CAPITOLUL 1

29

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

MOTO ntreab-te mai mult cum se explic succesul i ce merge, dect ce este greit, nu merge sau poate fi greit. Prof. J. Timmons
(Harvard University)

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt. Anual, se organizeaz zeci de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. n plus, omenirea se afl - aa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american Peter Ferdinand Drucker1 - ntr-o perioad de tranziie, n care tiina nlocuiete treptat capitalul ca resurs de baz a dezvoltrii economice, iar
1

P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.

30

adaptarea la aceast tranziie constituie una dintre cele mai ample confruntri la care sunt supui managerii. n acest context, teoria i practica managementului comparat se situeaz n prim-planul mutaiilor tiinifice i economico-sociale.

MANAGEMENT COMPARAT

1.1.1. DEFINIREA

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri1 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2. Cu toate c, fa de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat n afara practicii conducerii, constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea sistemului care constituie obiectul comparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu precizeaz cerina obligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lng sistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management care formeaz obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la toate tipurile de organizaii, ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, i cu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc. Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management3 .
1

W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978. 2 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1. 3 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

30

CAPITOLUL 1

n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat: obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai n msura n care condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar; specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprin-zndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice.1 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare dect a managementului internaional. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c
1

31

E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

32

managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional care rspunde n mod expres cerinelor comparaiilor multinaionale este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nu rareori se manifest de sine stttor, exist multiple filiaiuni conceptuale, metodologice i operaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaional, sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologice ce rezult din evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat n ultimul deceniu. 1.1.2. NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale, aceast necesitate este mult mai pregnant. Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte: a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale.

MANAGEMENT COMPARAT

32

CAPITOLUL 1

c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale. d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i - atunci cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift1 - se reflect i n creterea substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.

33

A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

34

1.1.3. SCURT ISTORIC

MANAGEMENT COMPARAT

Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu

34

CAPITOLUL 1

Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic. Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire, au fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementului comparat sunt: nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintro ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate; neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creia trebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu; existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat. Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur crescnd la elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic, scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale. 1.1.4. OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial. Aceeai problematic poate fi tratat n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibil deosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu prioritate. Ca urmare, este

35

36

firesc c specialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelor specifice, la a cror realizare servete managementul comparat. ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuare prezentm succint dou din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile crora este necesar s slujeasc managementul comparat sunt n principal urmtoarele: s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice1. Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor manage-mentului comparat. n esen, acestea sunt: s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului.2 Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n mod armonios att latura teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluie corespunztoare standardelor ridicate ale tiinei i practicii sociale contemporane. Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii de probleme care, dup opinia noastr, nu pot s lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii: - procesele, funciile i principiile managementului; - sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; - cultura organizaional; - strategia i politica firmei;
1 2

MANAGEMENT COMPARAT

W. Newman, op. cit. R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

36

CAPITOLUL 1
-

structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; metodele, tehnicile i procedurile de management; ntreprinztorii i cadrele de conducere; managementul resurselor umane; eficiena managementului.

37

Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mari inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n ceea ce privete procesele i funciile conducerii, proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcional a diverselor domenii de activitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menionate corespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente. Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent dou dimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.). Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. Dac nu se procedeaz astfel i literatura de specialitate ofer numeroase exemple n acest sens dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze, analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre management i contextul cultural implicat.

38

MANAGEMENT COMPARAT

1.2. PRINCIPALELE COLI I MODELE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL

1.2.1. TIPOLOGIA COLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat sau conturat mai multe coli. Fr a face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic n literatura de specialitate. Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n 1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimiteaz urmtoarele patru coli: socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune transnaional; comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Ulterior, Edwin Miller2 propune o alt tipologie a colilor de management comparat, care, dei preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducere comparat: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi1, mbogite i dezvoltate cu o serie
1

H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969. 2 E. Miller, op. cit., p. 72 - 76. 1 R. Nath, op. cit.

38

CAPITOLUL 1

de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii n management. ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

39

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLI DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers1. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate. Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei,
1

F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.

40

care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

MANAGEMENT COMPARAT

1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress1. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial2 . coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o
1

R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965. 2 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 - mpreun cu Mc Goun (1988).

40

CAPITOLUL 1

poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute. 1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath1, o bine cunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis;
1

41

S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971.

42

MANAGEMENT COMPARAT
relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite

variabile comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain1 ; evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass 2, Ghisseli i Porter3 , Nath4 .a. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.
1

D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science, 370, 1967. 2 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979. 3 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980. 4 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

42

CAPITOLUL 1

Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n paragrafele urmtoare. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social. 1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRAT PE ROLUL CULTURII Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima cristalizat substaniale n conturarea sa - care Geert Hofstede, John Child, Lane Triandis i alii. aa cum lesne se poate anticipa, dup 1980. Contribuiile cele mai nc nu s-a ncheiat - le-au avut Kelly, Reginald Worthley, Ch.

43

44

Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath 1, n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly2 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser3, potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri4, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri5. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distana puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele dintre ri sunt contribuiile lui Minov6, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-un discurs la Asociaia facultilor de drept nord-americane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii:
1

MANAGEMENT COMPARAT

R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4. 2 L. Kelly, op. cit. 3 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L. Kelly, op. cit. 4 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990, p. 1. 5 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27. 6 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.

44

CAPITOLUL 1

45

n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis; n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel, ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale1 . Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate. n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu publicat recent2, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: - filosofia ghid; - imaginea tangibil. a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta. A doua component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitile umane. b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt, inta ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de regul economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de efectuat.
1 2

D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24. J. Collins, J. Porras, op. cit.

46

Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare. Pentru o mai deplin edificare asupra acestui concept, prezentm viziunea organizaional a firmei italiene Giro Sport Design, prezentat n 1991. I. Filosofia ghid a) Valori i credine satisfacerea consumatorilor este prima i cea mai important preocupare; pentru a fi o mare companie i trebuie produse de nalt calitate; integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodat s fie compromise; ntotdeauna s fii onest, consecvent i sincer; angajamentele luate trebuie ndeplinite; niciodat s nu apelezi la ascunziuri, acioneaz direct pentru soluionarea problemelor; spiritul de echip trebuie s predomine - gndit n termeni de noi, nu eu; nu exist nici un motiv s fabrici un produs dac nu este nou i de nalt calitate; stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie s se prezinte excelent. b) Scopul ntreprinderea Giro exist pentru a avea o influen pozitiv n cadrul societii - s fac oamenii s se simt mai bine - prin inovare i produse de nalt calitate.

MANAGEMENT COMPARAT

II. Imaginea tangibil a) Misiunea Misiunea noastr este s devenim o mare companie n anul 2000 - s fim n industria bicicletelor ceea ce este Nike, n industria nclmintei sportive, sau Apple n domeniul computerelor. b) Descrierea atractiv Cei mai buni alergtori de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre n competiiile internaionale. Ctigtorii Turneului Franei, campionatelor mondiale i ai olimpiadelor, vor purta caschete Giro. Vom primi telefoane i scrisori spontane de la clienii care vor afirma: V mulumim c suntei n industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastr mi-a salvat viaa. Salariaii notri vor simi c firma Giro este cel mai bun loc de munc. Cnd vom solicita oamenilor s indice companiile de vrf din industria bicicletelor, cei mai muli vor spune: Giro.

46

CAPITOLUL 1

Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetri la ale cror rezultate se fac frecvente referiri n literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorit impreciziei definirii conceptului i variabilei cultur, nici rezultatele privitoare la similaritile i deosebirile de management transnaionale nu au rigurozitatea necesar. Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la reprezentanii acestei coli, n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o cunoate n prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete o procedur de respectat pentru a asigura abordrilor centrate pe cultur rigurozitatea necesar1. Procedura cuprinde urmtoarele faze: definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale care influeneaz managementul firmei; stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul culturii naionale analizate; demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz comportamentul, structura i managementul organizaiilor; luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine, i c intensitatea influenei asupra lor este diferit.

47

Abordarea prezentat a fost recent utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un amplu studiu de management comparat privind Germania, Frana i Marea Britanie. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului.

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.

48

n concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii i - n msura posibilitilor - a utilizrii sale n teoria i practica managementului. 1.2.3. MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent:
eficiena

MANAGEMENT COMPARAT

managerial relativ, n viziunea managementului comparat; managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat. Aceast deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l califice drept ecologist, o creatur pasiv a unor constrngeri externe2 . Afecteaz
1

R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4, 1964. 2 H. Schollhammer, op. cit.

48

CAPITOLUL 1

49

Constrngeri Elementele externe procesului Managementu - educaionale de management: l - sociologice afecteaz planificare afecteaz - juridico- organizare i politice - ncadrare cu - economice personal Eficiena - coordonare managerial - control - adoptarea deciziilor determin Eficiena firmei determin Eficiena sistemului Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial. 1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa n mod exclusivist ca o variabil dependent. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:

A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

50

MANAGEMENT COMPARAT

managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei - mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2. Filosofia management ului: Atitudini ale managementul ui fa de: - salariai consumatori - furnizori - acionari - guvern

Practicile managementul ui:

afecteaz

planificarea organizarea ncadrarea cu personal motivarea i direcionarea personalului controlul

Eficiena managementul ui

50

CAPITOLUL 1

51

Factorii de mediu: - socioeconomici - educaionali - politici - juridici

Eficiena ntreprinderii

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc.

1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG Rosalie Tung1 i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore:
1

R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 242.

52

MANAGEMENT COMPARAT

supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale. O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).

52

CAPITOLUL 1
Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

53

Variabilele Variabile intraorganizaionale Tehnologia Obiectivele organizaionale Structura

Variabile personal Percepia climatului organizaio nal de ctre componeni Motivare rezultat Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe Evaluri neeconomic e ale eficienei: - satisfacia titularului de post; - fluctuaia absenteismu l; - armonia interpersona l; - integrarea

Procesele organizaionale

Strategia

Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - postul din organizaie . . .

Figura nr. 3 - Modelul TUNG

54

Din analiza semnificaii:

acestui

model

se

pot

MANAGEMENT COMPARAT
desprinde mai multe

percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n considerare nu numai a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o nelegere cuprinztoare a determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri pertinente i eficace la specificul fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine. 1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child1 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare;
1

J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.

54

CAPITOLUL 1

- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea contingency nu este acultural. n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual. Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding 1, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura nr. 4). Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri. b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi.

55

G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

56

c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

MANAGEMENT COMPARAT

56

CAPITOLUL 1
Contingency Nivel de industrializare Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale etc.) Cultura civic i social Sistemul economic

57

Proprietatea asupra mijloacelor de producie (vezi de ex. diferena capitalism/socialism) Instituii i mecanisme de direcionare economic (piaa, birocraia statal etc.)

Contingencies contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.) Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate (teoria contingency)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea / descentralizarea conducerii economice; natura obiectivelor manageriale

modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special, structurile de control, rolul comportamentelor interpersonale etc.)

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii; natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului

58

managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal1.

MANAGEMENT COMPARAT

Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele. 1.2.3.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit. Axul concepiei sale asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist1 . Individualism / colectivism Distana fa de putere mare/mic

Dimensiuni

Orientare spre termen lung/scurt

1 1

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

G. Redding, op. cit. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 92 - 98.

58

CAPITOLUL 1
Feminitate / masculinitate Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

59

Fr a insista asupra acestor dimensiuni, punctm, succint, coninutul lor noional. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera prezentat n tabelul nr. 1. Tabelul nr. 1 Individualism / colectivism* Nr . Colectivism crt . 0. 1. 1. n societate, oamenii aparin unor mari formaii sau grupuri (clanuri), care, n schimbul loialitii ei, protejeaz. 2. Noi se consider o abordare normal. 3. Identitatea persoanelor se raporteaz la sistemul social. 4. Se manifest o dependen afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. 5. Implicarea individului n Individualism 2. n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij de el nsui i de familia sa restrns. Eu predomin n abordri i comporta-mente. Identitatea este centrat pe individ. Se manifest o independent afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii. Implicarea individului n organizaii

60
6. organizaii are o dimensiune moral. Se pune accentul pe apartenena la organizaii; a fi component al anumitor organizaii reprezint un ideal pentru majoritatea persoanelor. Viaa privat este invadat de organizaiile i grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate.

MANAGEMENT COMPARAT
se bazeaz pe calcule. Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual; exercitarea unei poziii manageriale este un ideal pentru multe persoane. Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii personale.

7.

60

CAPITOLUL 1
0. 8.

61

1. 2. Expertiza, ordinea, obligaiile Se solicit sistemului social s i securitatea sunt asigurate asigure autonomia, varietatea, de organizaia sau grupul plcerea i securitatea individual. implicat. 9. Prieteniile sunt Se manifest nevoia pentru predeterminate de relaii prietenii specifice. sociale stabile, ns se manifest nevoia de prestigiu n cadrul acestor relaii. 10. Se manifest ncredere n Se manifest ncredere n deciziile deciziile individuale. de grup. 11. Standardele pentru valorile Aceleai standarde de valoare sociale sunt diferite pentru social ar trebui s se aplice cei din grupuri fa de pentru toi. persoanele din afara grupurilor. * G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992 Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c

62

este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist.

MANAGEMENT COMPARAT

Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii. Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2.

62

CAPITOLUL 1
Distana fa de putere Nr . Mic crt . 0. 1. 1. Minimizarea inegalitii n societate

Tabelul nr. 2

63

Mare 2. Inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Un numr redus de persoane ar trebui s fie independente, cele mai multe depinznd de alii Ierarhia semnific o inegalitate existenial 2. Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de persoane Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor Puterea este un fundament al societii ce precede binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca fiind ct mai puternici cu putin Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post de ap ispitor Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la detronarea deintorilor puterii Pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o

2. 3. 0. 4. 5. 6.

7. 8.

9.

Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societate Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenional 1. Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailor Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) i ea este subiect al judecii n ceea ce privete natura sa pozitiv sau negativ Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt n realitate Sistemul este subiectul blamului (critici)

10. Modalitatea de a schimba un sistem social are n vedere redistribuirea puterii 11. Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii

64
se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameni 12. Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoane 13. Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate

MANAGEMENT COMPARAT
ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali

Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane * Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254 n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i tactice. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n

64

CAPITOLUL 1

cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.

65

Tabelul nr. 3 Evitarea incertitudinii* Nr Grad redus . crt . 0. 1. 1. Incertitudinea, inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se deruleaz 2. Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate (trite) 3. Timpul este considerat c nu are valoare 4. Munca intens nu este considerat o virtute 5. Comportamentul agresiv este respins 0. 1. 6. Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat 7. Conflictele i competiia pot fi meninute la nivel de fair Grad ridicat

2. Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate (trite) Timpul nseamn bani Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru munc intens Comportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat 2. Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat Conflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca atare ar

66
play (joc cinstit) i utilizate n mod constructiv Acceptarea desidenei sporite este considerat ndreptit Devierea fa de standarde nu este considerat ca o ameninare; o toleran apreciabil se manifest, n general Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus Sentimente precumpnitor pozitive se manifest fa de tineri Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii Se pune accentul asupra relativismului i empirismului

MANAGEMENT COMPARAT
trebui s fie evitate O puternic nevoie de consens se manifest, de regul Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se manifest fa de acestea n mediul organizaiei, naionalismul este persistent Tinerii sunt privii cu suspiciune Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii Se manifest ncredere n experi i cunotinele acestora Autoritile consider c cetenii obinuii sunt incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

8. 9.

10. 11. 12. 13.

14. Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin 15. Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normal 16. Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti 17. Misiunea autoritilor este de a servi interesele cetenilor

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25 n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea

66

CAPITOLUL 1

riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.

67

Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material. n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni. Tabelul nr. 4 Masculinitate / feminitate* Nr . cr t. 0. 1. Feminitate 1. Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, de asemenea, s i asume roluri de plmai, auxiliari Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali Masculinitate 2. Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie s fie auxiliare lor Rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar Brbaii ar trebui s domine n societate

2.

3.

68
4. 5. 6. 7. 8. 9. Calitatea vieii este foarte important Munceti pentru a putea tri Oamenii i mediile sunt importante Interdependena reprezint un ideal Serviciile asigur motivare

MANAGEMENT COMPARAT
Performana este cea care conteaz n via Trieti pentru a munci Banii i bunurile sunt importante Independena constituie un ideal Ambiia reprezint fora motrice a aciunii Se manifest admiraie fa de realizatori de succes Ce este mare i rapid reprezint frumosul n societate

Se manifest simpatie fa de cei necjii 10 Ceea ce este mic si lent . reprezint frumosul n societate * Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257 n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii i organizrii. Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate.

68

CAPITOLUL 1

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes sau cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea sentimentului de ruine este un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane bune, a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne referim la cealalt dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constat, aa cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil. Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede i Bond sunt prezentate n tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5 Termen scurt / lung* Nr . cr t. 0. 1. 2. 3. Termen scurt 1. Respect pronunat pentru tradiii Respectarea obligaiilor sociale i a statusului, indiferent de pre Presiune social pentru a ine Termen lung 2. Adaptarea tradiiilor la contextul modern Respectarea obligaiilor sociale i a statusului ntre anumite limite Chibzuial n cheltuirea resurselor

69

70
pasul cu tinereea, chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial Cot mic de economisire a resurselor, reflectat n bani puini pentru investiii Oamenii se ateapt s obin rapid rezultate

MANAGEMENT COMPARAT

Cot mare de economisire, reflectat n fonduri apreciabile pentru investiii 5. Oamenii manifest perseveren n obinerea de rezultate pe termen lung 6. Preocupare pentru o imagine Tendin de autosubordonare public pozitiv, pentru complet a aciunilor i obraz comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate 7. Preocupare pentru cunoaterea Preocupare pentru respectarea i posesia adevrului cerinelor virtuii * Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 201. Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros conturat i caracterizat. nsui criteriul de delimitare nu este explicit precizat, n lucrrile lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n esen, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul, poziia fa de trecerea timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din nvturile lui Confucius i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii ani unii specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o anumit msur, i aceast tendin, au apreciat util s fie prezentat i, eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i internaional i n abordrile culturale moderne*. Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci1, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n
*

4.

Pentru cei ce doresc s aprofundeze aceste aspecte recomandm lucrrile: The Chinese Culture Connection (o echip format din 24 de cercettori), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2, 1987 i G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 304 1 D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions doranis, Paris, 1987, p. 1.

70

CAPITOLUL 1

cadrul organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att organizaiile ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, coal, la locul de munc sau de la ali membri ai societii. Concluzia pe care o degaj Hofstede este aceea c managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de la nceput la sfrit. nvmintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen2; printr-o mai bun nelegere i contiin a valorilor i atitudinilor culturale exprimate de membrii si, cineva poate s neleag i s interpreteze la un nivel superior comportarea organizaiilor i natura activitilor de management ntr-un context cultural dat. Diferite culturi creeaz diferite soluii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i soluionrii sale.

71

1.3. ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Noutatea relativ a managementului comparat, n general, cu dimensiuni sensibil amplificate pentru Romnia, impune o tratare mai cuprinztoare i mai accentuat a menirii sale. n consecin, am rezervat un spaiu special acestor aspecte, cu toate c, n paragrafele precedente, n mod implicit, au fost prezentate nu puine argumente i informaii care ilustreaz din diverse unghiuri rolul i funciile majore ale managementului comparat n epoca contemporan. 1.3.1. PREMISE ALE TEORIEI I PRACTICII MANAGEMENTULUI COMPARAT Sesizarea rolului i funciilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, ntr-o continu cretere, este condiionat de cunoaterea premiselor pe care se bazeaz teoretizrile sale i soluionrile pragmatice. Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer1 astfel: managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management n plan transnaional.
2

S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20. 1 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X.

72

Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin complexitate deosebit i multidimensionalitate. n consecin, activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o abordare sistemic, profund contextual care se extinde de la microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la acestea la mondosistem. Att soluionrile practice, ct i investigaiile teoreticometodologice, este necesar s ia n considerare multiplele determinri ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice etc. - firete, ntr-o viziune transnaional. Numai astfel conceput managementul comparat poate avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesar, iar din cel al practicii, raionalitate i eficacitate superioare, dovedite prin rezultatele organizaiilor respective. n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune comparatist, luarea n considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor sale de manifestare, este de importan primordial. Numai astfel se pot explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar global, pe mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. Totodat, o asemenea abordare reprezint premisa de nenlocuit pentru particularizrile absolut necesare n proiectarea i operaionalizarea soluiilor manageriale pe diverse meridiane n cadrul organizaiilor implicate. Printr-o astfel de desfurare, managementul comparat evit concomitent omiterea elementelor eseniale, de valabilitate general sau cvasigeneral i solicitarea condiiilor particulare fiecrei ri i n cadrul diverilor ageni economici, organisme sociale etc. O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru practica managementului, a fost foarte bine punctat de Edwin Miller 1: Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat; exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i de concepia i profesionalismul managerilor respectivi. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct evit tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil dintre cadrele de conducere. Simultan, este ncurajat creativitatea i asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu situaii manageriale complexe. Se prentmpin astfel cutrile excesive ale celor mai bune soluii de management pe baza prelurii n bloc a unor rezolvri de succes de pe alte meridiane, ce reflect adesea condiii sensibil diferite, necesitnd reproiectri de fond pentru a corespunde cerinelor organizaiei respective. Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a cunotinelor de management utilizate n special n rile dezvoltate. Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu puini ageni economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer2
1 2

MANAGEMENT COMPARAT

E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I R. Farmer, op. cit., p. 9.

72

CAPITOLUL 1

sublinia c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile. Concluzia ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea realizarea unui transfer sistematic de know-how n domeniul managementului ar trebui s reprezinte o preocupare prioritar a tuturor guvernelor i agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat. O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la relaia eficient organizaional - management comparat. Doi reputai specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass 1, afirm c eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De asemenea, factorii structurali interni organizaiei este necesar s fie congrueni cu orientrile culturale ale membrilor si pentru c, numai n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora tind s determine realizarea obiectivelor organizaiei. Eficacitatea organizaional n diferite culturi, concluzioneaz specialitii menionai, este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea complex pe care am prezentat-o) la nivel micro i macro. n sesizarea i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n diverse perimetre naionale, managementul comparat poate, i trebuie, s-i aduc o contribuie major cu substaniale efecte economico-sociale nemijlocite i propagate. 1.3.2. ESENA MANAGEMENTULUI COMPARAT - transferul internaional de know-how managerial

73

Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economicosocial. Tot mai multe personaliti tiinifice i specialiti n domeniul informaiilor subliniaz rolul crescnd al acestora n epoca modern. Cunoscutul publicist Jean Jaques Servan Schreibner apreciaz c promovarea informaticii constituie o cale principal de nfaptuire a progresului omenirii2. Unii specialiti, cum ar fi R. Vitro3, au ajuns s explice dezvoltarea societii ca un proces informaional, iar Alvin Tofler argumenteaz c a treia surs a puterii ce tinde s devin predominant, o reprezint n viitor informaia. n acelai mod pledeaz i oameni de tiin reputai din Romnia, susinndu-se c informaia i comunicaiile

U. Sekaran si C. Snogdrass, A Model for Examining Organizational Effectiveness Cross Cultural, in R. Farmer, op. cit. vol. 2, p. 211. 2 J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondial, Editura politic, Bucureti, 1982, p. 251-266. 3 R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984.

74

constituie tot mai mult o for de producie1, iar informaia acumulat, o parte a avuiei naionale2. Concomitent, se constat c, aa cum sublinia E. Miller, tuturor rilor, firmelor i indivizilor le lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest tot mai frecvent c, cu ct se posed mai multe informaii, cu att se obine o eficacitate i eficien superioare. Din pcate, se constat frecvent c volumul informaiilor posedate de membrii unei organizaii sau ai unei ri nu este de natur s favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este graficul prezentat n figura nr. 6. Din examinarea sa rezult c doar o proporie redus din componenii unui sistem posed un volum mare de cunotine sau informaii. Mai mult dect att, cea mai mare parte a acestora dein un volum relativ redus de cunotine, comparativ cu cele deinute de persoanele cel mai bine informate. De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adic de a crete bagajul de cunotine posedat i concomitent de a o nla ct mai mult pe aceast poriune, ceea ce reflect amplificarea numrului de persoane care se nscriu n categoria persoanelor cu un volum mare de cunotine.

MANAGEMENT COMPARAT

1 2

I. Olteanu, Informaie, comunicaie i dezvoltare, I, n Revista Economic nr. 24, 1984 M. Drgnescu, Informaia, parte a avuiei naionale, n Revista Economic, nr. 28, 1984.

74

CAPITOLUL 1
Numr de persoane

75

Volum de cunotine Figura nr. 6 - Situaia tipic a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-un sistem

Numr de persoane

0 Volum de cunotine posedat Figura nr. 7 - Evoluia i distribuia cunotinelor n dou ri cu niveluri diferite de dezvoltare

76

Dac se reprezint comparativ situaia general a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-o ar dezvoltat i una n curs de dezvoltare, obinem imaginea din figura nr. 7. Curba A reflect situaia dintr-o ar n curs de dezvoltare, iar curba B, dintr-o ar dezvoltat. Analiza lor ne permite s degajm cteva concluzii interesante: a) ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta dect curba A, nivelul minim de cunotine ntr-o ar n curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ar dezvoltat;

MANAGEMENT COMPARAT

b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta dect cel al curbei A, se poate afirma c nivelul maxim al cunotinelor posedate de cele mai informate persoane din rile dezvoltate este net superior omoloagelor din rile n curs de dezvoltare, iar numrul lor este mai mare (vezi distana fa de abscis a acestei poriuni a celor dou curbe); c) ntruct nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus i la dreapta dect nivelul similar al curbei A, aceasta nseamn c numrul oamenilor informai la un nivel ridicat n rile dezvoltate este sensibil mai mare dect al omologilor din rile n curs de dezvoltare. d) faptul c suprafaa acoperit de curba B este substanial mai mare dect cea aferent curbei A semnific un nivel mediu de cunotine mult mai ridicat ntr-o ar dezvoltat dect n una n curs de dezvoltare; Concluzia logic care se desprinde este una singur: pentru ca rile n curs de dezvoltare s ajung la nivelul celor dezvoltate*, din punct de vedere informaional, curba A trebuie s se identifice sau s fie apropiat de curba B, n toate cele patru planuri considerate. Desigur, aceast concluzie cu valabilitate general se aplic - i, dup opinia noastr, chiar cu un plus de stringen - i la management. Soluia care se prefigureaz este una singur - efectuarea unui masiv transfer de cunotine de management prin toate filierele posibile macro, mezo i microsociale. Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor, de ase factori:

Unii specialiti au fcut analize comparative privind dezvoltarea economic i accesul la informaii al diferitelor ri, artnd c exist o strns conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat c ritmul i rezultatele economice net superioare ale Hong-Kong-ului comparativ cu India i au sorgintea, n bun msur, n accesul diferit la informaiile din alte ri pe care cele dou i le-au asigurat. Situaia este valabil i pentru fostele ri comuniste, cu precizarea c aici a mai intervenit i lipsa motivrii pentru utilizarea eficace a informaiilor.

76

CAPITOLUL 1

1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare. 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire, au o influen dintre cele mai importante. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor n toate domeniile, inclusiv n management. rile mici, aflate n imediata vecintate a unor ri care folosesc limbi de circulaie internaional sau strbtute de ci de transport cu intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan. 3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa. Interesant de reinut c, pentru a ilustra aciunea defavorizant a acestui factor, n literatura de specialitate se exemplific adesea cu evoluia firmei Ford dup 1920, cnd Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amnunit i foarte sever al salariailor, ignornd sau chiar stopnd iniiativele acestora, care a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada anterioar, deinea peste 50%. 4) Mrimea companiilor sau firmelor. Se consider c, de regul, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i uor modelabile n planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care genereaz asemenea situaie sunt: comunicaii mai directe i lesnicioase n cadrul organizaiei, numrul mai redus de persoane de care depinde acceptarea i valorificarea noilor informaii, interesul superior al componenilor pentru performan etc. 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera micare a populaiei ntre ri - vezi situaia din rile Uniunii Europene este nsoit ntotdeauna, contient sau incontient, de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal. n asemenea situaii apelarea i utilizarea specialitilor i managerilor din alte ri este i mult mai probabil i mai lesnicioas. 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de mentaliti propice dialogului internaional la nivel de indivizi, ageni

77

78

economici, organizaii culturale, tiinifice, educaionale etc. sau ar. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - n funcie de caracteristicile sale - asupra transferului de management.

MANAGEMENT COMPARAT

Valorile i manifestarea acestor factori difer n mod firesc de la o ar la alta, de la un context cultural la altul. Dup opinia unor specialiti, cum ar fi bine cunoscutul cercettor francez Alain Touraine 1, se constat, ns, o anumit tendin de diminuare a diferenelor culturale dintre state: Exist un model unic sau cel puin o esen a dezvoltrii, ctre care diversele ri evolueaz cu viteze diferite i pornind de la puncte de plecare eterogene. Istoria modernizrii este aceea a eliminrii progresive a particularitilor culturale i sociale n favoarea unei participri din ce n ce mai ample a tuturor, la derularea aceluiai model de modernizare, definit prin aplicarea acelorai principii generale ale raionalitii n derularea activitilor umane. Elementele prezentate nu semnific n nici un fel o ncercare de diminuare a necesitii i importanei transferului internaional de cunotine i know-how managerial. Ele reprezint un punct de vedere, cu o anumit pondere n literatura de specialitate, a crui cunoatere o considerm necesar. n concluzie, transferul de know-how n management reprezint misiunea determinant a managementului comparat. Larga sa extindere, n cele cteva decenii de cnd aceast tiin s-a conturat, se explic tocmai prin performanele sale pe acest plan, dei ele sunt nc departe de necesitile n continu cretere ale societii omeneti la sfritul mileniului doi, era noastr, de marile posibiliti oferite de telecomunicaii i informatic. 1.3.3. PRINCIPALELE UTILITI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT Rapida dezvoltare a managementului comparat n scurta sa istorie i are explicaia n faptul c rspunde unor acute necesiti, n condiiile n care sunt ntrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel formulat, dezvoltarea n ritm accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit, care poate fi evideniat n dou planuri. Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vrstnice din alte domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au identificat un
1

A. Touraine, Modernit et specificits culturelles, n Revue international des science sociales, nr. 118, November, 1989.

78

CAPITOLUL 1

mare numr de variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului n viziunea cultural transnaional i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora. Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport original de necontestat n planul cunoaterii umane. Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic nregistreaz noi dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare, puterea de penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional ct i internaional. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinztoare i intens n raport cu precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentm succint, difereniat, pe domenii de activitate: - educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ri n realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.; - managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte importante informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar. n proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau o ar, cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate fi dect benefic. ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se creeaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane; - social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz disfuncionaliti sau, dimpotriv,

79

80

plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena climatul de munc social i cultural din propria ar;

MANAGEMENT COMPARAT

- economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i specialiti mai bine pregtii, sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea transferului de cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului comparat, determin n multiple moduri mai buna utilizare a forei de munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri din pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.; - politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor micro i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate. Relevarea multiplelor faete ale utilitii managementului comparat i a transferului internaional de elemente manageriale nu semnific ns absolutizarea lor. Exist, aa dup cum se subliniaz de ctre cunoscutul specialist britanic Ch. Lane1, i unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor manageriale i culturale la nivel internaional. Pe aceste planuri pot aprea anumite nempliniri datorit, n special, ignorrii ndelungatei determinri instituionale i culturale a structurilor din fiecare ar i a multiplelor interdependene dintre structurile instituionale, valorile culturale i elementele manageriale. Prin elementele enunate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil remodelator de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de management ce poteneaz substanial capacitatea managerilor i a celorlali specialiti implicai. Toate aceste elemente cu valabilitate general dobndesc dimensiuni net superioare pentru rile central i est europene, ce construiesc economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele mutaiilor implicate de aceste evoluii sunt condiionate
1

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 293-294.

80

CAPITOLUL 1

substanial de capacitatea fiecrei ri, n cazul nostru al Romniei, de a absorbi elementele manageriale moderne. n consecin, valorificarea marelui potenial pe care-l reprezint managementul comparat - prin facilitatea i efectuarea unui masiv i raional transfer internaional de cunotine i know-how managerial, firete, lund n considerare specificitile culturale implicate - este esenial, condiionnd pe multiple planuri nivelul dezvoltrii economice, standardul de via al populaiei i integrarea de facto n Uniunea European.

81

82

MANAGEMENT COMPARAT

82