Ao del centenario de Machu Picchu para el mundo

TEMA
Integrantes: Ataucusi bendezu Jeanet Crdenas Sicha Patricia Angelita Palomino Prieto Judit Rosario Prez Snchez Naddhir Cristina Rosas Contreras Jessica Julia

Instituto: Superior Tecnolgico Taylor

Docente: Ovidio Castilln Ao:

SISTEMA DE CALIFICACIN DE MRITOS

Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Su objetivo es proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado durante el pasado o del potencial de su desempeo futuro. Es una funcin esencial dentro de la ARH. Contribuye con la administracin de la empresa porque es un medio para que una organizacin mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos. Su importancia radica en lo siguiente: Es una funcin esencial en toda organizacin moderna Se utiliza en empresas grandes y pequeas, pblicas y privadas En E.U. el 94% de las empresas cuentan con un programa formal El Depto. De RH tiene como responsabilidad el supervisar y coordinar el programa La mayora de los empleados desea retroalimentacin sobre su desempeo. Los jefes deben evaluar el desempeo para decidir que acciones tomar - Si la evaluacin es satisfactoria o sobrepasa lo esperado el empleado debe obtener atentaciones o beneficios - Si la evaluacin es insuficiente el jefe o gerente puede tomar acciones que desalentaran o ayudaran a mejorar la produccin del empleado. Estas acciones debern ser realizadas con objetividad, justicia y tomando en cuenta los sentimientos de la persona afectada. Los objetivos de la calificacin de meritos son: 1. 2. 3. 4. Orientacin para Orientacin para Orientacin para Eliminacin de la la empresa. el supervisor. el trabajador. rutina.

5. Auxiliar en los sistemas de incentivos.

Principales objetivos de la calificacin. Orientacin para la empresa. La calificacin de meritos es algo como un avalu del capital humano que, no obstante ser mas valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar, fcilmente pasa desapercibido para el empresario y aun para su cuerpo de supervisores. Orientacin para el supervisor. El supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene una sola idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. El mtodo de evaluacin de desempeo mas utilizado es el Mtodo de Escalas Grficas y sus caractersticas son: Evala el desempeo por medio de factores de evaluacin definidos y graduados Utiliza un formulario de doble entrada (lneas horizontales y verticales) Utiliza puntos para cuantificar resultados y comparar a los empleados. Cada empresa sigue su propio proceso.

Algunos pasos que contribuyen a la elaboracin del programa son: - Aprobacin de la alta gerencia - Establecer objetivos del programa - Considerar factores a evaluar - Disear un formato para que la informacin sea mas entendible - Utilizar puntos para mejor distincin - Asignar funciones y responsables del programa - Etc... PROCESO DE LA CALIFICACION DE MERITOS. La calificacin de meritos tiene dos finalidades u objetivos bsicos, uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la finalidad es emplearla para conocer la conducta y el rendimiento de los empleados dentro de la empresa; identificar sus principales cualidades as como sus

deficiencias, necesidades, logros, insatisfacciones y posibilidades de desarrollo en relacin con sus metas; y conocerlos individualmente y en grupo con el doble propsito de contribuir a mejorar sus condiciones de trabajo y de experiencia, participar a la vez en su realizacin optima como individuo que tiene que interactuar y adaptarse eficientemente al ambiente laboral. CALIFICACIN DE MRITOS EN LA EMPRESA Segn la informacin que hemos recopilado la calificacin de mritos constituye el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, departamentos para la obtencin y suministro de datos de competencia de la Administracin de Recursos Humanos; es decir, proporcionar las capacidades humanas requeridas en una organizacin o en expedientes de la empresa o un banco de datos y con ello, desarrollar habilidades y aptitudes del personal. Podemos resaltar algunas tcnicas utilizadas en la administracin de los colaboradores, como: LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo tcnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de manera ptima, permitiendo la discusin entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos. En primera instancia la Evaluacin de Desempeo permite: Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la organizacin. Promover el auto conocimiento y autonoma de los colaboradores. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones. Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de desempeos no satisfactorios. ANLISIS DE PUESTOS Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. Esto ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. ESCALAS SALARIALES Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la nica

herramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atencin. PROMOCIN Y ASCENSO DE CATEGORA LABORAL (VENTAJAS Y DESVENTAJAS) Existen cuatro tipos de ascenso laboral: carrera horizontal, vertical, promocin interna vertical e interna horizontal. La promocin profesional es una oportunidad de mejorar la situacin laboral y econmica muy valorada en cualquier empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva una mayor confianza en el empleado dotndole de un puesto de mayor responsabilidad con nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado en un mismo puesto, desempeando las mismas funciones supone una motivacin para el trabajador. En el caso del Empleo Pblico, la promocin es uno de los derechos recogidos en el Estatuto Bsico de la Funcin Pblica, en el que se aseguran que las oportunidades de ascenso se rigen segn los principios de igualdad, mrito y capacidad y existen varias modalidades de subir puestos en el escalafn laboral. Dependiendo de si se es funcionario o personal laboral las posibilidades y caractersticas para ascender son diferentes. Si nos centramos en la promocin de los funcionarios de carrera descubrimos que existen cuatro formas de ascenso laboral: carrera horizontal en la que se asciende de grado, categora, escaln sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo; la carrera vertical que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo por los procedimientos de provisin establecidos; promocin interna vertical consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de un Subgrupo o Grupo de clasificacin profesional a otro superior en el supuesto de que ste no tenga Subgrupo; y promocin interna horizontal que supone el acceso a cuerpos o escalas del mismo Subgrupo profesional. En cuanto al personal laboral tambin tienen derecho a la promocin profesional que se realizar segn los procedimientos previstos en el Estatuto de los Trabajadores y en los Convenios Colectivos. Cules son los criterios que se tienen en cuenta para promocionar profesionalmente? Fundamentalmente los criterios tienen en cuenta los resultados del procedimiento de la evaluacin del desempeo que se ocupa de medir y valorar la conducta profesional y el rendimiento o el logro de los resultados y se basa en los

principios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin. Son las Administraciones Pblicas las que determinan los efectos de la evaluacin de la carrera profesional, la formacin, la provisin de puestos de trabajo y la percepcin de las retribuciones. La continuidad de las plazas que se obtienen mediante concurso estar vinculada a los resultados obtenidos mediante este sistema de evaluacin del desempeo. Adems las valoraciones que se obtienen tras este procedimiento sirven para la concesin de las retribuciones econmicas complementarias. Formacin continua, movilidad y retribuciones econmicas Realizar cursos de formacin o apuntarse a programas de movilidad laboral facilitan la promocin a puestos de mayor responsabilidad y mejor remunerados De igual forma la antigedad es un factor importante que computa a la hora de establecer la retribucin econmica. En este apartado desentraamos cmo acceder a los cursos y programas de movilidad y qu ventajas nos proporcionan. Los planes de formacin de los empleados pblicos pretenden ampliar y actualizar los conocimientos de los trabajadores para mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen desde las instituciones de titularidad pblica. En el caso de las Universidades, el personal de administracin y servicios tiene a su disposicin un amplio abanico de actividades formativas entre los que destacan los cursos de prevencin de riesgos o la formacin vinculada a sus tareas laborales... En la actualidad con la adaptacin al modelo de Convergencia Europea se imparten multitud de acciones donde se trata de explicar cuales son las novedades que se van a implantar y que van a afectar directamente a este colectivo universitario. Por otro lado est el tema de la movilidad laboral, recogido entre los principios del Estatuto Bsico de la Funcin Pblica. Los funcionarios de carrera, segn establece la legislacin, pueden pedir la movilidad de forma voluntaria y se les conceder siempre que se considere que existan sectores prioritarios de la actividad pblica. Los funcionarios que lo deseen podrn pedir permuta de su plaza por una igual o de inferior categora laboral en otro organismo e institucin pblica. As un funcionario auxiliar administrativo de nivel C de la Universidad de Granada podr pedir una permuta por otra plaza en la Universidad de Valladolid perteneciente al grupo C (a la hora de realizar el cambio se tiene en cuenta tambin antigedad en el puesto). En el caso del personal laboral, el derecho a la movilidad voluntaria se podr disfrutar con las condiciones que establezca cada convenio colectivo.

Asimismo podrn acogerse a programas de movilidad a nivel autonmico, nacional o internacional. En concreto y a modo de ejemplo, el Personal de Administracin y Servicios puede disfrutar de estancias en universidades e instituciones de educacin superior de pases del mbito del Espacio Europeo de Educacin Superior donde participa en nuevas experiencias y metodologas relacionadas con sus funciones laborales, buenas prcticas as como formas de organizacin en la institucin donde realizan el intercambio. El sueldo del empleado pblico est establecido conforme a su categora laboral y se componen de una retribucin bsica y otra complementaria. La bsica es una cantidad fija que corresponde con el cuerpo o escala del Grupo o Subgrupo de la clasificacin profesional y que se va incrementando conforme aumenten los aos de antigedad. La retribucin complementarias estn relacionas con las caractersticas propias del puesto de trabajo, la carrera profesional, el desempeo, el rendimiento o los resultados alcanzados por el funcionario. Por ltimo, solo cabe destacar que el empleo pblico es una interesante alternativa laboral que se consigue alcanzar a travs de la constancia, el compromiso, la capacidad y la dedicacin. ASCENSOS El ascenso implica la realizacin de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posicin hasta acabar su relacin laboral o hasta el siguiente ascenso. Los convenios colectivos suelen establecer con gran detalle, y tambin con muchas variantes, los sistemas de ascenso. De entre los sistemas ms utilizados, pueden indicarse estos tres: antigedad, seleccin por mritos o conocimientos y libre designacin del empresario. El primero est pensado para ascensos a puestos de trabajo de poca especializacin o dificultad; el segundo, para los cambios definitivos de funciones de mayor cualificacin, y el tercero, para cubrir los puestos de confianza en las empresas. Si se realizasen tareas superiores a las del grupo profesional (por un periodo superior a seis meses durante un ao o a ocho meses durante dos aos), el trabajador podr reclamar el ascenso, sin perjuicio de reclamar la diferencia salarial correspondiente. Ascenso por concurso Lo ms habitual ser que el convenio contemple un sistema de ascensos en el que se tenga en cuenta no slo la antigedad, sino adems, y principalmente, los

mritos y conocimientos aportados por el trabajador. Y, todo ello, generalmente mediante un concurso-oposicin al que puedan concurrir otros empleados de la empresa. En definitiva, se reconoce al trabajador que desempee tareas de categora superior un mero derecho a reclamar el ascenso, pero no el de obtenerlo sin ms. Obviamente, mientras el trabajador desempee estas funciones de superior rango deber percibir el salario correspondiente a esa categora. En cualquier caso, contra la negativa de la empresa a ascenderlo, el trabajador siempre podr reclamar ante el Juzgado de lo Social. Hay casos en los que el problema es la clasificacin profesional incorrecta desde el inicio de la relacin laboral. De darse esta situacin, no se est ante un supuesto de ascenso, sino que nos hallamos ante una anomala de clasificacin inicial. Existe un error entre la categora profesional pactada o asignada por el empresario al inicio de la relacin laboral y la categora profesional objetiva, es decir, la que en realidad se corresponde con la labor que realiza el trabajador. La calificacin de mritos la realiza el supervisor en un perodo no menor a cuatro meses ni mayor a doce meses y se realiza en forma individual. Los principales problemas a los que nos enfrentamos en la calificacin de mritos pueden ser: 1. EFECTO DE HALO: Es la imagen que se da a la gente sin que te conozca y para evitar esto, se debe calificar por separado cada cualidad. 2. TENDENCIA CENTRAL: Es cuando el supervisor pone ms o menos la misma calificacin a todos los trabajadores, es decir, no hay buenos ni malos. 3. PREJUICIOS PERSONALES: Es cuando el supervisor sostiene una opinin personal anterior a la valuacin, basada en estereotipos y el resultado puede ser distorsionado. 4. INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, los valuadores pueden adoptar actitudes benvlas o estrictas De igual forma, tambin existen diferentes sistemas para valuar puestos, siendo estos: a) Grados.

b) c) d) e)

Perfiles y escalas. Alineacin. Bandas. Factores.

Principalmente hablaremos de dos de ellos, ya que son los que conozco, entiendo y opero en mi organizacin: Mtodo de Grados, y Mtodo de Perfiles y Escalas.

Dichos sistemas son los mtodos que utilizan los despachos de Consultora Mercer (Grados) y Hay (Perfiles y Escalas) En resumen, la valuacin de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones que tienen estas tcnicas, determina lo que vale el puesto en funcin del trabajo desempeado, as como su justa retribucin. Los puestos se valan para compensar y retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener un equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa y para comprender los puestos e identificar las posibles carreras de desarrollo para el crecimiento del personal, logrando que el ocupante logre entender: Que debe hacer. Como lo debe hacer. Lograr que lo ejecute.