze percepii diferite ale furnizorului i beneficiarului n ceea ce privete calitatea n mediul proiectului; criteriile de calitate ale livrabilelor proiectului nu sunt bine formulate; criteriile de calitate ce se aplic diferitelor tipuri de livrabile nu sunt clar precizate (echipamente, licene software, servicii de analiz, servicii de implementare, instruirea personalului, servicii suport i asisten tehnic, documente de analiz, grafice de implementare, documente de fundamentare tehnic etc.); furnizorul nu a precizat n ofert modalitatea de control a livrabilelor proiectului, menionnd generic doar certificarea ISO, ca referire la calitate; necunoaterea sau neaplicarea integral a tipurilor de calitate pentru testarea livrabilelor. livrabilele nu corespund standardelor de calitate aplicabile pentru proiect; procesele de testare nu scot n eviden aspectele neconforme ale livrabilelor; livrabilele nu pot fi folosite de ctre beneficiar (utilizatori), ca urmare a disfuncionalitilor manifestate dup intrarea n perioada de operare; furnizorul nu poate asigura i controla calitatea produselor pe perioada desfurrii proiectului; manifestarea corupiei n rndul anumitor persoane implicate n proiect.

14.4.5 n managementul schimbrilor i al configuraiilor Riscuri modificarea cerinelor utilizatorilor finali pe parcursul derulrii proiectului vis a vis de imposibilitatea ori refuzul categoric al furnizorului de a accepta aceste solicitri; imposibilitatea interfarii unor
107

Cauze -

subsisteme/echipamente n sistemul integrat, ca urmare a schimbrilor efectuate pe parcurs sau a incompatibilitii respectivelor echipamente; ntrzieri sau creterea costurilor ca urmare a modificrilor privind specificaiile livrabilelor; livrarea unor produse nefuncionale sau neutilizabile. procedurile de control nu sunt cunoscute i, ca urmare, nu sunt folosite n cadrul proiectului; nu se cunosc prevederile contractuale privind managementul schimbrii; autoritatea care aprob schimbrile nu este clar definit; necunoaterea avantajelor managementului schimbrii pe parcursul ciclului de via al proiectului.

14.4.6. n managementul riscurilor Riscuri Cauze responsabilitile asumate de pri referitoare la managementul riscurilor nu sunt clar definite; prile nu au convenit asupra unei proceduri de management al riscurilor; nu s-a stabilit o modalitate practic de identificare a riscurilor i de cuantificare a impactului n cazul apariiei; nu au fost stabilite modalitile de contracarare, prin planuri alternative pentru riscurile aprute; responsabilitile n identificarea i controlul riscurilor nu au fost stabilite pe persoanele cu autoritate de decizie din partea beneficiarului; nu au fost organizate i desfurate edine de analiz comune (furnizor beneficiar) pentru identificarea, evaluarea i contracararea riscurilor din proiect; beneficiarul, prin managerul de proiect, nu a elaborat un plan de aciune pentru contracararea riscurilor; furnizorul nu a prezentat un plan de management al riscului (n caietul de sarcini sau n oferta tehnic); planul de management al riscurilor nu este revizuit (actualizat) pe parcursul proiectului. ntrzieri n derularea proiectului ca urmare a unor probleme neprevzute; depirea costurilor ca urmare a unor situaii neprevzute; manifestarea unor stri tensionate ntre echipele de proiect ale furnizorului beneficiarului la apariia unor riscuri; compromisuri acceptate tacit, din anumite interese, privind calitatea unor livrabile.

108

Managementul organizaiilor i proiectelor

Concluzii Caracteristica principal n derularea proiectelor o reprezint riscurile. Dac riscurile nu sunt tratate cu atenie cu atenie i seriozitate pot duce la ntreruperi n derularea proiectului sau chiar la eecul proiectului. Cu ct anvergura proiectului este mai mare, cu att frecvena i amploarea riscurilor crete. Soluionarea just a riscurilor reprezint factorul determinant n asigurarea succesului proiectului.

Bibliografie selectiv Bdlan, E., Cearapin T., Popescu D., Romanoschi C., Toma Gh., Voicu C., Instantanee manageriale, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2002. Beach, D.S., Personnel. The Management of People at Work. McMillan Publishing Co., Inc., New York, 1975. Cowling. A.G.; Stanworth, M.S.K.; Bennett, R.D.; Behavorial Sciences for Managers, Edward Arnold, London, 1993. Daft, R.L., Management, The Dryden Press, New York, 1991. Dumitru Vasile, Stoian I., Balt C., Toma Gh., Sisteme informaionale militare, Editura Ceres, Bucureti, 2000. Dumitru Popescu, Gheorghe Toma, Vasile Marin, Damian Miclea, Viitorul ncepe azi. Excurs n managementul structurilor militare. Studii i opinii., Editura Pygmalion, Ploieti, 2000. Dumitru I. Popescu, Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2005. Emil Hedeiu, Gheorghe Toma, Contracararea crimei organizate transfrontaliere, Editura Universitii Naionale de Aprare, Bucureti, 2005. Gary, J., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Gibson, J.L. Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Jr. Organizations, McGraw-Hill, New York, 1997. Gheorghe Toma, Braun N., Mciuc M., Managementul insecuritii, Editura Scaiul, Bucureti, 2004. Gheorghe Toma, Balt C., Secretul conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001. managementului. Abilitatea

Golu, P. Motivaia un concept de baz n psihologie , Revista de psihologie, 1973. Harries, I.N.; Woodgate, R.; Making Sense of Mnagement Jargon, Granry Press,
109

1984. Hellriegel, D., Slocum, I.W., Woodman, R.W., Organizational behavior, West, Publishing Company, Ney York, 1992. Hersey, P., Blanchard, K., Management of Organizational Behavior, Pretince Hall Inc., New Jersey, 1982. Huczynski, A.; Buchanan, D.; Organizational behavior, Prentice Hall, New York, 1991. Leavitt, M.S., Managerial Psychology, The University of Chicago, 1972. Lewin, K. A dynamic theory of personality, McGraw-Hill, New-York, 1935. Marshall, R.J., Nebraska Symposium on Motivation, University of Nebraska Press, 1995. Maslow, A. A theory of human motivation, Psyhological Review, 1943, vol. 50, nr.4. Maslow, A.H., Critique of Self Actualization Theory, Journal of Humanistic Education and Development, March, 1991. McClelland, D.C., Burnham, D., Power in the Great Motivator, harvard Business Review, March Aprilie, 1976 Michel, L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991. Miller, L.E., Grush, J.E., Improving Predictions in Expectancy Theory Research: Effects of Personality, Expentacies and Norms, Academy of Management Journal, 1988, vol.31. Mitchell, T.R.; Motivation: New Directions for Research, Theory and Practice, Academy of Management Revi Lew, nr.1, January, 1982. Naghi G., Toma Gh., Ora care a schimbat lumea, Editura Presa Naional, Bucureti, 2004. Postolache Sava, Toma Gh., Oros I., Managementul instabilitii, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2003. Probleme fundamentale ale psihologiei, Editura Academiei, 1980. Rees, D.W., The Skills of Management (tradus n limba romn: Arta managementului), Editura Tehnic. Bucureti. Romaoschi C., Management (monografie) , Editura A.N.I., Bucureti, 2002. Spangler, W.D., Validity of Questionnaire and TAT Measures of Need for Achivement. Two Meta-Analyses, Psyhological Bulletin, July, 1992. Steers, R.M.; Porter, L.W., Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York, 1983. Tudor Cearapin, Homotescu G., Toma Gh., Lancea de silicon, Editura Bioterra, Bucureti, 2004. Tudor Cearapin, Toma Gh., Managementul ordinii publice la nceput de secol i mileniu, Editura Bioterra, Bucureti, 2001. Ursu, I.; Stegroiu, D.; Rus, I. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978.
110

Managementul organizaiilor i proiectelor

Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

111

Evaluare