MBA - 2009 - 2 - en Do Marketing

Implementao de Programa de Endomarketing
Proposta de Servios de Consultoria em Implementao de Programa de Endomarketing para a Construo de uma Identidade Corporativa Comum
MBA em Gesto de Pessoas
Turma GPABC11 Vernica Didolich Mafra Juliana Trevensoli Gerken Brasil Professor Orientador: Ricardo Frenzel Moreira, Ms
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Os mais relevantes projetos de concluso dos cursos MBAs 2008
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SUMRIO
1. Introduo, 83 2. Justificativa do tema, 85 3. Fundamentao terica, 86 4. Caracterizao da organizao-foco, 97 5. Cenrio e histria da organizao-foco, 97 6. Avaliao e diagnstico, 102 7. Glossrio, 112 8. Referncias Bibliogrficas, 113 9. ANEXO - Proposta de Servios de Consultoria em Implementao de Programa de Endomarketing para a Construo de uma Identidade Corporativa Comum, 114
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1. INTRODUO
Atualmente, com o crescimento da competitividade empresarial, organizaes de todo o mundo enfrentam a difcil tarefa de, antes de tudo, sobreviver em um mercado cada dia mais acirrado e complexo. De forma a torn-las mais competitivas, os empresrios, alm da preocupao constante em manter produtos e servios de qualidade para a gerao de lucros, devem estar atentos aos aspectos de aquisio, manuteno e valorizao de seus funcionrios, visando a garantir a permanncia no mercado e a gerao de lucros de forma sustentvel. Fazer com que os funcionrios concordem com os objetivos da empresa, sintam-se parte fundamental para o seu sucesso e, principalmente, tenham orgulho de sua participao, passou a ser um enorme desafio porque somente por meio das pessoas possvel manter-se competitivo no mercado, ainda que equacionar os interesses da empresa com os das pessoas no seja tarefa simples de realizar. Na ORBICOM, organizao-foco desse estudo, no podia ser diferente. Por ser uma empresa de prestao de servios na rea de telefonia fixa, mvel e corporativa, ela experimentou nos ltimos anos mudanas progressivas e profundas, assim como um exponencial crescimento, em curto espao de tempo, oriundo de fuses e aquisies de diferentes empresas, o que dificultou ainda mais a, por si s, difcil tarefa de gesto de desempenho organizacional. Dessas mudanas surgiu a necessidade de transformar os atuais ambientes internos em ambientes produtivos e favorveis melhoria da qualidade dos relacionamentos que a empresa mantm com os diferentes pblicos de interesse: funcionrios e familiares, clientes, fornecedores, imprensa e governo, dentre tantos outros. desse processo de conduo das mudanas que trata este documento, subdividido nos seguintes tpicos:
g g
Justificativas do tema Fundamentao terica
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Caracterizao da organizao-foco Cenrio e histria da organizao-foco Avaliao e diagnstico
Proposta de consultoria para implementao de um Programa de Endomarketing para a construo de uma identidade corporativa comum Materiais Referncias Bibliogrficas
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2. JUSTIFICATIVA DO TEMA
A idia de apresentar um modelo de Proposta de servios de consultoria em implantao de um Programa de Endomarketing para a construo de uma identidade corporativa comum ocorreu medida que avanvamos em nossos estudos e pesquisas do caso ORBICOM, pela revelncia dos dois temas nos processos de mudanas que esto ocorrendo mundialmente no mercado. O primeiro, Proposta de Servios de Consultoria, por ser cada vez mais frequente o fato de profissionais, de diferentes formaes e experincias, serem requisitados para aportar tais conhecimentos em um trabalho conjunto com as equipes internas. necessrio, ento, que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que o estudo de modelos de propostas de prestao de servios de consultoria no consta dos currculos dos cursos de graduao, tampouco encontrado na literatura da rea com a abrangncia e detalhamento que tentamos desenvolver com este trabalho. O segundo, Programa de Endomaketing, porque o ser humano que trabalha nas organizaes, independentemente do nvel de atuao - estratgico, ttico ou operacional -, o centro das aes da empresa e do relacionamento desta com os pblicos de interesse. O avano da conscientizao do homem, como o fator principal do processo produtivo e sua busca de valorizao como indivduo, so irreversveis e as empresas devem adaptar seus sistemas de gesto a esta nova realidade. Essa importncia faz com que os modelos de Endomarketing foquem no ser humano - ao qual devero estar direcionadas as principais aes que estimularo sua participao efetiva na organizao porque, em ltima anlise, o bem-estar do cliente interno reflete diretamente na satisfao dos clientes externos e na expanso dos negcios e produtividade nas empresas, sendo este o maior desafio no exerccio de nossas atividades como gestores da rea de Recursos Humanos. (CERQUEIRA, 1994). Aos nossos colegas de profisso, aos educadores e aos executivos que tm
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a difcil tarefa de modificar positivamente as relaes dentro das organizaes, dedicamos este material terico e referencial.
3. FUNDAMENTAO TERICA
Iniciamos nossa pesquisa buscando a origem do termo Endormarketing. A marca nominativa Endomarketing est registrada como propriedade e uso exclusivo da S. BEKIN & CONSULTORES ASSOCIADOS LTDA. ME (registro concedido pelo INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia vinculada ao Ministrio da Indstria e Comrcio). Por meio de processo iniciado em 20 de fevereiro de 1991, a empresa de consultoria requisitou o registro de marca, especificado nas classes 40.25 e 40.32 que correspondem a Servios de agenciamento, treinamento e fornecimento de mo-de-obra em geral, e a Servios de organizao e administrao de empresas, respectivamente. O processo percorreu os trmites impostos pelo INPI e, em 03 de janeiro de 1995, foi deferido pelo Diretor de Marcas daquela Autarquia e expedido o Certificado de Registro de Marca nmero 815990995, garantindo, a partir de ento, o uso exclusivo da marca nominativa ENDOMARKETING aos requisitantes. Esse ato burocrtico, questionvel sob todos os aspectos, foi suficiente para inibir as pesquisas, produes cientficas e trabalhos literrios nessa rea de conhecimento, a ponto de, no decorrer desses anos, registrarem-se poucas publicaes abordando o ENDOMARKETING na literatura nacional. O desconhecimento do significado de um registro de marca nominativa tem gerado embaraos entre os pesquisadores, e seus proprietrios parecem ter alcanado os objetivos preliminares de manter um vasto, inexplorado e exclusivo mercado para a explorao de treinamentos, palestras e consultorias nesta rea. Bekin (1995, p.2), ao comentar que foi o primeiro a utilizar a expresso ENDOMARKETING, afirma que muito mais que um nome ou uma marca, ENDOMARKETING um conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanas. Entretanto, a Lei n 9.279, de 14 de maio de 1996, que regula os direitos e obrigaes relativos propriedade industrial, em suas Disposies Preliminares, prev que a concesso do registro de marca efetua-se para a proteo dos direitos relativos propriedade industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimento tecnolgico e econmico do Pas, preconizando ainda, em seu artigo 132, Inciso IV, que o titular da marca registrada no poder impedir a citao da marca em discurso, obra cientfica ou literria ou qualquer outra publicao, desde que sem conotao comercial
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Implementao de Programa de Endomarketing e sem prejuzo para seu carter distintivo. Mais do que uma informao adicional, esta uma indicao para que prossigam estudos, pesquisas e contribuies nesta rea. Encontramos, ainda que de certa forma limitado, material suficiente para a pesquisa na rea de Endomarketing; contudo, pouco material disponvel sobre cases de sucesso na sua implementao. Portanto, a proposta constante no captulo 7 deste estudo apresenta-se como matria terica, utilizando-se de ferramentas amplamente adotadas e validadas por outras reas do conhecimento, sendo necessria a sua aplicao prtica para os acertos e ajustes que, naturalmente, devem surgir com a sua implementao.
3.1. Definio de Endomarketing

Cerqueira (1994, p. 51), faz a seguinte definio de Endomarketing:
So projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando: a prtica dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas; a obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade, com a consequente reduo de custos; estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal, que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes, que possam afetar o sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal; estabelecimento da administrao participativa; a implantao de aes gerenciais preventivas.
Brum (1994, p.23) define Endomarketing como:

Um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Vai alm, ao afirmar que Comunicao Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de aes que tm como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.
Em suas consideraes finais, a autora ressalta a impossibilidade de controlar o uso que os funcionrios daro s idias transmitidas, mas que possvel minimizar esse efeito com uma maior e melhor comunicao com o pblico interno. Destaca, tambm que, com um alto nvel de motivao e um clima favorvel ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode ter o funcionrio como um agente de marketing. E esse Marketing ser intuitivo (p. 132).
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Quadro 01 - Instrumentos de Comunicao Interna

INSTRUMENT OS DE INFORMAO Fazer uso de muitas cores nos instrumentos de Comunicao Interna Trabalhar a Comunicao Interna por meio de uma personagem ou slogan Escolher os instrumentos de comunicao de acordo com a realidade e cultura de cada empresa Fazer uso de cartilhas, boletim interno, jornal interno (que deve ser entregue na casa do funcionrio), encartes com informaes sobre salrios, cartas aos funcionrios e outros Comunicar-se por meio de frases de efeito Orientar os funcionrios sobre o cumprimento das metas determinadas Incentivar o funcionrio leitura Fazer uso de sistema interno de rdio Fazer o Marketing (capitalizar) dos benefcios que a empresa oferece aos funcionrios Informar primeiro o pblico interno e depois o pblico externo Dar voz ao funcionrio INSTRUMENT OS DE INTEGRAO Aproximar o funcionrio de sua famlia; e abrir as portas da empresa para seus familiares Aproximar-se dos sindicatos Criar um bom programa de incentivos
Permitir a conquista da ascenso funcional
Priorizar a criatividade Valorizar, publicamente, os funcionrios Incentivar atividades esportivas e ginstica Estimular os funcionrios a criarem suas prprias metas Utilizar programas culturais para o treinamento dos funcionrios Proporcionar momentos de lazer aos funcionrios Desenvolver aes para aproximao com a comunidade
Baseado em tpicos extrados do livro Brum, Endomarketing, 1994.
Bekin, (1995), apresenta em sua obra aspectos conceituais e prticos do Endomarketing, como uma resposta atual situao de mercado globalizado, enfocando a nova estrutura organizacional ligada cultura de servio, estimulada pela implantao do Endomarketing. O mercado orientado para o cliente marca uma nova realidade, onde o recurso essencial para a criao de riqueza a informao, o conhecimento. E quem detm o conhecimento e a informao so as pessoas (Bekin, 1995, p. 6). Com base nesta afirmao, Bekin defende a idia de que a eficincia est na valorizao das pessoas, na descentralizao do poder e das informaes e na coeso interna. Neste sentido, o marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situao esta instigada pelo Endomarketing. Bekin cita alguns tericos do marketing e Qualidade, como Robert Waterman e Edward Deming, para justificar as aes que enfatizam o fator humano nas organizaes, como a redefinio do papel do gerente de nvel mdio e o comprometimento dos funcionrios dos diferentes nveis hierrquicos com os objetivos da empresa, aes estas capazes de conduzir liderana e vantagem competitiva. Refora seu ponto de vista ao reiterar a criao de estruturas operacionais flexveis e descentralizadas, com a valorizao da mo-de-obra, treinada e motivada.
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Implementao de Programa de Endomarketing Ao examinar a relao entre Marketing e Endomarketing, o autor refora a importncia de se estender a todos os setores da organizao, e no apenas ao departamento de Marketing, a preocupao em atender os desejos e expectativas do cliente, evitando com isto os conflitos e desperdcios de recursos, e criando um clima favorvel de integrao e cooperao interna, pois para que a empresa funcione satisfatoriamente o Marketing deve, por assim dizer, irrigar todos os setores da empresa, desde a rea de desenvolvimento do produto at o pessoal da linha de frente (Bekin, 1995, p. 22). Considera essa concepo uma evoluo sofisticada do marketing e que a velha noo de marketing como uma mera atividade de propaganda (p. 22) est completamente superada, deparando-se com uma redefinio que amplia sua prtica, como um valor que percorre toda a empresa. Afirma ainda que a direo das empresas deve estar disposta a desconcentrar decises, acabar com a rgida e mal estruturada diviso de tarefas e com a comunicao ineficiente, pois todo funcionrio, sobretudo os da linha de frente, deve estar apto a apresentar solues adequadas e satisfazer os clientes, em qualquer circunstncia. A orientao para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada na informao e na iniciativa (Bekin, 1995, p. 22). O Endomarketing sempre existiu, mesmo que de forma intuitiva, naquelas empresas com esprito de liderana integradora. O autor faz esta afirmao ao constatar que algumas empresas de grande eficincia adotavam condutas compatveis com o conceito, objetivo e funo do Endomarketing, mesmo sem o seu conhecimento. Bekin estabelece como objetivo do Endomarketing fazer com que os funcionrios comprem a empresa (Bekin, 1995, p. 22), fornecendo-lhes a conscincia do objetivo estratgico desta. Assim, a relao da empresa com o mercado se estabelece como um servio feito por clientes internos para clientes externos. Nesta relao cliente interno cliente externo, o autor sustenta que muitas empresas acionam planos de avaliao do cenrio ambiental externo, sem considerar a avaliao do ambiente interno, ao conferir a ambas o mesmo grau de importncia, pois preciso conquistar o mercado interno para ento lanar-se ao mercado externo. A avaliao interna, segundo Bekin (1995), consiste em saber como anda o moral do pessoal da organizao, saber quais as necessidades no satisfeitas e em que medida a cultura da organizao entra em conflito com os objetivos estratgicos da empresa. Se h pontos de vista e interesses divergentes, esses conflitos devem ser identificados e administrados para que a cooperao prevalea. A harmonia sempre o resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, s vezes, at conflitantes (Bekin, 1995, p. 36). Considera trs premissas, a partir das quais deve ser criado o processo de Endomarketing: 1) O cliente s pode ser conquistado e retido com um servio excelente; 2) Funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
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3) Funcionrios devem estar envolvidos e comprometidos com os objetivos e decises da empresa, ao que deve preceder o Marketing externo. Assim, o autor constata que o enfoque principal tratar o empregado como cliente. Considera, tambm, o Endomarketing como um processo holstico, onde por meio da interao constante entre as vrias reas da empresa, o funcionrio passa a ter uma vida profissional sadia, com reflexos no ambiente familiar e no social. A etapa seguinte verificar e examinar as condies para a implantao do Endomarketing, consideradas por Bekin (1995) de importncia decisiva. Portanto, o Endomarketing: 1) Deve integrar a estratgia global da empresa; 2) Requer informao, conhecimento e apoio da alta direo; 3) Deve analisar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional. O autor enfatiza que o Endomarketing apresenta como um de seus inimigos, a resistncia que pode ser oferecida por alguns setores da empresa. Independentemente da resistncia ocasionada por toda mudana, este fator ampliado, neste caso em particular, porque o Endomarketing requer mudanas na cultura organizacional, tornando-a mais flexvel, o que somente possvel com o apoio da alta direo. O passo seguinte deve ser o envolvimento da administrao mdia, gerentes e supervisores, com o objetivo de transform-los em agentes de mudana, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionrios, dando-lhes a percepo de que todos so de algum modo pessoas de marketing (Bekin, 1995, p. 42). No somente queles lotados nos setores de linha de frente, considerados pelo autor como clientes preferenciais do Endomarketing, mas tambm queles que no tm contato direto com o cliente. Por fim, Bekin estipula os alvos de Endomarketing e suas cinco etapas, conforme ilustra a figura que segue:
Figura 01 Alvos de Endomarketing e suas Etapas
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Implementao de Programa de Endomarketing Um programa eficiente deve se ajustar realidade da empresa. Neste momento importante observar os seus pontos fracos e identificar onde devem ser corrigidos. Obtido o diagnstico, Bekin indica os trs nveis de abrangncia do Endomarketing: a primeira situao surge quando a empresa carece de uma conscincia estratgica voltada para o atendimento ao cliente. O segundo nvel ou situao se d quando apesar de j haver estabelecido uma cultura de servios, necessrio um novo processo para mant-la. Por ltimo, a situao onde necessrio expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e servios para os funcionrios. Alerta, entretanto, que independente de qualquer nvel de abrangncia do Endomarketing, h sempre duas linhas de ao que guiam o processo: atitude e comunicao. A linha de ao de atitude aquela que procura dar ao funcionrio a conscincia da importncia estratgica de um servio voltado para o cliente, enquanto a linha de comunicao estabelece um amplo sistema de informaes com o objetivo de subsidiar o funcionrio para que possa cumprir com eficincia as suas tarefas. O sucesso de um programa de implantao do Endomarketing, segundo Bekin (1995), depende 10% do programa ou plano, enquanto os 90% restantes ficam por conta da sua execuo e gerenciamento.
3.1.1. Comparativo das diferentes abordagens por Cerqueira, Brum e Bekin

Ainda que discorram em torno de um mesmo tema, os autores Cerqueira, Brum e Bekin apresentam abordagens muito peculiares do Endomarketing. O que se pode observar, primeira vista, a preocupao desses autores em legitimar suas perspectivas mediante a adaptao de suas teses ao sentido etimolgico de Endomarketing. Ainda que apresentem certa similaridade entre os fundamentos da disciplina, no decorrer dos respectivos textos, tomam rumos diversos. Encontramos tal diversificao de mtodos na aplicao do Endomarketing, lanando o tema em uma complexa profuso terica, qual so adicionados conceitos das mais diversas reas do conhecimento, tais como: Recursos Humanos, Psicologia, Marketing e Comunicao. Mesmo tendo em comum a idia de que o Endomarketing deve motivar os trabalhadores de forma a gerar diferencial competitivo s empresas, no apresentam, entre si, um conjunto ordenado e similar de tcnicas para a consecuo de seus objetivos. Ao passo que Brum (1998) dirige a viso de Endomarketing para o uso diligente de tcnicas de comunicao, e Cerqueira (1994) trilha pelos caminhos dos relacionamentos humanos e da motivao para o trabalho, Bekin (1995) busca a sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a implementao dos fundamentos do Marketing. Contudo, h certa similaridade nos fundamentos que norteiam as trs abordagens, como se pode observar no quadro 02:
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Quadro 02 Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing

FUN DAMENTOS CERQUEIRA Venda de uma nova imagem para dentro da empresa Consolidar a idia de uma empresa voltada para a excelncia BRUM Aes de uma empresa para vender sua prpria imagem Motivar as pessoas para programas de mudanas BEKIM Aes de Marketing para o pblico Interno Processo para implementar a estrutura de Marketing da empresa Harmonizar e fortalecer relaes entre os objetivos da empresa e seus funcionrios Integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional Marketing como Filosofia
DEFINIO
CONCEITO
OBJETIVO
Estabelecer norte Cultural sinrgico
Busca do engajamento total
FUNO ORIGEM DA ABORDAGEM
Base motivacional para o comprometimento Motivao para o Trabalho
Aes para aproximar Empresa / Funcionrios
Relaes Pblicas
3.2. Conceitos de Consultoria e a Relevncia do Papel de Consultor

A atividade de Consultoria uma das mais antigas ocupaes. As pessoas sempre prestaram auxlio e consulta a outras, nos mais diferentes assuntos; mas, somente nas ltimas dcadas, essa consulta passou a ser cobrada e a Consultoria tornou-se uma atividade remunerada e, consequentemente, um negcio. Em um sentido geral, toda vez que realizamos um trabalho para mudar ou melhorar uma situao, sobre a qual no temos controle direto, mas tornando disponveis, a quem possa alter-la, informaes tcnicas ou ferramentas, estamos prestando uma atividade de Consultoria. Ainda assim, Consultoria, mais que um ato, um processo e lida com objetivos de mdio e longo prazo. O seu ponto nevrlgico que o consultor no tem autoridade nem autonomia sobre a implementao das mudanas, as quais dependem e esto a cargo exclusivamente do cliente. Contudo, na definio de Peter Block, o Consultor competente, efetivo o que consegue exercer influncia e impacto, fazendo com que suas experincias e recomendaes sejam aceitas e aplicadas. As competncias exigidas para um Consultor vo alm da especializao tcnica no assunto que objeto da solicitao ou necessidade do cliente. Alm de dominar o contedo, o Consultor precisa ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultoria para realizar um trabalho nos padres de qualidade exigidos pelos atuais nveis de competitividade. A Consultoria pode ser interna ou externa, conforme explicitamos a seguir:
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Implementao de Programa de Endomarketing A Consultoria Interna o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organizao, com o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos. Como empregados de alguma organizao, esses profissionais so chamados de assessores, analistas, pesquisadores, conselheiros, auditores ou consultores Internos. J a Consultoria Externa, enfoque deste trabalho, envolve, necessariamente, de um lado uma empresa/cliente com suas necessidades de mudana de uma situao atual para outra melhor e, de outro, um consultor, que atua de forma independente, com suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudana por um tempo determinado por ambas as partes. Ou seja, aqueles que se arriscam em um mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorrios que recebem, so chamados de Consultores Externos. O Consultor um agente de mudanas, podendo agir tanto como um catalizador das mudanas quanto como um lder do processo. Dependendo de como o processo de consultoria se desenvolve dentro da empresa, das caractersticas pessoais e da personalidade do Consultor e de seu maior ou menor envolvimento real nos problemas do cliente, que as relaes consultor cliente se delinearo de uma ou outra forma. A empresa-cliente pode estar querendo apenas mais um crebro para acrescentar idias quelas que j possuem, algum neutro para propor solues imparciais ou, ainda, habilidades, cenrios e linhas de raciocnio diferentes. Via de regra, as organizaes buscam uma Consultoria esperando receber, em troca, um diagnstico, uma orientao ou uma melhoria que agregue valor ao seu produto, ou comportamento; em suma sua eficcia, uma vez que pressupe que a Consultoria tenha uma viso mais ampla, j que atende a vrios clientes, podendo inclusive indicar as melhores prticas ou benchmarking, o que requer que seja uma Consultoria especializada e atualizada na rea em que atua. Portanto, necessrio criar uma relao de confiana e credibilidade entre as partes. Se o Cliente no estiver aberto ao feedback e a Consultoria no tiver a competncia necessria para promover essa abertura, contratar uma Consultoria pode ser um desperdcio de tempo e dinheiro e dor de cabea para ambos. A vantagem de se contratar uma Consultoria ter algum neutro, isento, que tem instrumentos e conhecimentos que o Cliente necessita e est disposto a pagar por isso. O comportamento tico da consultoria um ponto chave para se precisar a sua real vantagem.
3.2.1. Definies e Tipos de Consultoria Organizacional

De acordo com o Instituto de Consultores de Organizao do Reino Unido, Consultoria Organizacional o servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para identificao e investigao de pro-
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blemas que digam respeito poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio na implementao dessas recomendaes. exercer influncia sobre um indivduo, ou grupo, ou uma organizao, que est em posio de fazer escolhas para produzir mudanas (BLOCK, 1991). Para Schein (1995) Consultoria de Processo um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender a atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente. Conforme Weinberg (1990): Consultoria a arte de influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. Isto , este profissional deve ter o dom de persuaso, deve ter vocao para esta profisso. Podemos concluir que Consultoria um processo interativo de um agente de mudana externo organizao, o qual assume a responsabilidade de apoiar os executivos e profissionais de uma organizao nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Existem dois tipos de Consultoria Organizacional, segundo sua aplicao:
g
Consultoria de Contedo ou Recurso
O consultor fornece informaes tcnicas e servios, ou recomenda um programa de ao, transferindo conhecimento para o indivduo, grupo ou organizao.
g
Consultoria de Processo ou Procedimento
O consultor ajuda a organizao a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos processos organizacionais, das consequncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana, preocupa-se em transferir a sua abordagem, mtodos e valores de forma que a prpria organizao possa diagnosticar e resolver problemas existentes.
3.2.2. Papel e Objetivos do Consultor

O produto do trabalho do consultor chama-se interveno. Interveno a produo de qualquer mudana na organizao de forma planejada, seja ela de natureza estrutural, poltica ou de procedimentos. Por meio dela, as pessoas aprendem algo de novo. As intervenes tm como objetivos:
g
Facilitar a comunicao e a tomada de deciso;
Criar capacitao interna de autodiagnstico e autorrenovao, que permita organizao / clientes atingir estgios superiores de desenvolvimento; Assessorar tecnicamente o cliente na operacionalizao de diretrizes e procedimentos da empresa;
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g Conduzir e orientar processos de aperfeioamento em funo de objetivos do negcio, partindo da realidade situacional da organizao-cliente; g
Alcanar resultados por meio de terceiros; Estimular a criatividade; Estabelecer um relacionamento de colaborao;
Contribuir para aumento da eficcia de curto e longo prazo; garantindo ateno tanto ao problema tcnico-administrativo, quanto ao relacionamento.
O objetivo da atividade do Consultor depende do seu conhecimento sobre inmeras situaes e problemas organizacionais e sua aquisio de habilidades necessrias identificao e resoluo de problemas, busca e encontro de informaes relevantes, anlise e sintetizao e a escolha entre as alternativas de soluo. O consultor no precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e contedo, mas, como afirmam Foguel e Souza: requerido do consultor, flexibilidade para atuar em processo e em contedo, como tambm a capacidade de reconhecer suas prprias limitaes. Quando essas competncias no existem internamente, o consultor deve contribuir com o cliente na identificao de outros especialistas capacitados para as intervenes necessrias. Assim, imprescindvel, para a profissionalizao do consultor e para o desenvolvimento competente e efetivo do seu papel de ajuda, que ele faa a autoavaliao quanto ao domnio das habilidades, resumidas no quadro a seguir, e busque aperfeioar-se.
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Quadro 03 - Quadro geral das habilidades de consultoria

QUADRO GERAL DAS HABILIDADES DE C ONSULTORIA Habilidades Tcnicas Especficas de sua discip lina Habilidades Interpessoais Aplicam-se a todas as situaes Habilidades da Consultoria R equisitos de cada fase da consultoria Fase 1 Contratao: N egociar desejos; Enfrentar motivaes conflitantes Lidar com preocupaes relativas exposio e perda de controle Estabelecer contrato triangular Fase 2 Diagnstico: Gerar confiana Recursos Humanos Processos grupais Marketing Produo Finanas Estilo gerencial Negociao Colaborao Dar e receber feedback Ouvir Trazer tona vrios nveis de anlise Lidar com clientes polticos R esistir necessidade de dados mais completos Ver entrevista como um interveno Fase 3 - Feedback e deciso de agir: Aprofundar dados Identificar e trabalhar com resistncias Apresentar dados pessoais e organizacionais C onduzir reunies em grupo Enfocar as escolhas no momento N o encarar as reaes como pessoais Fase 4 Implementao: D ividir a responsabilidade N egociar a estratgia do trabalho D etalhar plano de trabalho Manter cliente posicionado Transferir tecnologia para o cliente Fase 5 - Extenso, reciclagem, trmino: D ar feedback ao cliente Pedir feedback ao cliente D iscutir projetos futuros
Informtica
Assertividade
Engenharia Planejamento
Apoio Confrontao
Outras
Administrar conflitos
Tematec, ano 2 n 10, 1992 (encarte Revista Tema, publicada pela Serpro.
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4. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO-FOCO
4.1. O Core-Business
Para resguardar a identidade da empresa optamos por omitir o verdadeiro nome, considerando o nome fictcio de ORBICOM. Entretanto, as informaes apresentadas neste trabalho so reais. A ORBICOM a maior fornecedora independente de servios on-site do mundo, sediada em Estocolmo, na Sucia e com presena em 17 pases da Europa, sia, Amrica Latina e Oriente Mdio. A empresa lder em implantao de tecnologias de ltima gerao, fornecendo servios para redes de dados e de telecomunicaes a seus clientes por meio de contratos de outsourcing.
Figura 02 Core-business ORBICOM
4.2. Dados da ORBICOM Mundial

Sede: Presena Estocolmo Sucia Mundial: 17 pases
R e c e i t a : US$ 1 Bilho N o . de funcionrios: 15.000
Principais Clientes: Telenor, Telia-Sonera, Telmex, Nextel, Siemens, Ericson, Cotronic, WestNet, Elisa, Tig, Tikka...com, Securitas, DB Schenker Dados Informados em Julho/2007
5. CENRIO E HISTRIA DA ORGANIZAO-FOCO

Precisamos fazer uma retrospectiva do que aconteceu no Brasil em termos de avanos no setor das telecomunicaes, para entendermos o contexto de mercado no qual a ORBICOM est inserida. Foi um perodo de turbulncia pelo qual a empresa atravessou quando decidiu entrar no segmento de prestao de servios de instalao e manuteno de redes de telefonia fixas, mveis e corporativas no
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Brasil. A empresa enfrentou uma srie de dificuldades em termos de gesto de pessoas e implantao de novos processos, at conseguir promover uma mudana sem precedentes no cenrio e na vida das pessoas que nela trabalham.
5.1. A histria da telefonia no Brasil

O Brasil faz parte da histria das telecomunicaes desde o advento da inveno do telefone. Quando o primeiro telefone de Alexander Graham Bell estava sendo lanado em uma exposio na Filadlfia, em 1876, D. Pedro II, imperador do Brasil, que ali estava presente, encomendou um dos primeiros modelos. O telefone foi instalado no palcio de vero do Imperador em Petrpolis, ligando-o ao seu palcio no Rio de Janeiro. O Brasil dava seus primeiros passos rumo modernizao.
5.2. A privatizao da telefonia no Brasil

Nos anos 80 e 90, ocorreram extraordinrias mudanas de ordem econmica internacionalmente. O Brasil tambm foi envolvido pela avassaladora onda liberal, com a consequente desregulamentao de quase todos os setores da atividade. Aliado a isso, o fim da reserva de mercado criada pela lei de informtica fez com que o Brasil necessitasse de novas regras para propriedade intelectual de software e da implantao de um marco regulatrio de suas telecomunicaes. Em 16 de julho de 1997 foi sancionada, pelo Presidente da Repblica, a Lei Geral das Telecomunicaes - LGT n 9.472 que regulamenta a quebra do monoplio estatal do setor; autorizando o governo a privatizar todo o Sistema Telebrs e a criar a ANATEL - Agncia Nacional de Telecomunicaes, com a funo de rgo regulador das Telecomunicaes e como uma entidade integrante da Administrao Pblica Federal indireta, submetida a regime autrquico especial e vinculada ao Ministrio das Comunicaes. Assim, iniciou-se a privatizao dos sistemas estatais de telecomunicaes e a criao das chamadas empresas-espelho - sempre que se vendia a concesso de uma rea, ou que se vendia uma concessionria, fazia-se um leilo no momento subsequente, para a criao de uma empresa-espelho -, com vistas a evitar o monoplio. Chegou ao fim o sistema estatal Embratel/Telebrs e de todas as concessionrias estaduais igualmente estatais de servio telefnico. O processo foi conduzido por meio de leiles de privatizao. A primeira fase ps-privatizao foi marcada pela expanso acelerada devido s metas de universalizao criadas pela Anatel, permitindo s operadoras que cumprissem suas metas cruzar os limites de suas reas originais de atuao. Assim, na primeira dcada do sculo XXI, o setor de telecomunicaes caracterizou-se pela exploso da demanda e a exploso da oferta, com a grande participao de ambos os lados.
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Implementao de Programa de Endomarketing A partir desse momento, a briga no seria mais por quilmetros cabeados, mas por clientes. O desafio era conseguir a fidelidade dos clientes e a diferenciao por meio do aumento do nvel de servio. A preocupao com a qualidade na prestao dos servios passou a ser considerado um fator essencial para atrao e manuteno de clientes, bem como um gerador de vantagem competitiva e da melhoria da imagem das empresas. fato que o setor de telefonia nas dcadas que antecederam as privatizaes no se preocupava com a manuteno de clientes, com o atendimento das necessidades destes, com a concorrncia e, muito menos, com a prpria imagem. Em alguns momentos, na dcada de 90, uma linha de telefone fixo chegou a valer o equivalente a R$ 4.000,00 (quatro mil reais).
5.3. O principal cliente

Com a notcia de 1998, sobre a privatizao do sistema telefnico brasileiro (Telebrs), um consrcio liderado pela Telefonica saiu vencedor no leilo da empresa Telesp, que operava no estado de So Paulo. Na mesma data, outros grupos, em que tambm estava presente a Telefonica, arremataram duas das operadoras de telefonia mvel do Brasil, que cobriam os estados do Rio de Janeiro, Esprito Santo, Bahia e Sergipe. Foi a maior operao de compra empreendida at ento pela empresa e resultou na entrada massiva da Telefonica no mercado brasileiro. O Grupo Telefonica hoje, um dos trs maiores conglomerados de telecomunicaes do mundo, pelo critrio de nmero de clientes, com mais de 226 milhes de acessos nos 23 pases em que est presente. gerador de emprego direto para cerca de 244 mil profissionais. A participao do Brasil na receita do Grupo no mundo de 13,7%. No Brasil, o Grupo Telefonica um conglomerado empresarial privado, com R$ 20,5 bilhes de receita lquida em 2007. Alm disso, o maior contribuinte em impostos e o segundo empregador, com 76.907 contratados diretos e mais de 41 mil indiretos. So empresas do Grupo Telefonica no Brasil:
g
Telefonica SP Atento A.Telecom Terra TGestiona TESB Telefonica Internacional Wholesale Services (TIWS) VIVO
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Pouco tempo aps a compra da Telesp, a empresa espanhola, para diminuir o nmero de funcionrios, pblicos em sua maioria, decidiu terceirizar a manuteno de sua rede para mais de uma centena de pequenas empresas, chamadas empreiteiras, oriundas do setor de construo civil. Foi uma fase de muitas mudanas e reclamaes e a Telefonica era uma das campes no PROCON. Em meio a esse cenrio, decidida a modific-lo, a Telefonica elaborou um plano estratgico e, em pouco menos de cinco anos, reverteu o quadro. Tendo aberto licitaes para diminuir o nmero de prestadoras de servios e profissionalizar o setor, hoje conta com aproximadamente 12 subcontratadas para todo o estado de So Paulo, sendo a ORBICOM uma delas.
5.4. A Histria da ORBICOM no Brasil

A histria da ORBICOM nos remete a outubro de 2000, quando a multinacional americana TGM iniciou operao no Brasil. Suas atividades principais consistiam em projetos para construo, instalao e manuteno, apenas na rede de telefonia mvel. Em junho de 2001, a empresa, que contava com aproximadamente 60 funcionrios, foi adquirida por um grande grupo econmico norte-americano chamado Elektronics International. Criava-se, ento, a ENS (Elektronics Network Services), a diviso da empresa para servios de telecomunicaes. Tendo como estratgia uma forte penetrao no mercado de construo e manuteno de rede de telefonia fixa, em 31 de dezembro de 2003, a ENS realizou a primeira aquisio de uma empresa nesse segmento, cujo principal cliente era a Telefonica, passando, em janeiro de 2004, de 60 para 1.136 funcionrios. As aquisies prosseguiram durante o ano de 2004, chegando ao final deste com um expressivo quadro de 2.300 funcionrios. Com a integrao dos novos funcionrios, a implantao de metodologias e processos de qualidade que aumentaram a produtividade nos contratos com o cliente Telefonica, a competncia estava sendo atestada junto ao cliente e ao restante do mercado. Isso deu visibilidade e credibilidade ENS que, no ano seguinte, obteve um crescimento orgnico exponencial com o sucesso em outros processos de licitao.
5.5. Dados da ORBICOM Brasil

O principal negcio da empresa no Brasil a prestao de servios para redes fixas, mveis e corporativas, em quase todo o territrio nacional. A ORBICOM responsvel pela manuteno de mais de 4 milhes de terminais fixos em servio no pas e de aproximadamente 2.500 estaes rdio-base, alm de contratos de instalao de equipamentos e implantao de redes em diferentes tecnologias.
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Implementao de Programa de Endomarketing Sede: So Paulo, capital Escritrios: 20 escritrios operacionais distribudos de norte a sul do pas R e c e i t a : A empresa s fornece o nmero consolidado mundialmente N o . de funcionrios: 8.300 Principais Clientes: Telefnica, Telemar, TIM, Nokia, Vivo e Motorola
Dados Informados em Julho/2007
O quadro a seguir mostra o aumento da base instalada de terminais de rede de telefonia fixa de janeiro de 2004 a julho de 2007
Figura 03 Evoluo Base Instalada de terminais de rede de telefonia fixa - ORBICOM
5.6. Fuso: Nova Mudana Organizacional

Em meados de 2005, paralelamente implementao de novos projetos e em pleno processo de expanso de suas operaes, a Elektronics International, proprietria da ENS, anunciou a assinatura de um acordo de intenes para promover a fuso de sua diviso de servios de rede (ENS) com a Telavom, companhia norueguesa controlada por um grupo de investidores. Com este acordo, a Elektronics teria 35% das aes da companhia que surgiria com a fuso. As duas empresas de servios se fundiram em uma terceira, nascendo, assim, a ORBICOM.
TELAVOM TELAVOM
ENS
ORBICOM
A nova empresa criada possua cerca de 10 mil colaboradores e presena em 17 pases. Tornou-se a lder global em servios para rede de telecomunicaes, mantendo as caractersticas de provedor de servios independente. Combinando as foras das duas geradoras, a empresa aumentou seu escopo de atuao nos mercados de servios de implantao, manuteno e operao, construindo um negcio com visibilidade de longo prazo, slido e autossuficiente.
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Enquanto isto, a filial Brasil, sediada na cidade de So Paulo e com cerca de 20 escritrios operacionais distribudos de norte a sul do pas, seguiu a mesma estratgia de crescimento no mercado, elevando, assim, a importncia da operao no Brasil para toda a organizao e passando a ser o foco de ateno da matriz, na Sucia.
5.7. Viso da ORBICOM
5.8. Misso da ORBICOM
5.9. Valores da ORBICOM
6. AVALIAO E DIAGNSTICO
Por meio da realizao de diversas visitas e reunies com o envolvimento da Diretoria Geral e de Recursos Humanos foi possvel identificar, de forma preliminar, as causas que levaram a ORBICOM a pensar na necessidade de mudana. Saber quais as necessidades no satisfeitas e em que medidas a cultura da organizao entra em conflito com os objetivos estratgicos da empresa e a existncia de pontos-de-vista e interesses divergentes, que devem ser identificados e administrados para que a cooperao prevalea.
6.1. O incio da situao problemtica

O ritmo acelerado de fuses, aberturas de novos escritrios operacionais, canteiros de obras e implementao de novos projetos no permitia que a empresa parasse para se reestruturar. Soma-se a isto o fato de que o crescimento da estrutura das reas de suporte no acompanhou o crescimento das reas operacionais, tornando-as lentas e deficitrias, principalmente no atendimento s necessidades dos clientes internos, cumprimento de prazos, acuracidade das informaes e controles.
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Implementao de Programa de Endomarketing Um dos aspectos mais relevantes nessas fuses eram os modelos empresariais, sob os quais os profissionais das empresas adquiridas tinham trabalhado por longo tempo, como, por exemplo, a informalidade de algumas delas e a postura pouco focada em resultados de outras, usualmente das advindas do modelo de empresas estatais. Alm disso, o aumento da competitividade do setor de telecomunicaes exigiu da empresa esforos para reduo de custos e implantao de um sistema de gesto da qualidade, buscando melhoria da produtividade, como forma de manter a margem estabelecida nos Business Cases, elaborados nas estratgias de negociao dos novos contratos. As seguidas fuses geravam grandes choques culturais e, por consequncia, mudanas organizacionais ocorridas em um curto espao de tempo, transformaram a empresa em uma gigantesca organizao, cada vez mais difcil de controlar e com grande dificuldade de manter a propagao da cultura e focos institucionais preconizados pelos acionistas. Em vista disso, todas as tentativas de melhorias de mudanas nos modelos e processos obtiveram pouco xito. A falta de uma identidade corporativa comum, do senso de pertencer, o excesso de conflitos e brigas por poder inibiram todo o esforo que a ORBICOM despendia para a integrao das pessoas e formao de uma cultura corporativa comum, necessria como o incio de um processo de mudana organizacional.
6.2. Choque cultural

Os conflitos oriundos dessa diversidade de culturas e a consequente necessidade de um processo de gesto de mudanas com foco no realinhamento em direo a uma cultura empresarial mais focada em modelos de gesto slidos e na obteno de melhores resultados ficou evidente:
Figura 04 Choque cultural ORBICOM
Ao propormos a implementao de um programa de Endomarketing, devemos conhecer com profundidade a cultura da ORBICOM. Bekin enfatiza que o Endomarketing apresenta, como um de seus inimigos, a resistncia que pode ser
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oferecida por alguns setores da empresa. Independentemente da resistncia ocasionada por toda mudana, este fator ampliado, nesse caso em particular, porque o programa requer mudanas na cultura organizacional, tornando-a mais flexvel, o que somente possvel com o apoio da alta direo.
6.3. Conhecendo a cultura organizacional

No planejamento de um programa de Endomarketing, necessrio o conhecimento da cultura da organizao: histria, funes, objetivos, interesses, realidade e as relaes com os pblicos. Busca-se conhecer, igualmente, os anseios e costumes dos colaboradores para propor um plano de trabalho que seja aceito por todos os seus membros. No sentido de entender os motivos reais que movem a empresa, ou seja, descobrir quais os objetivos no declarados que devem ser levados em conta, surge a necessidade de pesquisar, de forma sistemtica e planejada, a temperatura do clima interno e verificar as disfunes que provocam os rudos, insatisfaes e anseios, de acordo com Torquato (1991, p. 8). O conhecimento das relaes entre os grupos, indivduos, departamentos e setores que compem a instituio possibilita a implantao de um projeto voltado para aquela realidade. Sabendo quais os interesses dos colaboradores, diretores e acionistas, alm dos problemas que prejudicam o andamento da empresa, ser mais fcil adequar os projetos de acordo com a cultura da organizao. Conhecer a cultura importante, do ponto de vista da organizao, para aumentar a efetividade dos negcios. E, sob a tica da comunicao interna, imprescindvel, pois ajuda a detectar quais so os melhores caminhos para atingir eficientemente o pblico interno. O autor indica que necessrio analisar determinados elementos, a fim de que a inovao e a mudana organizacional ocorram, como por exemplo: a preparao scio-psicolgica da comunidade interna, natureza da mudana e inovao, preparao dos agentes da mudana (equipe preparada para a implantao dos projetos), definies conceituais, tcnicas e operacionais (necessidade de esclarecer a importncia, significado e natureza das mudanas), cronograma de aes, simplificao e racionalidade, controle frequente de climas e priorizao das mudanas. O sucesso da organizao no sofrer alteraes se os colaboradores entenderem por que a mudana necessria e aderirem a ela, conforme ilustra Torquato: Aceitando as situaes, entendendo por que elas acontecem e o que significam, os colaboradores partem para a participao. Como consequncias do engajamento, as normas so internalizadas pelos colaboradores e estes passam a ter uma atitude de pr-disposio proativa, voltando os interesses e sentimentos comunitrios aos objetivos da organizao.
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Implementao de Programa de Endomarketing No h consenso entre os tericos sobre a melhor definio do termo cultura organizacional. Entretanto, as definies de alguns autores so mais aceitas. Entre estas est a de Schein (1995), para quem a cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para consider-los vlidos e, portanto, lev-los a novos membros como um correto caminho para perceber, pensar e sentir, em relao a estes problemas Schein (1995, p.25). Fleury (1995), uma das mais destacadas estudiosas do tema, acrescenta as relaes de dominao e poder definio de Schein, propondo que a cultura organizacional o conjunto de valores e pressupostos bsicos, expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Fleury (1995, p.78). Torquato (1991, p. 3) indica que a cultura da organizao formada pelas redes de comunicao formal e informal, sendo que esta aferida pelas expresses dos colaboradores e laos informais, a outra ponta do sistema cultural. Cultura definida pelo autor como a somatria dos inputs tcnicos, administrativos, polticos, estratgicos, tticos, misturados s cargas psico-sociais, que justapem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais. Analisando diferentes definies, podem-se destacar alguns pontos:
g A cultura envolve o aprendizado e a transmisso dos valores adotados por um grupo para solucionar problemas; g
A cultura funciona como elemento de comunicao e consenso;
g Smbolos, rituais e comportamentos manifestos so algumas das expresses da cultura organizacional; g
A cultura influencia a maneira como os negcios so conduzidos;
A comunicao um fator chave na transmisso da cultura entre os elementos do grupo.

g
O desenvolvimento da cultura organizacional depende do grau de maturidade da prpria organizao. Essa cultura formada por todos os colaboradores da empresa que apresentam comportamentos e atitudes influentes nas unidades de trabalho, e com alguns traos impostos, muitas vezes, pelos fundadores da instituio. Aps o conhecimento dos fatores que movem a empresa, possvel mudar alguns aspectos da cultura organizacional de forma a preparar a organizao para uma otimizao de suas atividades.
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6.4. Anlise do setor no atual cenrio

O setor das telecomunicaes sempre foi um grande impulsionador do crescimento das economias avanadas e mudou a forma de se fazer negcios no mundo. O setor investiu e acreditou na tecnologia da informao, muitas vezes abrindo novas estradas para enfrentar problemticas tpicas de outros setores. Diante de investimentos em infraestruturas para 3G, broadband (banda larga) e, de modo geral, para o triple play (convergncia de voz, dados e imagens), so necessrios contedos e servios inovadores, capazes de tirar benefcios da crescente largura de banda disposio e, por conseguinte, modelos e solues para administrar e governar um sistema cada vez mais complexo e dinmico de ofertas, de tipologias de clientes e de infraestruturas.
6.5. Anlise SWOT da ORBICOM

SWOT um anagrama que deriva do idioma Ingls: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). No se sabe ao certo a origem desta anlise, mas, ter sido criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores de Harvard). O modelo normalmente designado de Modelo de Harvard. A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico que pode ser aplicada a diferentes entidades (uma empresa, um pas, uma pessoa, um setor de atividade, etc). Para a sua concepo necessrio olhar para dentro da entidade e igualmente para o seu exterior. No ambiente interno deveremos ser capazes de identificar Pontos Fortes e Pontos Fracos. No ambiente externo procuramos Oportunidades e Ameaas. importante que a identificao desses elementos resulte de um processo de anlise criterioso que envolva o mximo de variveis possveis. O envolvimento de pessoas externas organizao positivo e dever ser fomentado neste tipo de anlise. A anlise SWOT nos permitiu comparar as capacidades e os recursos internos da ORBICOM com as ameaas e as oportunidades inerentes ao meio envolvente. S . = STRENGTHS W . = WEAKNESSES O . = OPPORTUNITIES T . = THREATS

FORAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAAS
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Figura 05 SOWT da ORBICOM
6.6. Indicadores Fornecidos pela ORBICOM

Figuras 06, 07, 08, 09 Headcount, Turnover, Absentesmo, ndices demogrficos
6.6.1. Headcount
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6.6.2. Turnover
6.6.3. Absentesmo
6.6.4. ndices demogrficos
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6.6.5. Organograma
Figura 10 Organograma da ORBICOM
6.7. Competncias essenciais da ORBICOM
Figura 11 Competncias Essenciais da ORBICOM
6.8. Caracterizao da unidade de negciofoco: RH

Tendo em vista que a gesto das organizaes , fundamentalmente, multidisciplinar pois, independentemente do mercado em que atua a empresa, forma um organograma com profissionais de diferentes reas, distribudos por grupos de atribuies distintos, preciso conceber solues que congreguem diferentes campos do conhecimento. Nesse sentido, a rea de recursos humanos assume o papel de organizar as competncias necessrias e mobilizar as pessoas acerca dos resultados esperados.
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Considerando que o gerenciamento de marketing interno organizado pelo composto de Endomarketing, empresa, trabalho, ambiente e comunicao interna, anlogo aos 4 Ps, (preo, produto, praa, promoo) e sendo a rea de recursos humanos, independentemente da denominao apropriada ao setor (gente, talentos, inteligncia, etc), responsvel pela configurao do produto vendido, ou seja, as polticas de gesto de pessoas, cabe, ento, a seu gestor garantir que as prticas de venda, distribuio e relacionamento das pessoas com seu produto sejam efetivas e tenham sua chancela. Ainda, ao profissional de recursos humanos cabe a sensibilizao dos lderes da empresa, sejam diretores, gerentes ou chefias, para que empreendam o processo de mudana, sendo co-responsveis e estejam autenticamente envolvidos pelas demandas identificadas no planejamento das aes de marketing interno. No havendo a identificao dos lderes com as pretenses da empresa em relao a seu pblico interno, toda construo posterior estar prejudicada, sob pena de no atingir os resultados esperados e desperdiar os esforos empregados at ento. Por esta razo, a Diretoria de Recursos Humanos da ORBICOM ter a importante misso de liderar o projeto de implementao do programa de Endomarketing.
6.9. Concluso do diagnstico

Os principais problemas identificados no diagnstico esto enumerados abaixo: 1. Nvel de formao dos lderes inadequado; 2. A comunicao no chega a todos os nveis da organizao. Por alguma razo, no existe interesse ou disposio por parte dos coordenadores e gerentes em fazer chegar a informao no campo. importante atentar para o fato de que tudo que criado em termos de comunicao interna, no est conseguindo atingir os objetivos de interligar os processos de mudana com a postura adotada pelos diferentes grupos dentro da organizao; 3. Ineficincia na gesto de projetos: alm da falta de controles, os projetos que envolvem evoluo tecnolgica tm o seu desenvolvimento prejudicado em funo da falta de profissionais preparados para implement-los; 4. Falta de confiana na informao: a falta de processos e ferramentas de controles rgidos incentiva a adulterao / manipulao dos nmeros; 5. Treinamentos: a) Comportamentais: ineficientes pois no provocam mudanas; b) Tcnicos: investimento insuficiente devido ao elevado nmero de colaboradores e alto ndice de turnover; 6. Dificuldade em reter os profissionais-chave para a organizao; 7. Elevado ndice de turnover;
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Implementao de Programa de Endomarketing 8. Dificuldade para atrair profissionais preparados que atendam s exigncias dos cargos e desafios da organizao; 9. Baixo ndice de produtividade com impacto negativo nos resultados organizacionais. Aps a anlise do diagnstico da ORBICOM, identificou-se que seu desafio a melhoria da Gesto das Pessoas com vistas a gerar idias para o desenvolvimento e acelerar a compreenso dos colaboradores quanto aos novos fenmenos provocados pela hiper-competitividade. Diante da intensificao da concorrncia e do ritmo acelerado das mudanas, a ORBICOM necessita ter uma comunicao efetiva com os empregados, como recurso fundamental para a eficincia da organizao e como forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idias dos funcionrios. Para transformar tal desafio em aes, a empresa precisa focar nos seguintes aspectos: 1. Investimento em treinamento tcnico, curso de formao e desenvolvimento comportamental; 2. Focar a comunicao interna, horizontal e vertical, fundamental para o bom funcionamento do Endomarketing; 3. Programas e palestras com o foco nas lideranas; 4. Formao de multiplicadores internos; 5. Fortalecimento das relaes interpessoais das reas de suporte administrativo; 6. Criao de indicadores para medir os resultados produzidos pela rea de Treinamento e Desenvolvimento. Conforme avanamos no diagnstico, revelou-se a importncia da relao entre a comunicao e a cultura da organizao, de forma a mostrar como ambas interagem e se relacionam no processo de mudana que vislumbramos para a ORBICOM. Com o intuito de melhor abordar os aspectos aqui relacionados, nossa sugesto de melhoria faz-se por meio da implementao de um programa de Endomarketing, pelo fato de ser uma ferramenta que visa a estabelecer lealdade no relacionamento com o pblico interno, na difuso de uma linguagem prpria e homognea, abrangendo todos os nveis hierrquicos, propiciando fortalecer e harmonizar essas relaes, melhorando, assim, sua imagem interna e externa. Esta oferta precisa estar integrada com a cultura da empresa e as expectativas dos clientes internos (funcionrios). No adianta fazer apenas a comunicao unilateral: cartazes, anncios, painis. preciso envolver, engajar. O maior desafio no desenvolvimento deste programa faz-lo de forma a atingir todos os nveis hierrquicos da empresa, vendendo a credibilidade de um programa assertivo e inovador.
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7. GLOSSRIO
Benchmarking = Processo sistemtico e contnuo de avaliao de produtos, servios e processo de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representativas das melhores prticas, com a finalidade de introduzir melhorias na organizao. Business Case = Forma profissional de preparar e apresentar projetos estratgicos para agregar valor ao negcio da empresa. Core business = um termo em ingls que significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente definido em funo da estratgia dessa empresa para o mercado. Este termo utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratgico da atuao de uma determinada empresa. Por exemplo: O Core Business da Wikipdia informao. Utiliza-se tambm para definir a rea de atuao onde no pode, ou no deve, existir terceirizao. Em suma, Core business o cerne das atividades do negcio. Feedback = s.m. Em ingls de negcios, significa retroalimentao. Poderia ser encarado como uma espcie de retorno posterior a respeito de algo. Em comunicao utilizado como processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Multivendor = Capacidade de atender a diferentes tecnologias e fabricantes. Outsourcing = (em ingls Out significa fora e source ou sourcing significa fonte) designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligado a idia de sub-contratao de servios. Em outras palavras, Outsourcing a transferncia das atividades conhecidas como atividades-meio, e nunca as atividades-fim (produto final), para uma empresa terceirizada. Triple play = um servio prestado por empresas de telecomunicaes que combina voz, dados e multimdia sob um nico canal de comunicao de banda larga. Turnover = um termo em ingls que significa rotatividade de recursos humanos. Workshop = um evento de carter prtico e sua realizao requer, do palestrante (tambm chamado facilitador) uma profunda abertura ao dilogo, ao envolvimento, ao confronto. Normalmente, durante um workshop, estimulamse trabalhos de recortes, de construes em sub-grupos, de organizaes de painis, de plenrias com recursos multimdia. Diferencia-se de uma palestra, por alguns eixos conceituais bsicos. Nele, a platia no apenas mera espectadora. Em determinados momentos (ou em todos eles, dependendo da organizao do trabalho e do estilo de aprendizado proposto), o auditrio convocado a participar, normalmente vivenciando experincias que remetem ao tema em discusso.
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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando Sobre ENDOMARKETING. So Paulo: Makron Books, 1995. BON, Philippe. Como Desenvolver a Comunicao na Empresa. Sintra: Publicaes Europa-Amrica, 1992. BRASIL. Lei da Propriedade Industrial, N 9.279, de 14 de Maio de 1996. Regula direitos e obrigaes relativos propriedade industrial. Instituto Nacional de Propriedade Industrial, Dirio Oficial da Repblica Federativa do Brasil, Braslia, 15 mai. 1996. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratgia de Gesto/Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998 BAHIA, Juarez. Introduo Comunicao Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995. BLOCK, Peter. Consultoria o Desafio da Liberdade. So Paulo: Makron Books, 1991. CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Servios no Conceito do Produto Ampliado. Florianpolis, 1995. Tese de Doutorado Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educao e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. ELY, Rosngela. Consultoria em Relaes Pblicas. Rio Grande do Sul, Monografia - PUC Rio Grande do Sul Faculdade de Comunicao Social. LEITE, Luiz Augusto M. da Costa, CARVALHO, Ieda Vecchioni, OLIVEIRA, Joo Luiz C. Rocha et al. Consultoria em gesto de pessoas. FGV Management Srie Gesto de Pessoas, 2005. FLEURY, Maria Teresa. Aprendizagem e Inovao Organizacional. So Paulo: Atlas,1995. INKOTTE, Alexandre Luiz. Endomarketing: Elementos para a construo de um marco terico. Santa Catarina, 2000. Dissertao de Mestrado - Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise Planejamento e Controle. So Paulo: Atlas, 1991. ODONNEL, Ken. Endoquality: as Dimenses Emocionais e Espirituais do Ser Humano nas Organizaes. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. SCHEIN, Edgard. Cultura organizacional e liderana. USA: Jossey Bass Publishers, 1995. SUIA. OIT. Oficina Internacional del Trabajo. Participacin de los Trabajadores en las Decisiones de la Empresa. Genebra, 1986. TORQUATO, Gaudncio. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira. 1991. WEINBERG, Gerald M. Consultores: O Segredo do Sucesso. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
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9. ANEXO PROPOSTA DE SERVIOS DE CONSULTORIA EM IMPLEMENTAO DE PROGRAMA DE ENDOMARKETING PARA A CONSTRUO DE UMA IDENTIDADE CORPORATIVA COMUM
Proposta para : ORBICOM Elaborada por : Veronica Mafra Juliana Brasil
Ao Sr(a). Nome do cliente de contato Empresa: ORBICOM
REF : Consultoria de Servios
Prezado(a) Senhor(a),
Aps tomarmos conhecimento dos requisitos colocados pela ORBICOM, submetemos nossa Proposta de Servio Especializado de Consultoria apreciao de Vossa Senhoria. Certificamos que todos os documentos e necessidades foram examinados e que tivemos o cuidado de responder aos mesmos de forma criteriosa. A nossa experincia no mercado de consultoria na gesto de Recursos Humanos extensa e, tambm, um fator importante para o sucesso do projeto. Nossa proposta est baseada na clara compreenso dos negcios e dos desafios enfrentados pela ORBICOM. Desde j, asseguramos nosso compromisso em oferecer um servio altamente profissional, baseado em princpios rgidos de qualidade, garantindo o sucesso imediato e em longo prazo do projeto de gesto em RH da ORBICOM.
Atenciosamente,
Veronica Didolich Mafra
Juliana Brasil
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Implementao de Programa de Endomarketing Declarao de Confidncia e das Excees
O contedo deste documento deve ser tratado como propriedade confidencial da VMJB, no podendo ser divulgado a terceiros sem a prvia aprovao da mesma. Este documento no poder ser reproduzido de forma parcial ou integral, tampouco utilizado para outros fins que no a avaliao de propostas sem o prvio consentimento da VMJB e sob a condio de que sejam includas notas sobre os direitos autorais da VMJB ou outros na referida reproduo. Nenhuma informao sobre o contedo ou assunto desta proposta poder ser fornecida ou comunicada de qualquer maneira seja ela qual for para terceiros sem o prvio consentimento da VMJB. A VMJB garante - por parte daqueles que prepararam este documento que todo o cuidado necessrio foi aplicado na preparao do mesmo e que valida seu contedo at a data prevista para sua expirao. A VMJB no pode, no entanto, garantir a veracidade de materiais que estejam fora de seu controle e da mesma forma no poder garantir a validade de informaes que no constem deste documento. Esta proposta vlida at 31/10/2008.
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Tabela de Contedo 1. Sumrio Executivo 2. Nosso Entendimento 3. Planejamento de Aes 4. Estratgia de Implementao 5. Organizao - tempo e recursos 6. Premissas do Projeto 7. Condies Comerciais 8. ANEXO I - Diferenciais da Consultoria VMJB 9. ANEXO II - Treinamento e Desenvolvimento 10. ANEXO III - Processo de propriedade de direitos 11. ANEXO IV - Metodologia de Gesto de Projetos
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1. SUMRIO EXECUTIVO
1.1. Objetivo macro do projeto
Implementao de um Programa de Endomarketing para a Construo de uma Identidade Corporativa Comum para a empresa ORBICOM.
Esta proposta refere-se ao convite efetuado pela ORBICOM para contratao de servios especializados de consultoria para apoiar a implementao de um programa de Endomarketing para Construo de uma Identidade Corporativa Comum, visando a aumentar a competitividade da empresa e a qualidade de vida de seus profissionais e demais pessoas envolvidas nas atividades da empresa, direta ou indiretamente. Para fazer com que o mercado externo responda positivamente aos estmulos que lhe so dirigidos, a ORBICOM ter que garantir que seu mercado interno - colaboradores/empregados seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores. O objetivo desta proposta apresentar um modelo de trabalho conjunto visando a implementao de um Programa de Endomarketing com os objetivos de sintonizar e sincronizar as pessoas, preparando, informando e estimulando positivamente seus sentidos de forma a poderem sentir-se motivadas e criativas, a fim de assegurar seu alinhamento e contribuio com o cumprimento dos objetivos estratgicos da ORBICOM.
1.2. Objetivos especficos do projeto

g Sensibilizar todos os funcionrios da Organizao para a necessidade de mudana; g g g g g
Medir a satisfao do clima Organizacional; Proposio de aes visando o maior controle sobre o ndice de turnover; Diagnosticar causas do absentesmo; Reorganizar as estruturas de relacionamentos;
Reestruturar as formas de comunicao, estabelecendo uma comunicao de mo dupla; Criar as bases de um relacionamento interpessoal que desenvolva a autoestima das pessoas;
g Estabelecer uma base motivacional para o comprometimento das pessoas com as pessoas e das pessoas com a organizao.
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1.3. Fatores crticos do sucesso de um projeto de Endomarketing

g Viso da importncia do Endomarketing no negcio da empresa Diretorias e Gerncias; g
Escolha da Metodologia e da Ferramenta para nortear o Projeto e que o suportar;
g Definio de um nmero pequeno de reas Crticas Operacionais para o primeiro ciclo do Projeto; g
Definio de uma equipe de Projeto Regional.
Com isto pretendemos apoiar a ORBICOM a alcanar um maior patamar de efetividade, possibilitando a implementao de aes visando o aumento da produtividade, a melhoria do relacionamento interpessoal e, como consequncia, o incremento da competitividade no mercado, independentemente das constantes mudanas do setor, que envolve questes regulatrias e de mercado.
2. Nosso entendimento
A implementao de uma estratgia de mercado focada em aquisies resulta em mudanas de processos e procedimentos que se refletem na maneira como as pessoas executam suas atividades. Via de regra, essas mudanas geram apreenso e insegurana que levam a resistncias veladas ou declaradas nova realidade. Essas resistncias devem ser identificadas e trabalhadas para evitar o comprometimento dos resultados da empresa. Nesta situao, a Gesto da Mudana fundamental para assegurar que os indivduos sintam-se comprometidos, de forma que esta seja utilizada no seu dia a dia com tranquilidade. Sua importncia reside no fato de que a organizao feita de recursos humanos, fsico-tecnolgicos e processos, desenhada e executada por um grupo de pessoas que se relacionam e que trabalham sob uma identidade corporativa comum, ou seja, mesma viso, valores e misso. O sucesso na mudana organizacional requer um diagnstico apropriado e uma cuidadosa interveno nas dimenses humana e cultural das organizaes. Uma utilizao eficiente dos recursos depende de processos bem desenhados, os quais devem ser executados por pessoas qualificadas, motivadas e dirigidas por um grupo de lderes com uma viso de futuro e valores positivos comuns. Por outro lado, enquanto as solues tcnicas podem at ser desenvolvidas por especialistas externos organizao, as solues humanas e culturais necessitam ser cuidadas pelas pessoas que compem a equipe de profissionais da prpria empresa, pela sua experincia na histria organizacional, seu conhecimento do presente e a sua capacidade de visualizar e escolher alternativas para o futuro, suportadas por modelos e empresas que tragam a viso da modernidade e da forma como o mercado trata tais situaes, proporcionando uma viso mais abrangente de como tratar esses aspectos.
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2.1. Relacionamentos e comunicao

O elemento estratgico por excelncia, no Endomarketing, constitui-se de relacionamentos e comunicaes. Sem que estes funcionem de modo adequado, nenhum esforo corporativo ser permanente, duradouro ou atingir a eficcia necessria. Portanto, assim que os objetivos corporativos gerais e locais forem definidos ou levantados, deve-se iniciar o trabalho de anlise das comunicaes e relacionamentos no mbito da empresa. Algumas questes importantes devero ser respondidas por meio de pesquisa de clima organizacional, entrevistas com gestores e demais funcionrios:
g
At que ponto os funcionrios sabem o que a empresa espera deles? Qual o seu grau de motivao? Quais so os obstculos para que se sintam mais motivados?
g De que maneiras so operados e quais so os resultados dos relacionamentos horizontais e verticais? g Qual o grau de envolvimento e integrao dos escales superiores no dia-a-dia das equipes? g
Quais so os critrios de comunicao adotados pela empresa? Esses critrios esto suficientemente adequados? Como a empresa informa os funcionrios sobre seus planos e necessidades?
Esta anlise das comunicaes e relacionamentos permitir a elaborao do perfil de Clima Organizacional, elemento fundamental para o planejamento estratgico do Programa de Endomarketing. Toda empresa possui sua forma peculiar de ao e sua cultura interna. Tais fatores contm, em si, elementos positivos que devem ser maximizados e elementos negativos que precisam ser atenuados ou eliminados. Partindo-se da premissa real que o Endomarketing tem em sua natureza o marketing intracorporativo, fundamental que se possa compreender de que maneira o clima organizacional auxilia, estanca ou impede o alcance dos objetivos propostos. E tal se d por meio da anlise dos ciclos de comunicao e relacionamentos internos.
2.2. Definio da estratgia de comunicao a ser empregada.

Ser fundamental definir uma estratgia de comunicao eficaz e consoante com os objetivos traados nesse programa de Endomarketing. Basicamente, nossa estratgia de comunicao dever contemplar:
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g Divulgao eficaz de evento inicial, eventos menores de apoio ou reunies informativas sobre o lanamento do programa de Endomarketing. g
Materiais impressos: vdeo, newsletter, cartazes, buttons e outros, bem como sua distribuio eficaz, pontos de instalao, etc.
g Formas de comunicao interativa, de modo a assegurar o feedback dos participantes, as quais podem ser delineadas atravs de e-mail prprio, caixas de coleta de sugestes, ramal de atendimento ou outras formas a analisar. g
Painis ou outdoors informativos sobre o andamento dos resultados alcanados pelo programa de Endomarketing, quer sejam metas, volumes de vendas, qualidade, satisfao de atendimento, etc. Os destaques individuais e bons desempenhos devem sempre ser valorizados e divulgados, funcionando como elemento motivacional para os demais. Efeito-surpresa - uma ttica de comunicao localizada e especfica que visa criar impacto motivacional local para os setores ou departamentos que obtiverem mais rapidamente os resultados que se espera no trabalho de Endomarketing.
3. PLANEJAMENTO DE AES
3.1. Escopo do projeto
Este projeto especfico para a realizao de um piloto no estado de So Paulo, onde se localiza a matriz da empresa, sua equipe de gesto e o maior volume de profissionais.
3.2. Aes a serem implementadas

Tendo em mos um retrato dos objetivos a serem alcanados bem como do perfil das comunicaes e relacionamentos da empresa, inicia-se o planejamento das aes. Aumentar o contato e a comunicao entre a administrao e os empregados, gerando oportunidades por intermdio de um nmero crescente de reunies e sesses de feedback.
g g Tornar supervisores/gerentes responsveis pela retransmisso de informaes com a instalao de sistemas que estimulem os gerentes a documentar a transmisso de informaes aos Empregados. g
Desenvolver canais que levem informaes para supervisores e gerentes com rapidez. Atravs dos sistemas atuais de alta velocidade de telecomunicaes e informaes, levar as informaes a todos os nveis de administrao. Expandir as comunicaes de baixo para cima - Criao de Programas de Sugestes que proporcionem tanto reconhecimento como recompensa financeira.
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3.3. Motivao, Participao e Premiao

A melhor maneira de incrementar o alcance dos resultados esperados pelo programa de Endomarketing por meio do envolvimento que se d pelo equilbrio entre trs fatores:
Motivao
Motivao dar motivo, causa a algum em direo a alguma coisa. Em outras palavras, estimular o funcionrio a perseverar em prol de uma meta, de um resultado, de um patamar, que lhe permita o reconhecimento e satisfao pessoal e ante o grupo. A motivao, por lidar com um estado mental, precisa ser sustentada por fatores exteriores repetitivos, de modo a criar um estado mental de assimilao para o desempenho.
g
Participao
Este programa de Endomarketing dever permitir a ampla participao de todos os envolvidos, estimulando as sugestes, observaes e conquistas auferidas pelos funcionrios, de acordo com o budget definido pela ORBICOM.
g
Premiao
Toda conquista deve ser exaltada e premiada. H dois tipos bsicos de premiao: a honorfica e a material. A premiao honorfica tem por objetivo destacar ante o grupo o desempenho alcanado, reconhecendo os esforos e dedicao do funcionrio. A premiao material tem por objetivo transferir dinheiro ou um bem material especfico ao funcionrio, reconhecendo igualmente seus esforos e dedicao. A ORBICOM poder optar pelo equilbrio entre os dois tipos de premiao, atendendo aos desejos mais naturais de quem se empenha em obter resultados.
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4. ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO
A VMJB baseou sua estratgia de implementao conforme descrito abaixo.
4.1. Processo de Gesto de Mudanas

Conforme o exposto at aqui, para o sucesso da implementao da estratgia de negcio da ORBICOM, esta deve ser suportada por um plano de Gerenciamento de Mudana, capaz de oferecer aos profissionais da empresa ferramentas adequadas para identificar mudanas e evolues nos aspectos relacionados s pessoas, cultura e identidade organizacional. Dessa forma, nossos principais objetivos so:
g
Assegurar o atingimento dos objetivos e metas do projeto nos prazos desejados;
g Desenvolver a liderana de forma a permitir o entendimento de seu papel no suporte aos esforos de mudana; g
Formar uma equipe de projeto de alto desempenho capaz de se tornar agente de mudana;
g Desenvolver uma poltica adequada de recompensa capaz de motivar as pessoas envolvidas para atingirem suas metas; g Alinhar a estrutura organizacional existente de forma a suportar os novos processos de negcio; g
Habilitar as pessoas da organizao aos novos papis frente aos novos processos de negcios no menor perodo de tempo possvel;
Implementar um processo de transio de forma a garantir a mudana necessria, minimizando seus impactos e riscos em todas as dimenses organizacionais. Fase 1 Preparao Nesta fase sero realizadas as seguintes atividades:
Team building da equipe de projeto - o trabalho de team building da equipe de projeto ter incio em um workshop com NN dias de durao, quando sero trabalhados aspectos de relacionamento, habilidades de trabalho em time e as pessoas tero, por meio de diversos exerccios, a oportunidade de se conhecerem melhor. Contedo do workshop:
g
Apresentao e discusso dos papis e responsabilidades dentro do modelo de trabalho da ORBICOM;
g Realizao de exerccios de desenvolvimento da habilidade de dialogar para resolver divergncias de opinio; g
Aprendendo a entender e lidar com o desconforto das mudanas;
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g
Liderana visionria; Exerccios diversos de integrao.
Elaborao do plano de comunicao do projeto - desenhado, em detalhes, considerando as caractersticas culturais da organizao e os meios de comunicao disponveis, o plano de comunicao para os pblicos internos (Diretoria, Gerentes, Administrativos,...) e externos (Comunidade, Fornecedores,...). O plano compreende a definio:
g
Das estratgias de comunicao; Dos meios de comunicao; Das mensagens por fase; Dos papis e responsabilidades de comunicao; Do cronograma de comunicaes.
Preparao da equipe de projeto para as reunies de apresentao e aprovao do planejamento do projeto - este trabalho capacitar a equipe de projeto a elaborar e realizar apresentaes executivas dos produtos elaborados ao longo da Fase 2. Isso compreende: tcnicas de apresentao; tcnicas de conduo de reunies; tcnicas para lidar com problemas. Realizao da comunicao de incio de projeto - nesta fase ser elaborada tambm a comunicao do incio do projeto, passando organizao, as primeiras mensagens definidas pelo plano de comunicao. Elaborao do plano de ao para lidar com os riscos potenciais compreendendo:
g A identificao e discusso dos riscos potenciais organizacionais relacionados com o projeto; g A definio de planos preventivos para evitar que os riscos potenciais ocorram e planos corretivos, que definiro as diversas linhas de tratamento dos problemas que ocorrerem.
g Discusso e validao dos planos - ao final da Fase 1 todos os planos de gesto de mudanas apresentados, discutidos e validados com o Comit Diretor do projeto.
Fase 2 Planejamento Nesta fase sero realizadas as seguintes atividades :

g
Estruturao do plano de trabalho com a equipe de projeto este trabalho compreende propor, discutir e programar todas as atividades que envolverem a equipe em atividades relacionadas com o projeto de gesto de mudanas. So exemplos das atividades a serem planejadas:
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Treinamento de mapeamento de impactos organizacionais;
Mapeamento dos principais impactos organizacionais decorrentes das aquisies e integraes com outras empresas;
g g
Definio do escopo e abrangncia do projeto; Workshop de preparao da equipe de suporte ao projeto; Eventos de integrao da equipe.
g Detalhamento do plano de trabalho com a equipe de projeto - este trabalho compreende propor, discutir e programar todas as atividades que envolverem a equipe em atividades relacionadas com o projeto de gesto de mudanas. So exemplos das atividades a serem planejadas: g
Treinamento de mapeamento de impactos organizacionais;
g Mapeamento dos principais impactos organizacionais decorrentes das aquisies e integraes com outras empresas; g
Definio do escopo e abrangncia do projeto; Workshops de preparao da equipe de suporte ao projeto; Eventos de integrao da equipe.
Workshop de preparao da equipe para mapeamento dos impactos organizacionais - neste workshop a equipe de projeto ser treinada para apoiar o trabalho de mapeamento da estrutura organizacional, principais eventos e seus impactos organizacionais.
g Realizao de evento de encerramento de fase - compreende a realizao de um workshop que marca o encerramento da fase de Planejamento e d incio fase de realizao. Neste workshop so tratados assuntos diversos de interesse da equipe de projeto tais como: g
Discusso dos desafios da fase de realizao; Avaliao de oportunidades de melhoria da equipe de projeto; Avaliao das necessidades de mais aes de comunicao; integrao; Preveno de riscos potenciais; etc.
Ajuste e complementao dos planos - compreende uma reviso de todos os planos elaborados na Fase 2, ou seja, os planos de: comunicao; riscos potenciais; integrao; trabalhos com a equipe de projeto.
g Apresentao de relatrio de evoluo do projeto ao Comit Diretor - ao final da Fase 2 ser apresentado ao Comit Diretor um relatrio recomendando os principais pontos de ateno a serem trabalhos na Fase 3.
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Implementao de Programa de Endomarketing Fase 3 - Execuo - Realizao

g Realizao das aes previstas de comunicao - compreende a execuo das aes de comunicao planejadas e aprovadas, assim como a realizao de comunicaes extras que se faam necessrias. g
Realizao das aes preventivas e corretivas planejadas - compreende a execuo das aes planejadas que visam a prevenir os riscos potenciais identificados, assim como a realizao das aes corretivas para os problemas surgidos.
g Levantamento de Indicadores - compreende o levantamento dos principais indicadores a serem implantados, coletados e aferidos, de forma a permitir a anlise da efetividade das aes de gesto de mudana implantadas e a gerao de plano de ajuste. g Realizao dos eventos de integrao planejados - compreende a execuo das aes de integrao planejadas na etapa anterior. g
Elaborar desenho detalhado das estruturas organizacionais, pessoas, funes, eventos e mapeamento dos impactos organizacionais - compreende todo o trabalho de desenho dos fluxogramas organizacionais e mapeamento dos diversos impactos organizacionais decorrentes da aquisio e integrao de empresas.
g Estruturao de projetos para lidar com os impactos mapeados - compreende o trabalho de estruturao de projetos a serem realizados visando a preparar a organizao para tratar os pontos focais de atrito, resistncia e formao de lideranas no construtivas. g Apresentao dos impactos e dos projetos para lidar com os mesmos ao Comit Diretor - compreende apresentar e discutir com o Comit Diretor: g Os principais impactos organizacionais decorrentes das aquisies e integraes e dos projetos que devero ser realizados para tratar desses impactos. g Definio dos eventos de iniciao do projeto - Para que o programa de Endomarketing tenha a repercusso necessria, preciso planejar eventos informativos, de celebrao ou de calibrao ao longo do trabalho, de modo a envolver, motivar e ajustar o programa junto ao seu pblico-alvo. g Um evento macro, com a participao da diretoria e todos os funcionrios, para exposio do programa como uma meta da empresa.
Eventos setoriais de informao especfica e para sanar dvidas, com o acompanhamento da consultoria, preparando as diversas equipes para o desafio futuro.
g
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g Reunies de calibrao, a ser realizadas entre a consultoria, RH e setores, com o objetivo de avaliar o andamento do programa e seus resultados, bem como sanar problemas, reorientar lideranas e analisar os desafios e dificuldades. g Reunies peridicas de carter motivacional e de celebrao pelos resultados alcanados, motivando os outros setores a prosseguir no desafio. g
Workshop com gestores para apresentao dos impactos organizacionais - compreende a realizao de workshops, onde sero apresentados os fluxos organizacionais dos novos processos, seus impactos organizacionais e a forma como eles devem ser equacionados e tratados.
g Realizao de evento de encerramento de fase - compreende a realizao de um workshop que marca o encerramento da fase 3 Realizao, e d incio fase de preparao final. Neste workshop so tratados assuntos diversos de interesse da equipe de projeto tais como: discusso dos desafios da nova fase; avaliao de oportunidades de melhoria da equipe de projeto; avaliao das necessidades de mais aes de comunicao; integrao; preveno de riscos potenciais; etc.
Apresentao de relatrio de evoluo do projeto ao Comit Diretor - ao final da Fase 3 ser apresentado ao Comit Diretor um relatrio recomendando os principais pontos de ateno a serem trabalhos na Fase 4.
g
Fase 4 - Controle
g
Implantao de Indicadores - compreende a implantao dos indicadores definidos. Essa implantao passa pela definio dos indicadores, seu processo de aferio, manuteno, coleta e anlise dos mesmos.
g Coordenao dos trabalhos dos projetos de tratamento dos impactos mapeados - compreende a continuidade do trabalho de coordenao dos diversos projetos de tratamento dos impactos organizacionais mapeados. g Elaborao do plano de desmobilizao da equipe de projeto compreende o trabalho de discutir e equacionar junto s lideranas da companhia, o programa de desmobilizao da equipe de projeto, considerando as novas necessidades e planos da companhia.
Fase 5 - Encerramento
g
Workshop encerramento - neste workshop, a ser realizado aps o fechamento do projeto, iremos:
g
Identificar os principais problemas ocorridos durante o projeto; Fazer a anlise inicial dos principais indicadores implantados; Entregar a documentao gerada;
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g Apoiar a elaborao do plano de equacionamento dos problemas identificados.
4.2. Entregas do projeto

Os seguintes documentos sero entregues quando do encerramento do projeto, ou de acordo com o planejado:
g
Relatrio contendo sntese da pesquisa de clima organizacional;
g Grfico comparativo entre o ndice de turnover medido no intervalo de N meses antes e aps implementao do projeto; g Mapa dos principais ofensores causadores do absentesmo e demais incidentes/acidentes ocorridos com os profissionais; g Grfico comparativo entre o ndice de absentesmo medido no intervalo de N meses antes e aps implementao do projeto; g g g
Indicadores de desempenho implementveis; Relatrio contendo as variaes dos indicadores de performance;
Grfico comparativo entre o ndice de satisfao do cliente medido no intervalo de N meses antes e aps implementao do projeto;
Matriz de oportunidades de melhoria (fragilidades, oportunidades...) identificados no projeto.

g
4.3. Medio de Resultados, Reavaliaes e Aprimoramentos

Para que o programa de Endomarketing da ORBICOM se justifique e seja mantido por um longo tempo, maximizando os investimentos e os esforos empreendidos, fundamental que, periodicamente, se realize a medio dos resultados, os ajustes e aperfeioamentos necessrios. Para possibilitar a medio desse resultado necessrio o estabelecimento de indicadores. Nossa proposta que esses indicadores sejam definidos e acordados durante o projeto, de forma a buscar no s os indicadores objetivos, como tambm o comprometimento da equipe na implantao, manuteno, aferio e avaliao dos mesmos.
5. ORGANIZAO - TEMPO E RECURSOS

5.1. Organizao da equipe do projeto
Nossos projetos so organizados usando um conceito de equipes mistas. Para cada membro alocado pela Equipe de Projeto da VMJB haver a contrapartida de alocao de pessoas do Cliente. No dia a dia do projeto, entendemos que a designao de tarefas, reviso
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inicial dos produtos finais, monitoramento de progresso, aconselhamento e assistncia aos membros da equipe sejam responsabilidade dos lderes de cada equipe. A coordenao e integrao de cronograma de projeto e de produtos, resoluo de pendncias, soluo de conflitos, controle do oramento total do projeto, alocao de recursos, monitoramento de status e reporte so de responsabilidade dos gerentes de projeto. Os lderes das equipes devem trabalhar com os membros de sua equipe no dia a dia e entender quais os problemas e pendncias que impedem o progresso do trabalho. Os gerentes de projeto realizaro reunies peridicas com os lderes das equipes. Durante essas reunies, todos os lderes reportaro o status das atividades em andamento, definiro que pontos requerem ateno e identificaro os esforos requeridos para o perodo seguinte. Os gerentes de projeto sero responsveis por todas as pendncias envolvendo o escopo ou que necessitem de uma deciso executiva. Um elemento-chave de nosso sucesso a habilidade de mesclar os grupos de trabalho com recursos da consultoria e do cliente, formando um nico time.
5.2. Equipe de projeto
Endomarketing depende de parcerias internas e externas. As parcerias internas se referem aos agentes difusores e apoiadores do programa dentro da estrutura. Em geral, so gerentes, supervisores ou pessoas que possuem credibilidade e reputao dentro da empresa, as quais podem facilitar muito a implementao de medidas e projetos que faam parte do programa. A elas deve ser dada ateno especial e, quando possvel, ampla participao dentro do escopo definido. Alm disso, importante contar com fornecedores de materiais e demais servios eventualmente necessrios, que possuam experincia prtica no tema.
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Implementao de Programa de Endomarketing Agregados so profissionais que, pela especificidade de seus campos de atuao podem vir a contribuir decisivamente com algumas etapas do programa, na rea motivacional, nas atividades de equipe, na orientao de grupos, no design de materiais, entre outras.
5.3. Atribuies e responsabilidades

As atribuies dos papis identificados na estrutura do projeto esto definidas nas prximas pginas, incluindo as responsabilidades associadas e as habilidades requeridas. Todos os papis so considerados de dedicao integral, a menos que seja mencionado algo em contrrio. Em alguns casos pode haver a sobreposio de papis e, portanto, de responsabilidades, devendo sempre se respeitar o perfil requerido para cada papel.
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5.4. Cronograma
Um programa de Endomarketing deve ter uma validade, no mnimo semestral, sendo ideal que tenha metas a serem conquistadas em perodo de um ano. Sua primeira etapa, a de implantao, consumir de 1 a 3 meses de planejamento e configurao, etapa em que a reavaliao e os aprimoramentos devero ser frequentes. O perodo de alcance de metas e de construo de resultados se d logo aps a implantao, at o fim do perodo considerado. Nessa etapa, fundamental que, ao menos uma vez por ms, se faam reunies de calibrao com as equipes internas, o RH e a consultoria, de modo que o processo de Medio de Resultados, Reavaliaes, Aprimoramentos ocorra em tempo hbil de serem implementados e se refletirem nos resultados.
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Implementao de Programa de Endomarketing Para tornar as aes do grupo de trabalho objetivas, bem como economizar tempo e recursos na fase de planejamento de aes, ser estabelecido um cronograma de reunies peridicas, com metas claramente traadas para cada reunio. Essas reunies devero definir aes e tticas especficas, trazer informaes, sanar dvidas, obter adeses e permitir a sintonia entre os membros dos grupos de trabalho. Numa segunda etapa, o mesmo cronograma dever abranger o estabelecimento de aes de Endomarketing, sua anlise, repercusses e eventuais correes ou aperfeioamentos. O projeto ser desenvolvido no prazo estimado de 180 dias. Cada membro do grupo ter uma tarefa distinta em prol do programa. Todos participam amplamente, opinando e auxiliando.
5.5. Infraestrutura do projeto

A ORBICOM dever disponibilizar:
g Uma sala com infraestrutura para conexo via Internet, linha telefnica e capacidade para N estaes de trabalho; g Uma sala para reunies e/ou palestras com capacidade mnima para 25 pessoas; g
Acesso s informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto; Agenda das pessoas definidas para participao nos eventos.
6. PREMISSAS DO PROJETO
Para a elaborao desta proposta foram levadas em considerao as seguintes premissas:
g O esforo interno fundamental para o sucesso da implantao e continuidade do projeto; g Os prazos e recursos mencionados aqui se baseiam em um time de projeto formado por profissionais da ORBICOM e consultores da VMJB, para cada frente de trabalho; g
Para qualquer implementao em outras empresas, que a ORBICOM venha a adquirir, ser necessrio realizar a reviso de escopo, prazos e preos;
A ORBICOM dever seguir a metodologia de Gesto de Projetos e a metodologia de implantao da VMJB, com o uso das ferramentas e modelos a ela associados;
g A ORBICOM ser responsvel pela estratgia e pelo gerenciamento da comunicao no projeto e pelas eventuais mudanas organizacionais;
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g O time de projeto da ORBICOM dever estar disponvel, de acordo com o programa de trabalho que ser estabelecido entre o gerente de projeto da ORBICOM e da VMJB durante a Fase 1 (Preparao do Projeto), respeitando-se o nmero mnimo de profissionais com dedicao em tempo integral, conforme citado anteriormente; g A ORBICOM tornar disponvel todas as informaes necessrias para o desenvolvimento dos trabalhos, visando a atingir os objetivos citados anteriormente, por meio de entrevistas e workshops com seus colaboradores das vrias reas da empresa; g
Decises estratgicas sobre o projeto que afetem o cronograma devem ser compensadas de modo que o planejamento inicial no seja prejudicado. Os custos decorrentes dos eventuais atrasos podero ser faturados contra a ORBICOM; O projeto ser desenvolvido nas instalaes e equipamentos da ORBICOM;
g g
A responsabilidade do gerenciamento do projeto ser compartilhada entre a ORBICOM e a VMJB, conforme atribuies e responsabilidades definidas e que podero ser revisadas no incio do projeto (Fase 1 Preparao do projeto);
g A VMJB poder substituir seus consultores no projeto por motivo de fora maior, devendo, os substitutos, serem aprovados pela ORBICOM; g
A ORBICOM poder solicitar substituio de consultores, o que no implicar na obrigao da VMJB em garantir disponibilidade imediata de novos recursos. O prazo mximo para a substituio dever ser de 15 (quinze) dias teis. Essa substituio ser avaliada por ambas as partes de forma a no causar impacto no projeto como um todo.
7. CONDIES COMERCIAIS
O Valor do investimento para os Servios de Consultoria em Implementao de Programa de Endomarketing para a Construo de uma Identidade Corporativa Comum, considerando a equipe e alocao estimadas, de R$ XXX.XXX,00 (XXXXXXX Reais), a serem pagos da seguinte forma :
g
1 parcela de R$ XX.XXX,00 (________________ Reais) quando da assinatura do contrato; 2 parcela de R$ XX.XXX,00 (________________ Reais) 30 dias aps o inicio do projeto;
3 parcela de R$ XX.XXX,00 (_________________ Reais) aps a realizao do workshop de encerramento e da entrega documentao do projeto;
Os valores acima devero ser acrescidos ou decrescidos dos devidos impostos federais, estaduais e municipais vigentes quando da emisso das faturas, assim como dos impostos ou taxas que vierem a ser modificados, criados ou extintos pelo governo;
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g Caso haja atraso no desenvolvimento do projeto em decorrncia de fatores inerentes ORBICOM, as horas excedidas at o limite de 40 horas sero pagas mediante fatura adicional; g A ORBICOM arcar com os custos advindos dos eventos realizados fora da empresa, assim como das despesas de passagens, transporte, alimentao e estadias em viagens para fora da cidade de So Paulo; g Faturamento - As faturas devero ser emitidas no dia 15 (quinze) do ms da prestao do servio, sempre com uma antecedncia de 05 (cinco) dias da data de vencimento, a qual dever ocorrer at o ltimo dia desse mesmo ms;
Validade do Contrato - O Contrato vlido por 15 dias teis a contar da data de entrega do mesmo;
g g Alterao no Escopo dos Servios - Qualquer alterao que envolva os servios contemplados neste projeto, implicar em uma reviso tcnica e financeira; g
Reajustes - Na ocorrncia de eventuais variaes dos encargos sociais, taxas e impostos em prtica, aumentando ou diminuindo os valores, sero repassados aos preos nas mesmas propores em que participam do valor deste projeto. Esta proposta tem validade de NN dias.
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8. ANEXO I - DIFERENCIAIS DA CONSULTORIA VMJB

Uma soluo de negcio bem sucedida depende de pessoas dedicadas. A VMJB possui consultores experientes e uma rede de parceiros certificados que se dedicam a garantir o sucesso e qualidade do projeto. O que faz a Consultoria VMJB nica:
g Uso de seu extensivo know-how para entregar as solues que os clientes requerem. Alm disso, possui uma ampla rede de consultores e parceiros, que consolidam suas experincias, tcnicas e casos prticos de mercado para garantir a assertividade, qualidade e sucesso nos projetos. g
Assume a responsabilidade pelo sucesso das solues dos clientes por todo seu ciclo de vida. Tal fato possvel, pois a consultoria VMJB fornece servios verdadeiramente integrados, abrangendo a consultoria de negcios, a entrega de servios ou da soluo e a implementao e acompanhamento da mesma, assim como sua melhoria contnua.
A misso da consultoria VMJB ajudar o cliente na implementao de processos que busquem viabilizar sua estratgia corporativa de forma perene e sustentvel. A consultoria VMJB agrega grande valor aos seus clientes por meio de:
g Compreenso dos desafios de aprendizagem e de gerenciamento de mudanas, graas cooperao prxima e de longo prazo com clientes e parceiros; g
Utiliza os mais recentes modelos, processos e tecnologias de suporte a mudanas;
g Permite medir e repetir o sucesso de aprendizagem, usando as melhores prticas de avaliao e de medidas do retorno sobre o investimento (ROI); g g g
Gerenciamento do projeto e liderana durante todo o processo; Responsabilidade e nico ponto de contato para todo o projeto;
Uso de metodologia comprovada e poderosas ferramentas para resultados rpidos e com custos efetivos; Garantia de alto retorno sobre os investimentos dos clientes.
9. ANEXO II - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Um dos resultados indiretos, porm importantssimos para o programa de Endomarketing a identificao de necessidades de treinamento que surgem em sua esteira. A lgica deste conceito a seguinte: se a pretenso obter resultados permanentes quanto s mudanas, motivao e alcance de metas, fundamental que se identifiquem os membros corretos dos grupos de trabalho e que eles sejam preparados para serem multiplicadores eficazes no escopo do Endomarketing.
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Implementao de Programa de Endomarketing Algumas definies fundamentais se apresentam de forma antecipada: para ser um multiplicador de Endomarketing eficaz necessrio saber expressar-se adequadamente, dominar as tcnicas bsicas de comunicao pessoal e em pblico, conhecer marketing pessoal, bem como ser um perfeito conhecedor das metas da empresa. Ademais, bastante comum que, ao longo do processo de anlise de relacionamentos e comunicaes, sejam identificados uma srie de problemas passveis de serem sanados pelo treinamento. O prprio Endomarketing, como instrumento de aprimoramento profissional, se atrelado ao plano de carreira, quando este existir, indicar necessidades de treinamento especficas. Porm, de maneira bsica e fundamental, importante considerar que o estabelecimento de um programa de Endomarketing poder demandar uma preparao mnima dos agentes multiplicadores, via treinamento.
9.1. Viso geral das possibilidades de treinamento da VMJB

A rea de treinamento da VMJB visa a garantir que nossos clientes e parceiros tenham o conhecimento e a habilidade que precisam para obter o valor mximo de seu investimento nos projetos. Os treinamentos da VMJB so projetados com base nos conceitos de Efetividade na Transferncia de Conhecimento e Metodologias de Treinamento para garantir um efetivo resultado dos investimentos realizados. So utilizadas ferramentas para a medio contnua da satisfao dos alunos e do nvel de conhecimento adquirido. Contamos com consultores experientes e certificados nas mais recentes solues VMJB e de modelos de mercado, que fornecem a capacitao e o conhecimento necessrio para que os usurios possam utilizar todo o potencial das mesmas. As exigncias do treinamento variam de cliente para cliente. O que fazemos preparar a empresa para que possamos desenvolver e entregar treinamento e suporte precisos e completamente customizados, visando a atender as necessidades especficas de cada organizao.
9.2. Treinamento usurios-chave

Os projetos de implementao das solues VMJB utilizam o conceito de equipes mistas; ou seja, para cada consultor VMJB da empresa de consultoria contratada h a alocao de tcnicos do contratante, chamados de usurios-chave. O usurio-chave a pessoa que detm o conhecimento sobre os processos e modelos de trabalho, liderana e cultura existentes na organizao e que auxiliar na implantao com a maior perenidade e perpetuao dos processos de endomarketing definidos. Para tanto, necessrio que os usurios-chave sejam treinados nas solues
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e modelos, no s para auxiliar na implementao, como especialmente, para adquirir conhecimentos que os possibilitem realizar revises contnuas nos processos e/ou procedimentos na organizao. Com isso, garante-se a transferncia de conhecimento, permitindo maior autonomia das organizaes clientes VMJB.
9.3. Treinamento usurio multiplicador

Na fase de execuo do projeto, novos funcionrios so requeridos, com a tarefa de reverberar os modelos e processos definidos. A esse time de pessoas denominamos usurios-multiplicadores. As atividades que desempenham no projeto esto relacionadas rea de conhecimento de cada um. Para esse time a metodologia de transferncia de conhecimento da VMJB prev um tipo de treinamento dirigido rea funcional de cada um, realizado por meio de cursos presenciais ou e-learning. Os usurios-multiplicadores sero apoiados por uma equipe de consultores da rea de Educao da VMJB com o objetivo de elaborarem todos os treinamentos dirigidos aos usurios finais.
10. ANEXO III PROCESSO DE PROPRIEDADE DE DIREITOS

A VMJB garante que todas as informaes e documentao de propriedade da ORBICOM, sero respeitadas, por meio do termo de confidencialidade abaixo, que ser assinado pelos profissionais que atuaro neste projeto. COMPROMISSO DE CONFIDENCIALIDADE / RESPONSABILIDADE COMPROMITENTE: Nome: CPF: Endereo: Pelo presente COMPROMISSO DE CONFIDENCIALIDADE, o Compromitente acima identificado e infrafirmado, na condio de prestador de servios da empresa VMJB, considerando que no desempenho de suas funes ter acesso a informaes sobre produtos, relaes empresariais com o mercado, processos, operaes e estratgias gerais de negcios da empregadora e/ou de seus CLIENTES (incluindo custos das vendas, lucros, formao de preos, sistemas financeiro/ contbil/fiscal e estrutura organizacional), em especial perante o cliente ORBICOM, firma o presente compromisso formal para os devidos fins de direito, o qual, visa a regular a proteo de informaes confidenciais que ter acesso quando da prestao de servios VMJB, compromisso esse nos termos abaixo declarados: expressamente vedado ao Compromitente revelar a terceiros, em especial concorrentes da VMJB, ou utilizar-se, para quaisquer fins extracontratuais ou alm das expressas instrues emanadas pela VMJB, das Informaes Confidenciais que obtiver em funo de sua prestao de servios, ou quaisquer outras informaes obtidas atravs de acesso aos recursos/sistemas da VMJB e/ou de seus CLIENTES Funo: RG:
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Implementao de Programa de Endomarketing (incluindo telefone, computadores, redes, intranet, internet, correio de voz, etc.), ou mesmo outras informao aqui no elencadas, mas que pela sua natureza possam ser consideradas como confidenciais, reconhecendo que expressamente proibida a reproduo/divulgao de quaisquer dos materiais a que tem acesso, salvo se por expressa autorizao da VMJB, sob pena de responsabilizao, seja por culpa (negligncia imprudncia ou impercia) ou dolo, declarando estar ciente que estar sujeito s implicaes legais civis e criminais, inclusive quanto ao ressarcimento das perdas e danos e lucros cessantes ocasionados diretamente VMJB ou qualquer de seus clientes. Por fim, declara o Compromitente que foi devidamente informado pela VMJB e que esta mantm sistema tecnolgico de rastreamento interno e externo de acessos aos seus sistemas informatizados e dos links que mantm com seus clientes, sendo vedado expressamente o acesso a sistemas no vinculados diretamente a atividades do Compromitente, assim como, ter cincia de que so de propriedade da VMJB os recursos que lhe so disponibilizados prestao de seus servios, tais como: acesso rede, conta email, acessos internet/intranet, sistema de telefonia, hardwares e softwares, sobre os quais a empresa mantm sistema de auditoria interna e externa permanente com vistas ao uso adequado e estritamente profissional dos mesmos. Este Termo obriga o Compromitente e seus sucessores, qualquer que seja a forma de sucesso, em todos as obrigaes assumidas, por fora desta declarao e, representa o total entendimento em relao matria aqui tratada, devendo prevalecer sobre quaisquer outros entendimentos anteriores sobre a mesma matria, sejam estes verbais ou escritos, comprometendo-se, tambm, a no revelar a terceiros os termos do presente Compromisso de Confidencialidade. Este Termo entregue nesta data pelo Compromitente VMJB que o aceita, assumindo a guarda do mesmo doravante. A obrigao de confidencialidade aqui declarada pelo Compromitente perdurar por prazo indeterminado, a contar da data de assinatura deste contrato, inclusive aps eventual trmino da relao de trabalho entre as partes. Este instrumento legal e regido pelas Leis do Brasil, declarando-se o foro da Comarca da cidade de So Paulo, Estado de So Paulo, como o competente para dirimir quaisquer controvrsias oriundas deste Termo de Confidencialidade, com renncia a qualquer outro, por mais privilegiado que seja. Nesses termos e de livre espontnea vontade assina o Compromitente o presente Termo, na presena das 2 (duas) testemunhas abaixo assinadas.
_______________________, ___ de ____________ de 200__. COMPROMITENTE Testemunhas: ____________________ ___________________
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11. ANEXO IV - METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS

A Gesto de Projetos a prtica de aplicar procedimentos, padres e ferramentas estabelecidos, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Quando implementado corretamente permite reduzir significativamente os riscos do projeto e maximizar os resultados esperados. A metodologia de gesto de projetos da VMJB baseada no padro internacional certificado pelo Project Management Institutes A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK Guide). A metodologia VMJB est adequada s melhores prticas e contextualizada ao ambiente atual de gesto de projetos, sendo que os processos podem ser vistos em quatro grandes grupos de processos, relacionados entre si, que representam cada uma das fases de um projeto: Iniciao, Planejamento, Execuo/ Monitoramento/Controle e Fechamento. Essas fases aparecem resumidamente descritas abaixo: 1Descoberta/Avaliao
A fase de Descoberta e Avaliao comea reunindo documentao que ser pertinente ao projeto. Durante essa fase estabelecido o entendimento dos requisitos e necessidades do negcio do cliente, que ser utilizado para a execuo dos processos de BID e contratao. 2- Iniciao A fase de Iniciao formalmente reconhece a existncia de um novo projeto e aqui obtida a autorizao para que o novo projeto prossiga. A elaborao de um Project Charter desenvolvida, alm do alinhamento da organizao que cerca o escopo desse novo projeto. 3- Planejamento A fase de Planejamento determina, mais especificamente quais sero as necessidades que sero atendidas, como os objetivos sero atingidos, quem so os envolvidos na soluo, quando esta soluo ser implementada alm de quanto isto representar em termos de custos. Nessa fase ser desenvolvido o Plano de Gerenciamento do Projeto que ser utilizado como guia para conduo do projeto. Esse plano inclui de forma detalhada aspectos relacionados a oramento e cronograma. 4Execuo/Monitoramento/Controle
A fase de Execuo/Monitoramento/Controle gerencia o trabalho realizado e as mtricas, alm de gerar os relatrios de performance do projeto. A aprovao formal do cliente o critrio primrio de sada para esta fase. 5- Encerramento A fase de Encerramento finaliza e arquiva os registros e documentos do projeto, lies aprendidas e assegura o reconhecimento equipe do projeto.
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Implementao de Programa de Endomarketing Aplicando a metodologia
(Adaptao PMBOK, 2004, p.68) Como se mostra no diagrama acima, a metodologia VMJB documenta a progresso por meio dessas fases no nvel do projeto desde reconhecimento do projeto e seu escopo at o encerramento formal do mesmo. Dentro de cada projeto, a mesma abordagem aplicada no nvel das fases com o apropriado nvel de esforo. Na fase de iniciao o Gerente de Projeto e a equipe de projeto asseguram alinhamento em torno do escopo da fase (Initiating). Durante a fase de iniciao o Gerente de Projeto e a equipe tambm definem e validam cada tarefa, identificando como e quando cada uma delas dever ser completada, desta forma, designando o trabalho a ser executado (Planning). O Gerente de Projeto e a equipe de projeto gerenciam e controlam a completude do trabalho e obtm o documento da aceitao dos clientes e stakeholders no final de cada fase (Executing/Monitoring/ Controlling). Quando todos as fases tiverem sido aceitas, ento a fase estar formalmente encerrada por meio da atividade de Encerramento de Fase. Integrao das fases da VMJB e PMBOK Knowledge reas Um Gerente de Projetos eficiente conduz o projeto por meio da aplicao de habilidades nas nove reas de conhecimento de gerncia de projeto. Essas reas de conhecimento permeiam por todas as fases de projeto como mostrado embaixo:
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Esta integrao proporciona ao Gerente de Projeto as ferramentas e flexibilidade necessrias para administrar as muitas prioridades de um projeto, incluindo o Tringulo de Ferro de Carlos Matus. O Gerente de Projeto continuamente deve equilibrar escopo, prazo e custo, junto com o impacto desses parmetros na Qualidade do projeto. As mudanas em qualquer um dos parmetros, causam, imediatamente, impacto nos demais parmetros, e vice-versa.
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3.1. Definio de Endomarketing

Brum (1994, p.23) define Endomarketing como:

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Quadro 01 - Instrumentos de Comunicao Interna

Permitir a conquista da ascenso funcional

Baseado em tpicos extrados do livro Brum, Endomarketing, 1994.

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Figura 01 Alvos de Endomarketing e suas Etapas

3.1.1. Comparativo das diferentes abordagens por Cerqueira, Brum e Bekin

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Quadro 02 Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing

Estabelecer norte Cultural sinrgico

Busca do engajamento total

FUNO ORIGEM DA ABORDAGEM

Base motivacional para o comprometimento Motivao para o Trabalho

Aes para aproximar Empresa / Funcionrios

3.2. Conceitos de Consultoria e a Relevncia do Papel de Consultor

3.2.1. Definies e Tipos de Consultoria Organizacional

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Consultoria de Contedo ou Recurso

Consultoria de Processo ou Procedimento

3.2.2. Papel e Objetivos do Consultor

Facilitar a comunicao e a tomada de deciso;

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Quadro 03 - Quadro geral das habilidades de consultoria

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Figura 02 Core-business ORBICOM

4.2. Dados da ORBICOM Mundial

R e c e i t a : US$ 1 Bilho N o . de funcionrios: 15.000

5. CENRIO E HISTRIA DA ORGANIZAO-FOCO

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5.1. A histria da telefonia no Brasil

5.2. A privatizao da telefonia no Brasil

5.3. O principal cliente

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5.4. A Histria da ORBICOM no Brasil

5.5. Dados da ORBICOM Brasil

Figura 03 Evoluo Base Instalada de terminais de rede de telefonia fixa - ORBICOM

5.6. Fuso: Nova Mudana Organizacional

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