Capitolul 1 DIAGNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

1.1.DOCUMEMENTAREA PRELIMINAR 1.1.1Caracteristici tipologice ale firmei Societatea comercial S.C. FAST ECO SA este o societate pe actiuni ,infiintata in anul 1990 conform Legii nr. 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome i a Legii nr. 31/1990. A fost nfiinat n 1978, sub numele de IAUC, avnd ca domeniu iniial de activitate: asimilarea si producia n ar a aparaturii i utilajelor complexe destinate laboratoarelor de cercetare i analiza n domeniul: construcii de maini, chimie, petrochimie, etc., fiind pn n anul 1990, practic singura unitate din ar productoare de aparatur pentru dotarea activitailor de cercetare, nvmnt i a laboratoarelor aferente. Societatea a fost nregistrat ca persoan juridic la Oficiul Registrul Comerului sub nr. J40/6663/1991 i ca pltitor de impozite i taxe la Administraia Financiar sector 6 Bucureti Cod Fiscal R 431437 din 09.12.1992. Societatea comercial devine persoan juridic de la data nmatriculrii n registrul comerului. Sediul societii este n strada Fabricii nr.47, sector 6, Bucureti, acest sediu rmnnd neschimbat de la data nfiinrii pn n prezent. n anul 1994, societatea a fost privatizat 100%, prin metoda MEBO. S.C. FAST ECO SA a devenit societate cu capital integral privat, fr participare strin, prin preluarea de ctre Asociaia Salariailor S.C. FAST ECO SA PAS a pachetului de 212.600 aciuni n valoare total de 531.500 lei. n prezent societatea are ca obiect de activitate (principal) producie i servicii n domeniul termoenergetic si face parte din grupul GENERAL FLUID la care mai sunt pri asociate S.C. General Fluid S.A. i S.C. Rom Fluid S.A. OBIECTUL DE ACTIVITATE IL CONSTITUIE: 1. Reabilitarea si modernizarea sistemelor de incalzire centralizata. Proiectarea, fabricarea, montarea si punerea in functiune a punctelor termice modulate complet automatizate pentru apa calda de consum si agent termic de incalzire utilizand agentul termic primar din reteaua de termoficare. Service schimbatoare de caldura.
o o

intocmire proiecte de executie; procurare utilaje si materiale;

o o o o o o o

executie lucrari de constructii si lucrari de instalatii aferente constructiilor; lucrari retele exterioare canal termic si apa ; executie, furnizare si montaj grupuri de pompare; executie, furnizare si montaj module de expansiune; montaj si punere in functiune de echipamente pentru tratarea apei; asamblare si montaj schimbatoare de caldura cu placi ALFA LAVAL ; curatare chimica schimbatoare de caldura.

2. Proiectare, realizare, reabilitare si intretinere instalatii electrice si de automatizare. Realizare si reparare tablouri electrice pentru distributie si automatizare.
o o o o o o

proiectare si executie de tablouri electrice; proiectare si executie instalatii de forta; proiecatre si executie sisteme de automatizare; proiecatre si executie instalatii de curenti slabi; proiectare si executie de instalatii electrice interioare pentru constructii civile si industriale; bransamente aeriene si subterane la 0.4 kV;

3. Proiectare, furnizare si instalare de sisteme de masura si control pentru apa rece, apa calda menajera si energie termica. Asiguram verificare metrologica si service pentru sisteme de masura.
o

Contoare cu ultrasunete si mecanice pentru masurarea energiei termice pentru incalzire si pentru racire ; Sisteme de citire radio a datelor la consummator in reteaua de distributie centralizata a apei calde menajere si a caldurii; Contoare de debit monojet pentru apa calda si apa rece; Contoare multijet si industriale; Repartitoare de costuri caldura; Lucrari de instalatii aferente sistemelor de contorizare.

o o o o

4. Proiectarea si executia retelelor exterioare de canal termic, canalizare si distributie apa; 5. Proiectare si executie de confectii metalice pentru constructii Societatea FAST ECO SA este preocupat de asigurarea unui nalt nivel calitativ al produselor sale care au fost i sunt permanent verificate de ctre Institutul Naional de Metrologie i omologate, lucru atestat prin Aprobrile de Model obinute de la Biroul Romn de Metrologie Legal. n ultimi trei ani societatea nu a nregistrat refuzuri de calitate la produsele pe care le-a livrat. Produsele societii au certificri ISCIR, MLPAT, MMPS, MS, M.I. pentru aparatura: medical, de control a calitii mediului, de control a emisiilor poluante, metrologic i pentru avizarea lucrrilor de construcii-montaj. n prezent societatea FAST ECO SA are un numr de 107 salariai, angajai cu contract

individual de munc pe o perioad nedeterminat. De la data nfiinrii i pn n prezent societatea nu a avut datorii ctre stat.

EXPERIENTA RECENTA

Lucrari de retele termice si montaj module termice, RADET Bucuresti, 2008-2009 Executie module termice si racordare la reteaua primara, Dalkia Termo Prahova, 2008-2009 Executie retea de conducte pentru alimentarea tancurilor de stocare produse chimice si a Constructie cabina de protectie pentru fierastrau decupare panouri, RUUKKI Romania, 2008 Executie conducte legatura boiler-linie automata si sistem de ventilatie, RUUKKI Romania, Executie platforma pietonala acces tancuri stocare, RUUKKI Romania, 2008 Proiectare si executie module termice, Energoterm Resita, 2007-2008 Executie punct termic, Biblioteca -Universitatea Politehnica Bucuresti, 2008 Executie tablouri electrice de forta, RADET Bucuresti, 2008 Instalatie electrica si de ventilatie, Data Center, Bucuresti, 2008 Lucrari de modernizare puncte termice, RADET Bucuresti, 2007 Proiectare si executie module termice, Dalkia Termo Prahova, 2007

liniilor de fabricatie a panourilor termoizolate cu poliuretan, RUUKKI Romania, 2008

2008

1.1.2 Situaia economico-financiar a firmei n ceea ce privete S.C. FAST ECO nr. 1 ). Facem precizarea c, alturi de indicatori economici (de volum i de eficien) se va opera i cu indici, acetia din urm fiind n msur s evidenieze n dinamic evoluia sau involuia rezultatelor obinute i a obiectivelor asumate. S.A., dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n

perioada 2006-2008 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici, dup cum urmeaz (Tabel

Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr. 1 Nr.crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capitaln permanent Venituri totale Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri extraordinare Cheltuieli totale Cheltuieli De exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creane Datorii Numr de salariai Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rotaia stocurilor Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii economice Lichiditate curenta UM 2 RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON RON nr. RON RON/sal . RON/an rotaii/an % % % % Nivel anul 2006 3 53150 1138280,3 1138280,3 812139,8 809804,3 2335,5 0 715273,3 702806,5 12466,8 0 811695,9 96866,5 0 1433941,4 941691,9 467507,4 75482,3 347801,9 239104,3 90 103147,4 9023,775 927,68 7,45 15,22 11,93 8,5 1,95 Nivel anul 2007 4 53150 1215020,1 1266565,1 1265380 1262212 3168,0 0 1172722,6 1157520,2 15202,4 0 1212975,2 92657,4 0 1750061,9 1197291,2 549207,1 118183,5 402694 5154,5 86 149842,3 14713,721 1451.96 7,83 9,04 7,63 7,31 1,09 Nivel anul 2008 5 53150 1225526,5 1230681,0 1496330,4 1492947,4 3383,0 0 1424156,1 1360753,3 63402,8 0 1521783 72174,3 0 1946256,5 1191947,1 752390,3 68720,9 629070,6 704526,5 74 152938,8 20430 1722,28 10,75 9,71 4,74 5,86 1.17

-Indicatorii prezentati anterior se regsesc n urmtoarele dou grupe principale:

1. indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social,activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de salarii, stocuri, datorii, creane,etc;

2.indicatori de eficien (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, lichiditatea curenta .a.

-Indicatorii de volum (obiective sau rezultate) sunt exprimati n preuri curente in RON. -Principala surs informaional utilizat pentru determinarea (evidenierea) nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivelull fiecarui an este bilanul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune. -Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute: Indicatorii de volum: 1.de eforturi costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei

cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte (cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc.)

numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect (pentru stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n 2.de efecte

i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ) muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul TESA) curs de execuie, produse finite, datorii

producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre producia veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind: venituri din exploatare venituri excepionale venituri financiare profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de producie

fizic i preurile de vnzare

*
*

Indicatorii calitativi (de eficien): Se determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).

an. -

productivitatea muncii ,cea mai uzual form a eficienei este productivitatea muncii, salariul mediu; Exprim ctigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre

definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor. fondul de salarii i numrul de salariai. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i ratele rentabilitii:

1.RATA RENTABILITII COSTURILOR (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de producie.Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc. Rc = Pb / Cp * 100 2.RATA RENTABILITII COMERCIALE (A VENITURILOR), evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i cifra de afaceri .Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal). Rv = Pb / Ca * 100 3.RATA RENTABILITII ECONOMICE se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent.Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.). Re = Pb / Kp * 100 Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producie Af = active fixe Ac = active circulante

viteza de rotaie a activelor circulante, exprim eficiena cu care sunt utilizate 1coeficient (nr. rotaii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) 2.durata n zile a unei rotaii = (360 zile) / (nr. rotaii)

activele circulante. Se determin n dou moduri:

- lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de i elementele de pasiv . Raportul trebuie s fie supraunitar, situaie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite.

1.1.3.Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

SUBSISTEMUL METODOLOGIC
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional informational si organizatoric .Subsistemul metodologic evidentiaza la societatea S.C. FAST ECO S.A. urmatoarele aspecte esentiale:Sistemele de management reprezinta un ansamblu de metode si tehnici specifice prin a caror folosire corelata se asigura o crestere a eficacitatii muncii managerilor. 1.Managementul prin obiective utilizat ca o cale de a incuraja subordonatii sa participe atat la stabilirea propriilor obiective cat si la obiectivele proprii intregii organizatii. 2.Managementul prin bugete concretizat doar la elaborarea,realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.Este folosit in organizatie pentru urmarirea si controlarea desfasurarii activitatilor pe baza unor criterii de natura financiar-contabila dar si pentru stabilirea viitorului printr-un sistem de obiective de natura financiara. Metode si tehnici de management utilizate in cadrul companiei: 1.Sedinta, ca proces de comunicare multilaterala reprezinta o metoda raspandita, desfasurata fie periodic, fie ad-hoc.Cea mai frecvent utilizata este sedinta operativa .Insa, in cadrul companiei au loc si sedinte decizionale prin care se urmareste adoptarea unor decizii de grup,sedinte de dare de seama si alegere, sedinte de informare pentru a se schimba informatii intre manager si subordonati si sedinte de analiza.Presedintele de sedinta stabileste inceputul si sfarsitul sedintei care sunt respectate de toti participantii,prezinta obiectivele si regulile de desfasurare ale acesteia iar organizatorul asigura conditiile de rulare ,strange materialele necesare,intervine in eventualele dispute care apar pe parcursul sedintei.Aceasta metoda este utilizata periodic deoarece firma executa servicii diversificate,respecta termenele de executie si angajatii trebuie sa fie cat mai bine informati despre activitatea ce urmeaza a fi desfasurata. 2.Tabloul de bord este regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu.Este un ansamblu coerent si organizat de informatii selectate care permit managerului sa fie informat asupra starii si performantelor sistemului condus, a tendintelor acestuia si care permit fixarea traiectoriei viitoare de urmat. Sunt evidentiati factorii cheie a caror variatie in timp este semnificativa pentru starea si performantele subsistemului condus. 3.Delegarea se manifesta prin atribuirea de catre manager pe o perioada limitata a unora din sarcinile sale unui subordonat impreuna cu sarcinile, competentele si responsabilitatile aferente.Nu sunt delegate sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau tactice de care depinde in mod hotarat viitorul organizatiei. 4.Analiza valorii utilizata pentru optimizarea costurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor in domeniul constructiilor prestate de companie

5.Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea articolelor de calculatie la nivelul prestarii serviciilor de catre companie SUBSISTEMUL DECIZIONAL Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional. a) Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior este prezentat n tabelul nr. 2 Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr. 2

NR. CRT 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

TIPUL DECIZIEI 1
Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune privind bilanul contabil pe anul 2008 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2007 Aprobarea contului de profit si pierdere incheiat pe anii 2007,2008 Aprobarea descarcarii de gestiune a membrilor CA care au functionat in cursul anilor 2007,2008 Aprobarea programului de masuri cuprins in rapoartele prezente Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2009 Incasarea operativa a creantelor ,avand in vedere necesitatea achitarii obligatiilor catre stat ,din cauza tendintei de crestere continua a volumului de majorari de intarziere Asigurarea de contracte ,la nivelul necesarului propus in BVC pe anul 2009 Reducerea cheltuielilor neeconomice si nedeductibile fiscal Intensificarea activitatii de participare la licitatii Imbunatatirea sistemului de salarizare pentru cresterea cointeresarii salariatilor Valorificarea stocurilor si scurtarea ciclurilor de fabricatie a produselor Organizarea activitatii productive astfel incat sa se obtina o ritmicitate sporita ,sa se inlature timpii de intreruperti si stationari,alternate cu perioade de suprasolicitare ,in concordanta cu masuri organizatorice care se impun pentru cresterea corespunzatoare a WL. Reducerea timpilor de decizie pe baza unei informri eficiente a structurii de conducere Creterea vizibilitii i detalierii informaiei despre procesele de producie, despre servicii i vnzari aflate n derulare Trecerea la gestiunea magaziilor printr-un sistem de coduri de bara Reducerea timpului alocat de ctre angajai pentru activiti de operare i reducerea numrului de erori umane Reducerea timpului petrecut pentru corectarea rapoartelor necesare i orientarea activitii angajailor ctre zona de analiza Decide n probleme de retehnologizare i investiii Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora

DECIDENT 2
A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A C.A Directorul economic Directorul general Directorul economic Directorul economic Directorul general Directorul de productie

13 14 15 16 17 18 19 20

Directorul de productie

Directorul general Directorul general Diectorul economic Dirctorul tehnic Directorul tehnic Directorul tehnic Directorul tehnic

b) ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior scoate n eviden situaia urmtoare: NCAD RAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR LA S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr 3

C1

C2

C3

C4

NR. CR T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

DECIZI A

Cert

Incert

Ris c

Strategic

Tactic * * * *

Curent

Unicr iterial

Multicr iterial * * * * * *

Unic

Aleatoa re

Periodic * * * *

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * * *

* * * * * * *

* * * * * * * * *

* * *

* * * *

Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1 natura variabilelor implicate C2 orizontul de timp i influena asupra firmei C3 numrul de criterii decizionale C4 periodicitatea adoptrii

Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul nr. 2 sunt:

amploarea decidentului: - de grup: deciziile 1 6 (cele adoptate de AGA i CA)

- individuale: deciziile 7-20 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic i directorul economic) * ealonul organizatoric la care se adopt: superior

NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMENTULUI tabel nr 4 NR. CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 FUNCII ALE MANAGEMENTULUI PV * * * * * * * * * * * * * * * * * * * O CO A C-E * PM

DECIZIA Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20

Semnificaia simbolurilor folosite: * PV - previziune * O - organizare * CO - coordonare * A antrenare * C-E control evaluare * P-M procesul de management

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei Tabel nr. 5 NR. CRT. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 DECIZIA 1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 FUNCIUNI ALE FIRMEI C-D P 2 3

C 4

PS 5

F-C 6

SC 7 * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * *

Semnificaia simbolurilor folosite: * C-D cercetare dezvoltare * P - producie * C - comercial * PS - personal * F-C financiar contabil * SC societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul 6 NR. CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 DECIZIA Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 CERINE DE RAIONALITATE C1 C2 C3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

C4 * * * * * * * * * * * * * * * *

C5

Semnificaia simbolurilor este: * C1 fundamentarea tiinific * C2 mputernicirea deciziei * C3 integrarea n ansamblul deciziilor * C4 oportunitatea deciziei * C5 formularea corespunztoare a deciziei

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL Se va face referire la principalele aspecte ale sistemului informational: date, informatii, fluxurile si circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate. -La aprovizionare sunt folosite documente tipizate :facturi. -Compartimentul financiar-contabil este format dintr-un numr de 4 angajai, reprezentat de director economic. Documentele utilizate pentru evidenierea n contabilitate a operaiunilor aferente unei luni sunt:

Facturi fiscale pentru achiziii de bunuri i servicii de la teri, precum i pentru evidenierea vnzrilor societii; Chitane de achitare numerar a facturilor de la furnizori ; Ordine de plat pentru relaia cu trezoreria OPHT (Ordine de Plat Hrtie Trezorerie); Ordine de plat relaia cu teri OPH (Ordine de Plat Hrtie);

Cecul barat pentru plata la scaden facturilor Registru de cas, n care se evideniaz totalitatea operaiunilor efectuate cu numerar: ncasri zilnice, pli furnizori, pli salarii, viramente interne (numerar depus sau ridicat din cont), alte pli i ncasri.

Registru NIR (Not de Intrare Recepie i Constatare de Diferene), n care se nregistreaz achiziiile de: mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale consumabile, mrfuri pentru vnzarea cu amnuntul. Fie de magazie utilizate pentru evidena formularelor cu regim special (facturi, chitane etc.) i fie de magazie pentru materialele consumabile. Compartimentul financiar-contabil mai utilizeaz i registre de contabilitate. Acestea sunt:

Registru Jurnal - este un document contabil obligatoriu, n care se nregistreaz zilnic, prin articole contabile, n mod cronologic, operaiile patrimoniale, prin respectarea succesiunii documentelor, dup data de ntocmire s-au intrare a acestora n unitate. Forma registrului jurnal poate fi: registru jurnal general i registru jurnal auxiliar. n acest registru obligatoriu se nregistreaz lunar, cumulat, toate operaiunile contabile aferente activitii.

Registru inventar - este un document contabil obligatoriu n care se nregistreaz toate elementele patrimoniale de activ i pasiv, grupate n funie de natura lor, conform posturilor din bilanul contabil. Elementele patrimoniale nschrise n acest registru au la baz listele de inventariere complatate la sfritul exerciiului financiar (31 decembrie); n cazul n care se constat diferene ntre valoarea contabil i valoarea de inventar a elementelor din acest registru este obligatoriu a se meniona cauzele generatoare.

Registru Cartea Mare Sah este un document contabil obligatoriu, n care se nregistreaz lunar i sistematic, prin regruparea conturilor, micarea i existena tuturor elementelor patrimoniale, la un moment dat. Coninutul Registrului Cartea Mare st la baza ntocmirii balanei de verificare a conturilor contabile. Toate aceste registre contabile nu circul fiind documente de nregistrare contabil, ele se arhiveaz la Compartimentul Financiar contabil al societii. Situaiile financiar-contabile ale societii sunt: Bilan, Contul de profit i pierdere, Situaia modificrii

capitalului propriu, Situaia fluxurilor de trezorerie, Politici contabile i Note explicative.

Bilanul este documentul contabil de sintez prin care se prezint elementele de activ i pasiv ale societii la ncheierea exerciiului financiar Contul de profit i pierdere este documentul contabil care cuprinde cifra de afaceri net, veniturile i cheltuielile exerciiului financiar, grupat dup natura lor, precum i rezultatul exerciiului. nregistrrile contabile se fac computerizat cu ajutorul unui program de eviden contabil, realizat de

firma ProSoft SRL.

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil : Facturi ; Extrasul de cont ; Nota de intrare -receptie pentru materiale,materii prime ; Bonuri de consum ; Aviz de insotire a marfii ; Nota de intrare-receptie a mijloacelor fixe ; State de plata. Extraselor de cont bancar, in care sunt evidentiate toate incasarile si platile facute catre conturile furnizorilor, clientilor; Balanta de verificare; Bilant ; Contul de profit si pierdere ; Ordinul de plata ; Nota de contabilitate.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil :

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil Tabel nr.1.7 Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 Denumire document elaborat Facturi Extrasul de cont Nota de intrare-receptie pentru materiale,materii prime Bonuri de consum Aviz de insotire a marfii Nota de intrare-receptie a mijloacelor fixe State de plata. Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil Tabel nr.1.8 Nr. Crt. 1 Denumirea documentului elaborat Extras de cont bancar, in care sunt evidentiate toate incasarile si platile facute catre conturile furnizorilor, clientilor Balanta de verificare Bilant Contul de profit si pierdere Ordinul de plata Nota de contabilitate Situatia documentelor informationale Nr. Crt 1 2 3 Denumire document Facturi Extrasul de cont Nota de intrare receptie materii, Materiale. Bonuri de consum Aviz de insotire a marfii Nota de intrarereceptie mij. Fixe State de Plata Extras de cont bancar Balanta de verificare Periodicitatea Ori de care ori e nevoie Ori de care ori e nevoie Ori de care ori e nevoie Ori de care ori e nevoie Ori de care ori e nevoie Ori de care ori e nevoie Lunar Ori de care ori e nevoie Semestrial Emitent/ Beneficiar Aprovizionare /Beneficiar Banca/Firma Depozit materii prime/ Depozit,compartiment Aprovizionare si Contabilitate Depozit,compartiment Financiar Beneficiar servicii Depozit mijloace fixe /Compartiment tehnic, informatica Compartiment financiar/Alta persoana terta Banca/Firma Compartiment financiarcontabil/ Conducatorul firmei Compartiment financiarcontabil/ Conducatorul firmei, Directorul General al Finantelor Publice, Registrul Comertului Compartiment financiarcontabil/ Conducatorul firmei Volum informatii Mare Mic Tabel.nr.1.9 Util. Util. Deciz. Oper. * * * Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat

2 3 4 5 6

Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Mediu

4 5 6

Mediu Mediu

* *

Mediu

* * * * * * *

7 8 9 10

Mediu Mic Mare

Bilant

Semestrial

Mare * Mare *

11

Contul de profit si pierdere

Semestrial

12 13

Ordinul de plata Nota de contabilitate

Ori de care ori e nevoie Lunar

Compartiment financiarcontabil/Alta societate,terta persoana Compartiment financiar/Contabilitate

* Mediu * Mare

Pe langa documentele tipizate se foloseste sistemul de prelucrare automata a datelor implicand diverse programe in functie de specificul activitatii care necesita acest lucru. Firma detine un compartiment de informatica-se realizeaza unele aplicatii informatice : Program pentru calculul salariilor angajatilor ; Program pentru evidenta comenzi; Program pentru evidenta costurilor; Program pentru evidenta stocurilor; Program pentru programarea activitatilor pentru a finaliza la termen lucrarile.

Pentru compartimentul tehnic sunt utilizate diferite fise tehnice,desene,schite. Circuitul informational reprezinta traiectul parcurs de informatii de la emitator la receptor.In figura 1.1. este prezentat circuitul informational pentru documentul facturi utilizand circuitul ondulatoriu care reflecta schimbarea nivelului ierarhic.

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC INGINER SEF

Aprovizionare
Figura 1.1 CIRCUITUL INFORMATIONAL PENTRU DOCUMENTUL FACTURI

Financiar Contabilita te

In figura 1.2 va fi prezentat circuitul informational pentru documentul stat de plata. PERSONAL

FINANCIAR

Figura 1.2 CIRCUITUL INFORMATIONAL PENTRU DOCUMENTUL STAT DE PLATA Organizatia utilizeaza ca mijloace de tratare a informatiilor atat mijloace manuale cat si automatizate. Printre mijloacele manuale se enumera : pix,creion in general folosind hartia ca suport informational.Presupun un cost scazut si viteza mult mai scazuta decat cele automatizate insa contribuie la realizarea diferitelor schite,desene. Ca mijloace automatizate sunt folosite : -calculatoare (6) Thoshiba , Dual-Core,Satellite (2)- DELL ,Core 2 duo, 2.2 GHz -imprimanta(3) - HP 5610s Aceste mijloace automatizate presupun un cost mai ridicat insa si o viteza mare de prelucrare a datelor,dispun de memorie externa si interna mare,prezinta cea mai mare siguranta in procesul de tratare a informatiilor,posibilitate mare de stocare a acestora,insa necesita si forta de munca specializata. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procentuale i organizrii structurale. a) n ceea ce privete ORGANIZAREA PROCESUALA in cadrul societatii S.C FAST ECO S.A semnalm existena celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, competene i responsabiliti, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.

b) ORGANIZAREA STRUCTURAL necesit evidenierea:

componentelor structural organizatorice gradului de dotare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul intern,, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.Regulamentul de organizare si functionare nu exista.

Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele:

organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (vezi anexa)

numrul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: managerul general = 9 managerul de producie = 5 managerul comercial = 3 managerul economic = 2

fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti) Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. FAST ECO S.A.

Organigrama(reprezentarea grafica a structurii organizatorice) este una piramidala sau ordonata de sus in jos ,caracterizandu-se prin reprezentarea de sus a directorului general si continuand in jos cu posturile de manageri si compartimente functionale si operationale pana la ultimul nivel ierarhic.Este o organigrama generala deoarece reprezinta intreaga structura organizatorica a organizatiei,cu toate domeniile de activitate ale acesteia. Organigrama nu corespunde exact exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific putand fii imbunatatita.

Fisa de post reprezinta o alta modalitate de reprezentare a structurii organizatorice,care cuprinde obiectivele individuale,sarcinile,competentele si responsabilitatile ocupantului postului respectiv , precum si calitatile,cunsotintele si aptitudinile necesare indeplinirii acestora. Regulamentul de organizare si functionare si organigrama pentru o organizatie se elaboreaza de managementul de nivel superior al respectivei organizatii,sau se elaboreaza de specialisti in management si se aproba de managementul de nivel superior. Fisele posturilor se elaboreaza de catre sefii compartimentelor pentru toti memebrii compartimentului pe care-l conduc,impreuna cu ocupantul postului respectiv.Acordul ocupantului postului asupra continutului fisei postului este necesar pentru o motivare superioara a angajatilor ,a subordonatilor,pentru realizarea obiectivelor individuale si implicit a sarcinilor in conditiile unor competente si ale unor responsabilitati corespunzatoare. Cerintele postului pentru fisa de post analizata nu sunt intocmai respectate caz in care este dificil sa se poata ocupa posturile cu personal corespunzator.De asemenea nu se apreciaza competentele si responsabilitatile aferente multiplelor sarcini prevazute.Sarcinile sunt de cele mai multe ori prezentate intr-o maniera globala,ceea ce face dificila utilizarea fiselor posturilor ca instrumente de management eficace.In continuare va fi prezentata fisa de post a Directorului Economic.

INCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE LA SC FAST ECO SA

Tabel nr.10 Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 Personal Total personal Personal de management Personal de executie Personal cu studii superioare Personal cu studii medii Personal calificat Personal sex masculin Personal sex feminin Numar 73 8 17 23 20 30 55 18

1.2.ANALIZA INFORMATIILOR DIN DOMENIUL FINANCIAR SI MANAGERIAL

1.2.1.Analiza diagnostic a domeniului financiar CONSIDERATII GENERALE Pentru intervalul de timp analizat (2006-2008),situatia economico-financiara a S.C. FAST ECO.S.A. este una favorabila, avand in vedere faptul ca s-a inregistrat profit in fiecare din anii anteriori. Insa,desi nu au fost inregistrate pierderi,profitul a inregistrat o involutie (anul 2006:Profit=96 866,5 RON; anul 2007:Profit=92657,4 RON ; anul 2008,Profit=72174,3 RON).Acest fapt s-a datorat unor influente exercitate de mediul ambiant national si international.De exemplu,in anul 2007, numrul de juctori de pe pia s-a micorat prin consolidare (asocieri i fuziuni), fiind din ce n ce mai dificil de participat la o licitaie deoarece nivelul cerinelor eliminatorii a nceput s creasc (finanri din fondurile Uniunii Europene avnd reguli restrictive, conform Ghidului de Procedur al U.E.) i mai nou condiii de certificri (ex. ISO 14001 i 18001) ceea ce duce la costuri suplimentare. ANALIZA POTENTIALULUI INTERN Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul ,structura si eficienta utilizarii resurselor umane,financiare si materiale.

Resursele umane
1.Analiza Resurselor Umane din punct de vedere structural si dimensional Numarul mediu de salariati inregistrat in cursul anilor 2006,2007,2008 este de 83,avand urmatoarea structura:
2006 NUMAR PERSOANE 4 24 62 46 16 % 4,4 26,68 68,92 51,13 17,79 2007 NUMAR PERSOANE 4 28 54 37 17 % 4,65 32,56 62,79 43,03 19.76 2008 NUMAR PERSOANE 4 23 47 32 15 % 5,4 31,08 63,51 43,24 20,27

CONDUCERE PERSONAL TESA MUNCITORI,din care: DIRECTI INDIRECTI (paza,intretinere,etc) TOTAL

90

100

86

100

74

100

-In intervalul de timp analizat ,numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 16 persoane (de la 90 la 74 salariati). Scaderea numarului de salariati este un rezultat nefiresc al extinderii portofoliului de soluii oferite clienilor si al creterii gradului de complexitate al proceselor desfurate n companie in perioada analizata.
-Din punct de vedere structural,ponderea cea mai mare o au muncitorii( 68,92%-anul 2006,62,79%-anul 2007,63,51%-anul 2008),iar in cadrul acestora,muncitorii direct productivi.Personalul TESA se mentine totusi la un nivel ridicat,aproximativ 30%,nejustificat decat in parte in derularea corespunzatoare a proceselor de munca.

2.Analiza Rsesurselor Umane din punct de vedere al eficientei utiliazarii personalului Unul din elementele de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si,in general ,a eficientei firmei,il reprezinta modul de respectare a unor corelatii intre pricipalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

a) ICA IFS INS

unde

ICA = indicele cifrei de afaceri IFS = indicele fondului de salarii INS = indicele numarului de salariati IWL=indicele productivitatii muncii IS =indicele salariului

b) IWL IS

unde

In cadrul SC FAST ECO SA ,pentru analiza celor doua corelatii se impune calculul indicilor mai sus-mentionati,in tabelul urmator:

INDICATORI -CIFRA DE AFACERI-CA -NUMARUL DE SALARIATINS PRODUCTIVITATEAWL FONDUL DE SALARIIFS -SALARIUL-

UM RON nr. 2006 811695,9 90

REALIZARI

2007
1212975,2 86

2007/2006
149,43

2008
1521783 74

2008/2007
125,45 86,04

96,66
RON/sal . RON 9023,775 14713,721

163,05

20430

138,84

103147,4

149842,3

145,27

152938,8

102,06

RON/an

927,68

1451.96

156,51

1722,28

118,61

O reprezentare grafica e evolutiei cifrei de afaceri,a fondului de salarii si a numarului de salariati,pentru perioada analizata ,se prezinta in figura urmatoare:

1.600,00 1.400,00 1.200,00 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 2006 2007 2008
CA FS NS

FIGURA 1.Evolutia CA,FS si NS Asa cum rezulta din tabelul si figura de mai sus ,pentru intervalul de timp 2006-2007,respectiv 2007-2008,corelatia a fost respectata,ea prezentandu-se astfel:

Perioada 2006-2007: Perioada 2007-2008:

ICA(149,43) IFS(145,27) INS (96,66) ICA(125,45) IFS(102,06) INS (86,04)

Aceste situatii exprima faptul ca in anul 2007 fata de 2006,respectiv in anul 2008 fata de anul 2007,numarul de salariati a scazut cu 3,34%,respectiv cu 13,96%. Fondul de salariu a inregistrat insa in anul 2007, o crestere cu 45,27% fata de anul precedent,mentinandu-se aproximativ la fel in anul 2008(a crescut doar cu 2,06% fata de 2007).In concluzie,situatia prezentata este una favorabila prin faptul ca au fost luate masuri de crestere a fondului de salarii si implicit a salariului mediu cu acoperire in cresterea productivitatii muncii.
25000 20000 15000 10000 5000 0 ANUL 2006 ANUL 2007 ANUL 2008

WL

SALARIUL

Figura 2 Evolutia WL si SALARIUL Asa cum rezulta din tabelul de mai sus si din figura nr. 2,corelatia a fost respectata ,ea prezentanduse astfel:

Perioada 2006-2007: Perioada 2007-2008 :

IWL (163,05 ) IS (156,51) IWL (138,84) IS (118,61)

In concluzie,corelatiile prezentate mai sus evidentiaza dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa. ANALIZA RATELOR RENTABILITATII Analiza rentabilitatii are la baza formula clasica REZULTATE=VENITURI-CHELTUIELI,iar prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice,se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii ,importanti indicatori de eficienta economica(indicatori calitativi)
16 14 12 10 8 6 4 2 0 2006 2007 2008 Rc Rcom Re

Figura nr.3 Evolutia ratei rentabilitatii

Se observa o tendinta de scadere a ratei rentabilitatii comerciale si a ratei rentabilitatii economice pe parcursul perioadei analizate,precum si a ratei rentabilitatii costurilor pe parcursul primilor 2 ani ai perioadei de referinta.Aceasta situatie este una nefavorabila cauzata de o crestere nejustificata a costurilor,mai ales cea cu salariile, cresteri mai mari decat cele ale preturilor.

1.2.2Analiza sistemului metodologic

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte: a)din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective (doar 4 din peste 300 metode de management) . Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire. Cauzele care conduc la manifestarea acestei situatii cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri,de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala.

1.2.3.Analiza subsistemului decizional Procesul decizional strategic a avut la baza anumite date prelucrate care au fost transmise sub forma de informatii sistemului conducator al organizatiei.Pe seama acestora s-au luat decizii care apoi au fost transmise sistemului condus care la randul sau le-a pus in aplicare.Componentele sistemului decizional strategic au fost:decidentul(individ sau grup de indivizi),multimea variantelor decizionale(ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea obiectivelor),multimea criteriilor decizionale(punctele de vedere cu ajutorul carora se izoleaza aspecte ale realitatii in cadrul

procesului),mediul ambiant(conditiile interne si externe organizatiei care sunt influentate si influenteaza decizia),multimea consecintelor(ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiiloor obiective) si obiectivele decizionale(nivelurile criteriilor decizionale,care se pot realoiza prin aplicarea variantelor decizionae).Decidentul a fost reprezentat de mai multi indivizi care au ales varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.Deciziile strategice au vizat probleme majore ale activitatii intreprinderii,de perspectiva. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei; b) Dupa natura variabilelor implicate: certe (40% )-doar 8 decizii ,cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor; c) Dupa numarul de criterii decizionale in exclusivitate multicriteriale d) Dupa frecventa adoptarii periodice si aleatorii, (70% aleatorii, 30% periodice) e) Dupa amploarea decidentului de grup pentru toate deciziile prezentate Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile

pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul aplicarea deciziei

1.2.4Analiza subsistemului informational Componenta majora a managementului intreprinderii,prin care se asigura ,pe de o parte,fundamentarea deciziilor si,pe de alta ,fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora,sistemul informational este principalul furnizor de informatii,far de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Necesitatea unei soluii ERP Extinderea portofoliului de soluii oferite clienilor a fost nsoit i de creterea gradului de complexitate al proceselor desfurate n companie. Treptat, managementul a realizat c are nevoie de o soluie software robust, care s furnizeze informaii n timp real despre activitile desfurate. Lipsa unui sistem ERP care s gestioneze o afacere devenit complex a condus la creterea incidenei erorilor n activitatea curent i, implicit, a pierderilor. Compania avea n unele cazuri coduri i denumiri diferite pentru acelai material n sucursale diferite. Acest lucru a fcut identificarea lor foarte dificil i a cauzat, n repetate rnduri, achiziii redundante. Mai mult, contabilitatea companiei avea n gestiune materiale de acelai tip ce figurau ns sub diverse tipuri de evaluare (materie prim, marf sau semifabricat). Implementarea sistemului integrat SAP ERP garania eficienei S-a impus, aadar, o schimbare pentru a nlocui un software strict contabil de care beneficiau un numr redus de persoane i care nu era deschis altor departamente.n vederea soluionrii acestor probleme, managerii FAST ECO au trecut printr-o perioad de documentare asupra soluiilor existente pe pia. ntr-un final, pentru a consolida toate companiile sub acelai sistem software, compania holding General Fluid a ales soluia ERP de la SAP.

O parte a managementului a fost familiarizat cu gradul de eficien pe care l impune automat sistemul german, dar a fost convins de oportunitatea alegerii SAP pentru un IMM deoarece soluiile SAP erau cunoscute mai ales pentru implementrile de amploare realizate.Dup ce conducerea a conspectat soluiile disponibile n pia i a analizat ofertele primite, a decis s nceap implementarea SAP. De asemenea, un rol important n decizie l-au avut discuiile cu alte companii care au implementat SAP.

Soluia ERP n cadrul companiei FAST ECO a reprezentat proiecia informatic a organigramei funcionale i a organizrii activitii n reele manageriale. Procesele interne ale companiei, de reglare i urmrire a forei de munc, precum i a consumului de materii prime sunt accesibile acum direct din interfaa de administrare. Necesitatea stabilirii costurilor efective n timp real a fost considerat principalul argument al adoptrii SAP. Acesta reprezint singurul mijloc prin care managerii pot avea un suport informaional adecvat, pe care se pot grefa cunotinele managementului cu rezultate optime. Liana Uzunov, Director General, FAST ECO. Totodat, acest sistem devine un instrument indispensabil pentru toi membrii organizaiei n activitatea curent. Prima component vizat a fost trecerea la gestiunea magaziilor printr-un sistem de coduri de bar. n acest fel au fost eliminate erorile care fceau ca aceleai produse s poarte denumiri sau chiar preuri distincte. A urmat apoi modulul primar de resurse umane pentru a stabiliza un segment vital n procesul de implementare: echipa Fast Eco. Exceptnd nivelurile ierarhice superioare, majoritatea angajailor se aflau la primul contact cu un sistem ERP. Echipa de consultani SAP de la Sapphir a realizat instruiri la locul de munc pentru fiecare departament, pe msur ce procesul implementrii a evoluat. Dificultatea cu care s-au confruntat reprezentanii Sapphir const n faptul c procesul implementrii i instruirii pentru angajai trebuiau realizate n paralel, fr a ntrerupe activitatea companiei. n plus, implementarea trebuia ncheiat ntr-un timp foarte scurt. Cu toate acestea, obiectivul stabilit iniial a fost chiar depit, toate procesele fiind setate n aproximativ o lun. La 17 octombrie 2007 implementarea sistemului SAP era deja finalizat. Angajaii departamentului contabil au fost primii instruii, consecina remodelrii sub SAP a proceselor de contabilitate implicnd clieni i furnizori. Au urmat modulele de controlling, vnzri, gestiunea materialelor i MRP (Material Requirements Planning). Chestionai dup o perioad de ase luni de la trecerea la SAP, reprezentanii companiei spun c au estimat incorect timpul de recuperare a investiiei, acesta dovedindu-se a fi mult mai scurt.

Beneficiile provin din eficiena crescut n administrarea forei de munc i din reducerea cheltuielilor cu materii prime. Rapoartele generate n timp real de sistemul SAP conduc la diminuarea considerabil a intervalului necesar pentru luarea unei decizii. Timpul deblocat este acum folosit pentru a gsi noi modaliti de optimizare a proceselor interne. Spre exemplu, timpul dedicat emiterii de facturi a fost diminuat, sistemul generndu-le la cerere, iar o mare parte a rapoartelor nu se mai fac n fiiere Excel, rezidente pe o anumit staie de lucru. Un rol important n reuita proiectului l-a avut i faptul c au fost implicai oameni din mai multe departamente, care au purtat discuii constructive cu Sapphir, partenerul de implementare. ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR INFORMATIONALE Tabel nr.1.10 Nc. 1 Principiul Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric Continut Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. Deficiente sau aspecte pozitive Soluia ERP n cadrul companiei FAST ECO a reprezentat proiecia informatic a organigramei funcionale i a organizrii activitii n reele manageriale. Procesele interne ale companiei, de reglare i urmrire a forei de munc, precum i a consumului de materii prime sunt accesibile acum direct din interfaa de administrare 2 Principiul flexibilitatii sistemului informational Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile externe si interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile 3 Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor In vederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea In marea majoritate a situatiilor, sistemul informational functioneaza ca un sistem interdependent, luand in Implementarea in anul 2007 a sistemului integrat ERP a condus la gestionarea afacerii devenit complex si la reducerea incidenei erorilor n activitatea curent i, implicit, a pierderilor.

deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic 4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace

considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional.

Nu exista deficiente intrucat prima component vizat a fost trecerea la gestiunea magaziilor printr-un sistem de coduri de bar. au urmat modulul primar de RU pentru a stabiliza un segment vital n procesul de implementare: echipa Fast Eco. modulele de controlling, vnzri, gestiunea materialelor i MRP (Material Requirements Planning).

asupra abaterilor esentiale informatiilor pe verticala

Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.

Informatiile generate n timp real de sistemul SAP conduc la diminuarea intervalului considerabil necesar a pentru

luarea unei decizii. Timpul deblocat este acum folosit pentru a gsi noi modaliti de optimizare a proceselor interne.

1.2.5 Analiza subsistemului organizatoric

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice Asa cum s-a precizat, firma dispune in prezent ,de cateva documente formale de prezentare a strcuturii organizatorice organigrama,fisele de post,ROI.Daca ,din punct de vedere fizic ,acestea aexista ,din punct de vedere al continutului ,situtia nu este deloc favorabila.Iata argumenetele unei asemenea afirmatii: - Regulamentul de organizare si functionare lipseste din punct de vedere fizic,fapt care conduce inevitabil la dezordine organizationala,la realizarea mai dificila o obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale
- Fisa postului Directorului Economic nu a mai fost actualizata din anul in care a fost elaborata,respectiv,anul 2007,nu rmareste tiparul unei fise corect intocmite si nu contine toate elementele caracteristice. Sarcinile,competentele si responsabilitatile nu sunt delimitate, sunt precizate in aceeasi componenta,titularul postului neputand sa le diferentieze si sa le aprecieze corect.De asemenea in structura fisei nu sunt cuprinse obiectivele individuale si autonomia si eventualele modificari.Nu sunt evidentiate totalitatea relatiilor organizatorice. Se remarca lipsa unor aspete referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului(cunostinte profesionale si manageriale,calitati si aptitudini profesionale si manageriale,unele cerinte impuse de nivelul testarii potentialului profesional si managerial ). -Organigrama prezinta urmatoarele deficiente majore:

nerespectarea corespondentei intre marimea dreptunghiurilor prin care se prezinta o anumita subdiviziune organizatorica(ex.dreptungiurile AGA,CA,DIRECTOR GENERAL au aceeasi dimensiune)si amploarea obiectivelor ,atributiilor,competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezinta subdiviziunile organizatorice este identica desi exista niveluri ierarhie diferite si caracterizate printr-o amploare diferita a obiectivelor,atributiilor,sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor.

1.4 Puncte forte si slabe economice si manageriale

Nr Crt.

PUNCTE FORTE

TERMEN DE COMPARATIE

CAUZE

IMPLCATII

Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat o crestere a CA cu 49,43%.

Realizarile inregistrate in anul precedent (2006)

-dezvoltarea domeniului si complexitatii serviciilor foarte mult; -asigurarea calitatii permanente a serviciilor prestate

Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

2. Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii Muncii(cu 63,05 %) 3. Respectarea corelatiilor principale dintre obiective,respectiv rezultate obtinute,in intervalul analizat
ICA(149,43) IFS(145,27) INS (96,66); IWL (163,05 ) IS(156,51)

Nivelul realizat in anul 2006

Asigurarea premiselor -accentul pus pe latura calitativa a proceselor de necesare pentru respectarea munca corelatiei dintre -cresterea volumului si indicatorii amplorii serviciilor economici. Orientarea spre latura calitativa, Consolidarea economica si Intensiva a proceselor de comerciala a munca (WL a inregistrat intreprinderii o crestere de 163,05%,acoperind cea mai mare parte a sporului obtinut de cifra de afaceri) Proiectia informatic a organigramei funcionale i a organizrii activitii n reele manageriale. Procesele interne ale companiei, de reglare i urmrire a forei de munc, precum i a consumului de materii prime sunt accesibile acum direct din interfaa de administrare. Grad redus de birocratizare a activitatii si lungimea mica a circuitelor si fluxurilor informationale Diminuarea considerabil a intervalului necesar pentru luarea unei decizii.

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri,productivitat ea muncii si salariul mediu in perioada 2007-2006

4.

Corelarea sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric prin implementarea unui sistem software robust(SAP)

Compartimentul de informatica si celelalte compartimente functionale si operationale antrenate in culegerea,transmiter ea si prelucrarea datelor

5.

Ponderea mica a mijloacelor manuale de tratare a informatiilor(30%)

Compartimentul de informatica si celelalte compartimente functionale si operationale antrenate in culegerea,transmiter ea si prelucrarea datelor

Reducerea termenelor pentru aplicarea unor decizii

6.

Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete,diagnosticarea,

-disfunctionalitati inregistrate de

-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice -utilizarea mai

Tabel nr.1.13

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor slabe ale S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr.1.14 NR. CR 1 Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica PUNCTE SLABE TERMEN DE COMPARATIE Cerintele managementului strategic -Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata -Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta -Dificultati in adaptarea firmei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea -Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material -Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei CAUZE IMPLICATII

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiecta-rea manage-mentului firmei

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei -Motivarea ineficienta a salariatilor -Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor

Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acestea

Cerintele managementului stiintific

-Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal -Informatizarea redusa a proceselor de management -Insuficienta descentralizare manageriala si economica

-Dificultati in patrunderea firmei pe piata -Neincluderea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei

Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-Existenta unei duble subordonari -Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente -Diminuarea responsabilitatilor

Documente de formalizare a structurii vechi (2007),cu un continut neadaptat la noile cerinte din mediul inern si extern organizatiei

Compartimentul resurse umane ,responasbil pentru gestionarea domeniului resurse umane si actualizarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice Cerintele managementului stiintific

Tehnologii si procese tehnologice vechi

Suprapuneri de atributii,competen te si responsabilitati

Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte

-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei -Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

-Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate -Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei

Lipsa unor documente organizatorice-Lipsa ROF-ului

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

-Desele schimbari in statutul firmei

-Confuzii in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale -Paralelism in exercitarea unor componente procesuale

Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale

Cerintele managementului stiintfic

-Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale -Reticenta unei parti a salariatilor la nou

-Amplificarea caracterului empiric al managementului -Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu

-Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei 9 Dimensionarea structural-organizatorica si umana necorespunzatoare a uor activitati,precum: -marketing -bugetare 10. Folosirea restransa a unor instrumente Cerintele managemanageriale modernementului managementul stiintific proiectelor,metode de simulare a creativitatii -necunosterea de catre o parte din manageri a continutului si a modului de realizare a acestor metode Cerintele Si exigentele economiei de piata si ale managementului stiintific -lipsa unui sistem categorial de obiective -motivarea insuficient axata pe caracteristici de complexitate,gradualitate si diferentialitate

care se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice -greutati in racordarea la cerintele economiei de piata -evolutii contradictorii ale situatiei economice Dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate.

Capitolul 2

STRATEGIA SOCIETATII FAST ECO S.A.

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii FAST ECO SA . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza..

2.1.Stabilirea misiunii organizatiei Misiunea organizatiei cuprinde informatii despre obiectul de activitate al firme,piete ,tehnologiile utilizate ,si in general,informatii despre valorile si normele promovate in cadrul acsteia. SC FAST ECO SA are ca obiect de activitate (principal) producie i servicii n domeniul termoenergetic si face parte din grupul GENERAL FLUID la care mai sunt pri asociate S.C. General Fluid S.A. i S.C. Rom Fluid S.A. Compania este importator de energie termica pentru care asigura si montajul, comercializeaza si instaleaza centrale termice, contoare individuale si tamplarie PVC. De asemenea, asigura proiectarea, montajul si reparatiile instalatiilor sanitare, contoarelor de apa si aer comprimat ,aburi ,de uz casnic sau industrial. Garantarea unei calitati inalte a serviciilor,componenta care a contribuit la construirea reputatiei solide a companiei ,este in continuare un obiectiv major al FAST ECO SA. Astfel, toate activitatile sunt orientate catre obtinerea si consolidarea unei pozitii din ce in ce mai puternice pe o piata extrem de competitiva. Activitatea de productie a modulelor termice pentru incalzire si apa calda menajeraa luat amploare si se are permanent in vedere o crestere sustinuta si diversificata in domeniul proiectarii si executiei instalatiilor mecano-termice, electrice, de automatizare, constructii-montaj. Colaborarea cu producatori de renume ca Wilo, Alfa Laval, Siemens, Schneider Electric, Moeller, confera sistemelor si instalatiilor pe care le realizam precizie, fiabilitate ridicata si eficienta maxima la utilizator. Calitatea lucrarilor a permis companiei ascensiunea rapida spre topul firmelor ce activeaza in domeniul instalatiilor. Misiunea SC FAST ECO SA este aceea de a creste in permanenta valoarea companiei in raporturile cu clientii ,angajatii si actionarii prin furnizarea de produse si servicii profitabile pe piata romaneasca si chiar pe pietele din strainatate.Pentru a realiza acest lucru ,fiecare componenta organizatorica a companiei trebuie sa obtina rezultate superioare in comparatie cu principalii competitori.Astfel,,prin programe ambitioase si susutinute de investitii,se permite atat dezvoltarea intr-un ritm alert a companiei pe piata romaneasca ,cat si extinderea domeniilor de activitate prin executia si oferirea unor produse si servicii moderne la cele mai inalte standarde.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza societatea poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice ,una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia. Obiectivele strategice ale organizatiei sunt stabilite in principal pentru doua domenii importante ale activitatii acesteia ,si anume,domeniul financiar si domeniul comercial. Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Imbunatatirea permanenta a calitatii serviciilor prestate si adaptarea acestora cu noile tehnologii; Imbunatatirea raportulului pret-calitate ; Cresterea cu minim 20% a profitului brut obtinut in fiecare din anii din intervalul previzionat,fata de anul precedent ; Oferirea serviciilor si pe piata externa(momentan firma se adreseaza doar pietei romanesti); Cresterea numarului de angajati ; Implicarea in lucrari de dimensiuni mult mai mari ; Imbunatatirea serviciilor de consultanta ; Mentinerea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA>=IFS>=INS si IW>+IS ,unde: ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri; IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii; INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati; IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii; IS= Indicele (dinamica) salariului mediu.

Imbunatatirea sistemului de management. Imbunatatirea imaginii intreprinderii.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice Optiunile strategice ,ca modalitati de realizare a obiectivlor mentionate mai sus ,se stabilesc pornind de la alegerea produselor,serviciilor sau activitatilor pe care trebuie sa se bazeze SC FAST ECO SA pe termen mediu.

Diversificarea serviciilor

Aceast opiune poate fi abordat ca o opiune strategic dac se are n vedere restrngerea gamei de fabricaie la nivelul de produse sau grupe de produse. Specializarea n detaliu vizeaz familii sau grupe de produse, n care firma are deja un renume, o poziie incontestabil pe pia. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele care le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii FAST ECO S.A . Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al societatii si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica Aplicarea unui instrumentar de management evoluat; Optimizarea parametrilor in managementul firmei; Reproiectarea/Realizarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST; Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu; Informatizarea societatii. subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor

Informatizarea Societatii

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual si presupune: Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente; Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate

2.4. Dimensionarea resurselor alocate In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele necesare asamblarii modulelor si sistemelor termice produse Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin cresterea numarului actual de salariati; Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului atat in cadrul celor de conducere cat si a celor de executie. Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale.. 2.5. Precizarea termenelor 2.6 Avantaj competitiv Societatea detine avantaj competitiv in randul firmelor din domeniu datorita nivelului tehnic ridicat ,respectiv datorita dotarii tehnice de care dispune (utilaje performante ,masini),de calitatea si rezistenta in timp a produselor furnizate,de capacitatea mare de distributire dar si datorita personalului specializat,cu experienta in domeniu care sunt capabili sa furnizeze servicii de calitate si in timp util. 2.7. Implementarea strategiei Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune: Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin: Pregatirea managerilor de nivel superior Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani.

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului. Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii. Capitolul 3 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru societatea FAST ECO SA.. Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice . 3.1 Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structuralorganizatorice ale firmei O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii FAST ECO S.A a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structuralorganizatoric compartimentul Management-strategii si politici, subordonat managerului general Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul Proiectare. b) Functiunea comerciala cuprinde: caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului Marketing, subordonat directorului general Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de Aprovizionare, subordonata directorului comercial

c) Functiunea de personal,cu activitatile de slectie,inacadrare,evaluare,motivare,formare si perfectionare,protectia muncii si protectia sociala se exercita in compartimentele Resurse umane subordonate managerului general. d) Functiunea de productie are in compunere : Activitatea de intretinere si reparatii a echipamentelor necesare prestarii serviciilor. e)Functiunea financiar-contabila se e xercita prin intermediul urmatoarelor activitati: Activitatea financiara in cadrul compartimentului Financiar-contabilitate subordonat directorului economic; Activitatea de contabilitate,exercitata in cadrul aceluiasi compartiment; Activitatea de control financiar de gestiune se regaseste in compartimentul Control financiar de gestiune aflat in subordinea directorului general

3.2 Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente Asa cum a rezultat si din continutul precedentei modalitati de remodelare structuralorganizatorica, formula organizatorica existenta este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfintarea si comasarea de compartimente. La capitolul compartimente functionale se propun urmatoarele: Infiintarea compartimentului bugete in subordinea nemijlocita a directorului general.Aceasta presupune elaborarea,lansarea,executia si urmarirea bugetelor la nivel de ntreprindere si fiecare centru de profit,deci constituirea unei retele bugetare adecvate; Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune care sa asigure exercitarea controlului gestionar de fond; Infiintarea compartimentului de marketing orientat spre efectuarea unor studii de marketing care sa completeze informatiile referitoare la piata ,deja cunoscute.Este necesar din doua puncte de vedere:in primul rand accentuarea caracterului de sistem deschis al intreprinderii si in al doilea rand necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale si partiale,axate pe informatii pertinente furnizate de studiile de piata,studiile de diagnosticare si de prognoza.

Comasarea compartimentelor financiar

si contabilitate intr-unul singur:financiar-

contabilitate,subordonat directorului economic 3.3 Redimensionarea anumitor compartimente O asemenea solutie implica doua aspecte majore,pe de o parte stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea obiectivelor si,pe de alta parte,determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana pleaca de la analiza situatiei existente si de la complexitatea si si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea structura: Compartimentul resurse umane total posturi =5 din care posturi de management=1 si posturi de executie =4; Compartimentul management-strategii- total posturi = 3 din care posturi management 1 si posturi executie 3; Compartimentul administrativ -total posturi 10 din care posturi management 1,posturi de executie 2 si muncitori 7; Compartiment de marketing total posturi 3 din care unul de management si 2 de executie Compartiment tehnic total posturi 15 dintre care 3 de management si 12 de executie.

3.4 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior si mediu O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic,evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor discrepante. 3.5 Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric In categoria acestora a fost inclus regulamentul de organizare si

functionare,organigrama,descrierile de functii si fisele de post. Anterior au fost prezentate si analizate aceste componente. Ele necesita imbunatatiri(ex:o mai buna delimitare a responsabilitatilor si sarcinilor in cazul fiselor de post,in cazul ROF-ului sa fie elebaorat).