Balanced Scorecard

Balanced Scorecard a fost lansat la inceputul anilor 90 ca un nou concept de management. Ulterior publicarii primei carti pe aceasta tema de catre Dr. Robert Kaplan (Profesor in cadrul Harvard Business School) si Dr. David Norton (consultant de management), popularitatea conceptului Balanced Scorecard a crescut exponential, devenind treptat unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel international. De la aparitia sa, Balanced Scorecard a inregistrat o continua evolutie, de la un simplu instrument de masurare a performantei la un sistemul strategic de management al performantei organizationale. Influenta si notorietatea conceptului atat in lumea academica, cat si printre practicienii din toate categoriile organizationale: guvernamental, non profit si corporativ i-au adus de-a lungul ultimelor doua decenii critici dar si numeroase aprecieri. In 1997 jurnalul academic Harvard Business Review a considerat Balanced Scorecard ca una dintre cele mai influente idei si concepte de management din secolul XX (Calabro, 2001), in timp ce asociatia Americana de Contabilitate i-a acordat in acelasi an premiul pentru cea mai buna contributie teoretica a anului (Norreklit, 2003). Ultimele studii efectuate la nivel mondial de catre Bain & Company (2009) plaseaza Balanced Scorecard pe locul 6 intr-un top al celor mai uzitate instrumente de management la nivel global. Conform acelorasi studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie a satisfactiei de 3,85 din 5. Termenul Balanced Scorecard are semnificatii multiple. Sensul initial, la momentul popularizarii sale, la inceputul anilor 1990, a fost acela de abordare in scopul generarii unui raport de performanta, grupand masurile de performanta in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procesele interne i Inovatie si Invatare. Treptat, de la aparitia sa, Balanced Scorecard a cunoscut o continua evolutie de la un simplu instrument de masurare a performantei la un sistem strategic de management al performanei care utilizeaz planuri de performanta strategica operationala si individuala ca baza pentru comunicarea, monitorizarea i imbunatatirea performantei organizationale.

Desi conceptul a evoluat de la un instrument de management strategic la un sistem de management al performantei, acesta si-a pastrat cu precadere numele initial, acela de Balanced Scorecard, datorita popularitatii sale enorme. O caracteristica principala a Balanced Scorecard ca un concept de management este fateta sa multipla. Exista mai multe interpretari teoretice, precum si multe abordari practice in legatura cu modul in care acesta sa fie implementat in cadrul organizatiilor. Important de retinut este faptul ca fiecare organizatie va trebui sa adapteze conceptul pentru a se potrivi cu caracteristicile sale. Nu exista nici oreteta fixa sau standarde prestabilite pentru punerea in aplicare si utilizarea Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard ca si Sistem Strategic de Management al Performantei

Principalele componente ale Balanced Scorecard ca si Sistem Strategic de Management al Performantei sunt: Starea Dorita de Evoluie, Harta Strategiei, Scorecardul de Performanta sau (Balanced Scorecard) i Portofoliul de Iniiative.

Balanced Scorecard / Scorecardul de Performanta ca si element component al Sistemului Strategic de Management al Performantei

Balanced Scorecard sau Scorecard-ul de Performanta, ca instrument de masurare si management al performantei, grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) financiari si nonfinanciari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, Procese interne i Inovatie & Invatare. Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, intre rezultatele dorite i factorii care conduc catre acele rezultate, precum i intre obiectivele tangibile si efectele intangibile.

Perspectiva Financiara. In sectorul privat, aceste masuri s-au concentrat de obicei asupra profitului i cotei de piata. Managerii trebuie sa raspunda la intrebarea: Cum sa satisfacem asteptarile financiare ale partilor interesate?

Perspectiva Client. Managerii trebuie s stie daca organizatia lor satisface nevoile clientilor. Ei trebuie sa determine raspunsul la intrebarea: Cum ne vad clientii nostri?

Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie s se concentreze pe acele operatiuni interne critice, care le permit sa-si respecte programul de lucru. Ei trebuie sa rapunda la intrebarea: La ce procese trebuie sa excelam?

Perspectiva Inovatie i Invatare. Capacitatea unei organizatii de a inova, de a imbunatati si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca organizatie. Managerii trebuie sa raspunda la intrebarea: Putem continua sa imbunatatim i sa cream valoare pentru serviciile noastre?

Abordarea Balanced Scorecard ofer un set de msuri care permit managerilor de top obinerea unei imagini cuprinztoare pentru a conduce afacerea n mod eficient. Aceasta identific patru perspective ale afacerii: perspectiva clientului; perspectiva intern; perspectivele inovrii i nvrii; perspective financiar. Balanced Scorecard este un sistem de planificare strategic i management care este utilizat pe scar larg n afaceri i industrie, guvern i organizaii non-profit la nivel mondial pentru a alinia activitatile de business la viziunea si strategia organizatiei, pentru a mbunti comunicarea interna si externa. Acesta a fost iniiat de doctorii. Robert Kaplan (Harvard

Business School) i David Norton ca un cadru de msurare a performanei, care a adugat strategiei non-financiare msuri de performan pentru msurtorile tradiionale financiare pentru a da managerilor si directorilor o vedere a performanei organizaionale mai "echilibrata". Aceast nou abordare a managementului strategic a fost prima ntr-o serie de articole i cri de ctre doctorii. Kaplan i Norton. Recunoscnd unele dintre punctele slabe i lipsa de precizie a abordrilor de management anterioare, abordarea balanced scorecard ofer o reet clar a ceea ce societile ar trebui s msoare, n scopul de a da "echilibru" perspectivei financiare. Balanced Scorecard este un sistem de management (nu numai un sistem de msurare), care permite organizaiilor s clarifice viziunea si strategia i s le traduc n aciune. Acesta ofer un feedback n jurul valorii att pentru procesele de afaceri interne i externe a rezultatelor, n scopul de a mbunti continuu performanele strategice i rezultatele Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea strategic echilibrat la nivelul unei ntregi organizaii sau a unei uniti componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaz pe:

obiective financiare i non-financiare factori de influen interni i externi orizont de timp scurt i lung indicatori conductori (leading) i condui (lagging)

Balanced Scorecard este, n acelai timp, o metodologie de implementare a unui sistem ciclic de definire a obiectivelor strategice pe baza relaiilor cauzale dintre procesele organizaiei, de aliniere organizaionala i cascadare a obiectivelor pna la nivel de angajat, de execuie a strategiei pe baza iniiativelor strategice finanate prin StratEx i de nchidere a buclei de management, pe baza msurrii, invrii, testrii schimbrilor i adaptrii obiectivelor strategice. n cele din urm, Balanced Scorecard este un sistem de management i optimizare a execuiei strategiei unei organizaii, care-i permit obinerea unei creteri accelerate n performana

operaional i atingerea obiectivelor strategice definite. Execuia sistemului BSC necesit i instrumente informatice consistente, colaborative, analitice i adaptive, integrabile cu celelalte sisteme ale organizaiei.

Proiectarea
Proiectarea unei Balanced Scorecard se refer la identificarea unui numr mic de msuri financiare i non-financiare i obiectivele legate de acestea, astfel c, atunci cnd acestea sunt revizuite, este posibil s se determine dac performanele actuale "satisfac ateptrile". Ideea din spatele acestui fapt este c sunt zone n care performana se abate de la ateptri, ele pot fi ncurajate s-i concentreze atenia pe aceste domenii. Gndirea original din spatele Balanced Scorecard a fost pentru ca acesta s se concentreze pe informaiile referitoare la punerea n aplicare a unei strategii, i, probabil, deloc surprinztor de-a lungul timpului a existat o estompare a limitelor dintre planificarea strategic convenionale i activitile de control i cele necesare pentru a proiecta un Balanced Scorecard . Acest lucru este ilustrat bine de patru etape necesare pentru a proiecta un Balanced Scorecard: 1. Transpunerea viziunii n obiectivele operaionale; 2. Comunicarea viziunii i legtur ntr-o performan individual; 3. Planificarea afacerii, stabilirea indicelui 4. Feedback i nvare, precum i de adaptare a strategiei n consecin. Aceti pai merg mult dincolo de sarcina simpl de a identifica un numr mic de msuri financiare i non-financiare, dar ilustreaz obligaia, indiferent de procesul de proiectare. Este folosit pentru a se ncadra n termen de gndire mai larg despre modul n care rezult Balanced Scorecard, se va integra cu procesul mai larg de management de business . Acest lucru este, de asemenea, ilustrat de cri i articole referitoare la Balanced Scorecards. Dei ajut la concentrarea ateniei managerilor "pe probleme strategice i de gestionare a punerii n aplicare a strategiei, este important s ne amintim c Balanced Scorecard n sine nu are niciun rol n formarea de strategie. De fapt, Scorecards echilibrat nu poate confortabil coexista cu sistemele de planificare strategic i a altor instrumente.

Beneficii Cheie ale Implementarii Balanced Scorecard Atunci cand o organizatie implementeaza orice instrument managerial de control, balanta

cost/beneficiu este vitala. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesita o analiza asemanatoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de multe ori, exista o lipsa de informati viabile cu privire la potentialele beneficii. Unele dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de Management al Performantei bazat pe Balanced Scorecard sunt:

Imbunatateste managementul organizational prin reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii

Permite alinierea activitatilor operationale la planul strategic Permite de multe ori pentru prima data implementarea reala si punerea in aplicare a strategiei in mod continuuVizibilitatea furnizata de Balanced Scorecard sprijina luarea de decizii mai bune si mai rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizatie

Ofera recunoasterea meritelor individuale si de echipa prin facilitarea legaturii dintre invatare, performanta si recompensa

Ontologia Balanced Scorecard (BSCO) Un model ontologic construit n jurul valorii de conceptele BSC permit realizarea unei conceptualizari a proceselor de afaceri, aliniate strategiei organizatiei care urmeaza sa fie capturate, reprezentate, difuzate si prelucrate de catre oameni i de sisteme software. BSCO este conceptualizarea i formalizarea in elemente, relatii, de vocabular si semantica a subiectilor esentiali in domeniul Balanced Scorecard. BSCO este structurat n mai multe niveluri de descompunere. Primul nivel de descompunere a ontologiei contine cele patru perspective care sunt produsele si serviciile pe care firma le ofera, mentinerea relatiei cu clientii, infrastructura necesara pentru a oferi acest lucru si in cele din urma aspectele financiare, care sunt expresia afacerii de success sau esec.

The Balanced Scorecard Ontology

n plus, o ontologie BSC poate fi folosita ca model conceptual pentru integrare semantic. Principalele beneficii pentru o abordare bazat pe ontologie sunt Abilitatea de a imaginea toate datele care apar structuri, pentru ontologii, pot fi vzute ca cele mai avansate cunotine in zilele noastre. combinatie de deducere i relaionale a sistemelor de baze de date Un grad mai ridicat de abstractizare Modelarea conceptual are nc un mare potenial n domeniul de punere n aplicare de strategii de organizare i modele de afaceri care nu au fost nc realizate. O abordare ontologic a modelelor e-business pot fi fundamentul pentru dezvoltarea unei varieti de instrumente care ajuta companiile s creeze un plan pentru realizarea strategiilor lor de afaceri. Utilizarea modelelor de formalizare a afacerilor au urmatoarele avantaje - Procesul de modelare a afacerilor ajut la identificarea i nelegerea elementelor relevante ntr-un domeniu specific i relaiilor dintre ele. - utilizarea de formalizate modelelor e-business - de cartografiere i utilizarea modelelor de afaceri .

- BMS poate ajuta managerii ntreprinderilor sa realizeze simulari, experimente gratuite si sa invete din acestea, fara a pune in pericol organizatia.

Ontologiemodelul ebusiness

Ontologii BSCO combinate cu BMO faciliteaz dezvoltarea de instrumente care ne permit sa partajam, modificam, msura i, simula procesele de business n cadrul organizaiei. Balanced Scorecard permite organizaiilor sa construiasca un sistem de management care gestioneaz strategiii; o organizaie strategie-concentrat. Strategia nseamn comunicarea ntr-un mod care oricine poate nelege un plan de succes. Se concentreaz pe mijloacele de navigaie n cadrul organizaiei pentru a alinia strategia, organizarea i mijloacele de a mobiliza toi angajaii s acioneze n moduri diferite. Balanced Scorecard ofer un cadru s se uite la strategia din patru perspective diferite; Clieni financiar,, procesele interne de afaceri, i de nvare i cretere economic. Acesta ofer managerilor informaii corecte pentru a lua decizii importante care toat lumea n vigoare n cadrul companiei.

Exist o mn de exemple de organizaii care au avut succes in utilizarea Balanced Scorecard, cum ar fi Mobil de Nord America de marketing i de Rafinare, imobilier CIGNA & Casualty Asigurari, Brown & Root Divizia Energy Services "Rockwater, i chimice (Chase) banca de retail. Toate societile menionate anterior utilizate cele cinci principii ale unei organizaii de strategie axat: 1. Traducei strategia de punct de vedere operaional, 2. Aliniai strategia de organizare, 3. Asigurai-loc de munc tuturor strategia de zi cu zi, 4. Asigurai-strategie un proces continuu, i 5. Mobilizai printr-o conducere executiv.

Harta strategica

Strategia Hri
O hart de strategie este un instrument pentru traducerea strategiei n termeni operaionali cum este indicat n ilustraia de graficul de mai sus. Hri de strategie, ofer un nou cadru pentru descrierea i punerea n aplicare a strategiei. Kaplan i Norton defininesc o hart de strategie ca fiind "o arhitectur cuprinztoare logic pentru a descrie strategia. Ofer baza pentru proiectarea unui Balanced Scorecard, care este piatra de temelie a unui sistem de management strategic." BSC este un bun indicator al succesului ntr-o companie, deoarece identific, i aliniaz componentele ntr-o organizaie mpreun. Unele strategii, cum ar fi KPI (Key Performance Indicators) i elementul constitutiv / prilor interesate scorecard nu poate conduce la rezultate de succes, deoarece acestea nu reflect strategia organizaiei. Nu te poi uita la fia de punctaj i s neleag strategia. BSC ajut s se adapteze viziunea, strategia, iar rezultatele astfel c este mai de conceput pentru cei care au s-l pun n aplicare. Aceast idee este ilustrat n Harta Balanced Scorecard generice de strategie cu condiia de mai jos.

Critici Conceptul Balanced Scorecard a atras intotdeauna o serie de critici din diverse directii. Unele dintre cele mai vehemente critici au fost formulate de cercetatoarea daneza Hanne Norreklit, dar exista si alti cercetatori care au evidentiat imperfectiunile la nivelul teoretic, al constructiei si al abordarii Balanced Scorecard. Potrivit lui Wisniewski si Olafsson (2004), Balanced Scorecard a fost conceput initial pentru managementul performantei in sectorul privat si nu raspunde in totalitate nevoilor sectorului public din acest punct de vedere. Referitor la utilizarea conceptului BSC in institutiile publice, autorii aprecieaza ca domeniul public a beneficiat de mai putina atentie in ceea ce priveste utilizarea BSC. Rillo (2004) subliniaza faptul ca Balanced Scorecard are o serie de imperfectiuni de care trebuie sa se tina cont. Una dintre acestea se refera la faptul ca relatiile de tip cauza-efect nu tin cont de temporalitate. Olve (1998) si Rillo (2004) au demonstrat ca in cadrul mai multor companii suedeze care au implementat BSC, relatiile cauza-efect nu au fost dovedite ca fiind fundamentate. Aceasta problematica a fost, de asemenea, intens criticata de catre Norreklit, care sustine ca o serie de probleme apar datorita faptului ca dimensiunea temporala nu este parte integranta a conceptului Balanced Scorecard, in multe situatii existand un decalaj de timp intre cauza si efect. Akkermand si Oorschot, citandu-i pe Platts si Kim (2002) sustin ca analizarea mai multor indicatori in mod simultan nu este suficienta. Aceiasi autori invoica lipsa unui mecanism pentru validarea indicatorilor de performanta, legaturile insuficiente dintre strategie si operatiuni, precum si orientarea prea intensa pe aspecte interne. Unele dintre aceste imperfectiuni au fost adresate si remediate prin dezvoltarile ulterioare ale metodologiei BSC. Un alt aspect problematic identificat de catre Rillo (2004) este faptul ca Balanced Scorecard nu ia in considerare interesele unor alte grupuri importante, ci doar pe acelea ale actionarilor si ale clientilor. Aceeasi problema este abordata si de catre Nelly (2002) care considera ca actori importanti, precum furnizorii, partenerii si concurentii, sunt neglijati. O a treia problema legata de conceptul BSC evidentiata de catre Rillo (2004) consta din faptul ca autorii motodologiei BSC nu au testat conceptul in toate tipurlle de organizatii. Majoritatea organizatiilor in care a fost aplicata metodologia initala erau organizatii mari si complexe. Astfel, in situatia intreprinderilor mici si mijlocii, exista studii care au demonstrat ca

abordarile individuale, personalizate privind implementarea BSC au condus la rezultate mai consistente si mai eficiente. Anand et al. (2005) argumenteaza dificultatea obtinerii unui echilibru intre indicatorii financiari si cei non-financiari Aceiasi autori, citandu-i pe Strack si Vilis (2002) sublinieaza ca procesul de selectie a indicatorilor cheie de performanta in cadrul Balanced Sorecard nu este unul sistematic si nu se preteaza unor analize de senzitivitate si analize de tip scenarii. Mayer (2002) adauga acestor probleme faptul ca metodologia BSC nu ofera repere cu privire la modul de combinare a unor indicatori atat de diferiti pentru obtinerea unei imagini comprehensive asupra performantei. In ansamblu, conceptul Balanced Scorecard nu este considerat a fi un instrument usor de dezvoltat si de implementat. Acest lucru se datoreaza cu precadere faptului ca Balanced Scorecard necesita adaptari importante in functie de cerintele specifice si de particularitatile fiecarei organizatii.

Bibliografie
1. http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/ta bid/55/Default.aspx 2. http://www.balanced-scorecard.ro/ 3. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html 4.An Ontological Model to Support the Implementation of Balanced Scorecard in the Organizations 5. The Execution Premium: Linking strategy to operations for competitive advantage Robert S. Kaplan, David P. Norton ISBN-13: 978-1-4221-2116-0, Harvard Business School Publishing, 2008

Balanced Scorecard

STAICU IONICA