Tema 1: Mediul concurenial ca atribut al economiei de pia 1.

Esena, rolul, coninutul i particularitile mediului concurenial i a concurenei la etapa actual 2. Definirea i extensiunea mediului concurenial 3. Procesul analizei concurenei 1. Esena, rolul, coninutul i particularitile mediului concurenial i a concurenei la etapa actual Concurena este un atribut ale economiei de pia, care presupune rivalitate dintre agenii economici, la crearea i oferirea unei valori clienilor, pentru a asigura condiii optime de vnzare i satisfacere a nevoilor organizaionale. Mediul concurenial este format din totalitatea forelor, ce acioneaz n cadrul unei piee. Iniial era format din relaiile dintre ofertani i cumprtori, ce se formeaz sub influena mecanismului preului. Concurena presupune adopatarea unor modele comportamentale pe pia, n funcie de obiectivele pe care le dorete firma s le ating, dar i n funcie de caracteristicile, ce definesc mediul concurenial. Caracteristicile concurenei: - numrul i puterea participanilor la schimb n cadrul pieei produsului; - gradul de difereniere a produselor; - posibilitatea de intrare pe pia/n ramur; - fluiditatea; - transparena (gradul de cunoatere a pieei); - gradul de mobilitate a factorului de producie. n funcie de aceste caracteristici se stabilete o anumit structur n cadrul mediului concurenial. Deosebim concuren: 1) perfect (model ideal care nu exist n realitate) 2) imperfect, reprezentat printr-o mulime de forme distincte Caracteristicile unei piee perfect concureniale sunt: un numr mare de cumprtori si vnztori, produse sau servicii omogene (similare), absena discriminrii la cumparare i la vnzare, mobilitatea total a resurselor de producie, libertatea deplin de a intra pe pia. Tipuri de concuren imperfect: - monopol - oligopol difereniat (duopol) - monopol contractual - monopolist - ologopol pur - monopson
1

Situaia de monopol rezult din: monopol natural monopol tehnic i legislativ monopol legislativ monopol contractual Tabel 1: Trsturile caracteristice ale tipurilor de concuren pe pia
Trsturile caracteristice Numrul de ntreprinderi Tipul produsului Controlul asupra preului Bariere de intrare n ramur Accesul la informaii Concuren perfect mare omogen,stand ardizat Lipsete fr obstacole acces egal la orice tip de informaii Concuren imperfect Concuren monopolist mare eterogen, difereniat limitat aproape inexistente acces relativ uor Comerul cu amnuntul de mbrcminte, nclminte, computere, etc Oligopol mic, exist i firme mari omogen sau difereniat dependen reciproc limitat exist anumite bariere exist careva obstacole Oligopol pur: producerea de oel, cupru, aluminiu, etc.; Difereniat: producerea de automobile, aparate de uz casnic Monopol una unical (nu are nlocuitori) important sisteme complete de bariere exist careva obstacole ntreprinderi de uz comun, servicii comunale, companiile de telecomunicaii, publicaiile de manuale, TV prin cablu.

Apartenena

Surs: , .,. , . . .// .

Rolul concurenei: 1. stimuleaz producia i rolul calitii; 2. contribuia la satisfacerea nevoilor cumpratorului; 3. meninerea echilibrului prin mecanismul preului; 4. creterea productivitii i eficienei la toate nivelurile. Condiiile funcionrii mecanismului concurenei: - Liberul schimb - Mecanismul preului Tendinele actuale ale concurenei intensificarea concurenei; reglamentarea concurenei de ctre stat; inovarea global a concurenei; caracter internaional al concurenei.
2

Pentru desfurarea concurenii se folosesc instrumentele economice i extraeconomice: prghiile economice, factorii extraeconomici (publicitatea, R.P., lobbism, marketing relaional). Trsturile concurenei contemporane (Prodan Mariana, tez de doctor). Care sunt particularitile concurenei n condiiile economiei contemporane? 1. Concurena contemporan este mai activ. Caracteristica principal a concurenei contemporane const n caracterul su activ determinat de aciunile firmelor, permise n economia modern, rezultnd aplicarea diferitor strategii de atac-aprare, aplicarea negocierilor, ca manifestare a diferitor aciuni de conflict sau colaborare. Obiectivul acestei rivaliti devine cucerirea puterii, prin creare de inegaliti. Aceste inegaliti, inerente concurenei moderne, se manifest n urmtoarele trei trsturi: inegalitile de bunuri (concuren prin calitate), inegalitatea subiecilor (concuren prin mrimea firmei), inegaliti n condiiile de acces (concuren prin bariere de intrare n ramur). 2. Predomin concurena prin calitate (produs). Astfel, putem afirma c etapei actuale de dezvoltare economic i este caracteristic, preponderent, concurena prin calitate sau produs (quality competition) dect concurena prin pre (price competition). Acesta se manifest printr-o serie de: mbuntiri a bunurilor i serviciilor produse, capabile s satisfac o gam mai larg i mai sofisticat a necesitilor; propunerea unui asortiment mai larg, nu a produselor identice, ci a unor produse difereniate (eterogene) i noi i prin aceasta, creterea continu a dimensiunilor pieelor. 3. Predomin concurena oligopolist. Concurena se desfoar mai degrab ntre un numr restrns de firme de dimensiuni inegale dect ntre mai multe ntreprinderi de dimensiuni mici. Aceast tendin este dictat de noile condiii n care se desfoar lupta de concuren - n lupta lor de existen ntreprinderile, pe lng faptul c sunt nevoite s sporeasc calitatea bunurilor, trebuie s menin dimensiunile optime, cu scopul de a minimiza costurile de producie, obinute pe baza creterii dimensiunilor ntreprinderilor i micorarea numrului lor pe pia, adic crearea pieelor oligopoliste. 4. Concurena contemporan creeaz bariere la intrare n ramur Pentru a limita numrul de concureni poteniali, strategiile contemporane ale firmelor au ca scop final crearea barierelor la intrare n ramur. Efectele acestei tendine s-au accentuat i mai mult n condiiile globalizrii i regionalizrii vieii economice. Instrumente de limitare i de lupt mpotriva acestor tendine se regsesc n legislaiile privind protecia concurenei a statelor i n legislaia internaional care, n prezent, este n faz de elaborare. 5. Concurena contemporan devine interactiv Prin avansarea progresului tehnico-stiintific, organizarea proceselor economice s-a diversificat foarte mult, lund forme diverse. Un impact puternic asupra acestor procese a
3

avut invenia INTERNET-ului. Acesta a condiionat crearea unei adevrate Economii Noi, aspectele, trasaturile caracteristice, influenele creia au nceput a fi studiate de curnd. 2. Definirea i extensiunea mediului concurenial n opinia lui M. Porter n cadrul mediului concurenial se identific 6 fore concureniale principale: 1. Ameninarea noilor intrri- posibilitile apariiei unor noi concureni, innd cont de barierile de intrare: - efectul de scar, - diferenile dintre caracteristicile produselor, - imaginea mrcii, - necesitatea investiiilor repetate, - avantaje de cost, - accesibilitatea reelei de distribuie, - nregistrarea de capital, - riscurile intrrii, - bariere organizatorice, - accesibilitatea resurselor, - politica statului, - bariere de ordin socialcultural, - avantaj de cost, - design ieftin, - costurile adaptrii produsului, - bariere de ordin nencredere, - atitudinea consumatorilor.

2. Concurenii n interiorul ramurii creterea industrial, cheltuieli necesare pentru pstrare, schimbarea costurilor, gradul de concentrare n industrie, supracapacitile de producie, sistem comunicaional eficient, 3. Cumprtorii. -

- cotele de pia a companiilor, - barierele de ieire din ramur, - diferenele nttre caracteristicile produselor, - valoarea adugat, - tipurile de ntreprinderi.

Determinanii puterii lor sunt: gradul de concentrare al lor contra concentrrii firmelor, elasticitatea n funcie de pre, diferena dintre produsele existente n cadrul pieei, imaginea mrcii, profitabilitatea cumprtorului, volumul cererii, schimbarea costurilor la cumprtor, stimuli pentru luarea deciziei de cumprare, cerinele cumprtorului.

4.

Produse substituibile riscurile trecerii la ele, raportul pre - calitate, nivelul tehnologic, reglementrile juridice.

existena lor, preul, schimbarea costurilor, tendina de a cumpra produse substituibile,

5. Furnizorii

- gradul de difereniere a resurselor, - tendinele de integrare n aval i n amonte, - importana cumprtorilor pentru furnizori, - gradul de concentrare a furnizorilor, - substituibilitatea produselor, - ifluena resurselor asupra costurilor i defirenierii, - incapacitatea furnizorilor de a dezvolta produse i mrci corespunztor obiectivelor.
6. Politica statului

- stabilirea cotei maxime, - reglementri. 3. Procesul analizei concurenei Analiza concurenei n cadrul unui sector presupune calcularea gradului de concentrare i monopolizare a pieei. n acest scop pot fi utilizai mai muli indicatori: 1. Indicele Gini

___ C=pi __________ Cgini=(npi-1)/n-1 0<C1

unde: pi cota parte sau ponderea ntrepriinderii i n total vnzrilor unui sector 0 C 0,4 foarte slab; 0,4 C 0,7 slab; 0,7 C 0,8 normal; 0,8 C 1,0 nivel nalt de monopolizare.

2. Indicele Herfindall Hirchmen Indicele IHH este utilizat ca un indicator posibil al puterii de pia sau al concurenei dintre ntreprinderi. El masoara gradul de concentrare a pietei, prin nsumarea ptratelor cotelor de pia ale tuturor ntreprinderilor din sector.
n

IHH=pi
r=1

unde pi - ponderea ntreprinderii i n cadrul pieei IHH < 1000 - concentrarea pietei este considerata slaba; 1000 IHH < 1800 - concentrarea pietei este considerata medie, IHH > 1800 - pia monopolist 3. Indicele Lynd Determina raportul de fore al liderului pe pia i este utilizat preponderent pentru estimarea graniilor ologopolului.
k

L=1/k(k-1) Qi
i=1

unde: Qi- raportul dintre cota medie de pia a i productori i cota k-1 productori; k- numrul celor mai mari productori (ia valori de la 2 la n); i- numrul productorilor lideri ntre k cei mai mari productori.

Qi=Ai/i(Ak-Ai)/k-i Ai - cota de pia ce revine celor i productori; Ak - cota de pia ce revine celor k cei mai mari productori.
Indecele L se calculeaz pentru k=2, k=3 i mai departe pn cnd Lk+1>Lk respectiv cnd se va nregistra ntreruperea continuitii indecelui L.

Tema 2: Competitivitatea - un indicator calificativ n mediul concurenial 1. 2. 3. 4. Competitivitatea produsului i factorii care o determin Competitivitatea ntreprinderii i factorii care o determin Competitivitatea ntreprinderii la nivel de industrie i a rii Tipologia avantajelor concureniale

1. Competitivitatea produsului i factorii care o determin Competitivitate- este capacitatea unei ntreprinderi de a se menine pe pia i a atrage ct mai muli clieni, sau capacitatea unei entiti de a se poziiona mai eficient n mediul concurenial n raport cu rivalii si n baza unor criterii de performan. Se deosebesc mai multe tipuri de competitivitate : competitivitatea produsului, a ntreprinderii, a ramurii / industriei i a rii. Competitivitatea produsului presupune caracteristicile lui, care i permit s se poziioneze pe pia la un nivel mai nalt fa de concureni. Ea poate fi examinat n concordan cu standardele i normele tehnice, prin prisma satisfacerii cerinelor actuale i viitoare ale consumatorilor. Factori care determin competitivitatea unei industrii Produsul Preul Cantitatea Timpul de livrare Locul Momentul potrivit Potenialul inovaional Flexibilitatea Modelul DIAMANT al lui Porter Conform acestui model sunt 4 factori principali influenai de anumite aciuni i ei sunt : 1. avantaje competitive consistente, specializate; 2. cerere intern ale crei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor naionale prin gusturi, dimensiuni i presiunea indus asupra costurilor, a inovaiei i calitii; 3. existena industriei conexe sau complementare, competitive la nivel internaionalce reprezint o condiie a succesului. O firm sau ramur nu poate excela izolat de restul reelei economice, pe care se sprijin performana sa de ansamblu; 4. strategia, structura i concurena ntre firme se construiete prin factorii creai prin investiii. n acest sens se ofer cteva avantaje referitor la acest model :

 Este dinamic. Conform lui prosperitatea este creat i nu motenit. Dotarea cu factori de producie naturali sau motenirea unui nivel de prosperitate economic nu reprezint o garanie i nici o condiie a prosperitii; Este cuprinztor. Modelul Porter include factori din sfera ofertei i a cererii; Discerne dimensiunea geografic a factorilor competitivi. Aceasta ofer posibilitatea s fie incluse n analiz elementele diamantului, care se manifest la nivel regional, naional sau transfrontalier. Factorii organizaionali Aceste grupe de factori pot fi reprezenate printr-un arbore al competitivitii produsului.

Nivel zero

Nivel I Calitate Pre Servicii Costuri de exploatare

Calitatea materiei prime, performana tehnologiei, desigul sunt elemente importante pentru determinarea poziiei produsului. Factorii ce determin preul unui produs sunt: Pre iniial Mobilitatea preului Utilizarea preului ca instrument de promovare Serviciile oferite de ntreprindere. De ex: ambalare, asamblare, instalare, ddac pentru so, etc. Factorii care determin competitivitatea produsului sunt identificai i evaluai de ctre consumatori, experi i specialitii ntreprinderii prin metode directe de cercetare (sondaje, anchete, experiment). Metodele de evaluare a competitivitii produsului sunt: 1. analiza gradului de corespundere a caracteristicilor produsului conform standardelor i normelor tehnice; 2. evaluarea competitivitii prin metoda punctajului de importan. Scal de 10 puncte. Calcularea indicelui integral al competitivitii produsului conform formulei
n

I=Xi Yi
i=1

X i este importana factorului Y i sunt factorii care determin productivitatea Evaluarea competitivitii n baza efectului de utilitate se calculeaz:

E=U/C
U- reprezint efectul utilitii unui produs n condiiile unei piee concrete, ntr-o anumit perioad; C- sunt costurile totale corespunztoare unui ciclu de via al obiectului n condiiile unei piee concrete Dac rezultatul este mai mare dect 1 atunci obiectul este competitiv

2. Competitivitatea ntreprinderii
Prin competitivitatea ntreprinderii se subnelege un ansamblu de indicatori, care i permite s nving n lupta concurenial, s atrag i s menin clienii. Competitivitatea ntreprinderii se apreciaz n baza mai multor criterii : cota de pia a ntreprinderii; costurile de fabricare; costurile de distribuire; cele de promovare; gradul de asimilare a tehnologiilor noi; rata de cretere a vnzrilor; rentabilitatea; circuitul financiar; capacitatea de investire; capacitatea de producie; inteligena ntreprinderii; eficiena activitii de marketing; imaginea ntreprinderii. De aceea se examineaz astfel de indicatori cum sunt: Rata lichiditii(care indic n ce msur o ntreprindere poate satisface obligaiile sale financiare pe un termen lung); Raportul dintre capitalurile proprii i cele permanente (exprim capacitatea ntreprinderii de a satisface obligaiile fa de creditori); Rata rentabilitii (se calculeaz fa de vnzri); Viteza de rotaie a activelor; Rata securitii bursiere (se estimeaz n baza venitului adus de o aciune i a valorii ei la burs).
9

Se mai utilizeaz metode cum sunt: benchmarkingul, care const n identificarea celei mai bune experiene la concureni i implementarea ei n propria ntreprindere. Benchmarkingul poate fi exemplificat drept: spionaj, benchmarkingul funcional, benchmarkingul proceselor, benchmarkingul global la nivel de ntreprinderi concurente benchmarkingul general- unde se analizeaz toate procesele ntreprinderii, indiferent de ramur. Evaluarea competitivitii productorului se poate realiza cu ajutorul unui indice, care se calculeaz dup formula:

K=JiJe
unde K este indicele competitivitii Ji- indicele competitivitii gamei de produse; Je- indicele eficienei relative, care este determinat n baza indicatorilor rentabilitii, vnzrilor, activelor, capitalului propriu i a rotaiei capitaluilui. Ji se calculeaz dup formula:
n

Ji=iPi/PibKj/KibZib/Zi
i=1

unde Pi i Pib- reprezint cantitatea produsului i oferit pieei de ctre concureni i- este coeficinetul semnificaiei produsului i n mediul concurenial i =1 Ki i Kib sunt indicatori globali ai calitii produselor concurente. (Un produs dat i unul de baz cu care se face evaluarea); ib - este produsul de baz; Zi i Zib- sunt costuri legate de achiziionarea i utilizarea produselor pe parcursul ciclului su de via.
3. Competitivitatea la nivel de industrie.

Competitivitatea la nivel de industrie este o totalitate a indicatorilor, care demonstreaz capacitatea unei ramure de a se poziiona eficient n interiorul rii i pe piaa extern. Se evalueaz n baza urmtoarelor criterii sau indicatori: Costul competitiv al forei de munc Indicatorii productivitii muncii Productivitatea capitalului Indicatorii rentabilitii Indicatorii intrrii (consumul de materiale, uzura, energia electric) Mrimea valorii adugate
10

 Marja profitului n valoarea adugat Marja muncii Eficiena modificrii sistemului Rotaia mrfurilor Fondurile de munc Ponderea producerii i neproducerii Competitivitatea ramurii este apreciat prin prisma competitivitii ntreprinderii i capacitatea ei de a forma grupuri strategice. Metode de evaluare a competitivitii industriei: Metoda Diamant Calcularea unui indice integral care arat competitivitatea ramurii Metoda de comparare a indicatorilor competitivitii ramurii cu normativele stabilite Factorii care determin competitivitatea unei industrii sunt: 1. costurile; 2. materia prim; 3. nivelul de dezvoltare al logisticii; 4. nivelul de dezvoltare al ramurii; 5. nivelul tehnic i tehnologic; 6. capacitatea firmelor de estimare i utilizare a oportunitilor mediului concurenial; 7. situaia ecologic n ramur i cerinele fa de produs; 8. posibilitile i tendinele de integrare pe vertical, pe orizontal i diagonal. - pe vertical- cu reeaua de distribuitori, - pe orizontal fuzionri sau aliane cu mai multe firme, - pe diagonal integrarea a dou sau mai multe ntreprinderi cu alte domenii tere. Competitivitatea rii Reprezint caracteristicile decisive ale unei ri care permit firmelor s creeze i s susin avantaje competitive n anumite sectoare. M. Porter meniona c determinarea avantajelor naionale ale competitivitii sunt: mediul concurenial intern , dotarea cu factori caracteristicile cererii interne legtura dintre ramuri politica statului Succesul rii pe piaa internaional se bazeaz pe performanele de productivitate, care la rndul lor genereaz mai mult valoare adugat, venituri mai nalte i o implicare mai mare a factorilor de producie: capital, resurse materiale, fora de munc; neofactori cum sunt: informaia, spiritul ntreprinztor. Pentru a asigura avantaje concureniale, rile pot implementa mai multe aciuni: meninerea unui curs de schimb valutar sczut promovarea fluxurilor de capital n domeniul produciei acordarea unor garanii financiare pentru ameliorarea riscului concurena gestionat pentru intirea sectoarelor teriare i a grupurilor strategice
11

 elaborarea programelor de pregtire pentru perfecionarea calificrilor faciliti privind ptrunderea i ieirea n... sau din... sectorul de activitate formarea relaiilor de marketing transsectorial (formarea clasterelor) Competitivitatea rilor este apreciat de organisme internaionale precum Banca Modial, Institutul de Cercetare Internaional n baza unor factori: 1. Potenialul economic i rata de cretere 2. Eficiena produciei industriale 3. Nivelul de dezvoltare a tiinei i tehnicii 4. Rata de asimilare a inovaiilor 5. Participarea la divizarea internaional a muncii 6. Dinamismul i capaciatatea pieei interne 7. Flexibilitatea sistemului financiar 8. Influena statului n economie 9. Nivelul calificrii resurselor de munc 10.Situaia social economic i politica n interiorul rii Aceti factori includ circa 380 de indicatori, dintre care 100 nu sunt statistici, ci mai mult bazate pe metoda de experi. 4. Tipologia avantajelor concureniale Pentru a crea avantaje concureniale, firmele trebuie s acioneze multidirecional. ca urmare, se obine avantajele care se pot grupa n 4 tipuri : 1. O ofert mai bun 2. O ofert mai ieftin 3. O ofert mai difereniat 4. Reacie oportun mai rapid dect la concureni Michael Porter evideniaz trei tipuri de avantaje: bazate pe cost bazate pe difereniere bazate pe concentrare Corespunztor acestor avantaje deosebim strategii concureniale de difereniere i de specializare. Mai detaliat avantajele concureniale pot mbrca multiple forme: avantaje tehnologice- se bazeaza pe no-how, ca urmare creste prodctivitatea, scad costurile si se folosesc mai eficient factorii de productie; avantaje organizationale- se organizeaza mai bine procesele de administrare, utilajele mai bune, personal mai calificat; avantaje bazate pe diversificare bazate pe licentiere, pe franchise, pe managementul in comun al unor proiecte, pe schimbul reciproc de produse, s.a; avantaje de pret- rezulta din micsorarea cheltuielilor de productie, cresterea cifrei de afaceri (efect de scara) si a cotei de piata. Aceasta orientare este posibila cind se fabrica un produs unicat si lipsesc produse substituibile; avantaje bazate pe fuzionarea si concentrarea agentilor economici pe vertical, pe orizontal si diagonal; avantajele de calitate lansarea unor produse noi cu caracteristici superioare, innobilate ; avantaje bazate pe imbunatatirea serviciilorpina si dupa vinzare
12

avantaje de promovare utilizarea in mod eficient a tuturor actiunilor promotionale ; avantaje concurentiale avantaje bazate pe protectionism din partea statului, s. a.

Tema 3: Modele i metode de analiz strategic a situaiei firmei

1. Auditul strategic de marketing 2. Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor 3. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategica a firmelor 1. Auditul strategic de marketing Prin audit de marketing se nelege verificarea sistematic i obiectiv a activitii firmei, strategiilor acesteea, mediului, n vederea identificrii oportunutilor i ameninrilor, i asigurrii succesului comercial al ntreprinderilor. Prin intermediul auditului de marketing ntreprinderea poate cunoate mediul n care i desfoar activitatea, oportunitile i primejdiile oferite de acesta, precum i propriile sale atuuri sau slbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confrunt. McDonald definete auditul ca: o recapitulare i o evaluare sistematic, critic i neprtinitoare a mediului n care opereaz compania i a activitilor acesteia. Totodat, auditul de marketing este o parte component a auditului de management, care analizeaz mediul i activitile de marketing desfurate de organizaie. Pornind de la aceste definiii, se observ c un audit se structureaz pe dou pri n funcie de variabilele cu care opereaz:

Auditul extern se refer la identificarea tendinelor favorabile i nefavorabile dezvoltrii afacerii n mediul economic, politic, socio-cultural, natural sau ecologic, demografic, tehnologic i micromediul de marketing(furnizori, intermediari, concureni, organizaii publice, clieni). Audit intern se poate axa pe una sau mai multe direcii acoperind ntreg lanul de valori (definit de Porter) care include sistemul de aprovizionare la ntreprindere,
13

sistemul de planificare i control, sistemul comunicaional, procesul de fabricaie, disponibilitate, de comercializare i depozitare, sistemul logistic, managementul ntreprinderii, infrastructura firmei, dezvoltarea thnologic, sistemul de cercetaredezvoltare a produselor. Principalele aspecte care pot fi urmrite n cadrul unui audit de marketing sunt urmtoarele: Audit extern Audit intern 1. Macromediul 1. Variabilele controlabile a.) mediul economic: - vnzrile totale, structura vnzrilor - inflaie, omaj, preuri, puterea de totale pe produse, pe grupe de cumprare a populaiei, evoluia consumatori, pe zone, cota de pia, PNB, rata dobnzii, investiii de cota relativ de pia, etc. capital, costul materiilor prime i 2. Obiectivele, strategiile i tacticile de energiei; marketing b.) mediul politico-legislativ: - obiective de marketing, strategii i - legislaia economic, taxe i tactici referitoare la mixul de impozite, protecia cosumatorului, marketing: calitatea produselor, linii reglementri privind concurena, de produse, preuri, distribuie, investiii, subvenionri etc. vnzare, publicitate, promovarea c.) mediul socio-cultural: vnzrii, relaii publice etc. - nivelul de educaie, stilul de via, 3. Organizarea activitii de marketing structura populaiei, distribuia - tipuri de structuri organizatorice, teritorial a populaiei, mobilitatea colaborarea i comunicarea social etc. compartimentului de marketing cu d.) mediul tehnologic: celelalte compartimente, atribuiile - noi tehnologii descoperite, invenii, compartimentului de marketing etc. inovaii etc. 4. Planificarea i controlul activitii de 2. Piaa marketing a.) caracteristici de pia: - eficiena sistemului de planificare, - capacitatea efectiv i potenial a ndeplinirea obiectivelor de pieei, dinamismul pieei, localizarea marketing, mecanisme de evaluare i pieei etc. control a activitii de marketing etc. b.) cererea pieei: 5. Sistemul informaional de marketing - segmente de pia, nevoile acestor - utilizarea informaiilor pentru segmente de pia, comportamentul fundamentarea deciziilor de de cumprare i consum, marketing, disponibilitatea elasticitatea cererii n raport cu informaiilor de marketing, preul, fidelitatea fa de marc etc. capacitatea de asigurare a unor c.) oferta pieei: informaii corecte, actuale, relevante - game de produse, caracteristicile etc. tangibile i intangibile ale produselor, ritmul de nnoire al ofertei, furnizori interni i externi, canale de distribuie utilizate, forme
14

de comunicaie folosite etc. 3. Concurena a.) principalii concureni: - concurena direct i indirect, cotele lor de pia, structura lor de marketing, punctele forte i slabe, bariere de intrare pe pia pentru noii concureni, fuziuni i achiziii etc. b.) profitabilitatea ramurii: - performanele concurenilor direci, structura costurilor de produse, investiii etc
Adaptare dup V. Balaure

Auditul structurii organizatorice se refer la identificarea eficienei strategiilor organizaionale, se analizeaz coordonarea interfuncional. Auditul strategiei de marketing scoate n eviden dac au fost corect stabilite obiectivele corespunztoare mediului, segmentului de pia int, i sunt alese instrumentele i elementele corespunztoare obiectivelor, sistemului pieei. Auditul produsului de marketing se refer la: - eficiena aciunilor promoionale; - rentabilitatea canalelor de distribuie; - rentabilitatea produselor; - profitabilitatea segmentelor de pia. De regul, ntreprinderile care neleg necesitatea cunoaterii mediului n care i desfoar activitatea, precum i a resurselor interne folosite, realizeaz n fiecare an un audit de marketing pentru a-i analiza situaia. Auditul poate fi realizat chiar de ctre ntreprindere, cu fore proprii, prin apelarea la un consultant extern sau firm de consultan sau printr-o variant mixt, constituit din reprezentanii proprii i consultani externi. n situaia n care se recurge la varianta folosirii unor consultani externi exist avantajul obinerii unui rezultat obiectiv al auditului, iar ca dezavantaje pot aprea costul ridicat, dificultatea nelegerii din partea consultanilor a unor probleme de mediu intern etc. 2. Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor Pentru a analiza sistemul unei ntreprinderi, n mediul concurenial se folosesc mai multe metode i modele: 1. Modelul lui Ansoff, denumit i modelul de expansiune produs-pia (1965), are n vedere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaiei pieei de referin i a portofoliului de produse al ntreprinderii. Acest model analizeaz posibilitile strategice n funcie de produsele curente (actuale) care acioneaz pe pieele curente (actuale), fiind un instrument util pentru identificarea
15

posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului ntre obiectivele propuse i cele atinse. Utilitatea real a acestui model este justificat i prin faptul c permite o abordare unitar a cuplului produs-pia, astfel nct ntreprinderea poate s analizeze nivelul competitivitii sale. Problema care trebuie rezolvat va fi, ns, detectarea acelor cupluri pia-produs care sunt ntr-adevr atractive pentru ntreprindere, n termeni de profitabilitate i eficien, i care merit s fie dezvoltate prin operaionalizarea unor strategii corespunztoare.

Astfel, strategiile posibile de adoptat de ctre o ntreprindere conform acestui model pot fi urmtoarele: - strategia de penetrare a pieei, care const n creterea volumului unui produs curent pe o pia curent prin utilizarea eficient a unor activiti de marketing legate de distribuie i promovare. Se urmrete influenarea cumprtorilor actuali ai produsului prin creterea cantitii consumate, creterea frecvenei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o pia aflat n cretere aceast strategie poate fi realizat prin creterea cheltuielilor promoionale necesare convingerii clienilor poteniali de a cumpra produsul respectiv. Pe o pia saturat, vnzrile suplimentare pot fi generate numai ca rezultat al creterii cotei de pia. - strategia de dezvoltare a pieei, care const n ptrunderea produselor curente pe noi piee de desfacere, ceea ce presupune gsirea unor noi segmente de consumatori. Aceast strategie nu garanteaz totui profitabilitatea ntreprinderii pe termen lung, mai ales n condiiile n care apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea fa de un anumit distribuitor). - strategia de dezvoltare a produsului, presupune creterea volumului vnzrilor prin mbuntirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaa curent. Dar, aceast strategie presupune existena unor costuri suplimentare legate de cercetarea i dezvoltarea noilor produse, precum i cheltuieli de lansare. - strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi piee, existnd posibilitatea optrii pentru o diversificare orizontal, vertical sau lateral.Aceast strategie necesit o cunoatere foarte bun a nevoilor consumatorilor, precum i descoperirea unor oportuniti de pia care s justifice diversificarea activitilor firmei.

16

2. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea BCG

sau matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii: - rata de cretere a pieei activitii (produsului). Ca prag de difereniere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o pia aflat n cretere rapid i una aflat n cretere lent, stagnare sau scdere. - cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective. Ca prag de diferenere s-a considerat valoarea 1, care difereniaz produsele lider de cele nonlider ale ntreprinderii.

Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice i etapele din ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu. Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran. Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran. Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor economicofinanciare (de exemplu ponderea lor n totalul cifrei de afaceri a ntreprinderii). De regul, un produs aflat n faza de declin se situeaz n acest cadran.

17

3. Matricea BCG II, realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de

dou criterii: - numrul avantajelor concureniale; - mrimea avantajului concurenial. Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, service-ul, eficiena activitilor promoionale etc.

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz: - pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor (exemplu: piaa produselor farmaceutice). - pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje concureniale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj n parte. Se recomand o strategie de difereniere (exemplu: piaa serviciilor turistice). - pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a activitii (exemplu: piaa siderurgic). - pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale, dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de cretere a volumului desfacerii (exemplu: piaa autoturismelor).
4. Matricea General Electric (McKinsey), denumit i matricea multifactorial a

potofoliului, a fost dezvoltat de ctre firma de consultan McKinsey n colaborare cu firma General Electric, permind analiza portofoliului ntreprinderii. De acest dat sunt utilizai doi indicatori compozii, atractivitatea pieei i fora competiional a ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr mare de factori. De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii urmtorii factori:
18

- mrimea pieei; - rata anual de cretere a pieei; - limita profitului stabilit anterior; - intensitatea concurenei; - cerine de ordin tehnologic; - impactul asupra mediului social, politic, legislativ. Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se folosesc urmtorii factori: - cota de pia; - creterea cotei de pia; - capacitatea productiv; - costurile unitare; - resursele materiale; - calitatea produselor; - notorietatea mrcii; - eficiena activitii de promovare a produselor; - performana activitii de cercetare-dezvoltare; - i alii. n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie.

Strategia protejrii poziiei (nvingtor 1) este recomandat n situaia n care att atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, impunndu-se: investiii de cretere n ritm maxim posibil; concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual. Strategia investiiilor de dezvoltare (nvingtor 2)se recomand n situaia unei atractiviti ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n: atacul liderului;
19

 dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat; ntrirea punctelor slabe. - Strategia dezvoltrii selective (nvingtor 3) se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n: specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor; retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere. - Strategia dezvoltrii selective (afacere dubioas) presupune: investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacitii de a contracara concurena. - Strategia de selectivitate/obinerea de beneficii (afacere medie) se poate aplica n condiii de atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n: protecia programelor existente; concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut. - Strategia de extindere limitat sau fructificare (nvins 1) presupune ca atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz: gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor. - Strategia de protejare i reorientare (productor de profit) poate fi adoptat n situaia unei atractiviti sczute a pieei i o for competiional ridict a ntreprinderii, concretizndu-se n: obinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; aprarea punctelor forte. - Strategia obinerii de beneficii (nvins 2) presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru: protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiiilor. - Strategia de eliminare (nvins 3 ) presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce determin ntreprinderea s se concentreze pe: vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii. (Adaptare dup Philip Kotler Op. cit. p.116) Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje, numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compozii, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care utilizeaz aceti indicatori.

20

5. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i

stabileasc o strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i maturitatea industriei, n acest caz conceptul de ciclu de via al unui produs fiind extins asupra unei industrii. Poziia concurenial a ntreprinderii poate fi apreciat n funcie de mai muli factori, referitori la aprovizionare, producie, comercializare, personal etc. Astfel, ntreprinderea poate s se gseasc n urmtoare situaii: poziie dominant, ntreprinderea deine o superioritate n faa concurenilor sau o poziie de monopol; poziie puternic, ntreprinderea deine cteva atuuri importante; poziie favorabil, ntreprinderea se afl la egalitate cu ali concureni n privina atuurilor deinute; poziie defavorabil, ntreprinderea nu reuete s dein elemente cheie de succes; poziie slab, ntreprinderea rezist cu greu pe pia, neavnd factori de succes. Maturitatea industriei se poate aprecia n funcie de factori ca: rata de cretere; potenialul de cretere; gama de produse; numrul de concureni; fidelitatea consumatorilor; distribuia segmentelor de pia ntre concureni; bariere de intrare pe pia; tehnologie. n urma analizei acestor factori vor exista patru situaii referitoare la maturitatea industriei (faze ale ciclului de via): lansare, apariia unui produs nou pe pia; creterea, piaa se dezvolt rapid, produsul fiind acceptat n consum; maturitate, produsul este consumat de un numr mare de consumatori; declin, consumatorii se orienteaz spre alte produse similare ale concurenei. Modelul ADL permite alegerea unei strategii de pia n funcie de fiecare din cele douzeci de poziii (cadrane) rezultate n urma stabilirii celor dou criterii: poziia concurenial i maturitatea industriei.

21

Dei matricea ADL ofer o evaluare mai complex a poziie deinut de o ntreprindere, tocmai aceast complexitate dat de natura analizei multidimensionale se constituie ntr-un dezavantaj. 3. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategica a firmelor n esen, analiza SWOT reprezint o sintez a auditului de marketing referitoare la punctele forte i slabe ale ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului extern. Denumirea de SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Analiza SWOT este o metod modern care presupune evaluarea oportunitilor i ameninrilor mediului cu ajutorul unei scale cu 8 trepte de la 1 la 9 aprecierea maxim. La evaluare particip nu mai puin de 10 experi i rezultatele medii obinute pe eantionse insereaz respective n n matricea oportunitilor sau riscurilor. Matricea oportunitilor Cadranul 1 i 3 sunt oportuniti care trebuie urmrite 1 2 i n caz dac crete atractivitatea sau probabilitatea 4 3 apariiilor firma trebuie s elaboreze strategii pentru a le probabilitatea valorifica. aprecierii Cadranul 2 sunt oportuniti majore care trebuie valorificate n primul rnd i firma rapid trebuie s se orienteze spre pia i s iniieze aciuni de marketing. Cadranul 4 sunt oportuniti care la moment nu prezint interes deoarece probabilitatea apariiei i atractivitatea este sczut. atractivitatea oportunitii
22

seriozitatea ameninrii

1 4

2 3

probabilitatea aprecierii

Matricea ameninrilor Cadranul 1 i 3 trebuie urmrite i n caz dac poziia lor este aproape de cadranul 2 firma trebuie s iniieze aciuni. Cadranul 2 amaninrile sunt majore firma trebuie s elaboreze strategii de contracarare a concurenei, de micorare a efectelor negative a mediului extern asupra activitii firmei. Cadranul 4 ameninrile nu prezint pericol.

Analiza SWOT trebuie s cuprind analiza mediului extern i analiza mediului intern. Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul instituional, mediul natural) i micromediul ntreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clieni, concureni, organisme publice). n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale. Philip Kotler definete oportunitatea ca fiind un segment de pia caracterizat printro anumit nevoie, pe care firma poate desfura o activitate profitabil, n timp ce o ameninare o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni de pia defensive, ar duce la deteriorarea vnzrilor sau profiturilor. Ca oportuniti poteniale pot aprea: - creterea rapid a pieei; - posibilitatea de extindere a gamei de prod. sau serv. - apariia unor noi piee; - existena cererii de noi produse sau servicii; - concurena; Ca ameninri pot aprea: - schimbri ale nevoilor consumatorilor; - schimbrile preferinelor consumat.; - stagnarea sau recesiunea pieei; - intrarea unor noi competitori pe pia; - adoptarea unor legi restrictive;

n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce i va permite evaluarea punctelor forte i slabe. Ca puncte forte ale ntreprinderii pot exista: resurse financiare disponibile; posibilitatea de a realiza economii de scar; deinerea poziiei de lider pe pia; existena unei imagini favorabile a ntreprinderii n rndul consumatorilor; abilitatea n domeniul inovrii de produse sau tehnologii; capacitatea de producie; competena managerial; competena n domeniul clienilor interni;
23

Ca puncte slabe ale ntreprinderii pot exista: lipsa unor competene n domeniul calitii produselor (serviciilor), cercetrii dezvoltrii, pregtirii personalului, managerial etc.; pierderea unei poziii competitive; inexistena unui sistem de planificare strategic; Analiza SWOT reprezint un element important al marketingului strategic, care permite ntreprinderii s adopte o anumit strategie evalund atuurile i slbiciunile proprii i oportunitile i primejdiile din mediu. Astfel ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunztoare analizei SWOT.

Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s frunctifice att atuurile ntreprinderii,

ct i oportunitile oferite de mediul extern. Strategiile defensive permit intreprinderii s evite ameninrile din mediul extern n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe. Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe. Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n ituaia existenei unei primejdii din mediul extern.

Tema 4: Poziionarea strategic de marketing 1.Conceptul de poziionare. Poziionarea produsului. 2. Poziionarea ntreprinderii. 3. Poziionarea pieii n mediu concurenial global. 1.Conceptul de poziionare. Poziionarea produsului.
24

Conceptul poziionrii apare la autorii All Rise i J. Troud, n anii 80 menionau c firmele se afl la o etap de poziionare, care este o etap nou a planificrii strategice de marketing. Poziionarea - activitatea unei firme, privind unei poziii favorabile a produsului n cadrul pieii i formarea n mintea cumprtorului a unei imagini pozitive nalte. Iniial autorii se refereau la poziionarea produsului mai apoi acest concept a fost rspndit asupra ntreprinderii i chiar pieelor n genere. n ultima accepiune, conceptul de poziionare este definit ca un proces organizat care urmrete gsirea unui segment, segmente, nie i proiectarea n conceptul consumatorilor a unei imagini dorite, susinute prin instrumente de marketing. Poziionarea poate fi abordat: 1.focalizndu-se pe consumatori 2.focalizndu-se pe concureni Dup Kotler, poziionarea poate fi realizat prin urmtoarele 7 variante strategice de poziionare: 1.Poziionarea funiei de atribute. 2.Poziionarea n fucie de avantajele oferite. 3.Poziionarea n funie de utilizare sau aplicaie. 4. Poziionarea n funcie de utilizatori. 5. Poziionarea n funcie de concuren 6. Poziionarea n funcie de calitate sau pre. 7. Poziionarea n funcie de categoria produsului. Rise i Troud sugereaz alte patru alternative de poziionare: 1.Consolidarea poziiei deinute de firm. 2.Identificarea unei poziii neocupate, apreciate de un numr suficient de mare de consumatori. 3.Deposedarea sau repoziionarea concurenei. 4.Strategia clubului nchis.

25

Poziionarea produsului const n plasarea produsului ntr-un model dimensional n vederea asigurarii unei poziii bine determinate n concepia cumprtorului. Poziionare produsului presupune luarea n considerare a atribuiei fiecrui produs la atingerea rezultatelor profitabilitii i vnzarilor ntreprinderii. Din acest punct de vedere se desting patru grupuri de produse: 1. Produse favorite- au cot de pia nalt, vnzri dinamice, rentabilitate ridicat, de aceea acestor produse trebuie s li se acorde o maxim atenie n procesul de fabricare, poziionare, comercializare. 2. Produse care nc se menin pe pia, dar au ritm ncetinit al vnzrilor i poziionarea trebuie s vizeze revitalizarea lor. 3. Produse cu rentabilitate ridicat, cretere rapid a vnzrilor, dar cu o cot redus, poziionarea vizeaz acapararea unor noi piee. 4. Produse care nregistreaz la toi parametrii valori sczute, poziionarea lor este diferit deoarece sunt pe cale de plecare. Poziionarea produselor n cadrul pieii are loc dup cercetrile comportamentale i cercetarea atitudinii consumatorilor, dup caracteristicile produsului supus poziionrii n raport cu alte produse concurente. Rezultatele cercetrii n raport cu produsele concurente se nscriu n matricea poziionrii care servete la elaborarea hrilor perceptuale. Caracteristicile produsului/mrci i C1 C2 C3 Cn Mrci concurente P2 P3 P4 e12 e22 e32 en2 e13 e23 e33 en3 e14 e24 e34 en4
Importana caracteristicii de la 1 la 100

P1 e11 e21 e31 en1

Pm e1m e2m e3m enm

2. Poziionarea ntreprinderii Poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pi n raport cu principalii si concureni reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si de performan n raport cu cei similari ai competitorilor si.
26

Elementele poziionrii strategice a ntreprinderii pornesc de la caracteristicile produsului, de la poziia preului (se are n vedere gradul de acoperire a claselor de pre), poziia distribuiei, poziia comunicaional. Sub raport metodologic se folosesc mai multe grile de evaluare a criteriilor de poziionare, iar etapele poziionrii ntreprinderii sunt: 1. Identificarea factorilor de marketing care asigur succesul comercial al ntreprinderii n cadrul pieei; 2. Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaii; 3. Notarea acestor factori sau criterii aferente fiecrei ntreprindere competitoare luate n analiz; 4. Evaluarea poziiei concureniale pe baza unor note medii ponderate, elabornd poligoanele competitivitii a firmelor concurente. O variant optim de poziionare a unei ntreprinderi trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: poziia s fie distinctiv n baza unui avantaj semnificativ pe care l ofer purttorii cererii; s fie compatibil cu strategiile pentru care poate opta ntreprinderea n raport cu restriciile pieei; s fie comunicabil ctre clienii- int; s fie perceptibil de ctre segmentul de pia vizat, s fie credibil clienilor si; s fie fezabil; s fie profitabil pe termen lung. Poligoanele competitivitii sunt prezentate grafic ntr-un spaiu bi sau pluricriterial folosindu-se metodele de scalare. 3. Poziionarea pieei n mediul concurenial global Drept obiect al poziionrii pote fi chiar i o anumit pia n ansamblul ei atunci cnd agenii economici intenioneaz s se internaionalizeze. n acest caz procesul de poziionare pornete de la selecia pieelor externe folosind procedee bazate pe trasarea profilului de pia, aceste procedee presupun prezentarea grafic comparativ a caracteristicilor peelor externe care sunt supuse seleciei, foflosindu-se o scal de tip interval cu 5,7 sau mai multe trepte. Caracteristicie pieei se evolueaz i se prezint cu ajutorul scalelor bipolare. La urmtoarea etap din toate pieele selectate se identific cele mai atractive lund n considerare urmtoarele momente: 1. Posibilitile de stabilizare a poziiei concureniale a ntreprinderii, care dorete s se internaionalizeze pe fiecare pia selectat; 2. gradul de atractivitate al pieei exprimat prin scorul global; 3. estimarea vnzrilor viitoare, a nivelului costurilor totale i al profitului ce se poate obine n cadrul pieei selecionate. Ultimele 2 criterii se pot evolua numai dup ce este elaborat strategia de penetrare a pieei selecionate.
27

Procesul de poziionare cuprinde 2 etape: 1. Etapa preseleciei firma analizeaz atractivitatea pieei diferitor ri n baza evalurii urmtorilor indicatori: tendinele de dezvoltare a economiei; puterea de cumprare a menajelor; gradul de sturaie al pieei cu produsul dat; faciliti sau bariere de intrare; volumul pieei concureniale i cota parte pe care o poate acapare firma; nivelul riscului economic sau politic; condiiile climaterice; intensitatea concurenial. Se evolueaz aceti indicatori innd seama de importana acestora i aprecierea cu ajutorul scalilor a indicatorilor. Pentru a analiza piaa se pot folosi modelele matriciale General Electric i McKinsey. BCG1, BCG2. 2. Etapa de selecie a pieei externe alegerea dintr-un numr mare de piee ri a pieelor int, cror firma consider c este rezonabil s le adreseze demersul de internaionalizare. La aceast etap se analizez nu numai atractivitatea pieelor, dar i costurile legate de penetrarea acestora, precum i competitivitatea firmei pe piele respective. Se efectueaz ratingul n funcie de competitivitate i atractivitate i se elaboreaz o hart de poziionare cu ajutorul modelului General Electric i McKinsey.

Tema 5: Strategii concureniale 1. Cercetarea mediului concurenial. Strategii concureniale 2. Strategii concureniale ale Leaderi-lor 3. Strategii concurenialeale chelengerilor, imitatorilor i firmelor mici
28

1. Cercetarea mediului concurenial. Strategii concureniale Procesul elaborrii strategiilor concureniale pornete de la cunoaterea mediului concurenial, identificarea poziiilor firmelor concurente n cadrul acesteia, studierea obiectivelor strategice i a strategiilor pe care le adopt firmele concurente, identificarea reaciilor clienilor la strategiile aplicate de concureni, stabilirea concurenilor care trebuie de atacat sau de evitat i de elaborat strategii concureniale convenionale active (de atac) sau strategii concureniale convenional pasive (de aprare) sau mbinarea acestora. Fundamentarea strategiilor concureniale bazate pe elementele mixului de marketing include etapele: 1. definirea misiunii firmei - se concentrez asupra domeniilor de utilizare a produselor nu numai din punctul de vedere al clienilor dar i din punctul de vedere al pieei i obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea s-l aib firma n mediul concurenial. 2. diagnosticul de marketing intern i extern care se finalizeaz cu analiza SWOT 3. definirea obiunilor strategice - care const n macro i microsegmentare, intire, poziionare. 4. elaborarea programului de marketing bazat pe principiile: orientarea int spre client; principiul integritii (toate elementele s fie corelate); principiul variaiei elementelor mixului; principiul corelrii cu etapa ciclului de via a produsului; principiul achifinalitii (atingerea unuia i aceluiai scop prin mai multe alternative strategice); principiul asigurarea efectului sinergetic (care presupune ca aciunile de marketing s se susin ntre ele i s conduc la un efect mai mare, dect n cazul iniierii unor aciuni de marketing separat); caracterul formalizat. 5. evaluarea previzionar a strategiei innd cont de schimbrile mediului intern i extern - se analizeaz dac segmentele de pia sunt corespunztor alese obiectivelor firmei; se raporteaz strategia la resursele ntreprinderii. Startegia concurenial indic calea pe care trebuie s o urmeze firma n domeniile strategice de activiti proprii. Dup cum a menionat M. Porter 3 strategii concureniale generice prin intermediul crora o ntreprindere poate ctiga un avantaj concurenial nsemnat ntr-un anumit domeniu de activitate: - strategia dominaiei prin cost, care const n obinerea unui avantaj concurenial bazat pe reducerea costurilor de producie i de distribuie, astfel nct preurile practicate s fie mai mici dect ale concurenei; - strategia de difereniere, presupune obinerea unui avantaj concurenial prin crearea unui produs unic, care poate fi difereniat de oferta celorlali competitori. Unicitatea produsului va justifica preul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispui s suporte aceast diferen de pre.
29

strategia de concentrare (focalizare), presupune obinerea unui avantaj concurenial prin alegerea unui anumit segment de pia sau sector de activitate. Exist dou variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de pia sau focalizarea asupra diferenierii pentru un anumit segment de pia. ntreprinderea care nu reuete s adopte o strategie clar se poate situa ntr-o poziie de mijloc, fiind prins la mijloc sau captiv, ea nereuind s posede nici un avantaj concurenial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai trziu, la excluderea din cadrul pieei de referin.
-

Dup P. Kotler strategiile concureniale sunt adoptate n funcie de poziia competitiv i comportamentul concurenial adoptat de ctre firm. Autorul deosebete 6 poziii concureniale i 4 tipuri de ntreprinderi: 1. poziie dominant (atunci cnd firma ocup cea mai mare cot de pia i prin comportamentul su); 2. poziie puternic (firmele care ocup o cot mare de pia i sunt capabile s-i dezvolte independent, n viitor, activitatea); 3. poziie favorabil (firma este capabil s acioneze independent, s-i dezvolte strategiile de marketing, dar poate fi influenat de concureni, i pot mbunti situaia); 4. poziie bun (acioneaz independent pe termen scurt, i atinge obiective i este tolerat de leader); 5. poziie slab (firma nregistreaz indicatori pozitivi dar nu i pot controla aciunile i nu i pot mbunti situaia); 6. poziie neviabil (firma nu nregistreaz indicatori pozitivi i nu i poate mbunti situaia). Tipuri de firme: 1. Leader deine 40 % din cadrul pieei unui sector, au un comportament concurenial capabil s-i menin i mbunteasc poziia utiliznd diapazon larg al preurilor, investind mult n promovare i distribuie, i miznd pe difereniere. 2. Challanger deine 30 % din cadrul pieei unui sector, are un comportament concurenial agresiv, dorind s depeasc leaderul i deaceea adopt strategii bazate pe elementele mixului, dar difereniate de ale leaderului. 3. Firma urmaritoare (imitator) deine 20 % din cadrul pieei unui sector, activez pe piee neocupate de firmele leaderi, i atta timp ct sunt tolerate de acestea obin profituri satisfctoare. 4. Firme mici specializate dein 10 % din cadrul pieei unui sector, care se concentreaz asupra unor segmente /nie nguste, i aplic strategiile de concentrare (specializare). 2. Strategii concureniale ale Leaderilor

30

Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieei totale i profitul maxim, precum i aprarea poziiei de leader. Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplic urmtoarele 3 strategii generale: 1. extinderea pieei totale, care au n vedere: gsirea de noi utilizatori pentru produsele ntreprinderii. n aceast situaie pot fi folosite trei tipuri de strategii: - strategia ptrunderii pe o pia (convingerea consumatorilor relativi de a cumpra produsul); - strategia pieei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpra produsul); - strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului n alte zone). gsirea de noi utilizri pentru produsele intreprinderii; utilizarea mai frecvent a produselor ntreprinderii. 2. aprarea poziiei ocupate sau protejarea cotei de pia, prin strategii concureniale similare cu strategiile militare de aprare. Ca variante strategice, exist ase strategii de aprare ce pot fi utilizate de ctre un lider: aprarea pasiv, presupune construirea unor fortificaii n jurul unei piee geogrefice care nu presupune aciuni active de marketing i care se asociaz cu miopia de marketing i n final pot conduce la pierderea poziiei de leader pe pia; aprarea flancului, presupune aprarea zonelor unde exist puncte slabe, sau mbuntirea acestora; aprarea preventiv, presupune iniierea unor aciuni de marketing n scopul aprrii punctelor forte dup ce firma a fost atacat. Aciunile de marketing pot fi diverse: diferenierea produselor, aciuni promoionale mai semnificative, reduceri de pre, lansarea unor noi servicii. contraofensiva, presupune aprarea punctelor forte ale firmei leader nainte de a fi atacat n acestea de ctre firmele challenger . n acest scop firma leader nc i ntrete punctele forte. aprarea mobil, presupune extinderea liderului pe noi piee, care i vor servi ca baz de atac i de aprare, prin activiti de extindere a pieei i de diversificare sortimental; aprarea prin retragere, firma leadernu poate concura pe toate poziiile simultan astfel abandonnd teritoriilor mai greu de aprat i se concentreaz asupra unor poziii mai principale i puternice ca de pe acestea s in piept i s atace concurenii n viitor. 3. creterea cotei de pia se bazeaz pe faptul c odat cu nregistrarea unor creteri mici ale cotei de pia, acestea vor determina creteri mari ale vnzrilor, profitabilitatea sporete pe msur ce crete cota relativ a ntreprinderii pe piaa deservit. Dar creterea cotei de pia nu conduce automat i la creterea rentabilitii, rspunztoare de acest lucru fiind strategia utilizat. 3. Strategii concurenialeale chelengerilor, imitatorilor i firmelor mici

31

A. Chalangerii Strategia chalangerului mizeaz pe un comportament concurenial activ, avnd ca obiectiv strategic creterea cotei de pia i a profitabilitii. Strategiile aplicate sunt diferite de cele ale leaderului, ei aplic strategia atacator care include: 1. atacul frontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar i a punctelor slabe ale acestuia miznd pe cei 5P; 2. atacul pe flanguri, const n atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau gsirea unor nie de pia neacoperite; 3. atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate direciile posibile, oferind tot ce ofer leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, i mai accesibil, n aa fel ca piaa s nu-l poat refuza; 4. atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct i atacarea pieelor pe care se poate aciona mai uor, prin realizarea de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee geografice, adoptarea unor noi tehnologii; 5. atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice sub forma unor scnteie, neobservate de leader, care l demoralizeaz (de exemplu: reduceri selective de preuri). B. Imitatorii Strategiile aplicate de urmritori se bazeaz pe faptul c aceste firme-urmritori nu atac direct liderul, ci ncearc s-l imite, mbuntind programele de marketing i produsele acestuia. Aceast strategie de imitare poate fi foarte avantajoas, dar urmritorii trebuie totui s-i pstreze clienii, s atrag alii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor ncerca s-i menin costuri de producie sczute, s-i mbunteasc calitatea produselor i s ofere servicii de calitate.
Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii: strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei,

publicitii i a altor elemente ale politicii de marketing a liderului; strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar i diferenierea prin modul de ambalare, pre, publicitate; strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului i chiar mbuntirea acestora, comercializarea produselor pe alte piee pentru evitarea unor confruntri directe cu liderul. C. Firmele mici Strategiile aplicate de firmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate, fiind nevoite s recurg adesea la specializarea n funcie de pia, clieni, produse, ceea ce le determin ca prin mixul de marketing s serveasc anumite nie de pia. Profitabilitatea acestei strategii de servire a nielor de pia se bazeaz pe o cunoatere mai bun a consumatorilor i satisfacerea nevoilor acestora mai bine dect o poate realiza un alt concurent. O firm, care deservete o ni de pia, poate obine profituri mari datorit posibilitii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preul de cost, corespunztor valorii adugate. Datorit riscului crescut de atacare a unei nie sau chiar de dispariie a acesteia, firmele mici ncearc s se specializeze pe dou sau mai multe nie de pia. Specializarea poate fi de mai multe feluri:
32

specializarea pe consumatorul final( ex. fireme care ofer servicii de consultan juridic pentru persoanele cu venituri sczute); specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lanului de producie-distribuientreprinderi venicol specializat n prelucrarea materiei prime); specializarea n funcie de mrimea clienilor (clieni mici, medii sau mari); specializarea pe anumii clieni (finali, intermediari); specializarea geografic; specializarea pe o anumit caracteristic a produsului (ecologitatea); specializarea pe linie de fabricaie sau produs (Vismos- pe fabricaia vinului spumos) specializarea pe raportul calitate-pre; specializarea pe servicii; specializarea flexibil (piaa mobilei); specializarea pe canale de distribuie; specializarea pe calitate sau pre. Pe msur ce nia de pia va crete n dimensiune i va deveni mai atractiv, exist riscul de a fi atacat de challengeri, firmele mici trebuind s fac fa acestor atacuri.

33