1.

Introducere n Managementul Proiectelor (MP)

1.1. Importana Managementului Proiectelor Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.) Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntii publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc. Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni. Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.

Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil. Operaie o activitate primar cu caracter de rutin Plan de afaceri Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Studiu de fezabilitate Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat. Operaie Activitate permanent Mijloace (resurse) cunoscute Decizie reversibil Mediu cunoscut Proiect Activitate temporar Mijloace (resurse) previzionate Decizie ireversibil Mediu estimat i fluctuant

Repetitiv Risc sczut

Inovant Risc ridicat

Tabelul 1.1: Analiza comparativ ntre operaie i proiect Caracteristici Amplasarea spaiului Poziionarea Buget Durat Rolul echipei ansamblul investiiilor Program Mare (naional/internaional) de amplasare strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani n Instrumente Proiect Punctual/Local a Componente Fix Luni, ani ale programelor/Iniiative

Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct

Tabelul 1.2: Analiza comparativ ntre program i proiect Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect. Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect:

Timpul Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs) Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim: Globalizarea Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia magistralelor informatice Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect 1.2. Legtura MP cu alte discipline ale tiinei Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii: - management general - statistic i teoria probabilitilor - drept - economic, politic i etic - informatic. MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management: - managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?) - managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor - managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii - managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor - managementul comunicrii - cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare - managementul riscului - (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?) - managementul integrrii proiectelor - se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale. - managementul aprovizionrii se refer la asigurarea tuturor resurselor necesare realizrii proiectului la momentul necesar; - managementul domeniului proiectului se refer la managemntul cunotinelor tehnico-aplicative din domeniul proiectului.

Figura 1.1 Domeniile managementului proiectelor 1.3. Conceptul de proiect Activitile de producie sunt creatoare de bunuri i servicii. Dup cantitile realizate i dup gradul de repetabilitate a unor activiti, produsele se pot obine printr-o producie repetitiv sau prin realizarea unor proiecte unicat. Att producia repetitiv, ct i realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune, de exemplu: sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani; necesit alocarea unor resurse; necesit aciuni de planificare, execuie i control. Prin obiectivele urmrite i prin modul de desfurare cele dou modaliti de realizare a unor produse i servicii sunt ns total diferite. n producia repetitiv obiectivul urmrit de o firm este profitul. Pentru obinerea acestuia, firma realizeaz i comercializeaz produse diferite, n cantiti diferite. n acest scop firma desfoar o activitate permanent n domeniul n care s-a consacrat. Produsele sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operaii ce se repet de la produs la produs cptnd un caracter de rutin. Cele mai multe bunuri i servicii sunt realizate n cadrul produciei de serie.
4

n cazul proiectelor, realizarea produsului atest atingerea obiectivelor urmrite, firma ne mai continund activitatea din acel domeniu. Proiectul este un produs (serviciu) unic i complex. Realizarea proiectelor reprezint un ansamblu de aciuni temporare ce conduc la obinerea acelui produs. Atributul de temporar atest c realizarea proiectului se desfoar ntr-o perioad de timp, avnd o dat de nceput i una de sfrit bine definite. Se consider c un proiect a ajuns la final dac obiectivele au fost atinse satisfctor, dac se consider c obiectivele nu mai pot fi atinse sau dac oportunitatea realizrii proiectului nu mai este prezent. Atributul de unic atest c produsul se realizeaz ntr-o manier unic, diferit de a altora, chiar dac aceste alte produse sunt din aceeai categorie (domeniu) cu produsul vizat. Proiectul de execuie al unei cldiri este unic chiar dac s-au realizat multe alte cldiri asemntoare. Folosit iniial n construcii i n industrie, conceptul de proiect a cunoscut o larg extindere. Sensul ce i se d este: Proces unic constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i resurse. Exemple de proiecte: realizarea unui nou sistem informatic; reorganizarea/restructurarea unei companii; lansarea unui nou produs pe pia; ecologizarea unei zone montane; realizarea unei investiii industriale; proiectarea i implementarea unui sistem de management (al calitii, al mediului, al sntii i securitii muncii etc.). 1.4. Caracteristicile unui proiect Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar: Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm. Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor) Este o activitate complex, care implic riscuri specifice Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale. Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de coordonat, numite subproiecte.

Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii: - atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.; - scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.; - norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior; - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMARTER (fig. 1.2):

Figura 1.2 Obiectivele SMARTER Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem? Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns; Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv; Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la o problem care trebuie rezolvat; - Timp finit (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui; - Evaluare: gradul de atingere a obiectivelor poate fi evaluat; - Revizuire: proiectul poate fi revizuit, redefinit. Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat: - s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect - s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect) - s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul Practica demonstreaz, c tocmai lipsa unor obiective clar definite, operaionale, cuantificabile i controlabile determin adesea ncadrarea greit a sarcinii de lucru n categoria de proiect, direcionarea greit a proiectului sau eecul acestuia. Pentru a evita apariia unor astfel de riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu ndeplinesc aceste criterii. Ex. de obiective bine definite: -

depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2003 la femeile de peste 30 de ani; - realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2004; - construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2004. Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: 1. Obiectivele finale (de specialitate) specifice produsului vizeaz atingerea caracteristicilor produsului la standardele de performan i de calitate cerute. 2. Obiectivele de timp vizeaz ncadrarea realizrii n termenul acordat att a ntregului proiect, ct i a fazelor de realizare a acestuia. 3. Obiectivele de cost vizeaz mrimea costurilor realizate i ncadrarea acestor cheltuieli de realizare a proiectului ntr-un buget alocat. Aceste trei obiective se constituie ntr-un adevrat triunghi (triad, figura 1.3) al managementului proiectelor.

Figura 1.3 Triunghiul managementului proiectelor Modificarea unui obiectiv dintre acestea atrage dup sine modificarea celorlalte dou. Toate aceste obiective sunt importante, dar ntr-un proiect anume primeaz unul dintre acestea. n acest caz celelate obiective se vor ajusta de aa manier nct obiectivul ce primeaz s fie ct mai bine atins. De exemplu, cnd ntr-un proiect obiectivul de timp este prioritar, pentru atingerea acestuia se vor accepta obiective specifice i de cost mai puin performante. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari: - proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu - proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbiditii ntr-un jude - proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distribuie. Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor).

1.5. Avantajele i dezavantajele utilizrii MP n principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management, are o serie de avantaje: satisfacerea clientului n sensul c ntreaga aciune se bazeaz pe orientarea spre client, ale crui cerine se regsesc exprimate prin obiectivele proiectului; coordonarea unitar a lucrrii, realizat de managerul de proiect, cruia i se adaug, n funcie de mrimea proiectului i alte persoane, cu responsabiliti definite (sponsorul proiectului, proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului); organizarea pe echipe de proiect grupuri pluridisciplinare ce reunesc participanii la realizarea proiectului. O astfel de structurare favorizeaz comunicarea i face posibil abordarea sistemic a problemelor, reducnd activitile neproductive i erorile ce apar la rezolvarea etapizat, secvenial a problemelor, n structurile clasice; antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimularea creativitii, ce asigur nu doar rezultate mai bune, ci i dezvoltarea i motivarea personalului; folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare i control, ce conduc la optimizarea folosirii resurselor, creterea rentabilitii i reducerea riscurilor asociate proiectului; posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Referitor la dezavantajele utilizrii managementului proiectelor ies n eviden urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului proiectelor; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. 1.6. Premise pentru derularea proiectelor Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea celor implicai: - concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect - clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare) - accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti

circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii organizaiei o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune organizaia

2. Variante organizatorice de management prin proiect

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Tipurile de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor, precum i principalele caracteristici ale acestora sunt sintetizate n tabelul 2.1.
Caracteristicile structurii Funcional Autoritatea managerului Durata alocat proiectului din durata zilnic de lucru Manager Membrii echipei Componente specifice structurii organizatorice primare Componente specifice structurii organizatorice secundare (de proiect) inexistente parial existente integral existente integral existente foarte mic parial parial Tipul structurii organizatorice Matricial moderat integral parial Pe proiecte ridicat integral integral

parial existente

inexistente

Tabelul 2.1 Caracteristicile structurilor organizatorice Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. n figurile 2.1, 2.2, 2.3 sunt prezentate aceste tipuri de organizare. 2.1. Organizarea funcional se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntrega munc de

coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.

Figura 2.1 Organizarea funcional Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, acest tip de organizare are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. 2.2. Organizarea matriceal n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia.

10

a)

b)

11

c)

d) Figura 2.2 Tipuri de organizare matriceal

12

Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz. 2.3 Organizarea bazat pe proiecte Organizarea bazat pe proiecte (figura 1.6) presupune realizarea proiectelor ntr-o structur organizatoric secundar cu totul independent de structura primar a firmei. Aceast nou structur permite rezolvarea interdisciplinar a unor sarcini de proiect ntr-o msur mult mai mare dect este posibil ntr-o structur organizatoric liniar. Att managerul de proiect ct i membrii echipei de proiect fac parte din noua structur. Organizarea primar nu intervine dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate. Toate competenele i rspunderile sunt localizate la nivelul organizaiei secundare, deci la nivelul managerului de proiect i a echipei sale.

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Echipa 4

Figura 1.6 Organizarea bazat pe proiecte Avantajele organizrii pe proiecte sunt multiple. Managerul de proiect are competene i responsabiliti depline. Ca urmare la apariia unor perturbaii managerul poate reaciona rapid efectund schimbrile ce se impun. Organizarea pe proiecte permite o identificare mai mare a membrilor echipelor de proiect cu obiectivele proiectelor ce le realizeaz. Aceast identificare are efecte benefice asupra productivitii muncii conducnd la scurtarea duratelor de execuie a proiectelor. n cadrul acestei structuri organizatorice nu apar conflicte de competen i nici pericolul dublei subordonri a membrilor echipei.

13

Organizarea pe proiecte are i dezavantaje ce nu trebuie neglijate. Cheltuielile de realizare i implementare ale organizrii pe proiecte sunt mari. nainte de a deveni eficient noua structur trebuie mai nti s fie rodat. n aceast perioad productivitatea echipei de proiect este redus. Deoarece membrii echipei au fost recrutai din compartimentele funcionale ale firmei, reintegrarea lor poate fi dificil datorit impactului posibil asupra carierei acestora. Realizarea unui proiect ntr-o structur organizatoric bazat pe proiecte i secundar n cadrul firmei poate crea probleme de acceptan, de implementare a proiectului n compartimentele funcionale din organizaia primar. Structura organizatoric bazat pe proiecte este o form de organizare adecvat pentru realizarea proiectelor mari, cu un grad mare de complexitate, a acelor proiecte a cror realizare nu are o tangen foarte mare cu structura organizatoric primar. Aceast form de organizare este folosit i n cadrul unor firme mari specializate n derularea unor proiecte (firme de consulting, de exemplu).

3. Fazele i procesele proiectului

3.1. Ciclul de via i fazele sale Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai multe etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran, crete controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare faz. n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: specificarea cerinelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obine i se va determina continuarea sau terminarea proiectului. n vederea realizrii lor proiectele sunt descompuse n mai multe faze. Descompunerea n faze a proiectului asigur o mai bun organizare, coordonare i control a realizrii acestuia, reducnd gradul de nesiguran n realizarea acestuia. Totalitatea fazelor unui proiect se constituie n ciclul de via al proiectului. O faz se constituie dintr-un ansamblu de activiti (lucrri) msurabile i verificabile, astfel nct la sfritul ei s se poat decide dac proiectul poate s continue n urmtoarea faz i dac sunt necesare eventuale corecii (de costuri efective, n special). Cunoaterea ciclului de via al proiectului permite stabilirea: lucrrilor ce trebuie executate n fiecare faz; responsabililor cu execuia fiecrei lucrri. Ciclul de via al proiectului poate fi descris n termeni foarte generali sau foarte detaliai. Se prezint n continuare ciclurile de via (fazele de realizare) a unor proiecte din diverse domenii. 1. n domeniul industriei farmaceutice. Proiectul de realizare a unui nou medicament presupune parcurgerea urmtoarelor faze: cercetarea fundamental (de baz) i cercetarea aplicativ (cu identificarea bolilor ce vor putea fi tratate); obinerea medicamentului n condiii de laborator (inclusiv cu testarea lui pe animale); testarea uman i avizarea medicamentului; obinerea medicamentului n condiii industriale; nregistrarea noului medicament.

14

2. n domeniul prelucrrii automate a datelor. Proiectarea unui sistem informatic se desfoar n baza unui model de realizare. Sunt prezentate, n continuare, fazele de realizare a unui sistem informatic dup modelul n cascad (cel mai cunoscut model): analiza sistemului existent i stabilirea cerinelor noului sistem; conceperea noului sistem; proiectarea logic; proiectarea tehnic; testarea i implementarea sistemului. n practica managerial deseori se folosesc noiunile de ciclul de via al unui produs i durata acestui ciclu de via. Aceste noiuni nu trebuie confundate cu ciclul de via al unui proiect i durata ciclului de via al proiectului. Durata ciclului de via al unui produs reprezint perioada de via economic a produsului pe cnd durata ciclului de via al unui proiect este perioada de realizare a acestuia. Subproiectele componente unui proiect au cicluri de via distincte. 3.2. Procesele proiectului i interaciunea lor Un proiect se realizeaz printr-o succesiune de procese. Procesul este un ansamblu de activiti omogene. n cadrul proiectelor ntlnim dou categorii de procese: procese specifice realizrii produsului i procese specifice managementului proiectelor. Procesele specifice produsului sunt legate de realizarea unui anumit produs sau serviciu, fiind proprii acestuia (de ex. procese de consolidare a terenurilor n cadrul unui proiect de execuie a unor drumuri). Procesele specifice managementului proiectelor sunt procesele ce se regsesc, n anumite proporii, n fiecare faz a proiectelor, indiferent de produsul sau serviciul ce se realizeaz. n cadrul fazelor ciclului de via al proiectului ntlnim urmtoarele tipuri de procese ale managementului proiectelor (fig. 3.1):

Figura 3.1 Derularea interconectat a proceselor Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt: de iniializare; de planificare; de execuie; de control; de ncheiere. acestea fiind la rndul lor formate din alte procese.

15

Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz: - intrri elemente dup care are loc execuia - instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor - ieiri rezultatele procesului 1. Procesele de iniializare sunt procese de decizie prin care se autorizeaz nceperea proiectului sau a unei faze a acestuia. Iniierea unui nou proiect poate fi demarat fie pentru a rspunde unei oportuniti pe pia, fie pentru a rezolva o anumit problem n afacerea respectiv. Principalii stimuli ce conduc la iniierea unui nou proiect sunt: evoluia cererii pieii (lansarea unui nou produs pe pia); necesitile firmei (creterea profitului prin diversificarea unor activiti); evoluia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou aprut); respectarea legislaiei curente sau a unor modificri ale acesteia (proiect de funcionare ecologic a firmei); satisfacerea unor cerine sociale (realizarea unei reele telefonice rurale); satisfacerea unei cerine expres formulate de ctre un beneficiar. 2. Procesele de planificare definesc i redefinesc obiectivele, i selecteaz modalitatea cea mai bun de atingere a acestora. Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii (fig. 3.2): procese de baz (fundamentale); procese auxiliare.

Figura 3.2. Legturile dintre procesele de planificare

16

Procesele de execuie coordoneaz resursele (umane i materiale) n scopul atingerii obiectivelor propuse. Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuia planului proiectului i procese ajuttoare: - verificarea scopului - distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util - dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup - cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor - selecia furnizorilor - administrarea contractelor Procesele de control verific cantitativ i calitativ msura n care obiectivele propuse au fost atinse. Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan i corecturile care trebuie efectuate. Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor. Procesele ajuttoare sunt: - controlul schimbrii scopului - controlul planificrii calendaristice - controlul costurilor - controlul calitii - controlul rspunsurilor la riscuri Procesele de ncheiere sunt procese prin care este acceptat proiectul sau o faz a acestuia. n timpul realizrii proiectului (sau a unei faze a acestuia) aceste procese se deruleaz interconectat. Procesele nchiderii vor fi: - nchiderea contractelor - msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru a da form legal legal operaiunii de nchidere a proiectului Postanaliza derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte. Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eecuri sunt: planificarea iniial greit resursele alocate insuficiente schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei plecarea unor oameni cheie din proiect depirea timpului prevzut Fiecare din aceste procese apare cel puin o dat n cadrul unei faze a proiectului. Desfurarea acestor procese nu este secvenial. Procesele interacioneaz reciproc, se suprapun parial i nu de puine ori se reiau. Desfurarea unui proces este condiionat de desfurarea altuia i invers. Deseori procesele se pot confunda. Spre exemplu, la realizarea proiectelor de mic anvergur, definirea resurselor, estimarea costurilor i cost budgeting sunt aa de strns legate nct pot fi considerate ca fiind un singur proces. Aceste procese interacioneaz i cu procese din alte domenii (tehnic, financiar etc.).
17