Sunteți pe pagina 1din 95
Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului
Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului
Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului
Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului

Indreptar European asupra

Managementului

Satisfactiei

Clientului

Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului
Indreptar European asupra Managementului Satisfactiei Clientului

Prefaţă

EUPAN şi IPSG

Reţeaua Administraţiilor Publice Europene (EUPAN) reprezintă o reţea informală formată din Directorii Generali, responsabili cu administraţia publică în Statele Membre ale Uniunii Europene, în statele în curs de aderare şi Comisia Europeană (www.eupan.eu).

Viziunea EUPAN este de a:

“Oferi sprijin în vederea implementării Strategiei Lisabona, plasând cetăţenii în centrul conceptului de management public, prin activităţi întreprinse în diferite domenii (resurse umane, inovaţie, calitate, e- Guvernare) şi prin intermediul unor diverşi actanţi, în vederea sprijinirii eficienţei şi orientării spre client în cadrul serviciilor publice din Europa.”

EUPAN reprezintă aşadar o platformă de schimb de opinii, experienţe şi bune practici, utilizată în vederea îmbunătăţirii performanţelor, competitivităţii şi calităţii administraţiilor publice din Europa la nivel central.

Reţeaua este organizată pe trei niveluri:

- Ministerele şi Comisarii responsabili cu administraţia publică

- Directorii-Generali responsabili cu aspectele legate de administraţia publică din Statele Membre

- Grupurile de lucru alcătuite din funcţionari publici din diferite State Membre

EUPAN este constituită din diferite grupuri de lucru subordonate Adunării Directorilor Generali din Administraţia Publică,astfel:

- Grupul de lucru în domeniul managementului resurselor umane

- Grupul de lucru în domeniul e-Guvernare

- Grupul de lucru responsabil cu elaborarea unor reglementări mai bune şi cu simplificările administrative

- Grupul Inovativ pentru Serviciile Publice (IPSG)

unor reglement ă ri mai bune ş i cu simplific ă rile administrative - Grupul Inovativ
unor reglement ă ri mai bune ş i cu simplific ă rile administrative - Grupul Inovativ
unor reglement ă ri mai bune ş i cu simplific ă rile administrative - Grupul Inovativ
Ministers Director-General DISPA DEBR DG Troika Troika Secreteriat HRWG IPSG E-gov Better Regulation NCP CAF
Ministers
Director-General
DISPA
DEBR
DG Troika
Troika Secreteriat
HRWG
IPSG
E-gov
Better Regulation
NCP
CAF
CSM

IPSG a recunoscut de o perioadă bună de timp importanţa aspectelor referitoare la clienţi, în procesul de îmbunătăţire a administraţiei publice şi a iniţiat o serie de activităţi şi proiecte în vederea sporirii competenţelor în acest domeniu. În ultimii ani, aspectele referitoare la Satisfacţia Clienţilor au fost privite cu interes şi au devenit importante, înfiinţându-se un Grup separat de Experţi în domeniul Managementului Satisfacţiei Clienţilor.

Aspectele legate de Satisfacţia Clienţilor

Timp de mulţi ani, aspectele referitoare la satisfacţia clienţilor s-au aflat pe agenda de lucru, iar în ultimii ani, acestea au câştigat din ce în ce mai mult teren. Conform Rezoluţiei Directorilor Generali din mai 2006, principalul aspect de interes pentru activităţile şi eforturile realizate la nivel European în direcţia satisfacţiei clienţilor ar trebui să fie colectarea cazurilor de bune practice şi elaborarea unor îndrumări pentru realizarea unor chestionare de măsurare a satisfacţiei clienţilor. În timpul preşedenţiilor austriece (prima jumătate a anului 2006), finlandeze (a doua jumătate a anului 2006) şi germane (prima jumătate a anului 2007) ale Uniunii Europene, s-au luat iniţiative în vederea soluţionării acestor aspecte. În plus, în cadrul întâlnirilor dintre IPSG şi Grupul de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor, s-au discutat metode de colectare şi prezentare a celor mai bune practici şi metode de elaborarea a unor îndrumări. Pe baza acestor bune practici, s-a concluzionat în cadrul întâlnirilor dintre Grupul de Experţi pentru Satisfacţia Clienţilor şi IPSG că s-ar putea realiza foarte multe activităţi interesante pe baza acestor bune practici şi că domeniul satisfacţiei clienţilor este prea vast şi prea important, pentru a fi redus doar la anchete şi măsurători. “Măsurarea” satisfacţiei este ceva; “gestionarea” satisfacţiei altceva şi acesta ar trebui să fie de fapt scopul.

În cadrul întâlnirilor recente sub Preşedinţia Portughezã (a doua jumãtate a anului 2007) ale Grupului de Experţi IPSG în Satisfacţia Clienţilor, s-a stabilit cã ar util sã se cunoascã pãrerea statelor membre, cu privire la rolul clientului în problemele publice şi sã se stabileascã prioritãţile şi nevoile statelor membre în ceea ce priveşte subiectul " înţelegerii clienţilor ", prin realizarea unui mic sondaj. Aceasta, permite o mai bunã concentrare a activitãţii grupului de lucru asupra produselor şi practicilor care pot genera cea mai mare valoare adaugatã. I s-a cerut EIPA (Institutul European al Administraţiei Publice) sã analizeze rãspunsurile la sondaj, în numele Preşedinţiei Portugheze. Un total de 26 de ţãri au rãspuns la chestionar, iar rezultatele au fost prezentate în cadrul întâlnirii IPSG (15 şi 16 noiembrie 2007); concluziile pentru continuarea activitãţii EUPAN în acest domeniu, au fost aprobate de Directorii Generali. Programul pe termen mediu 2008 – 2009 susţine:

"In general activitatea privind Managementul Satisfacţiei Clienţilor ar trebui sã se concentreze pe modul de utilizare a Versiunii Europene a Manualului Marii Britanii, care va include bunele practici din Statele Membre.

- 3 -

Scopul este de a demonstra relevanţa concentrãrii asupra clienţilor şi rolul cetãţenilor în managementul serviciilor publice, inclusiv modul în care se poate obţine implicarea (tehnici de înţelegere a clientului). In ceea ce priveşte concentrarea asupra clienţilor, un obiectiv este acela de a îmbunãtãţi cunoştinţele referitoare la utilizarea Cartelor Cetãţenilor, pentru a susţine toate instituţiile publice care lucreazã cu publicul.” În contextul acestui obiectiv, grupul de lucru a dezvoltat acest Manual European de Management al Satisfacţiei Clienţilor.

A. Un îndreptar asupra Managementul Satisfactiei Clientului

IPSG a analizat modul în care poate îndeplini cel mai bine sarcina stabilitã de Directorii-Generali, pentru dezvoltarea Managementulul Satisfacţiei Clienţilor prin elaborarea unei versiuni europene a lucrãrii Marii Britanii "Manual" (Cabinetul Miniştrilor, 2006) şi cum poate sã identifice cazurile de cele mai bune practici, pentru a ilustra conceptele. Pe baza Manualului Marii Britanii, prezenta publicaţie explicã relevanţa concentrãrii asupra clienţilor şi rolul/ rolurile cetãţenilor / clienţilor în managementul sectorului public. Publicaţia oferã o imagine asupra diferitelor metode şi tehnici legate de înţelegerea clienţilor, inclusiv o analizã a importanţei nevoilor, aşteptãrilor şi satisfacţiei clienţilor şi colecteazã o serie de informaţii deja disponibile pe aceastã temã oferind exemple practice şi cazuri, din organizaţiile sectorului public din toatã Europa.

In cadrul Grupului de Experţi în Managementul Satisfacţiei Clienţilor în timpul Preşedinţiei Slovene a UE, au fost discutate versiuni provizorii ale acestui manual şi aprobate de IPSG (12-13 mai 2008).

Activitatea desfãşuratã în acest domeniu şi versiunea finalã a Manualului sunt prezentate în cadrul celei de-a 5-a Conferinţe privind Calitatea în Europa, gãzduitã de Preşedinţia Francezã a Uniunii Europene, la Paris în perioada 20-22 octombrie 2008.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1 Mid-term programme 2008-2009, p.17

- 4 -

Mai multe informaţii şi cazuri sunt disponibile online.

Prezenta publicaţie conţine multe cazuri practice din câteva ţãri europene. Aceste cazuri sunt totuşi limitate ca numãr şi volum. Mai multe texte complete, cazuri şi exemple actuale sunt disponibile pe www.eipa.eu/customer.

Mulţumiri

Prezenta publicaţie a fost realizatã cu contribuţia multor persoane. Mulţumim EUPAN şi IPSG pentru formarea unui grup de lucru pe tema satisfacţiei clienţilor şi crearea contextului. Mulţumim în mod special reprezentanţilor Grupului de Lucru pentru Managementul Satisfacţiei Clienţilor, pentru contribuţia lor importantã, comentariile utile, oferirea de cazuri şi pentru numeroasele discuţii utile: Eva Nikolov – Bruckner (Austria); Isabelle Verschueren (Belgia); Paule Funken (Comisia UE); Johanna Nurmi (Finlanda); François Beauvais (Franţa); Marga Pröhl (Germania – EIPA); Panagiotis Passas (Grecia); Sabina Bellotti şi Laura Massoli (Italia); Dace Aizstrauta (Letonia) ; Lina Semetulskyte (Lituania); Nadine Hoffmann, Thierry Hirtz şi Laurent Bravetti (Luxemburg); Stanley Borg (Malta); Frank Faber (Olanda); Tore-Martin Bredal (Norvegia); Marta Kuzawinska şi Izabela Najda (Polonia); Luis Evangelista şi Matilde Cordoso (Portugalia); Gordana Zurga (Slovenia); Ana Ruiz (Spania); Anna Enstrom Jarleborg (Suedia); Roy Stephenson (Marea Britanie).

Prezenta publicaţie constituie rezultatul unei colaborãri la nivel european, iniţiate cu câţiva ani în urmã. In contextul acestei publicaţii speciale, am dori sã mulţumim Preşedinţiei Portugheze a Uniunii Europene, care a finanţat acest proiect; Preşedinţiei Slovene pentru organizarea diverselor întâlniri pentru discuţii; şi Preşedinţiei Franceze pentru publicarea raportului în contextul celei de-a 5-a Conferinţe privind Calitatea în Europa (20-22 octombrie 2008 la Paris).

Mai, 2008

Patrick STAES Consilier Superior în Management Public Expert Naţional Secundar Sef al Centrului de Resurse CAF Institutul European al Administraţiei Publice

Nick THIJS Cercetãtor Unitatea pentru Managementul Public şi Administraţie Publicã Comparativã Institutul European al Administraţiei Publice

Managementul Public ş i Administra ţ ie Publicã Comparativã Institutul European al Administra ţ iei Publice

- 5 -

Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………………………

9

Partea 1: Aspectul schimbător al serviciilor publice şi rolul cetăţeanului /clientului ………………………………………………………………………….

11

1.

Un alt joc, alte reguli :un context în continuă schimbare, un sector public

în continuă schimbare ……………………………………………………………………

12

2. De ce să gestionăm satisfacţia clientului? ……………………………………………

13

3. Diferite aspecte ale cetăţeanului / clientului şi natura serviciilor publice ………….

14

 

3.1. Diferitele aspecte

3.2. Furnizarea de servicii publice şi private

3.3. Servicii şi produse

Partea 2: Înţelegerea satisfacţiei clientului……………………………………………….

18

Introducere

19

1. Rolul aşteptărilor şi percepţiilor……………………………………………………………

19

 

1.1. Cum se formează aşteptările?

1.2. Percepţiile şi modelul Servqual

2. Dimensiunile şi factorii determinanţi ai calităţii serviciilor

 

şi satisfacţiei ………………………………………………………………………………………

23

 

2.1. Factorii care determinã calitatea în modelul Servqual

2.2. Alte dimensiuni şi factori determinanţi

2.3. Importanţa factorilor

3.

Impactul factorilor ……………………………………………………………………………

28

 

3.1. Tipuri de factori determinanţi ai calitãţii

3.2. Sensibilitatea factorilor

Concluzii ………………………………………………………………………………….

31

Partea 3: De la măsurarea satisfacţiei la gestionarea satisfacţiei……………………

33

1. Locul şi rolul schimbător al cetăţeanului /clientului ………………………………….

34

2. De la Design la Co-design ………………………………………………………………….

35

3. De la Decizie la Co-decizie ………………………………………………………………….

36

4. De la Producţie la Co-producţie …………………………………………………………

.

38

5. De la Evaluare la Co-evaluare ………………………………………………………………

39

6. Unde ne situăm acum şi încotro ne îndreptăm? ………………………………………

41

Partea 4: Cum se măsoară şi se gestionează satisfacţia clienţilor ……………………

43

Introducere …………………………………………………………………………………….

44

1. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor……

44

2.

Utilizarea metodelor corespunzătoare……………………………………………………

46

- 6 -

3.

Asigurarea că metodele utilizate sunt adecvate pentru scop………………………….

46

4. Reconceperea reprezentării…………………………………………………………………

47

5. Diferite metode pentru obţinerea de informaţii……………………………………………

47

 

5.1. Consultarea directă cu personalul ………………………………………………….

48

5.2. Sondaje de satisfacţie………………………………………………………………

49

 

5.2.1. Metode cantitative

5.2.2. Anchete generale şi sondaje de opinie cu privire la satisfacţia clientului / cetăţeanului

5.2.3. Diferite tipuri de anchete; pro şi contra

5.2.4. Întrebări înainte de începerea unui sondaj

 

5.3. Cartografierea traseului clientului/ analiza procesului clientului……………………

52

5.4. Teste de utilizabilitate şi analiza site-urilor web……………………………………

54

5.5. Consultare………………………………………………………………………………

55

5.6. Utilizarea metodelor pentru a obţine feed-back de la utilizatorii serviciilor……………………………………………………………………

56

5.7. Comisiile de cetăţeni / clienţi…………………………………………………………

57

5.8. Interviuri de grup şi focus grupuri…………………………………………………

….

58

5.9. Metoda Mystery shopping (clienţii spioni)……………………………………….……

61

5.10. Carta cetăţenilor/ clienţilor……………………………………………………………

62

5.11. Utilizarea comentariilor, complimentelor şi plângerilor ca feed-back ……………

68

5.12. Tehnologia Open Space (OST)/World Café…………………………………………

71

5.13. Etnografie……………………………………………………………………………

71

5.14.

Segmentarea ………………………………………………………………………….

73

6. Utilizarea informaţiilor existente……………………………………………………………….

74

Partea 5: Managementul şi Îmbunătăţirea Satisfacţiei Clienţilor…………………………….

77

Introducere:

Cum este utilizat Managementul Satisfacţiei Clienţilor pentru îmbunãtãţire?

78

1. Îmbunătăţirea serviciilor şi livrării serviciilor ………………………………………………

78

2.

Îmbunătăţiri la nivel organizaţional…………………………………………………………….

81

 

2.1

Istoria şi contextul CAF

 

2.2.

Modelul teoretic

2.3.

Cum se poate aplica modelul CAF

3. Comunicarea recomandărilor şi acţiunilor……………………

 

85

Concluzii ………………………………………………………………………

86

Referinţe ………………………………………………………………………………………………

87

Anexe …………………………………………………………………………………………………

90

1.

Model chestionar SERVQUAL …………………………………………………………………

90

2. Chestionar (Slovenia)…………………………………………………………………

92

- 7 -

Introducere

Guvernele ar trebui să răspundă mai prompt la nevoile şi solicitările societăţii. Organizaţiile din sectorul public sunt reorganizate în vederea prestării unor servicii mai bune, mai rapide şi mai numeroase. Cetăţeanul / clientul ocupă o poziţie esenţială în cadrul acestor reforme. Timp de mulţi ani, aspectele legate de satisfacţia clientului au fost pe agenda Uniunii Europene, iar de curând aceste aspecte au căpătat o importanţă sporită. Conform deciziei luate de către Directorii Generali în mai 2006, principalele aspecte pe care ar trebui să se axeze activităţile şi eforturile europene realizate în direcţia satisfacţiei clientului ar trebui să fie colectarea cazurilor de bună practică şi elaborarea unor îndrumare, pentru realizarea unor chestionare de măsurare a satisfacţiei clientului. În timpul preşedenţiei austriece (prima jumătate a anului 2006), finlandeze (a doua jumătate a anului 2006) şi germane (prima jumătate a anului 2007), s-au demarat iniţiative, în vederea soluţionării acestor aspect. În cadrul întâlnirilor dintre IPSG şi Grupul de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor, s-au discutat metode de colectare şi prezentare a bunelor practici şi de elaborare a îndrumărilor. Pe baza acestor cazuri de bună practică, în urma întâlnirilor Grupului de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor şi întâlnirilor IPSG, s-a concluzionat că s-ar putea realiza multe lucruri importante pe baza acestor cazuri de bună practică respectiv că domeniul referitor la satisfacţia clienţilor este mult prea larg şi mult prea important, pentru a se restrânge sfera de aplicabilitate a acestuia la studiile de măsurare a satisfacţiei şi de a limita îndrumările în acest sens. “Măsurarea” satisfacţiei este un aspect; “gestionarea” satisfacţiei este un alt aspect şi ar trebui să reprezinte scopul în sine.

Pe baza documentului elaborat de Cabinet în 2006, intitulat “Perspectiva Clienţilor asupra Serviciilor Publice”, s-a elaborat “un abecedar” – sub forma acestei publicaţii. Această publicaţie explică relevanţa orientării către client şi rolul (rolurile) pe care clienţii le au în domeniul managementului sectorului public. Acesta, prezintă o vedere generală a diferitelor metode şi tehnici ce guvernează abordarea clientului, inclusiv analiza importanţei nevoilor, aşteptărilor şi satisfacţiei clientului. Publicaţia colecteazã o serie de informaţii deja disponibile pe acest subiect şi oferã exemple şi cazuri practice, din organizaţiile sectorului public din întreaga Europã. Nu are scopul de a avea o naturã explorativã sau inovativã, ci mai degrabã de a oferi o imagine generalã şi a integra informaţiile existente. Structuratã în cinci pãrţi, aceastã publicaţie intenţioneazã sã aibã rolul unui document strategic, care sã ofere cetãţeanului/ clientului o poziţie în cadrul managementului sectorului public din întreaga Europã şi sã ofere organizaţiilor un prim ghid practic, pentru Managementul Satisfacţiei Clienţilor.

In prima parte (“Aspectul în schimbare al serviciilor publice şi rolul cetãţeanului/ clientului”) se va analiza contextul mai larg şi importanţa satisfacţiei cetãţenilor/ clienţilor în sectorul public. Sectorul public este într-o permanentã schimbare rapidã, pentru a face faţã multor provocãri şi a rãspunde numeroaselor nevoi şi noi cerinţe, din societate. Poziţia şi rolul cetãţeanului/ clientului au devenit primordiale, în aceste schimbãri şi reforme. De aceea, managementul satisfacţiei clienţilor este indispensabil pentru organizaţiile publice pentru a vedea dacã fac ceea ce trebuie şi aşa cum trebuie. In serviciile publice, acest lucru nu este întotdeauna uşor, din cauza naturii "clientului" pe de o parte şi a naturii serviciilor publice pe de alta. Cetãţenii/ clienţii au feţe şi roluri diferite; uneori sunt clienţi în furnizarea de servicii, iar alteori au rol de cetãţeni, atunci când îşi plãtesc impozitele, se supun regulilor, etc. Acest lucru se traduce şi într-o diferenţã în furnizarea serviciilor publice şi a celor private. In plus, majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizeazã servicii. Serviciile au câteva caracteristici clare (sau uneori o lipsã a acestora) care le fac speciale şi le diferenţiazã de produse.

Cea de-a doua parte (“Inţelegerea satisfacţiei clienţilor”) abordeazã conceptul de satisfacţie şi mãsurarea acesteia. Aşteptãrile au un rol central în influenţarea satisfacţiei cu serviciile şi acestea la rândul lor sunt determinate de o serie de factori. Se susţine cã gama de influenţe asupra aşteptãrilor este şi mai largã, în cazul serviciilor publice. Prin intermediul modelului Servqual, va fi operaţionalizat rolul percepţiilor şi aşteptãrilor.

- 9 -

Servqual este un instrument de mãsurare a calitãţii serviciilor, care evalueazã atât percepţiile cât şi aşteptãrile legate de un serviciu, cu referire la o gamã de diverse caracteristici ale serviciilor. Literatura privind calitatea serviciilor, încearcã de obicei sã clasifice factorii care influenţeazã atitudinile faţã de serviciu, pe o serie de niveluri. La cel mai înalt nivel, aceasta implicã un numãr mic de dimensiuni ale calitãţii serviciilor. Acestea pot fi ulterior împãrţite într-un set mai mare de factori şi factori determinanţi ai calitãţii serviciilor, care apoi sunt dezvoltaţi în întrebãri, pentru mãsurare printr-un chestionar structurat. Ca şi în cazul modelelor pentru mãsurarea satisfacţiei şi identificarea prioritãţilor, existã şi o serie de interpretãri diferite ale factorilor serviciilor, care sunt cele mai importante în influenţarea percepţiilor asupra serviciului. Aici vor fi prezentaţi cei mai importanţi factori în influenţarea percepţiilor asupra serviciilor, pornind de la abordarea Servqual şi dezvoltând ulterior.

Prin tradiţie, liderii politici stabilesc ce servicii trebuie furnizate, în ce condiţii şi cui, iar ulterior birocraţii şi experţii organizeazã şi furnizeazã serviciile. Rolul cetãţenilor este în mare mãsurã pasiv. In cea de-a treia parte (“De la mãsurarea satisfacţiei la managementul satisfacţiei”) pãtrundem mai mult în noul cadru, gama de actori implicaţi – pe bazã ad hoc – în producerea, furnizarea şi evaluarea serviciilor publice a crescut, iar rolul cetãţenilor a devenit mai activ. Acest rol în schimbare al cetãţenilor/ clienţilor de servicii publice are un impact asupra ciclului de politici şi management în ansamblu. Prin tradiţie, ciclul de politici şi management este dominat şi controlat de politicieni şi administratori. Acum, cetãţenii/ clienţii sunt tot mai implicaţi în acest ciclu de politici şi management la diferite niveluri (proiectare, decizie, implementare şi monitorizare, şi evaluare). Cetãţenii/ clienţii devin co-proiectanţi, co-factori de decizie, co- producãtori şi co-evaluatori. De aceea, managementul satisfacţiei este mai mult decât mãsurarea satisfacţiei la final, în faza de evaluare.

Partea a patra (“Mãsurarea şi managementul satisfacţiei clienţilor”) se ocupã de aspectele practice ale acestei abordãri a managementului clienţilor şi prezintã o serie de instrumente şi tehnici de obţinere a unei înţelegeri a aşteptãrilor, nevoilor, experienţelor, percepţiilor şi satisfacţiei cetãţenilor/ clienţilor. In obţinerea acestei înţelegeri, mãsurarea satisfacţiei la finalul procesului sau furnizãrii serviciului (cetãţeanul/ clientul ca şi "co-evaluator") pare a fi doar unul dintre aspectele de interacţiune cu cetãţeanul/ clientul. In aceastã etapã, cu siguranţã pot fi învãţate unele lecţii din mãsurare (reactive) dar nu sunt posibile acţiuni proactive. Deci, obţinerea unei înţelegeri şi a unui impact asupra nevoilor şi aşteptãrilor cetãţenilor/ clienţilor la început sau într-o etapã foarte incipientã (cetãţeanul/ clientul în calitate de co-proiectant, co-factor de decizie, co-producãtor) este de asemeni foarte importantã. In aceastã parte a publicaţiei, sunt prezentate şi ilustrate, prin cazuri din diverse ţãri europene, instrumente cum ar fi: consultarea personalului frontline, sondaje privind satisfacţia, scheme ale orientãrii clientului, carte ale cetãţenilor, teste de utilizabilitate şi analize online, etnografie, consultarea utilizatorilor şi a pãrţilor interesate, contact formal şi informal cu organismele reprezentative, plângeri şi sugestii privind analiza, focus grupuri, panele de cetãţeni/clienţi etc.

Utilizarea instrumentului potrivit, pentru nevoia potrivitã – în ceea ce priveşte Managementul Satisfacţiei Clienţilor în toate aspectele sale – poate oferi o contribuţie importantã la îmbunãtãţirea organizaţiei şi o mai bunã furnizare a serviciilor. Totuşi, este important sã se stabileascã exact dinainte, ce anume vrea sã facã organizaţia.

Inţelegerea utilizãrii managementului satisfacţiei pentru îmbunãtãţirea generalã a organizaţiei şi furnizãrii serviciilor, constituie elementul principal al pãrţii finale ("Managementul şi Imbunãtãţirea Satisfacţiei Clienţilor").

Dorinţa noastrã este ca prin intermediul acestei publicaţii, poziţia şi rolul cetãţeanului/ clientului în Managementul Satisfacţiei Clienţilor sã poatã deveni mai clare, iar organizaţiile publice din toatã Europa, sã beneficieze de câteva îndrumãri practice în Managementul Satisfacţiei Clienţilor.

- 10 -

Partea 1:

Aspectul schimbător al serviciilor publice şi rolul cetăţeanului / clientului

Partea 1: Aspectul schimb ă tor al serviciilor publice ş i rolul cet ăţ eanului /

- 11 -

1. Un alt joc, alte reguli: un context în continuă schimbare, un sector public în continuă schimbare

Sectorul public se confruntă cu numeroase provocări şi trebuie să răspundă nenumăratelor necesităţi şi solicitări, venite din partea societăţii (OECD, 1993; OECD, 1995; OECD, 2000). Din cauza acestor provocări şi presiuni, sectorul public este subiectul unor reforme cuprinzătoare (Lane, 2000; Kickert, 1997; Kettl, 2000). “În ultimele două decenii, au avut loc reforme considerabile în administraţia publică. Deşi au avut loc reforme şi înainte, modificările din 1980 s-au deosebit prin caracterul predominanrt politic care le diferenţiază de modificările tehnice sau mail imitate care au avut loc în ultimul sfert de secol” (Pollitt şi Bouckaert, 2004). Administraţiile din Statele Membre ale Uniunii Europene, nu reprezintă un grup omogen de instituţii şi aceeaşi regulă se aplică şi în cazul proceselor de reformă ale acestora, care sunt suficient de divergente. Peisajul European reprezintă un amestec de sisteme. După cum spune Ridley: “Bineînţeles că ţările Europei, marcate de istorii diferite, nu au doar forme diferite de organizaţii publice, dar şi filozofii distincte referitoare la valorile pe care funcţionarii publici ar trebui să le exprime şi rolurile pe care aceştia ar trebui să le aibe, într-un stat democratic. Există mai multe metode de reglementare a funcţiei publice într-un sistem democratic, nu doar în detaliu, dar şi în ceea ce priveşte orientările fundamentale.Nu există un model stabil la nivel european” (Ridley, 1995:13). Într-adevăr, diferitele state membre ale Uniunii Europene au făcut faţă provocărilor în moduri diferite. Totuşi, aceste reforme se caracterizează prin introducerea unor noi principii şi a unor justificări commune, bazându-se din ce în ce mai mult pe eficienţă şi eficacitate, pe atenţia acordată transparenţei şi responsabilităţii, conştientizare cu privire la serviciile oferite prin funcţia publică şi rolul, respective locul cetăţeanului / clientului (Doherty şi Horne, 2002; Shand, 1999; Flynn şi Strehl, 1996; Schick, 2000). Multe ţări au demarat recent iniţiative de plasare a cetăţeanului / clientului în centrul atenţiei. Christopher Pollitt şi Geert Bouckaert au descries această tendinţă ca fiind o trecere de la punctul de vedere al producătorului, la punctul de vederea al cetăţeanului / clientului (Pollitt şi Bouckaert, 1995). Metoda dinamică de a implica toţi cetăţenii / clienţii serviciilor publice în vederea îmbunătăţirii percepţiilor, aşteptărilor şi angajamentului acestora, prin participare activă, a fost o strategie utilizată frecvent în vederea obţinerii unui nivel de calitate satisfăcător al serviciilor publice (OECD, 2001b).

Aşadar,

acolo

unde

relaţiile

tradiţionale sunt

birocratice

noile

pluraliste

Savoie,2000)

şi

ierarhice,

mai

şi

relaţii

devin

(Peters

16 16 14 12 10 9 8 6 4 2 0 0 High Medium Low
16
16
14
12
10
9
8
6
4
2
0
0
High
Medium
Low

- 12 -

Cetăţeanul / clientul, reprezintă în momentul de faţă cea mai importantă prioritate (dacă nu şi singura) a Statelor Membre ale Uniunii Europene. Acest lucru a fost ilustrat prin rezultatele anchetei realizată în 2007 în rândul Statelor Membre din timpul preşedenţiei portugheze (EIPA, 2007: 6). În aproximativ două treimi dintre state, aspectul referitor la“percepţia clientului” reprezintă o prioritate importantă, pe agenda administraţiei publice.

2. De ce să gestionăm satisfacţia clientului ?

Guvernele trebuie să fie mai sensibile, faţă de nevoile şi necesităţile societăţii. Organizaţiile din sectorul public sunt supuse procesului de reformă, pentru a oferi servicii mai bune, mai rapide şi mai numeroase. Totuşi, calitatea, cantitatea şi viteza nu sunt singurele competenţe de care societatea are nevoie din partea guvernului. Întrucât viteza cu care societatea se transformă este din ce în ce mai mare, guvernul ar trebui să poată răspunde necesităţilor de schimbare prin oferirea unor noi soluţii. În al doilea rand, reforma guvernelor are ca scop restabilirea încrederii în guverne. Guvernele trebuie să ofere mai mult spaţiu de alegere, un nivel sporit de democraţie şi transparenţă, prin interacţiunea cu cetăţenii / clienţii, pe parcursul tuturor etapelor de elaborare a politicilor şi de furnizare a serviciilor.

Această abordare nu înseamnă, bineînţeles, că de fiecare dată cetăţenii / clienţii primesc ce doresc. Totuşi, organizaţiile de succes folosesc nevoile şi aşteptările clienţilor ca punct de plecare, elaborând propuneri în funcţie de acestea şi îndeplinind în acelaşi timp cerinţele companiei. Satisfacţia este aşadar legată de furnizarea serviciilor şi / sau produselor, dar şi cu satisfacerea aşteptărilor şi percepţiilor cetăţenilor / clienţilor. Măsurarea satisfacţiei pare a fi un element izolat, în cadrul acestei abordări legate de managementul satisfacţiei. Vom prezenta această idee mai pe larg în partea a treia.

Înţelegerea cetăţenilor / clienţilor din această perspectivă, este un aspect pe care guvernele nu îl mai pot ignora. Modificările demografice şi dezinteresul social fac ca atragerea cetăţenilor să fie un proces dificil. Atrase de competiţia la nivel global, avansurile tehnologice şi ofertele factorilor comerciali au crescut standardele corespunzătoare, unui nivel acceptabil de servicii. Dacă dorim ca serviciile noastre să fie utilizate şi măsurile noastre să fie încununate de succes, trebuie să ne adresăm publicului, conform condiţiilor stabilite de acesta şi să măsurăm nevoile şi aşteptările publicului în mod cât mai clar, pe parcurs, pentru a vedea rezultatele referitoare la satisfacţia acestora.

Modul dinamic de a implica toţi cetăţenii / clienţii serviciilor publice, în vederea îmbunătăţirii percepţiilor, aşteptărilor şi angajamentului acestora prin participare activă, a reprezentat o strategie comună de obţinere a unui nivel legitim de calitate şi satisfacţie, în ceea ce priveşte serviciile publice. Aceste tendinţe nu se vor modifica. Într-adevăr, trebuie să presupunem că va trebui să depunem eforturi din ce în ce mai mari pentru a atrage publicul, în următoarele decenii; va trebui să atingem acest obiectiv cu puţine resurse. Capacitatea noastră de a mări sumele cheltuite este limitată de prudenţă şi de către un public din ce în ce mai bine informat, care solicită acelaşi tip de calitate şi preţuri scăzute, pe care le primesc de la companiile lider şi supermarketuri. Cetăţeanul / clientul are o relaţie diferită cu sectorul public, faţă de relaţia cu sectorul privat: cu alte cuvinte, publicul este mai circumspect cu privire la serviciile guvernamentale, în cel mai bun caz evitând să interacţioneze cu acestea, sau, în cel mai rău caz nedorind să interacţioneze deloc cu acestea. Totuşi, sectorul public se află sub presiuni din ce în ce mai mari, cu privire la egalarea standardelor existente în sectorul privat. Ceea ce s-a realizat până acum de către furnizorii comerciali de top, reflectă situaţia reală: nu trebuie să îmi informez banca decât o singură dată, în momentul în care mă mut, deci de ce este necesar să informez “guvernul” de atâtea ori?

Mass-media încurajează de asemenea cetăţenii, să se facă din ce în ce mai auziţi şi să solicite din ce în ce mai mult.

- 13 -

3. Diferite aspecte ale cetăţeanului /clientului şi natura serviciilor publice

Măsurarea satisfacţiei clienţilor reprezintă aşadar un element indispensabil pentru organizaţiile publice, pentru ca acestea să verifice dacă fac ce trebuie. Poziţia de instituţie publică nu este întotdeauna uşoară, din cauza naturii “clientului” pe de o parte şi a publicului, pe de altă parte. Cetăţenii / clienţii au diferite feţe şi diferite roluri; câteodată, aceştia sunt clienţi de servicii şi alteori se comportă ca şi cetăţeni, mai ales în momentul în care trebuie să plătească taxele sau să respecte nişte reguli, etc. Acest lucru se reflectă şi în diferenţele dintre furnizarea unor servicii în domeniul public şi furnizarea unor servicii, în domeniul privat. În plus, majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizează servicii. Serviciile au o serie de caracteristici clare (sau uneori aceste caracteristici lipsesc), care le fac să fie speciale şi diferite ca produse.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2 Această parte se bazează pe Manualul UK, Biroul Cabinetului (2006), Percepţia clientului cu privire la serviciile publice: Un “Abecedar”, Londra,

3.1. Diferitele aspecte

Natura şi semnificaţia noţiunii de “clienţi” nu necesită nicio explicaţie în sectorul privat. Cele mai bune companii din sectorul privat ştiu că o înţelegere detaliată a nevoilor clienţilor, este esenţială pentru a asigura “conformitatea”în ceea ce priveşte produsele şi serviciile. În cazul în care nu se atinge acest nivel de înţelegere, va fi dificil pentru sectorul public să poată concura cu sectorul privat şi, în consecinţă, sectorul public riscă să fie scos de pe piaţă.

Organizaţiile din cadrul sectorului public, pot avea o relaţie complexă cu publicul. În unele cazuri, această relaţie poate fi caracterizată ca fiind o relaţie cu clienţii – mai ales în cazul furnizării de servicii directe de către organizaţiile din cadrul sectorului public – iar în alte cazuri, poate fi caracterizată ca fiind o relaţie cu cetăţenii, în cazul în care organizaţia este implicată în determinarea şi crearea mediului de desfăşurare a vieţii economice şi sociale.

Natura satisfacţiei clientului este diferită, în comparaţie cu satisfacţia cetăţeanului (Schmidtand Stricklan, 2000). Cele două noţiuni sunt distincte. Dacă analizăm satisfacţia clientului, atunci punem întrebări directe referitoare la furnizarea de servicii la nivel operaţional (se axează pe a face lucrurile corect). Anchetele pentru cetăţeni evaluează aspecte cum ar fi de exemplu dacă anumite ar trebui furnizate de către sectorul public (se axează pe lucurile corecte care trebuie realizate). Prioritatea utilizatorilor se îndreaptă în direcţia unor servicii mai bune, dar, ca cetăţeni, aceştia pot realiza dacă resursele ar putea fi utilizate mai eficient de către altcineva (Dinsdale şi Marsden, 1999). Provocarea pentru sectorul public o reprezintă stabilirea unui echilibru între aceste două aspecte distincte şi, uneori aflate în competiţie, şi anume, pe de o parte, valoare în schimbul banilor pentru cetăţeni, şi, pe de altă parte, servicii accesibile şi de bună calitate, pentru clienţi. Există de asemenea o serie de trăsături, care diferenţiază serviciile publice de serviciile private. Foarte multe modele de calitate a serviciilor, se axează pe creşterea consumului de servicii şi / sau creşterea nivelului de loialitate a clientului.

Pentru multe servicii publice, aceste consideraţii sunt în teorie mai puţin relevante, întrucât acestea deţin monopolul pe piaţă, clienţii sunt obligaţi să folosească serviciile acestora (cum ar fi de exemplu serviciile de reglementare) iar dacă aceste servicii nu sunt de calitate, este recomandabilă o diminuare a consumului acestora (cum ar fi de exemplu asistenţa medicală şi serviciile sociale) (Dinsdale şi Marsden, 1999). Provocarea pentru sectorul public o reprezintă echilibrarea celor două aspect esenţiale ale serviciilor, şi anume preţul relativ scăzut şi calitatea, respectiv accesibilitatea acestora.

În următorul capitol, vom prezenta pe scurt diferenţa dintre serviciile publice şi serviciile private. Este totuşi posibil ca diferenţele dintre serviciile publice şi serviciile private să fie exagerate. Acestea se pot confrunta de multe ori cu situaţii similare, iar lecţiile cheie pot fi de multe ori aplicabile în ambele cazuri. Probabil un risc considerabil ar fi simplificarea excesivă a nivelului de înţelegere a serviciilor publice; este

- 14 -

clar că acestea acoperă o vastă gamă de servicii, care variază din punct de vedere al mai multor aspecte esenţiale, cum ar fi de exemplu :

• grupul ţintă (publicul în general, mici sub-grupuri ale populaţiei, domenii de afaceri, sectorul

comunitar / voluntariatele, alte organisme din sectorul public, etc);

• felul în care trebuie utilizate acestea (conform prevederilor / în mod obligatoriu în comparaţie cu

serviciile pe bază de voluntariat, utilizate în situaţii singulare / ocazional în comparaţie cu cele utilizate periodic, serviciile gratuite, în comparaţie cu cele pentru care se cheltuie o sumă de bani, metodele de contact / furnizarea de servicii, etc);

• poziţia pe piaţă (servicii specializate, în comparaţie cu serviciile care acoperă mai multe funcţii, monopol în comparaţie cu concurenţa pe piaţă / existenţa unor alternative). Prezentăm mai jos diferitele roluri, în funcţie de natura serviciilor.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Diferitele roluri ale clienţilor externi Beneficiari (“bénéficaires de prestations”) Clientul / utilizatorul este beneficiarul unui serviciu, sub forma unei plăţi sau indemnizaţii legale în bani iar furnizorul deţine monopolul pe piaţă. De exemplu, indemnizaţiile de şomaj Client (“consommateur”) Un client are dreptul de a alege furnizorul de la care să obţină serviciile de care are nevoie: fie că este vorba despre o organizaţie privată, fie că este vorba despre o organizaţie publică. Există o puternică relaţie personală De exemplu, instruirea vocaţională Utilizator (“usager”) Utilizatorul nu are alternative de livrare a serviciilor De exemplu, parcul public Utilizator şi producător (“producteur et consommateur”) Utilizatorul poate utilize un serviciu şi juca un rol important în producţia respectivului serviciu sau în livrarea respectivului serviciu, în acelaşi timp De exemplu, părinţii care se oferă voluntari în şcoli Cumpărător (“acheteur”) Utilizatorul plăteşte o contribuţie direct pentru serviciul respectiv De exempli, serviciile poştale, transportul public Plătitorii de taxe (“contribuable”) Utilizatorul are atribuţii bine definite, dar o furnizare de servicii la standard calitative înalte este totuşi foarte importantă De exemplu, taxele

Cetăţenii (“citizen soumis”) Trebuie să urmeze regulile şi inspecţiile, dar au drepturi elementare De exemplu, serviciile de securitate

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sursă: Shand & Arnberg, 1996: p.17

Întrucât aceste roluri diferite nu sunt întotdeauna separabile în mod clar, această relaţie complexă va fi descrisă în continuarea aceste publicaţii, ca fiind o relaţie cetăţean / client. Cetăţenii / clienţii sunt beneficiarii activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiilor din sectorul public. Cetăţenii / clienţii trebuie definiţi în continuare, dar nu reprezintă strict utilizatorii primari ai serviciilor furnizate (EIPA, 2006: p.20).

3.2. Furnizarea serviciilor publice şi private

După cum am menţionat mai sus, nu trebuie să supraestimăm diferenţele dintre sectorul public şi sectorul privat, dar trebuie totuşi să luăm în calcul anumite trăsături specifice şi caracteristici.

În sectorul public există mai mulţi factori implicaţi (Biroul Cabinetului, 2006: 6-7):

- 15 -

• Competiţia nu joacă acelaşi rol iar consecinţele alegerilor făcute de clienţi sunt diferite. Totuşi,

“clienţii” serviciilor publice au într-adevăr posibilitatea de a alege: aceştia pot alege să “nu participe

la sistemul public” (fie în totalitate, fie prin nerespectarea în mod corect a cerinţelor). Costurile acestor decizii sunt suportate tot de către guvern, care are datoria să impună respectarea prevederilor legale, să deschidă linii telefonice de tip help line, sau să rezolve consecinţele unei intervenţii nereuşite. Modul de organizare a unui organism public poate acoperi aceste costuri, cu excepţia cazurilor în care există încercări de a se afla, de exemplu, cât timp petrece personalul cu clienţii, care nu au informaţiile necesare sau nu consideră că sunt trataţi în mod corespunzător.

• Deşi fiecare persoană doreşte să i se respecte nevoile la nivel individual, conform statutului de

cetăţean şi contribuabil, se doreşte totuşi un serviciu public pentru toată populaţia, care să furnizeze servicii eficiente şi la standarde calitative înalte; nu este vorba numai de părinţii interesaţi, de sistemul educaţional.

• Spre deosebire de sectorul privat, organizaţiile din sectorul public nu îşi pot permite să aleagă sau să se axeze pe clienţii lor preferaţi sau pe clienţii cei mai avantajoşi: organizaţiile din sectorul public trebuie să ia în considerare nevoile întregii comunităţi. Într-adevăr, pentru multe servicii, “clienţii” consideraţi importanţi de către guvern sunt acei clienţi care nu prezintă interes pentru majoritatea furnizorilor de servicii comerciale. Aceste persoane sunt, de cele mai multe ori, extrem de greu de identificat.

• În multe cazuri, scopul unei intervenţii este pe termen lung şi se bazează pe o serie de factori

complexi, care interacţionează. Succesul se bazează pe implicarea mai multor persone, într-un mod coerent, tratând subiecte de genul obezităţii în rîndul copiilor, sau naşterilor în rândul adolescenţilor. În aceste cazuri vor interveni părinţii, profesorii, modelele, respective copii şi adolescenţii respectivi. De multe ori, succesul apare peste mulţi ani, iar tradiţionala analiză cost- beneficiu utilizată în domeniul comercial, pur şi simplu nu se poate aplica în aceste cazuri. Aceşti factori se combină în vederea construirii unei imagini care arată că, deşi rolul clientului este diferit în sectorul public, cetăţeanul are dreptul de a fi tratat ca şi client, iar prevederile conform cărora funcţionează sectorul public trebuie să fie echitabile pentru toată lumea, indiferent de context. Diferenţele dintre sectorul public şi sectorul privat, din punct de vedere al cetăţeanului, devin din ce în ce mai limitate. Concurenţa în sectorul privat, conturează caracteristicile viitorului mediu de furnizare a serviciilor, mediu ce va fi utilizat ca termen de comparaţie pentru sectorul public. Guvernele trebuie să analizeze această provocare, luând în considerare toate consecinţele acesteia.

“De ce continuăm să numim contribuabilii “clienţi”? Contribuabilii nu au posibilitatea de a alege dacă doresc sau nu să cumpere anumite bunuri şi servicii de la noi; ei nu pot cumpăra aceleaşi bunuri şi servicii de la alţi furnizori, la un preţ mai bun; nu au dreptul să îşi ceară banii înapoi dacă nu le place ce li s-a oferit. Numai clienţii pot face astfel de lucruri.” (Personalul vamal al Majestăţii sale) Da, tratãm prizonierii ca pe nişte clienţi! Desigur, aceste persoane au comis nişte acte teribile la un moment dat, dar sarcina noastrã este sã îi tratãm conform standardelor şi normelor. Aceste standarde fac parte din furnizarea serviciilor.” (Directorul Inchisorii)

3.3. Servicii şi produse

Majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizeazã servicii. Serviciile au câteva caracteristici clare (sau uneori o absenţã a acestor caracteristici), lucru care le face sã fie speciale (Ross, 1999: 13-15). Aceste diferenţe sunt descrise ca “intangibilitate”, “inseparabilitate”, “heterogeneitate”, “perisabilitate” (Hoffman şi Bateson, 1997: 22-24).

Cãsuţa de mai jos oferã o imagine a acestora (Zeithaml et al., 1992: 50

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Efect/Probleme ale caracteristicilor “Intangibilitate”:

“O caracteristicã distinctivã a serviciilor

1. Serviciile nu pot fi stocate.

2. Nu pot fi protejate serviciile prin brevete.

- 16 -

care le face sã nu poatã fi atinse sau 3. Serviciile nu pot fi prezentate sau comunicate imediat.

simtite aşa cum sunt bunurile fizice.”

4. Preţurile sunt greu de stabilit.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

“Inseparabilitate”: 1. Consumatorul este implicat în producţie. “O caracteristicã distinctivã a serviciilor

care reflectã interconexiunea dintre

furnizorul de servicii, clientul implicat în

2. Alţi consumatori implicaţi în producţie.

3. Este dificilã o producţie centralizatã în masã

primirea serviciului şi alţi clienţi care

împãrtãşesc experienţa serviciului.”

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

“Heterogeneitate”:

“O caracteristicã distinctivã a serviciilor

1. Standardizarea şi controlul calitãţii sunt greu de realizat

care reflectã diferenţa de consecvenţã de

la o tranzacţie cu servicii la alta.”

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

“Perisabilitate”:

“ O caracteristicã distinctivã a serviciilor constând in faptul ca nu pot fi recuperate, capacitatea lor neutilizatã nu poate fi pãstratã şi nu pot fi inventariate.”

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Serviciile nu pot fi inventariate.

Abordarea acestor caracteristici specifice va influenţa încercarea de a defini care componente ale calitãţii serviciilor determinã satisfacţia, dupã cum vom prezenta în partea urmãtoare, a acestei publicaţii.

- 17 -

Partea 2:

Inţelegerea

satisfacţiei

clientului

Partea 2: In ţ elegerea satisfac ţ iei clientului - 18 -

- 18 -

Introducere

Inţelegerea şi mãsurarea satisfacţiei clientului, reprezintã o preocupare centralã. Satisfacţia este un concept larg, acceptat în ciuda dificultãţilor reale de mãsurare şi interpretare, cu care se confruntã abordãrile tipice ale evaluãrii sale. Abordarea cea mai comunã este utilizarea sondajelor de satisfacţie generalã, realizate odatã la câţiva ani

şi create pentru a detecta schimbãrile care au loc în timp, dar vom mai descrie şi alte abordări, în partea

a patra a lucrării. Totuşi conceptul de satisfacţie implicã o serie de dificultãţi (Agenţia Communities Scotland, 2006: 20).

• Nu este staticã, ci se modificã în timp; noi experienţe şi niveluri de conştientizare vor modifica nivelurile potenţiale de satisfacţie, care pot fi atinse.

• Poate fi complexã şi rezultatul unei combinaţii de experienţe, înainte, în timpul şi dupã punctul

la care sunt mãsurate.

• Are loc în contexte sociale diferite care pot fi imprevizibile sau inexprimabile, pentru utilizatorul de servicii.

• Motivele satisfacţiei pot fi greu de exprimat, mai ales atunci când sunt luate în considerare

aspectele mai puţin tangibile ale serviciilor.

• Motivele insatisfacţiei pot fi mai uşor de exprimat, mai ales dacã este o stare de excepţie.

• Dacã nu se înţeleg cauzele satisfacţiei, existã pericolul de a trata un “rezultat bun” ca un motiv pentru a nu schimba nimic, vãzându-l în sens larg, ca un instrument de Relaţii Publice.

în sens larg, ca un instrument de Rela ţ ii Publice. Pentru a ob ţ ine

Pentru a obţine o imagine mai clarã asupra satisfacţiei, descriem câteva elemente cheie în aceasta parte

a lucrării. Modelul care a stat la baza abordãrii satisfactiei este teoria infirmãrii, care sugereazã cã

satisfacţia clienţilor cu un serviciu este corelatã cu dimensiunea experienţei de infirmare, unde infirmarea

este legatã de aşteptãrile iniţiale ale persoanei.

Dacã experienţa serviciului depãşeşte cu mult aşteptãrile pe care le aveau clienţii de la serviciul respectiv, atunci nivelul de satisfacţie va fi ridicat, şi viceversa. In literatura referitoare la calitatea serviciilor, percepţiile asupra furnizãrii serviciilor sunt mãsurate separat de aşteptãrile clienţilor, iar diferenţa dintre cele douã, P(ercepţii) – A(şteptãri), oferã o mãsurã a calitãţii serviciilor care determinã nivelul de satisfacţie.

1. Rolul aşteptãrilor şi percepţiilor

Aşteptãrile au un rol esenţial în influenţarea satifacţiei cu serviciile, şi acestea la rândul lor sunt determinate de o serie de factori. Poate fi demonstrat cum gama de influenţe asupra aşteptãrilor este şi mai extinsã, în cazul serviciilor publice.

- 19 -

1.1. Cum se formeazã aşteptãrile ?

Datã fiind importanţa primordiala a aşteptãrilor, este important sã se înţeleagã modul în care se formeazã acestea (Comisia pentru Evaluarea Calitãţii, 1999). Factorii cheie de bazã, care influenţeazã cel mai adesea aşteptãrile sunt descrişi ca fiind:

• Nevoile personale: orice client sau utilizator al unui serviciu va avea ceea ce se considerã un set

de nevoi personale cheie, pe care se aşteaptã ca serviciul sã le satisfacã. Acestea vor diferi de la serviciu la serviciu şi de la client la client. Este necesarã o înţelegere clarã a acestor nevoi, pentru a creea un serviciu corespunzãtor.

• Experienta anterioarã: multe persoane au utilizat serviciile în trecut. Experienţa anterioarã va

influenţa parţial aşteptãrile viitoare de la serviciul respectiv. Aceasta include experienţa trecutã cu

serviciul respectiv, dar şi cu alte servicii – pentru serviciile publice, aşteptãrile vor fi influenţate de experienţa, cu servicii private similare.

• Comunicarea prin viu grai (word of mouth): aşteptãrile vor fi modelate de comunicãri din surse

diferite, de însuşi furnizorul de servicii. Acestea pot include familia, prietenii şi colegii, dar în sens mai larg mass media şi alte organizaţii, cum ar fi agenţii de audit.

• Comunicarea explicitã privind serviciiile: declaraţii ale personalului sau expuneri din broşuri sau

alte materiale publicitare, pot avea un impact direct asupa aşteptãrilor. Un exemplu bun sunt cartele clienţilor, dupã cum vom prezenta în partea a 4 - a acestei publicaţii.

• Comunicarea implicitã privind serviciile: aceasta include factori cum ar fi aspectul fizic al clãdirilor, de exemplu renovarea, poate face clientul sã se aştepte ca şi alte aspecte ale serviciului, sã aibã o calitate superioarã.

Impactul imaginii de brand sau al reputaţiei serviciului (acoperite de comunicarea prin viu grai prezentatã mai sus) asupra aşteptãrilor este considerat a deţine un rol central într-o serie de studii asupra sectorului public şi privat. Aceasta pare a fi o preocupare de o importanţã deosebitã pentru serviciile publice, din douã motive cheie. In primul rând, s-a demonstrat ca în lipsa unor informaţii detaliate cu privire la serviciile sau alternativele concurenţei, importanţa imaginii sporeşte. Aceasta poate face ca acest factor, sã devinã un aspect central al opiniilor asupra multor servicii publice, datã fiind opţiunea în general mai constrânsã şi benchmark-urile limitate la dispoziţia clienţilor.

In plus, gama de impacturi asupra imaginii serviciilor publice, poate fi într-o anumitã mãsurã mai extinsã decât în cazul serviciilor private. In mod particular, se susţine cã aşteptãrile privind serviciile publice pot fi influenţate de opiniile guvernului şi politicienilor.

De exemplu, unii susţin cã “…linia de demarcaţie dintre politicã, guvern şi sectorul public poate fi nedefinitã în ochii multora” (Dinsdale şi Marsden, 1999) şi deci “percepţia publicului asupra onestitãţii şi integritãţii în guvern va afecta modul în care acesta evalueazã serviciile pe care le primeşte de la aceste instituţii.” (Dinsdale şi Marsden, 1999)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3 De fapt, existã o serie de alte modalitãţi în care sunt definite aşteptãrile, de exemplu niveluri minime/ tolerabile/

acceptabile de servicii şi meritate (nivelul de performanţã bazat pe timp, efort şi/ sau bani investiţi).

de servicii ş i meritate (nivelul de performan ţ ã bazat pe timp, efort ş i/

- 20 -

Menţionãm în plus cã în contextul serviciilor publice în mod particular, ar putea fi necesarã includerea valorilor sau convingerilor personale ca o influenţã asupra aşteptãrilor, independent de ceilalţi factori incluşi în model. Aceasta se referã la ceea ce indivizii considerã ca fiind rolul serviciilor publice: să reflecte rolul lor dual de clienţi şi cetãţeni. In modelul general al factorilor cheie, care influenţeazã aşteptãrile de la serviciile publice (a se vedea mai sus) este larg recunoscut cã natura şi impactul fiecãreia dintre aceste influenţe vor fi diferite pentru clienţi şi servicii diferite. Acesta nu reprezintã un factor determinant adiţional al aşteptãrilor în acelaşi fel cum sunt cele prezentate mai sus, dar este esenţial sã se înţeleagã atunci când se fac comparaţii între serviciile publice: pentru unele servicii, cea mai mare influenţã asupra nivelului aşteptãrilor este probabil natura grupului de clienţi deserviţi.

este probabil natura grupului de clien ţ i deservi ţ i. 1.2. Percep ţ iile ş

1.2. Percepţiile şi modelul Servqual

Aşa cum este descris mai sus, modelul Servqual (Calitatea Serviciilor) porneşte de la diferenţa de bazã dintre P(ercepţii) – A(şteptãri). Servqual este un instrument de mãsurare a calitãţii serviciilor care evalueazã atât percepţiile asupra serviciului cât şi aşteptãrile de la o serie de carateristici ale serviciului. Utilizând Servqual, poate fi analizatã diferenţa dintre aşteptãri şi percepţii, pentru a ajuta managerii sã înţeleagã ce obiective trebuie sã îşi fixeze şi sã prioritizeze eforturile de îmbunãtãţire, pentru un efect optim. Sondajele privind satisfacţia generalã, tind sã se concentreze pe percepţiile clienţilor asupra serviciilor pe care le au în prezent, şi nu pe aşteptãrile acestora.

Mãsura în care serviciile satisfac nevoile sau aşteptãrile clienţilor constituie o mãsurã a calitãtii serviciilor. Faptul cã adesea se ştiu prea puţine despre aşteptãrile clienţilor, îngreuneazã interpretarea evaluãrilor produse de sondajele cu privire la satisfacţie. Servqual este construit ca un instrument de mãsurare. Vom analiza în detaliu aceastã parte a mãsurãrii, la un moment ulterior. Ceea ce este interesant în acest context actual, este modelul care stã la baza metodologiei Servqual. Modelul Servqual este cunoscut şi ca “modelul diferenţelor”, Prin analiza celor patru diferenţe de bazã, se asigurã o înţelegere a diferenţei finale dintre percepţii şi aşteptãri (diferenţa 5).

Diferenţa 1: Aşteptãrile clienţilor versus percepţiile managementului: ca rezultat al lipsei unei orientãri a cercetãrii de marketing, comunicãrii de jos în sus inadecvate şi al prea multor niveluri de management.

- 21 -

Diferenţa 2: Percepţiile managementului versus specificaţiile serviciului: ca rezultat al unui angajament inadecvat faţã de calitatea serviciilor, o percepţie a nefezabilitãţi, o standardizare inadecvatã a sarcinilor şi o absenţã a stabilirii scopurilor.

Diferenţa 3: Specificaţiile serviciului versus furnizarea serviciului: ca rezultat al ambiguitãţii şi conflictului de roluri, al unei neconcordanţe angajat-funcţie şi tehnologie-funcţie, al unor sisteme de control şi supervizare inadecvate, al lipsei unui control observat şi a spiritului de echipã.

Diferenţa 4: Furnizarea serviciului versus comunicare externã: ca rezultat al comunicãrii inadecvate pe orizontalã şi înclinaţiei spre a promite mai mult.

Diferenţa 5: Discrepanţa dintre aşteptãrile clienţilor şi percepţiilor lor cu privire la serviciile furnizate: ca rezultat al influenţelor exercitate din partea clientului şi insuficienţelor (lacunelor) furnizorului de servicii. In acest caz, aşteptãrile clienţilor sunt influenţate de dimensiunea nevoilor personale, recomandãrile cunoscuţilor şi experienţele trecute cu servicii. Servqual este un instrument de sondaj care calculeazã “scorurile diferenţelor” pentru a mãsura diferenţa dintre aşteptãri şi percepţii pentru diferite aspecte ale serviciilor. Oferã o structurã utilã pentru a vedea ce aspecte ale unui serviciu afecteazã calitatea.

Elemente ale abordãrii SERVQUAL încã mai apar într-un mare numãr de studii privind satisfacţia clienţilor atât în sectorul public, cât şi privat, şi atunci când sunt aplicate în mod corespunzãtor, pot oferi indicaţii utile. O ilustrare interesantã a abordãrii percepţiilor şi aşteptãrilor în mãsurarea satisfacţiei este reprezentatã în cazul Forţelor de Poliţie Suedeze.

CAZ: Indicele de calitate în Forţele de Poliţie (Suedia) Forţele de Poliţie Suedeze au o tradiţie îndelungatã în crearea şi dezvoltarea unor noi forme de control al activitãţii şi iniţiative privind calitatea, acumulând experienţã în metoda Balanced Scorecard, Sistemul Suedez de Recompensare a Calitãţii, sondaje în rândul cetãţenilor, tehnici de creare a dialogului cu

publicul, evaluãri a motivãrii personalului, ca indicatori de rezultate, îndrumare şi management prin dialog, dezvoltarea organizãrii şi îmbunãtãţirea continuã a învãţãrii, Indicele Suedez al Calitãţii, teste de e- learning, benchmarking, ţinte de lucru în organizaţii cu operaţiuni complexe, comparaţii internaţionale, teste CAF (Cadrul Comun de Evaluare), precum şi metoda consiliului, pentru participare sporitã. Aşadar, forţele de poliţie au progresat în mod foarte favorabil.

O provocare majorã împlicatã de aceastã concentrare pe perspectiva cetãţenilor, o constituie sporirea

influenţei publice pentru a dezvolta o activitate sofisticatã a poliţiei în domeniul siguranţei, concentratã pe cetãţeni. Tehnicile pentru crearea unui dialog interactiv, pot oferi informaţii adiţionale, de exemplu, prin utilizarea panelurilor şi a altor formate. Un alt instrument este bazat pe Indicele Suedez de Calitate şi adaptat la forţele de poliţie.

Indicele de Calitate este un sistem de analizã pe bazã de model pentru pregãtirea, procesarea şi

prezentarea informaţiilor referitoare la calitate aşa cum este perceputã de utilizatorii efectivi (reclamanţi).

In consecinţã, este bazat în totalitate pe evaluãrile acestor pãrţi, pe experienţa personalã şi pe acţiunile

efective ale poliţiei. Acest model implicã şi o ambiţie de a produce declaraţii privind legãtura ocazionalã dintre tehnicile de estimare simultanã. Modelul poate fi folosit pentru comparaţii în timp, între unitãţile de poliţie, între diverse regiuni geografice sau grupuri sociale, precum şi pentru comparaţii internaţionale concrete.

Un nivel înalt de loialitate, reprezintã unul dintre cei mai importanţi indicatori ai organizaţiilor cu o performanţã ridicatã. Deoarece satisfacţia clienţilor este direct corelatã cu loialitatea, este evident cã mãsurarea satisfacţiei fãrã a lua în considerare loialitatea şi viceversa, ar putea crea confuzii.

Chestionarul include întrebãri gradate referitoare la reputaţia poliţiei în societate, aşteptãrile în urma raportãrii crimelor, aşteptãrile legate de nivelul serviciilor şi angajamentul personalului, calitatea

perceputã a procesãrii cazului, calitatea perceputã a serviciilor şi angajamentul poliţiei, satisfacţia generalã, satisfacţia în raport cu aşteptãrile, raportul calitate-preţ, loialitate şi plângeri. Este utilizatã în mod consecvent o scarã de la 1 la 10, cu rezultate transformate într-un indice, în care zero este acordat tuturor respondenţilor care rãspund la toate întrebãrile cu “1” iar “100” corespunde respondenţilor care marcheazã toate întrebãrile cu “10”. Valorile tipice, obţinute în mii de studii, se încadreazã într-un interval

al indicelui de 60 – 80.

- 22 -

4 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. şi Berry, L.L. (1985), “Un model conceptual de calitate a serviciilor şi implicaţiile sale”, Jurnal de Marketing , Vol. 49, toamna, pp. 41-50. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. şi Berry, L.L. (1986), “SERVQUAL: o scarã cu elemente multiple pentru mãsurarea percepţiilor clienţilor cu privire la calitatea serviciilor”, Ra