UNIVERSITATEA ,,POLITEHNICA" DIN TIMIOARA FACULTATEA DE MANAGEMENT N PRODUCIE I TRANSPORTURI

Management

Cuprins: 1.1. Definirea organizaiilor 1.2. Istoria organizaiilor

CURS 1
Introducere n management
.l.dr.ing. Ilie TUCEAN
Departamentul de Management S.P.M. 209

1.3. Teorii manageriale 1.4. Managementul 1.5. Ierarhia managerial 1.6. Cariere n management

0256.404041
iliet2@yahoo.com

1/39

3/39

Bibliografie

1.1. Definirea organizaiilor

Organizaiile sunt grupuri de persoane care lucreaz mpreun ntr-un mod coordonat i structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri.

Curs:
Bdescu A., Tucean I. - Bazele managementului i marketingului, Editura Eurobit Timioara, 2001
Organizaiile sunt de mai multe categorii: 2/39

organizaii care funcioneaz cu scopul de a obine profit (firme productoare i furnizoare de bunuri sau servicii) organizaii guvernamentale (guvern, parlament etc.) organizaii educaionale (coli, universiti etc.) organizaii medicale (spitale, policlinici etc.) organizaii care promoveaz interese de grup (asociaii profesionale, asociaii ale handicapailor etc.) organizaii religioase (biserici, asociaii religioase etc.) alte tipuri de organizaii (frii, cluburi etc.)
4/39

Seminar:
Tucean I. - Managementul produciei. ndrumtor pentru lucrri de laborator, Editura Solness Timioara, 2004

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.1. Definirea organizaiilor

1.2. Istoria organizaiilor

Termenul de firm se refer la aspectele economice i tehnice, ce influeneaz anvergura ofertei de bunuri i/sau servicii, penetrarea pe piee geografice i de produs, atingerea de noi competene, atragerea de noi resurse tehnologice etc. Organizaia se refer mai mult la aspectele socio-psihologice ale activitii umane. Ea se bazeaz pe valorile i normele societii prin factorii istorici ce-i sunt proprii, precum i contingenele la care este supus i la care face fa, nfruntndu-le. Organizaia va fi, prin urmare, un angajament ntr-o micare continu format din: cultur proprie, particular, cu valori, credine, ateptri. o structur care n acest context va face referin la aspectele tangibile ale organizaiei, la politicile sale i la sistemele de control, la structura ierarhic etc. n condiii normale, dimensiunile culturale i structurale sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz ntr-o nelegere mutual. indivizi ce nu sunt influenai de diferitele grade de socializare, de cultur, natur comun, ca ei s fac fa i s neleag realitile organizaiei i n aceeai msur s poat influena cultura/structura organizaiei. ntreprindere? ntreprinztor?
5/39

n preistorie, uniti familiale (familii) au nceput s practice la scar redus activiti de producie i comer. n Antichitate, primele organizaii nefamiliale au fost ale sumerienilor i s-au extins n Egipt, Babylonia i Assiria. Sumerienii au avut multe tipuri de organizaii n viaa politic, religioas i economic. La vrful organizaiilor politice erau familii i membri ai elitei, care stabileau legile referitoare la exploatarea pmntului, aveau armate i adunau impozite. Organizaiile religioase defineau relaiile cu puterea divin i subliniau valorile morale ale societii. Organizaiile productoare de bunuri i servicii constau n ferme, mici ateliere de producie i de construcii. Organizaiile comerciale micau produsele dintr-o zon n alta. Nevoile acestor organizaii au dus la descoperirea inveniilor importante: sisteme de msur, sistemul potal, etc. 7/39

1.1. Definirea organizaiilor

1.2. Istoria organizaiilor

Prin ce se caracterizeaz o organizaie mbtrnit i una tnr? Organizaiile tinere au ca principal caracteristic entuziasmul. Membrii ei, de obicei puini la numr, sunt dispui s lucreze, s colaboreze i s sacrifice mult timp, energie i chiar resurse personale. De obicei, relaiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive. Organizaiile btrne se caracterizeaz prin relaii interumane deteriorate, manifestate prin: brfe, ur, dispre, amintiri ale unor momente neplcute, care adesea sunt readuse n discuie, conflicte care nu se rezolv, ci se adncesc etc. Uneori aceste organizaii nu se dizolv, ci continu s funcioneze n virtutea ineriei, n special dac sunt finanate i nu depind de veniturile pe care le obin (organizaii educaionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniiali o prsesc pe rnd, alturndu-se unor organizaii care au caracteristicile pe care le-a avut i prima n anii ei de tineree. Exist dou soluii care pot salva o organizaie mbtrnit, i anume: schimbarea managerului sau /i nlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele soluii conduc n final la schimbarea culturii organizaionale, ca element esenial al activitii organizaiilor.
6/39

Mai trziu, Imperiul Roman i cel Grec au dezvoltat diverse tipuri de organizaii ca: bnci, societi de asigurri, armat, tribunale n care se judecau nclcrile contractelor etc. Multe dintre formele organizaiilor inventate de romani i greci sunt folosite i n zilele noastre. n Evul Mediu, organizaiile regionale mici, cum ar fi breslele (grupuri de meteugari unii pentru a reglementa domeniul lor de activitate, de a instrui viitoarele generaii de meteugari i de a restriciona accesul altor meteugari n zona lor geografic), au nlocuit, cu excepia Bisericii Catolice, organizaiile sofisticate din Antichitate. Breslele au rmas totui mici i localizate regional. Pe de alt parte, Biserica Catolic a rmas mare, foarte structurat i foarte puternic. Multe dintre caracteristicile care au permis Bisericii Catolice s supravieuiasc i s prospere pn n zilele noastre au fost adoptate de ctre alte tipuri de organizaii. Structura ierarhic a acesteia, cu posturi clar definite, cu diviziunea muncii i relaii de autoritate, este o caracteristic a aproape tuturor organizaiilor moderne mari.

8/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.2. Istoria organizaiilor

1.3. Teorii manageriale

n perioada Renaterii (nceput n Italia n jurul anului 1500), breslele au continuat s reprezinte o for organizatoare, dar n acelai timp s-au dezvoltat organizaii de comer internaional, cu sediile n Veneia i Amsterdam, care au nceput s domine comerul mondial. In timpul Renaterii, organizaiile au preluat multe caracteristici ale organizaiilor din Imperiul Roman i Imperiul Grec. Bncile, societile de asigurri i tribunalele erau copiate dup modelele romane. In plus, au nceput s se dezvolte metode contabile, verificarea calculelor, scrisori de credit i alte instrumente ale lumii de afaceri moderne. Pn pe la mijlocul secolului XVIII, producia de bunuri i servicii era realizat n uniti de producie mici, descentralizate, n case sau n mici ateliere la sate. Tehnologia era nesofisticat i larg disponibil. Dup apariia motoarelor cu aburi i, mai trziu, a electricitii, a devenit rentabil producia avnd mai muli angajai ntr-un singur loc. Revoluia industrial a fost o perioad de schimbri tehnologice rapide, care au nceput odat cu secolul XIX. Dezvoltarea tehnologiei a condus la dezvoltarea sistemului de producie n fabrici.

Teoria managementului tiinific

- dezvoltat de Taylor, un industria american, criticat la vremea lui pentru exploatarea muncitorilor, se focalizeaz pe locurile de munc individuale i ncearc s determine modul cel mai bun de a le eficientiza. - Taylor a realizat descrierea posturilor, a naintat ideea seleciei personalului pe baza deprinderilor i abilitilor lor, a legat performanele muncii de recompense i mprit responsabilitile n responsabiliti de conducere i de lucru.

9/39

11/39

1.3. Teorii manageriale

1.3. Teorii manageriale

Teoria managementului administrativ A fost promovat de Henry Fayol, un inginer francez care a devenit managerul unei mari mine de crbuni, a fost prima care a subliniat funciile managementului dintr-o perspectiv operaional. Principiile lui Fayol sunt: diviziunea muncii specializarea duce la creterea eficienei; autoritatea i responsabilitatea; disciplina respectarea nelegerilor; unitatea n comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual celui de grup; remunerarea personalului trebuie realizat corect; centralizarea; lanul de comand; ordinea un loc pentru fiecare obiect i un obiect n fiecare loc; echitatea o combinaie de buntate i dreptate; stabilitatea personalului; iniiativa implic stabilirea unui plan i implementarea lui cu succes; spiritul de echip unirea face puterea.
10/39 12/39

Au existat de-a lungul timpului trei categorii de teorii manageriale, i anume: - teorii clasice: managementul tiinific Frederick Taylor managementul birocratic Max Weber managementul administrativ Henry Fayol - teorii comportamentale: micarea resurselor umane Kurt Lewin .a. teoria X i Y Douglas McGregor teoriile motivaionale Abraham Maslow teorii integratoare Vroom, Porter, Outchi - teorii cantitative: cercetri operaionale managementul produciei sistemele informaionale de management teorii de sistem (consider ntreprinderea ca fiind un sistem).

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.3. Teorii manageriale

Micarea resurselor umane s-a focalizat pe mediul de lucru n grup. Conform acestei teorii, muncitorii rspund n primul rnd contextului social al locului de munc, ceea ce include condiia lor social i relaiile interpersonale din organizaii. Prin creterea satisfaciei muncitorilor la locul de munc, firma poate obine performane mai ridicate. Teoria X i Y (a lui McGregor) este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i credinele care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.

1.2. colile de management i teorii manageriale

Teoria Z
Angajaii Siemens au locurile de munc asigurate pe toat durata vieii
(24.09.2010)

Angajaii de la Siemens au semnat un acord cu conducerea companiei, prin care au asigurate locurile de munc pe termen nelimitat, fapt ce arat suflul nou pe care criza economic l-a adus n relaia angajatorilor cu subordonaii. Aceast msur este neobinuit chiar i n Germania, cunoscut pentru relaiile amiabile dintre management i baz. La fel ca ali juctori din industria german, Siemens a insistat s-i pstreze fora de munc domestic i a adoptat msuri flexibile n ciuda recesiunii, astfel c "relaia angajatorangajat a supravieuit testului de foc al crizei economice", spune Dieter Scheitor, reprezentant al uniunii sindicale IG Metall. Compania s-a angajat astfel s nu fac disponibilizri n rndul celor 128.000 de angajai germani.

13/39

15/39

1.3. Teorii manageriale

Studiu de caz

Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscut este cea dezvoltat de William Ouchi, teoria Z. Aceast teorie definete organizaia de tip Z ca fiind organizaia viitorului. Organizaia are caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale managementului american.

Cinci tipare de management romnesc 1. Managementul tradiional - manageri care se comport i acioneaz potrivit unor reguli administrative care se bazeaz pe ierarhie, proceduri i birocraie. Nu exist disponibilitate la schimbrile pe care le impun noile condiii de mediu. ntlnit, n general, n cadrul firmelor de stat. 2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la zero. Atitudine flexibil. 3. Managementul paternalist - manageri care ncearc s schimbe lucrurile, cu scopul de a crete eficiena companiilor, dar care sunt n continuare ataai obligaiilor sociale i evit situaii cum ar fi concedierile, chiar dac numrul mare de angajai mpiedic dezvoltarea organizaiei. 4. Managementul misionar - manageri expai venii n Romnia ca efect al extinderii operaiunilor multinaionalelor. Acioneaz ca ageni de transfer de know-how i pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O problem poate fi situaia n care managerii expai se ateapt ca tehnicile de business care se aplic n Occident s fie aplicabile i n Romnia. 5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunitile ntr-o economie cu evolutie lipsit de constan i le exploateaz n interes propriu, pentru a realiza ctiguri pe termen scurt.
14/39 16/39

Teoria Z
Organizaia de tip A (american) Angajare pe termen scurt Luarea deciziilor individual Responsabilitate individual Evaluare i promovare rapid Mecanisme de control explicite Trasee specializate n cariere Preocupare parial pentru angajai Organizaia de tip Z (american modificat) Angajare pe termen lung Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate individual Evaluare i promovare lent Control informal, implicit, cu msuri de corecie formale Cariere mediu specializate Preocupare global pentru angajai, incluznd familia Organizaia de tip J (japonez) Angajare pe via Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate colectiv Evaluare i promovare lent Mecanisme de control implicit Cariere nespecializate Preocupare pentru angajat ca persoan

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.4. Managementul
Managementul este procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare a eforturilor personalului cu scopul de a le realiza ntr-un mod eficient i eficace. Managementul este: art deoarece necesit utilizarea unor deprinderi de comportament i judecat care nu pot fi cuantificate; tiin deoarece utilizeaz logica i analiza, calcule i formule cantitative. Pentru a fi o profesie, o ocupaie trebuie s ndeplineasc cinci criterii: - s acumuleze cunotine n management acest lucru s-a ntmplat intens n ultimii ani; - s aplice cu competen cunotinele teoretice managementul, spre deosebire de medicin sau avocatur, care asigur aplicarea competent a teoriei prin certificare, aplic un sistem deosebit i anume controlul la locul de munc; - asumarea unei responsabiliti sociale; - existena i respectarea unei etici i a unui autocontrol; - recunoaterea de ctre comunitate. Managementul este o profesie, deoarece prin definiie o profesie este o vocaie a crei practic se bazeaz pe nelegerea unei structuri teoretice a respectivei pri a tiinei sau tehnicii i pe abilitile care nsoesc aceast nelegere.

1.4. Managementul
Funcii ale firmei Cercetare Dezvoltare Producie Sistemele de management Funcii manageriale Previziune

Organizare

Comercial

Analiz

Decizie

Personal

Coordonare

Financiar Contabil

Control

Funciile ntreprinderii, funciile managementului i sistemele de management

17/39

19/39

1.4. Managementul

1.4. Managementul

Funciile managementului sunt urmtoarele: - planificarea stabilirea obiectivelor i determinarea etapelor de realizare; - decizia (luarea deciziilor) procesul de alegere ntre mai multe alternative; - organizarea realizarea structurii organizaiei astfel nct aceasta s i ating obiectivele; - coordonarea se refer la activiti ca motivarea personalului, preocuparea pentru o comunicare eficace n organizaie; - controlul procesul de stabilire a standardelor, de comparare a rezultatelor i de luare a msurilor corective.
Previziune

Rolurile managerilor sunt mprite n urmtoarele categorii (dup H. Mintzberg): 1. Roluri interpersonale: - rol de reprezentant reprezint firma (taie panglica); - rol de lider conduce subordonaii; - rol de legtur coordoneaz dou sau mai multe uniti. 2. Roluri informaionale: - rol de monitor caut informaii importante pentru organizaie; - rol de diseminator distribuie informaii n organizaie; - rol de purttor de cuvnt vorbete n numele organizaiei. 3. Roluri decizionale: - rol de ntreprinztor vede oportuniti pentru organizaie; - rol de negociator negociaz n interiorul i exteriorul organizaiei; - factor de soluionare a perturbaiilor i problemelor; - factor de alocare a resurselor.
18/39 20/39

Control

Organizare

Coordonare

Decizie

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.5. Ierarhia managerial

Ierarhic exist trei tipuri de manageri, i anume: - managerii de vrf (top-managerii) pot avea diferite denumiri: preedinte al Consiliului de Administraie, preedinte, administrator, rector, etc.; - managerii de mijloc sunt directorii, efii de secie i de birouri, care coordoneaz activiti desfurate n compartimentele de resurse umane, producie, comercial, etc. - managerii de linia nti (conducerea operativ) sunt cei implicai direct n activiti productive: maitri, efi de ateliere

1.6. Cariere n management

Manageri de vrf Manageri de mijloc Manageri de linia nti

Tipuri de manageri
21/39 23/39

1.5. Ierarhia managerial

Deprinderile necesare managerilor: deprinderi tehnice necesare pentru a rezolva sarcini specializate; deprinderi interpersonale managerii trebuie s fie capabili s comunice cu subordonaii, s i motiveze, etc. deprinderi conceptuale managerii trebuie s aib o gndire abstract i s pstreze o viziune general asupra organizaiei; deprinderi de diagnosticare capacitatea de a nelege relaia cauz-efect i de a gsi soluia optim.
Manageri de vrf Manageri de mijloc Manageri de prim linie Deprinderi tehnice Deprinderi interpersonale Deprinderi conceptuale Deprinderi de diagnosticare

1.6. Cariere n management

Cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume: Etapa de cutare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-analiz i cutarea diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap persoana i dezvolt, uneori sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor ateptri privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele devin din ce n ce mai productive, iar performanele lor cresc cu trecerea anilor. Dup unii autori, aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani i este caracterizat de nvare din greeli i de creterea performanelor. Etapa de meninere este a treia etap, caracterizat de meninerea la acelai nivel a ,,productivitii". Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad fr o cretere semnificativ a performanelor. Declinul este perioada n care, dup pensionare, performanele personale scad.

Deprinderi manageriale n funcie de nivelul ierarhic

22/39 24/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

1.6. Cariere n management

Secretele carierei de succes ine minte c o performan ridicat, care i mulumete pe superiorii ti, este fundamentul succesului, dar trebuie s tii c nu orice performan este uor de msurat. Determin criteriile reale dup care eti evaluat i fii deosebit de riguros n evaluarea propriilor tale performane dup aceste criterii. Condu-i cariera; fii activ n influenarea anumitor decizii, nu numai efortul este recompensat. Strduiete-te s obii posturi care au nalt vizibilitate i expunere, n care poi fi un erou, observat de ctre cei mai importani din organizaie. Verific dac organizaia are un sistem de urmrire a carierei tinerilor angajai. ine minte c posturile care implic riscuri n munc tind s fie cele care ofer cea mai nalt vizibilitate, spre deosebire de cele din domeniile de birou, dar pe de alt parte, vizibilitatea se poate obine i prin activiti n afara locului de munc, n comunitatea din care faci parte. Dezvolt relaii cu un membru mai vechi al conducerii firmei, care poate deveni protectorul tu. ncerc s devii un subordonat important al acestuia, cu deprinderi complementare. nva sarcinile care le ai de realizat ct de repede posibil i instruiete o persoan care poate s te nlocuiasc, astfel nct s fii disponibil pentru avansare atunci cnd i se va propune o alt funcie. 25/39

Recomandri: Reviste, Ziare

27/39

1.6. Cariere n management

Secretele carierei de succes (continuare) Nominalizeaz-te pentru alte posturi: modestia nu este neaprat o virtute. Totui, schimb postul pentru mai mult putere sau influen, nu numai pentru statut sau bani. nainte de a primi o promovare, analizeaz-i riguros prile tari i slabe, ce i place i ce nu i place. Nu accepta o promovare dac i va scoate n eviden prile slabe i vei avea de fcut activiti care nu i plac. Pleac din organizaie atunci cnd i convine, dar desparte-te n termeni buni de ea, nu fii critic. Nu rmne subordonatul unei persoane care nu a promovat n ultimii trei sau cinci ani. Nu te lsa prins de ngusta descriere a sarcinilor din fia postului. F mai mult i demonstreaz c poi realiza mai mult. Reine c vei avea de-a face cu dileme etice, indiferent ct de moral eti. Nu exist dovezi c managerii lipsii de etic au mai mult succes dect cei etici, dar s-ar putea ca cei care se mic mai repede s fie mai puin contiincioi din punct de vedere social. De aceea, din cnd n cnd, trebuie s i examinezi valorile personale i s te ntrebi ct de mult eti dispus s sacrifici pentru organizaie.
26/39 28/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

29/39

31/39

The World's Billionaires 03.2011

There are 10 criteria. Each guru was marked against the following criteria on a scale of 1 (low) to 10 (high).

1. Originality of Ideas 2. Practicality of Ideas 3. Presentation Style 4. Written communication 5. Loyalty of followers 6. Business sense 7. International outlook 8. Rigor of research 9. Impact of ideas 10. The elusive guru factor
30/39 32/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

August 2011

Forbes 2010

33/39

35/39

Studiu de caz Curs 1

Era colaborrii descentralizate

Circul pe Net o istorioar amuzant i aproape sigur apocrif. Se spune c Larry Ellison, preedintele firmei Oracle, a inut un discurs absolvenilor universitii Yale, cu care ocazie le-a spus c tocmai au ratat ansa de a deveni bogai.

34/39

36/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

Studiu de caz Curs 1

Studiu de caz Curs 1

A adus ca argument faptul c nici el, nici Bill Gates i nici Paul Allen (cofondatorul firmei Microsoft) n-au terminat facultatea i cu toate acestea sunt cei mai bogai trei oameni ai planetei. Mai mult, nici Michael Dell i nici Steve Jobs (fondatorul firmei Apple) n-au terminat facultatea i sunt n topul celor mai bogai... Morala care se poate trage n-are legtur cu facultatea, ci cu faptul c industria informatic - i cu precdere cea de software - a adus venituri uriae, cu vitez direct proporional cu ritmul exploziv cu care s-a dezvoltat. ntr-o ramur cu asemenea dinamic, doar cei care au avut deopotriv viziune tehnologic i viziune comercial au prins potul cel mare. Cei care au avut-o doar pe prima se vor mulumi cu gloria i cu averi mult mai puin impozante.

Accidental sau nu, modelul de dezvoltare open source a Linux-ului a reprezentat o deschidere ctre un nou model economic. O mulime de proiecte software au preluat acest model colaborativ de dezvoltare iar situl Sourceforge.net gzduiete n prezent peste 65.000 de astfel de proiecte. ns modelul poate funciona i n alte domenii iar revista Wired nu s-a sfiit s compare importana sa cu apariia liniei de asamblare la nceputul secolului 20: ceea a reprezentat linia de asamblare pentru epoca industrial va reprezenta modelul open source pentru economia bazat pe informaie. Cu siguran, succesul proiectului Wikipedia vine s valideze modelul colaborrii descentralizate prin Internet impus de Linux, demonstrnd c funcioneaz nu doar n software ci i n alte domenii n care informaia i cunoaterea sunt fundamentale.

ntrebri

37/39

39/39

Studiu de caz Curs 1

Exist ns i un erou cu totul i cu totul singular, care nu pare s se ncadreze n nici un fel n aceast schem. Se numete Linus Torvalds, are 34 de ani i figureaz deja n Enciclopedia Britannica. Desigur, el este cel care a pus bazele unui sistem de operare care se numete Linux. Din punct de vedere tehnologic, Linux nu are nimic revoluionar. Este bazat pe principiile Unix-ului, care a fost creat nainte ca Linus s se fi nscut, i a fost inspirat ntr-o oarecare msur de sistemul Minix, dezvoltat n scopuri educaionale. Ceea ce este ns cu adevrat revoluionar este modul n care a fost dezvoltat sistemul: prin colaborarea voluntar a mii de programatori din ntreaga lume. S-ar putea deduce c Linus este un geniu organizatoric. Nu este - sau, cel puin, nu n sensul pe care-l are acum cuvntul "organizare". De fapt, Linus n-a organizat nimic. A publicat nucleul sistemului pe Internet n 1991 i a invitat pe toat lumea s-l foloseasc i s-l mbunteasc. Comunitatea dezvoltatorilor s-a format oarecum spontan i a funcionat aproape haotic. Oricine putea s contribuie, oricine putea s foloseasc, s testeze, s corecteze erori, s propun mbuntiri. Fr o agend, fr un plan bine precizat. Descentralizarea total este oarecum similar cu cea a mediului n care s-a desfurat ntregul proces: Internetul. Este un adevrat miracol c din aceast anarhie a rezultat un produs de o calitate excepional, care a devenit n prezent al doilea sistem de operare ca numr de instalri.

38/39

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10