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GROUPE ONA
Mmoire prsent pour lobtention du Mastre Spcialis Contrle de Gestion Promotion 2006-2007
Elabor par :
Encadr par :
M. Azeddine ANDALOUS
Novembre 2007
A mes parents, A ma petite sur, Avec toute ma reconnaissance et mon affection, pour votre appui, la patience dont vous avez toujours fait preuve mon gard, et pour votre amour et votre soutien permanent.
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REMERCIEMENTS
Je tiens remercier M. ANDALOUS, mon encadrant pdagogique, pour ses prcieuses orientations et remarques.
Je remercie galement tout le corps professoral charg du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion de lISCAE.
Je souhaite galement adresser mes vifs remerciements aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire
Et je tiens enfin, exprimer ma profonde gratitude toute ma famille, et mes amis pour leurs encouragements permanents.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5
PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA ................................................................................ 7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE ONA.................................................................................................. 7 1.1 Historique du groupe ................................................................................................................ 7 1.2 Le groupe ONA en bref ............................................................................................................. 8 1.3 Actionnariat ................................................................................................................................. 8 1.4 ONA : un groupe multi mtiers ............................................................................................... 9 CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11 2.1 Prsentation de la fonction Contrle de Gestion............................................................. 11
I. II. Rattachement hirarchique........................................................................................................................ 11 Rle et fonction du Contrle de Gestion central ..................................................................................... 13
2.2
I. II. III. IV.
2.3
PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD STANDARDISE CHEZ ONA ........ 41 CHAPITRE 1 : DEFINITION ET PRINCIPE .............................................................................................................. 43 1.1 Dfinition .................................................................................................................................... 43 1.2 Principe....................................................................................................................................... 43 1.3 Architecture de Balanced Scorecard .................................................................................. 45 1.4 Les quatre perspectives ......................................................................................................... 48
III. IV. V. VI. Axe Financier:.............................................................................................................................................. 49 Axe Client ..................................................................................................................................................... 50 Axe Processus Internes ............................................................................................................................. 50 Axe Apprentissage Organisationnel ......................................................................................................... 51
1.5
CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DUN BALANCED SCORECARD STANDARDISE ........................... 54 2.1 Conception................................................................................................................................. 54
I. II. III. IV. V. Objectifs et rle du future tableau de bord .............................................................................................. 54 Dfinition de la stratgie du Groupe ......................................................................................................... 54 Axes stratgiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique ......................... 61 Dclinaison du Balanced Scorecard......................................................................................................... 67
2.2
I. II. III.
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INTRODUCTION
Encore rcemment, lorsque le contexte conomique tait stable, on pouvait se contenter de comparer chances fixes, le ralis et le prvu pour mesurer la performance, Ce constat, gnralement valu en termes financiers ou productivistes, tait alors suffisant pour prendre les dcisions essentielles. Aujourdhui, le contexte a chang. Les dcisions doivent tre prises par un plus grand nombre dacteurs et, ce, sans tre contraint par des publications dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour ragir. Pour piloter efficacement dans lenvironnement imprvisible qui est devenu notre quotidien, il est dsormais essentiel dtre ractif tous les niveaux. De plus, lentreprise volue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans un monde o les actifs incorporels ont une part croissante dans le succs, une valuation strictement financire de la performance ne suffit plus. Dans une organisation multi mtiers comme le groupe ONA, reprsentant plus dune centaine dentreprises, et mettant le contrle de gestion en uvre sur des milliers de familles de produits, il serait difficile dimaginer la remonte dune information oprationnelle fiable et homogne sans des rgles prdfinies accordes sur des donnes fiables et uniques pour tous. Il y a, effectivement, un rel besoin de juger et danalyser la filiale rapidement sur dautres critres que le financier. Aujourdhui encore, au sige, les contrleurs de gestion passent leur temps consolider des chiffres pour rendre compte de lactivit. Le manque parfois de cohrence des donnes tenant leur consolidation ainsi qu leur mise en synthse provoque des retraitements fastidieux, et rendait parfois impossible lobtention de certaines informations oprationnelles. Cette situation empchait le contrle de gestion central daugmenter sa productivit et lempchait surtout de crer de la valeur ajoute en faisant par exemple plus de statistiques, danalyse de donnes, au lieu de contrler la fiabilit de ces mmes donnes. Cest dans ce contexte quest nat la rflexion autour dune obtention rapide et fiable dinformations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil dAdministration, Prsident du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur dautres critres que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour se faire, la mise en place dun Balanced Scorecard au sein du Groupe devenait une ncessit. Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton.
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La premire partie de ce travail, va sintresser donner un aperu gnral sur lenvironnement du groupe et son systme de pilotage de la performance. La deuxime partie sera rserve au Balanced Scorecard, et sa mise en place au niveau du contrle de gestion holding, de sa conception au choix de la solution informatique qui le fera fonctionner.
Nous rappelons, que ce travail de recherche est bas sur un projet dentreprise actuellement en cours de dveloppement au sein du groupe ONA.
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1.3 Actionnariat
Actionnariat au 31/12/2006
17,77%
Institutionnels Marocains SNI: 33,30% Compagnies d'assurances: 18,78% Dont AXA (6,14%) * - MCMA/MAMDA (5,15%) RMA/WATANIYA (6,84%) - Autres (0,65%) Banques: 4,08% SIGER: 5% Autres: 8.39% dont CIMR (3,94%) - CDG (2,73%) Institutionnels Etrangers LAFICO: 5,95% DANONE: 2,71% BSCH: 2,24% Autres investisseurs trangers: 1,78% Autres porteurs :17,77%
* La cession d'Axa a t effective en 2007 seulement
12,68%
69,55%
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Eaux minrales
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Un Holding est une socit ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses socits et den assurer lunit de direction. La cration dun Holding permet aux majoritaires daccrotre leur pouvoir dans les affaires gres. Via des participations financires, le Holding gre et contrle des socits ayant des intrts communs. Il est souvent qualifi de socit consolidante dans la mesure o elle se contente de faire remonter dans son bilan les diffrents postes-comptables de ses participations. ONA Holding fait vivre et crotre un portefeuille de plus dune centaine de participations. Sa politique consiste tre lactionnaire majoritaire et dtenir le contrle et la gestion de ses participations. Sa mission principale est de mettre en uvre des stratgies et des moyens humains et financiers ncessaires leur dveloppement. Comment le Groupe pourrait il assurer le pilotage de ces filiales sans fonction contrle de gestion effective ? En effet, ce nest quen disposant dune fonction Contrle de Gestion effective que le holding pourra mener bien sa mission.
En thorie, la fonction Contrle de Gestion dans un groupe devrait notamment assurer la collecte, la consolidation, la production et lanalyse de linformation pour une meilleure prise de dcision.
Nous allons prsent, travers cette partie, prsenter la fonction Contrle De Gestion centrale dONA Holding ainsi que les diffrents outils de pilotage qui y sont mis en place.
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Organisation du Groupe La fonction Contrle de Gestion est rattache au ple Stratgie Financire du Groupe. Lquipe Contrle de Gestion se compose de cinq contrleurs de gestion, et dun responsable. Ce responsable dpend hirarchiquement du directeur contrle de gestion et consolidation qui dpend lui-mme du directeur du ple. Les contrleurs de gestion sont organiss par portefeuille mtier . Avant de sintresser aux diffrents outils de pilotage mis en place au niveau du Holding nous allons dabord dfinir les principales tches et oprations effectues par le contrle de gestion central.
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Le contrle de gestion centrale reoit un certain nombre de documents de la part des filiales chances dtermines. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrle de gestion. Plan stratgique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualis loccasion du budget annuel. Budget (une fois par an) - Transmission de la note prparatoire du budget en octobre (canevas, hypothses de base : TRI, parit, taux dintrt, volution des charges) ; - Remonte des budgets filiales vers la holding en Novembre ; - Runion de validation Novembre Dcembre ; - Transmission de la lettre budgtaire la filiale ; - Remonte des budgets mensualiss en Janvier. Reporting mensuel - Activit du mois M j+7 (ventes et CA). - Rsultat j+18 (ventes en volume et CA, CPC, contributions). - Synthse et commentaires des reporting M J+2 (J tant la date de rception des lments du reporting de gestion). Forecast (deux fois par an) - Premier forecast en Mai (4 mois raliss +8 mois prvisionnels). - Deuxime forecast en Septembre (8 mois raliss +4 mois prvisionnels).
Le contrle de gestion labore, sur la base de ces donnes des Reporting mensuels - Rception des estims des rsultats du Mois J+18 ; - Analyse des donnes aprs contrle de cohrence, retraitements et travaux de consolidation par le contrleur de gestion ; - Etablissement du commentaire ; - Validation hirarchique du responsable puis du directeur du ple; - Edition et diffusion du reporting auprs de la Direction Gnrale Holding et des Directeurs mtiers ; - Etablissement du tableau de synthse des agrgats de gestion. Liasses de consolidation (deux fois par an) - Liasse complte avec toutes les oprations de clture arrtes au 30 juin et au 31 dcembre.
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(1) la rationalisation d'un rsultat est gale la somme des effets des indicateurs (volume, quantit) qui
constituent ce rsultat.
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2) Traitement et analyse du reporting de gestion Aprs avoir reu les lments du reporting de gestion (dont lactivit, le CPC, la contribution par produit, ) le contrleur de gestion procde galement leur analyse. L'analyse se fait en premier lieu par la rationalisation du rsultat d'exploitation. Celle-ci s'opre en deux parties : - la rationalisation de la contribution : cette rationalisation se fait de la mme manire que le chiffre d'affaire sauf qu'on y ajoute l'effet des cots techniques, l'effet des cots fixes, l'effet du cot de commercialisation, l'effet stocks. - les frais gnraux : dfinis par diffrence entre le rsultat d'exploitation et la contribution Cette analyse permet galement de faire ressortir les effets par famille de produits : - Leffet prix de vente, - Leffet volume qui exprime la stratgie de production de l'entreprise, - Leffet productivit, qui exprime les gains de productivit sur les divers consommable, le personnel, la productivit par rapport aux ventuels sous produits. Toujours sur la base du reporting de gestion, le contrleur de gestion : - analyse et interprte l'volution des charges, - procde la dtection des principales volutions du taux de marge, et - commente et analyse les chiffres hors lments non rcurrents. Notons que dans le reporting de gestion, on valide le cumul, ce qui n'est pas le cas pour le reporting d'activit. c) Rationalisation des carts du mois versus (vs) budget et vs prcdent. Lanalyse des reporting dactivit et de gestion saccompagne automatiquement de commentaires portants sur les faits marquants du mois, ainsi que sur la rationalisation des volutions des rsultats vs budget et vs prcdent. En effet, une des tches du contrleur de gestion central est de rationnaliser les carts du mois N par rapport au budget dune part, et par rapport la mme priode lanne N-1 dautre part. d) Audit de la liasse de reporting et contrles de cohrence Laudit de la liasse de reporting consiste essentiellement : - au bouclage du chiffre d'affaire report avec les reporting activit et gestion : le chiffre d'affaire et le CPC doit correspondre au tableau d'activit, - au bouclage de la marge par produit avec la marge reporte au niveau du CPC reporting de gestion.
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f)
ONA est une holding de gestion qui simplique dans la gestion de ses filiales. Larticulation ONA / Filiales est rgie par un manuel de procdures et un systme de reporting. Avec sa prise de contrle du groupe SNI en 1999 (holding financire de participation), cette articulation est devenue complexe et les modes de contrle sont devenus htrognes. Le primtre dentits auquel sapplique le reporting de contrle de gestion du groupe est prsent ciaprs. Ce primtre distingue trois catgories de filiales. Pour chacune de ces catgories, il existe un mode de reporting spcifique.
Primtre juridique : filiales gres par le groupe mais non consolides Primtre dinfluence : participations o le Groupe dtient un ou plusieurs postes dadministrateurs
Ainsi le Holding exerce diffrents niveaux de contrle dans ses filiales, selon leur catgorie (cf. schma ci-dessus) : Catgorie A : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce un contrle majoritaire ou une influence dterminante dans la gestion.
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1) Les ventes commerciales entre les filiales : Les flux commerciaux entre les filiales du Groupe sont de deux catgories : Les flux de biens : changes commerciaux de marchandises et de biens de production raliss entre des filiales dun mme secteur dactivit ou relevant de secteurs dactivit distincts Les prestations de services, sous forme de : - Rmunrations de gestion (verses ONA SA, SNI SA et certains holdings de mtier, Managem, Marjane et Acima Holding) pour la rmunration des services transverses rendus par les Holding (Direction gnrale, trsorerie, systme dinformation, juridique, contrle de gestion)
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Agroalimentaire
Distribution
Activits Financires
Tlcomm unication
Reminex >> filiales minires et autres filiales du Groupe Noratra >> filiales minires Techsub >> filiales minires Managem >> filiales minires
Agroalimentaire
Cosumar >> Centrale Laitire, Bimo Fromagerie Des Doukkalas >> Centrale Laitire CMB Plastic >> Lesieur, Sotherma Centrale Laitire >> Fromagerie Des Doukkalas Sotherma >> Centrale Laitire
Cosumar >> Marjane et Acima Holding Centrale Laitire >> Marjane et Acima Holding Lesieur >> Marjane et Acima Holding Bimo >> Marjane et Acima Holding Leader Food >> Marjane et Acima Holding etc
Sopriam >> SGA Attijariwafa Bank >> filiales du Groupe AGMA >> fililaes du Groupe Maroc Connect >> filiales du Groupe Flux dactivit commerciale intra-groupe pour quelques secteurs dactivit
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2) Flux de trsorerie : Les flux de trsorerie concernent les entits ayant un lien juridique entre elles. Des conventions de trsorerie existent entre les filiales de catgorie A et B et leur Holding. Lobjectif est la centralisation et loptimisation de la trsorerie du Groupe au niveau dONA SA : Les excdents de trsorerie des filiales sont centraliss et rmunrs par ONA SA ; Les besoins de financement sont financs par ONA SA.
La liasse de reporting Contrle de Gestion du Groupe ONA regroupe les lments suivants : a) Plan stratgique : Le plan stratgique a pour objet de dfinir moyen et long terme lobjectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies quelle a adoptes. - frquence : tous les 3 ans, mais actualis chaque anne loccasion du budget ; - utilisation : est loccasion pour chaque filiale de marquer un temps darrt, pour faire dabord le diagnostic et le bilan du plan prcdent, en tirer les enseignements pertinents, et construire ensuite une analyse et une rflexion stratgique, prcisant les leviers et plans dactions annuels qui vont tre mis en uvre pour atteindre la cible du plan ; - caractristiques : le plan stratgique de la filiale doit tre la traduction oprationnelle des grandes orientations stratgiques, pralablement dfinies par le groupe pour les trois annes venir. Cest le processus de prparation du plan triennal des filiales qui prvoit une dmarche entre le holding et les filiales pour pouvoir asseoir un plan : Les orientations stratgiques du comit excutif du groupe sont arrtes pour tre ensuite dclines au niveau des filiales, Les filiales laborent leur stratgie et sinscrivent dans la stratgie gnrale en fonction de leur secteur dactivit. On obtient ainsi le plan de la filiale, chacune selon son mtier. Le Holding analyse les stratgies par filiale et vrifie leur adquation avec les objectifs gnraux atteindre, Les filiales tablissent leurs plans dfinitifs ou finaux, Le plan du groupe est arrt avec une vue globale sur le plan de lensemble des filiales.
Le plan stratgique du groupe ONA vise rpondre, pour lensemble des entits du groupe, aux trois questions suivantes :
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Orientations stratgiques
Vers quels mtiers sengage-t-on ? Avec quelles ambitions ?
Mtiers/marchs viss ? Ambition : leader ? challenger ? Renforcement ? dsengagement ? Orientations en terme de rentabilit et grands quilibres financiers ?
Objectifs attendus
Quels rsultats en attend-on ?
Plan dactions
Quelles actions concrtes pour atteindre ces objectifs ?
Oprations : - cration de loffre marketing, - production/organisation/systme de gestion Finance - montant et type de financement, - business plan
Aprs avoir arrt ses orientations stratgiques, la filiale se doit deffectuer un suivi budgtaire rigoureux de manire sassurer de la ralisation des objectifs fixs. b) Budget : Le budget est laffectation comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels. Un budget est une affectation prvisionnelle quantitative, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. Le budget dcoule dune dmarche prvisionnelle plus large qui consiste dcliner la stratgie en plan stratgique pour le long terme et en plan oprationnel pour le moyen terme. Chaque filiale du Groupe prsente son budget annuel au Comit de Direction Central en dcembre. Le budget du Groupe est annuel, mais son suivi est mensuel. En effet, ONA recommande lapproche qui stipule que le budget de lanne soit la somme des budgets mensuels rsultant du chiffrage du plan daction de progrs tals sur lanne. - frquence : une fois par an - utilisation : fixation des objectifs dactivit et des rsultats de lanne. Constitue lengagement du responsable de la filiale vis--vis du holding. - caractristiques : le groupe demande aux filiales de lui communiquer suivant un plan et des hypothses de base prdfinis, leurs objectifs et prvisions pour lanne venir. Les tableaux du budget sont soit mensualiss, soit quadrimestrialiss, suivant leur priodicit dans le reporting de gestion.
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Le suivi des budgets prvus pour chacune des filiales permet, en comparant les performances ralises aux prvisions, de contrler lefficacit des entits. Autrement dit, cela permet de sassurer de latteinte des objectifs fixs. Si une drive est toutefois dtecte, le contrleur de gestion cherchera analyser la cause de lcart, et pourra proposer des scnarii daction pour remdier une telle situation. Le processus budgtaire est lanc dbut octobre via une note de budget adresse par le Holding aux filiales. Cette note dcrit : le contexte dans lequel le Groupe va voluer durant la nouvelle anne budgtaire, les axes damlioration et leviers daction que le Groupe met en avant pour assurer la croissance des rsultats, les hypothses de base retenues pour le calcul des postes budgtaires.
La filiale entame la construction de son budget sur la base de ces informations. Le budget annuel valid par la Direction Gnrale de la filiale est transmis au sige. Celui-ci doit tre accompagn dune note de commentaires (analyse de lenvironnement et croissance du march, situation de la concurrence, objectifs de ventes et de parts de march, plans dactions systme dinformation et ressources humaines, investissements, plan dactions dtaill avec chiffrage des gains escompts et moyens ms en uvre sur tous les axes de progrs recenss par la filiale qui correspondent aux leviers daction mis en avant par le Groupe, .) c) Forecast : - frquence : il est tabli 2 fois par an, 4+8 avec les prvisions de clture du semestre, et 8+4. - utilisation : est lanticipation des cltures semestrielles et annuelles, au vu des ralisations sur les mois couls, afin de piloter les rsultats du groupe et de dresser ventuellement les plans dactions appropris. - caractristiques : loccasion des forecast, le point est fait sur les indicateurs qui ne sont pas demandes mensuellement au niveau des reporting de gestion, notamment les indicateurs de cration de valeur, le besoin en fonds de roulement, les investissements, le dtail des provisionsetc. Le Forecast est le systme prvu pour que le budget annuel soit glissant. En effet, loccasion du Forecast, les budgets prvus sont rviss suivant les rsultats raliss jusqualors ( fin avril pour le 1er forecast, et fin aot pour le 2me forecast). En mai et en septembre, les prvisions pour les mois venir sont actualises selon ce qui a t ralis pendant lanne en cours. Il tient compte des performances ralises, des nouvelles hypothses sur certaines variables pour une meilleure anticipation exhaustive de la clture annuelle (CPC, bilan, lments de cration de valeur, investissements, dsinvestissements).
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Analyse et traitement des donnes Le contrleur de gestion rceptionne les reporting, procde en premier une analyse des chiffres afin de dterminer la tendance de l'activit de l'entreprise, l'importance de ces tendances devra tre expliqu via les dtails du chiffre d'affaires (produits, sous produits, site de production.) qui servira l'laboration du commentaire d'activit. Ensuite, une analyse par la rationalisation du chiffre daffaires est opre. Cette analyse s'appuie sur la base dindicateurs (part de march, conjoncture, effet lancement et promotion) pour l'explication des diffrents effets notamment: L'effet volume qui est calcul par la variation de la quantit * prix prvisionnel
La variation de la quantit peut tre due l'volution de la consommation nationale, la commercialisation d'un nouveau produit, ou au lancement d'une nouvelle ligne de production L'effet prix qui est gal la variation du prix * quantit relle
Cette variation peut tre due la variation des prix un effort promotionnel, une variation de parit, ou un effet macroconomique L'effet mix correspond un changement de la structure des ventes sur un segment donne.
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Quand on parle de gestion, on fait rfrence au rsultat d'exploitation et la notion de contribution des produits qui le gnre. Cette dernire est compose du chiffre d'affaires, de la variation de stock et des cots variables et fixes de production ainsi que des cots de commercialisation. Analyse des donnes: L'analyse du reporting de gestion, s'opre par une rationalisation du rsultat d'exploitation en trois parties : la rationalisation de la contribution, des frais gnraux, et des non incorporables. Rationalisation de la contribution : Cette dernire se fait par famille de produit et selon l'importance significative de chacune de ces familles. Cette rationalisation se fait sur la base de plusieurs effets, ces derniers doivent tre calculs ligne par ligne.
- L'effet volume : variation volume * contribution unitaire prvisionnelle - L'effet prix : variation prix * quantit vendue Relle
- L'effet cot variable de production : variation cots variables de production unitaire (N) * quantit produite (N) - L'effet cot fixe de production: variation du cot fixe global - L'effet du cot commercial: variation du cot de commercialisation unitaire * quantit vendue
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Etant donn que ces frais sont des charges non lies la production, elles sont analyses par cart. Si l'cart est important, l'analyse est faite primtre comparable, c'est dire que l'cart au niveau des primes d'assurances peut tre expliqu par l'augmentation des accidents de travail, ou bien l'cart au niveau des amortissements peut tre du la construction d'un nouveau sige Les rceptions concernent le compte de produits et de charges, la contribution par produit, par famille de produits, par sites de production, ainsi que la contribution totale. Analyse des lments non incorpors Ces lments font partie du rsultat dexploitation, ce sont des lments non rcurrents biaisant le raisonnement du cot direct dans lanalyse de la contribution. Exemple : bonis sur stock, augmentation de lassurance travail en milieu danne, Analyse des indicateurs spcifiques: L'analyse des indicateurs spcifiques savre ncessaire puisque ceux ci constituent l'ensemble des ratios et des indicateurs financiers lis au mtier, et sont souvent rvlateurs de la situation de l'entreprise. Ceci tant, la tche la plus difficile reste la relance des responsables de filiales lorsquune rationalisation du chiffre simpose.
Une fois le contrle et la rationalisation effectus, les documents sont envoys un contrleur de gestion central, dsign par le groupe, pour l'tablissement des rcapitulatifs.
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PLAN STRATEGIQUE
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Les reporting dactivit et de gestion du groupe contiennent quatre classes de nature dinformations : a) Informations commerciales, financires et de consolidation : 1) Lactivit commerciale en volume et valeur Il sagit des ventes et du chiffre daffaires relatifs aux produits de base de la filiale. En effet, le tableau des ventes par produit ou famille de produits envoy par les filiales indique le dtail des ventes relatives aux produits de base et lactivit principale de la filiale, y compris les sous produits. Les ventes ventuelles de produits accessoires, ou de matires premires ne sont pas reportes dans ce document. Les informations sont prsentes par produits ou par famille de produits Une famille de produits est un regroupement homogne et pertinent de produits pouvant avoir en commun une problmatique stratgique au niveau de la production ou de la commercialisation. Pour chaque produit ou famille de produits le tableau indique : le chiffre daffaires qui est le chiffre daffaires hors TVA, net des rabais, remises et ristournes, facturs ainsi que des avoirs ventuellement accords (tablis ou tablir) ; et les ventes en quantit, quand lexpression des ventes en quantit existe et a un sens.
Cf. en Annexe n2 un exemple de ce tableau. 2) Le compte de produits et de charges (CPC) Le CPC remont par les filiales se prsente sous la forme comptable et obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable. Il intgre en outre le calcul du rsultat brut consolid, et du chiffre daffaires consolid. Cf. en Annexe n3 un exemple de CPC. 3) Le bilan Le bilan obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable.
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Les dsinvestissements dtaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues. Cf. en Annexe n 5 & 6 les tableaux dinvestissement et de dsinvestissement. 5) Le suivi des grands projets dinvestissements Un grand projet est un programme dinvestissements, constitu de plusieurs investissements indissociables, souvent pluriannuels, et ayant un caractre stratgique, la qualification dun investissement en grand projet tant tablie dun commun accord entre la filiale et le holding.
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Cf. en Annexe n 7 les tableaux de suivi des grands investissements. 6) Le tableau de financement Prsent sous le format comptable officiel, ce tableau dcrit les flux de la priode (ressources et emplois stables, et variation du besoin en fonds de roulement) qui expliquent la variation de la trsorerie. Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit = (+) capacit dautofinancement qui est gale au rsultat net de lexercice (+) toutes les dotations (-) toutes les reprises aux amortissements et aux provisions de lexercice lexception des provisions de lactif et passif circulants (stocks, clients, autres provisions pour risques et charges...) (+) moins-value de cession dimmobilisations (-) plus-values sur cessions dimmobilisations (-) reprises sur subventions dinvestissements. (+) cessions dimmobilisations aux produits de cession (+) Variation du besoin de financement global = (+) variation des stocks (+) variation clients et comptes rattachs (-) variation fournisseurs et comptes rattachs (+) variation des autres comptes dbiteurs et crditeurs Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements = Cessions et rductions d'immobilisations (-) Acquisitions et augmentations des immobilisations Flux net de trsorerie li aux oprations de financement = (+) Augmentation des capitaux propres et assimils (+) Augmentation des dettes de financement (-) Remboursement des capitaux propres (-) Remboursement des dettes de financement (-) Emplois en non valeurs (-) Dividendes distribus dans le Groupe et hors Groupe Variation de la trsorerie =
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(+) Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit (+) Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements (+) Flux net de trsorerie li aux oprations de financement La variation de la trsorerie doit se retrouver gale la variation de la trsorerie, en lecture au bilan. Cf. en Annexe n8 un extrait du tableau de financement. 7) Le budget de trsorerie mensualis Cet tat permet de rationaliser le rsultat financier et la situation de lendettement net de la filiale, au budget. Il part de lendettement net initial, dtaille les flux de cash dexploitation et hors exploitation, pour arriver lendettement net fin de priode.
Il calcule la situation finale de la trsorerie la fin de chaque mois. Celle-ci est gale : (+) situation initiale de trsorerie, vis--vis des banques, du groupe et des tiers (+) ressources dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau (-) dpenses dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau
Ce tableau est construit sur la base des flux de cash et non sur les dates de comptabilisation. Les ressources et dpenses, quand elles donnent lieu une TVA ou assimile (collecte ou rcuprable), sont intgres taxes comprises. La TVA paye est enregistre par ailleurs dans le tableau de trsorerie, soit en dpenses dexploitation, soit en hors exploitation (notamment relative aux investissements). 8) Le dtail des provisions intra et hors groupe Au-del de la ncessit de suivre ltat des provisions au niveau des filiales, ce dtail rpond galement aux besoins de la consolidation, du calcul de la capacit dautofinancement, et permet de faire une meilleure apprciation des dlais de rotation des stocks, et des dlais accords aux clients, sur une base brute avant critures de provisions. Ces provisions sont dtailles en provisions dexploitation, provisions financires et provisions non courantes. Cf. en Annexe n9 un extrait du tableau des provisions intra-groupe.
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A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son mtier quelle juge pertinents et ncessaires la comprhension des rsultats rels, prvisionnels et historiques. Les indicateurs spcifiques constituent galement une information importante dans la modlisation des mtiers, en vue dune meilleure ractivit par rapport aux reporting, forecast et budget des filiales, et en vue de lanticipation par le holding des rsultats annuels ou semestriels du groupe nimporte quel moment de lanne. Ces indicateurs servent galement dindicateurs uniques la modlisation des rsultats prvisionnels et rcurrents. Cf. en Annexe n 11 un exemple de ce tableau. c) Informations de la cration de valeur : 1) Rsultat oprationnel net (RON) Le modle conceptuel du systme de gestion par cration de valeur sappuie sur le principe de base de la sparation entre la gestion oprationnelle et la gestion de lactionnaire (gestion non oprationnelle). De ce fait, le rsultat oprationnel net correspond au rsultat produit par les quipes oprationnelles des filiales, partir des moyens dexploitation qui sont mis leur disposition par les actionnaires. Le tableau prsentant le RON se compose des lments suivants : Contributions des produits : reprend les contributions calcules dans le tableau des contributions. Produits non affectables aux produits mais lis lexploitation : comprennent notamment les autres produits dexploitation, les reprises de provisions dexploitation Charges non affectables aux produits mais lies lexploitation : incluent notamment les frais gnraux (frais de structure administrative, services bancaires, cotisations et dons, frais postaux), les autres charges dexploitation, les dotations aux provisions dexploitation Rsultat dexploitation non affectable = Produits (-) charges non affectables. Rsultat dexploitation oprationnel = Somme des contributions des produits (+) Rsultat dexploitation non affectable.
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A ce jour, le RON est calcul sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Cf. en Annexe n 12 un exemple de ce tableau. 2) Les capitaux dexploitation employs (CEE) Les capitaux dexploitation employs correspondent la somme de lactif immobilis oprationnel et du besoin en fonds de roulement oprationnel. Actif immobilis oprationnel Il correspond la valeur nette comptable des immobilisations affectes la gestion oprationnelle (y compris les projets de dveloppement). Les immobilisations financires ne sont pas comprises dans lactif immobilis oprationnel, lexception des prts au personnel, des dpts et cautionnements
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BFR oprationnel Il correspond au BFR comptable hors comptes dassocis, et titres et valeurs de placement, assimils de la trsorerie. Les autres provisions pour risques et charges sont assimiles des dettes de financement ou de trsorerie, et ne constituent donc pas un lment du BFR oprationnel, au mme titre dailleurs que les provisions durables pour risques et charges. Lescompte et le prfinancement ne doivent pas avoir dimpact sur le BFR oprationnel. Capitaux dexploitation employs Ils correspondent la somme arithmtique de lactif immobilis oprationnel et du BFR oprationnel. A ce jour, les CEE sont calculs sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Capitaux dexploitation moyens Ils correspondent la moyenne arithmtique des CEE louverture et la clture de lexercice. Rentabilit des capitaux employs (RCE) Elle est gale au rapport RON / CEE moyens. Cf. en Annexe n13 un extrait de ce tableau. 3) - Rentabilit des capitaux dexploitation employs Cest le rapport du RON sur les CEE moyens. A ce jour, le RON et les CEE sont exclusivement extraits des donnes de la comptabilit gnrale des filiales, et ne subissent aucun ajustement de cration de valeur qui garantit notamment une meilleure comparabilit entre les filiales. d) Informations sur les ressources humaines et les systmes dinformations 1) Effectifs Le tableau des effectifs fournit le dtail de leffectif permanent selon les catgories
socioprofessionnelles. Il sagit des membres du personnel dont le lien avec la filiale est matrialis par un contrat dure indtermine (CDI). Le total de leffectif donn dans le second tableau selon la nature des contrats est gal :
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2) Rmunrations et charges sociales Cf. en Annexe n 15 un extrait du tableau des rmunrations et charges sociales.
3) Budget de formation Cf. en Annexe n16 un extrait du tableau du tableau de suivi de la formation.
4) Investissements systme dinformations Cf. en Annexe n 17 un extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInformation.
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Le tableau ci aprs reprends les classes de natures dinformations par typologie de reporting : Reporting d'activit A- Informations commerciales, financires et de consolidation 1- Activit commerciale 2- CPC 3- Bilan 4Investissement/dsinvestissement 5- Tableau de financement 6- Budget de trsorerie 7- Provisions B- Informations analytiques et techniques 8- Contributions 9- Indicateurs spcifiques C- Information de cration de valeur 10- RON 11- CEE 12- RON/CEE D- Systme d'informations et Ressources Humaines Reporting de gestion Budget Forecast Plan triennal
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IV. Systmes dinformations a) Au niveau des filiales Les systmes dinformation au niveau des filiales sont les deux comptabilits : - Comptabilit gnrale - Comptabilit analytique Chez les filiales la collecte des informations ncessaires au contrle de gestion seffectue par le biais du tableur Excel. Les solutions informatiques au niveau des filiales sont htrognes. En fonction de leurs tailles et de leurs spcificits mtiers, ces systmes varient entre des solutions ERP (Movex, Autostar, HR ACCESS, ADONIX, Oracle Applications, Optimo, ANAEL .) et des solutions spcifiques moins onreuses dveloppes par des filiales NTI. b) Au niveau du Holding
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Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance en suivant les rsultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des donnes issues de la comptabilit ne sont plus adapts lentreprise moderne. Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatre vingt dix le concept de tableau de bord prospectif (1) dans leur ouvrage The Banlanced Scorecard, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le dploiement au niveau oprationnel.
Il sagit donc de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre. Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de les atteindre. Le scorecarding reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les niveaux : tactique, oprationnel et stratgique. Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des scorecard pour surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.
(1) La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle. Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.
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Au niveau stratgique, les scorecards sont intgrs dans un systme de gestion de la performance utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer lchelle de leur entreprise. Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution du Balanced Scorecard. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.
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1.1 Dfinition
Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe dans les annes quatre vingt dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance. Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot historique et de prsentation de linformation financire dautre part. Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de la performance financire et concurrentielle long terme.
1.2 Principe
Le systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc essentiel pour lentreprise. Une mesure est une corrlation de deux indicateurs : le "rel", par exemple les ventes effectivement ralises (donnes oprationnelles) et les objectifs que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines mesures peuvent mme intgrer des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise de se situer par rapport la concurrence. Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des leurs tableaux de bord.
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L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par l'quilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en vidence et de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl de la mthode. L'valuation de la performance est effectue l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime.
Le tableau de bord prospectif est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle, il peut aussi constituer lossature des processus de management. Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsquil est transform en systme de management. Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront lutiliser pour : clarifier la stratgie et runir un consensus autour delle ; la faire connatre toute lentreprise ; faire concorder les objectifs des units et des individus avec la stratgie de lentreprise ; relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets annuels ; identifier et harmoniser les initiatives stratgiques ; procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques ; assurer un retour dexprience sur la stratgie et laffiner progressivement.
Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratgie en actions, et facilite aussi son valuation et sa mise jour. Cest en quelque sorte un systme intgr de pilotage de la performance, qui comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de management qui noffrent pas de procdure systmatique pour suivre la mise en uvre de la stratgie. Les processus de management articuls autour de ce systme permettent lentreprise de rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long terme. Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises modernes.
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En associant dans un mme support des indicateurs issus de quatre perspectives diffrentes, le tableau de bord prospectif doit constituer un moyen privilgi pour permettre un pilotage global de la performance.
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Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes quilibrs mais ils sont aussi relis entre eux par des relations de cause effet qui dessinent la stratgie et permettent darticuler les initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise et, par des simulations dynamiques, didentifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes des clients et actionnaires. Cest galement ce niveau quintervient la notion de carte stratgique :
La carte stratgique est le point central du systme. La carte stratgique est un diagramme de type cause effet prsentant les relations entre les diffrents objectifs stratgiques selon les quatre perspectives. La carte stratgique est la cl de vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matrialiser" le passage de l'expression de la stratgie la cration de valeurs proprement dite.
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Selon les auteurs, la carte stratgique est un outil indispensable pour: clarifier la stratgie et faciliter la communication de la dite stratgie auprs de chaque employ identifier les processus cls du succs de la mise en uvre stratgique aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils uvrent dans le sens de la stratgie mettre en lumire les carts de mise en uvre de la stratgie et ainsi en faciliter la correction
Cependant, l'tablissement de cette carte ncessite un travail de fond plus que consquent. La qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratgique...
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Comment nous peroivent les actionnaires?, Que faut-il apporter leur apporter ? : Quels sont leurs attentes en matire de performance financire ? L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit , comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou encore l'Economic Value Added (EVA), permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass. Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles dtre adapts au contexte particulier de lentreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables) ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et dveloppement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Trois objectifs financiers spcifiques guident la stratgie : La croissance et la diversification du chiffre daffaires : lentreprise pourra tudier le taux daugmentation du chiffre daffaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchs. La rduction des cots et lamlioration de la productivit : une unit peut associer la croissance et la diversification de son chiffre daffaires lamlioration de la productivit, la rduction des cots unitaires, la diversification des circuits de ventes et la rduction des frais dexploitation (les frais commerciaux, gnraux et administratifs). La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement : Les objectifs concernant la meilleure utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets dinvestissement et pour acclrer le processus dengagement des capitaux afin de rduire le temps de retour de ces investissements. En fait,
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Comment nous peroivent nos clients? Que faut-il apporter aux clients ? Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ? L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Il faut donc essayer didentifier lensemble des moyens qui peuvent conduire cette amlioration (augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, accroissement de la clientle, etc.). Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client, Le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la part de march, la rentabilit du segment de clientle sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre et de grer sa clientle. Dans un monde o les produits et les services se copient avec davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre l'efficacit de ses processus cls.
Quels sont les processus internes cls de russite? Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ? La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs (production, service aprs vente, ) sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation. Au travers de lanalyse des processus, cest une vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et laprs-vente. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie
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Comment organiser notre capacit progresser? Comment piloter le changement et l'organisation ? Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les procdures. Comment "aligner ces intangibles" que sont les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ? Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.
Cet axe s'intresse ainsi aux talents et capacits internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de l'entreprise. Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement d'une gamme de produits font gnralement partie de cette perspective. On y trouve galement des
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Nous dtaillerons dans ce chapitre les diffrentes phases relatives la conception du Balanced Scorecard dans un premier temps, pour nous intresser ensuite au choix de la solution informatique qui portera le tableau de bord prospectif et qui permettra ainsi son dploiement, dans un deuxime temps.
2.1 Conception
I. Objectifs et rle du future tableau de bord Avant dentamer le travail de conception, nous avons organis un entretien avec quelques membres du comit directeur de lONA. Ces entretiens nous ont permis de dfinir les principaux bnfices attendus de ce projet (objectifs et rle du Balanced Scorecard) que voici : rpondre une demande de lactionnaire, fournir les lments pour une prise de dcision rapide : inscription du contrle de gestion groupe dans une optique daide au pilotage, partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, piloter le Groupe avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives clients et perspectives internes (satisfaction client, comptitivit, risques, RH, innovation) mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (BSC prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques vulgariser la stratgie du groupe pour que les filiales puissent y adhrer et ce tous les niveaux. Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratgie de lentreprise en actions et objectifs. Cest pourquoi nous allons dabord essayer de cerner la stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les axes stratgiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intresserons galement lanalyse des relations de causes effets entre ces indicateurs. Et enfin nous dterminerons les diffrentes modalits de dclinaison du tableau de bord (frquence dlaboration, destinataires, propritaires, etc.).
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Lobjectif est de permettre aux Domaines dActivit Stratgiques datteindre leur plein potentiel stratgique. Le Groupe supporte, conseille les Domaines dActivit Stratgiques et sassure quils disposent des ressources financires et humaines ncessaires la mise en uvre de leur stratgie Le Groupe veille la mise en uvre des synergies pertinentes au sein de chaque Domaine dActivit Stratgique et, le cas chant, entre eux. Animation financire: Animation financire travers 2 fonctions : Fonction contrle : sassurer que les Domaines dActivit Stratgiques respectent leurs engagements vis--vis de la Holding fonction ingnierie financire : veiller ce que les structures et les flux financiers soient optimiss au sein du Groupe Projet stratgique La formulation de la stratgie est une tape fondamentale et primordiale dans la conception du Balanced Scorecard. Les buts de lorganisation constituent le point de dpart de toute dmarche stratgique. Ils englobent deux catgories dambition : une ambition relative au positionnement de lentreprise dans son environnement et une ambition relative des proccupations dordre interne. Chez le Groupe ONA on retrouve les ambitions ou thmes stratgiques suivants : Poursuivre les efforts de rationalisation entrepris : dvelopper et encourager les actions de synergies entre les diffrentes filiales ; Dfendre les domaines dactivits traditionnelles du Groupe : consolider le leadership de ses filiales, en dveloppant une offre comptitive qui rponde la demande des consommateurs ; Prenniser une croissance profitable moyen terme ; Poursuivre ses investissements cibls linternational ; - Organiser une veille industrielle et technologique permanente - Saisir toutes les opportunits de croissance Poursuivre le dveloppement des mtiers forts potentiels et autofinancs ; Prendre position dans des activits fort potentiel de croissance moyen terme ; Attirer et la retenir les comptences humaines (dans le cadre du dveloppement durable) ; Grer et matriser le risque : cest dailleurs dans cette optique que sinscrit la mise en de la fonction Risk Management au niveau de la holding, le dploiement de cette fonction se fait au fur et mesure au niveau des filiales. Des cartographies de risques seront labores pour chacune des filiales et pour ONA SA galement. Llaboration de ces cartographie se fera lors datelier dont le but est non seulement de hirarchiser les risques majeurs identifis lors des
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Cette partie de notre travail ncessite quelques exemples concrets. Pour cela, notre choix sest port sur BIMO. 1) Axes stratgiques Rappelons que lide de base de ce projet est non seulement la mise en place dun Balanced Scorecard au niveau des filiales du Groupe mais dun Balanced Scorecard standard pour toutes ces filiales du Groupe. Ceci pour assurer notamment une meilleure comparabilit des filiales, et pour assurer un langage commun. Seulement la diversit des secteurs sur lesquels le groupe est prsent est telle, que la conception dun Balanced Scorecard comprenant les mmes indicateurs standards pour toutes les filiales ne nous a pas sembl pertinente. Cest pourquoi nous avons dcid quune partie de ces indicateurs restera spcifique la filiale et son secteur dactivit. Ainsi le Balanced Scorecard standardis comprendra deux parties : une partie standard commune toutes les filiales, et une autre spcifique chacune dentre elles. Nous proposons, en effet, de construire le Balanced Scorecard autour des six axes stratgiques suivants :
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3 axes au niveau de la partie standardise : - laxe Financier, - laxe Ressources Humaines, - laxe Risque 3 axes au niveau de la partie spcifique : - laxe commercial, et - laxe oprationnel, - laxe regroupant des indicateurs spcifiques
Cela peut, de prime abord, sembler excessif, si lon se rfre aux quatre axes classiques dfinis par NORTON et KAPLAN (cf. partie 2, chapitre 1 Dfinition et principe du tableau de bord prospectif). Mais la diversit des filiales du Groupe et les objectifs attendus de ce projet sont tels, que six perspectives nous semble tre un minimum non compressible. De plus la spcificit de chaque entreprise fait que chacun peut adapter le tableau de bord ses besoins, et appliquer la mthode de son choix pour le construire ; condition, bien entendu de respecter les fondements et principes de base du Balanced Scorecard. Notons que la spcificit de laxe commercial et oprationnel rside au niveau des indicateurs de performance et non au niveau des objectifs stratgique.
2) Objectifs stratgiques Il sagit pour nous, dans cette partie, de dfinir les objectifs stratgiques pour chaque axe du Balanced Scorecard. Arrter les objectifs stratgiques pour chaque axe nest pas une tche facile. Celle-ci doit tre mene avec le plus grand soin. En effet, les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de manire concrte et agissent, de manire dterminante, sur lavenir de linstitution. Interprtes de la stratgie, ces objectifs saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats escompts. Nous proposons les quelques objectifs stratgiques suivants :
Axe Financier Accrotre le Rsultat du Groupe Prenniser une croissance profitable moyen terme : accrotre les rsultats Accrotre la rentabilit financire
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Axe commercial : Offrir un produit de qualit Conserver les clients Explorer de nouveaux march pou conqurir de nouveaux clients Axe Oprationnel : Amliorer la productivit Accrotre lefficacit et la rentabilit du processus production Accompagner le changement par linnovation Dvelopper les actions de synergies entre les diffrentes filiales Axes Ressources Humaines Favoriser la productivit des quipes Favoriser lpanouissement individuel Assurer lactualisation rgulire es connaissance des collaborateurs Axe Risque : Matriser et rduire les crances douteuses ou irrcuprables Matriser et rduire les risques (couverture de change, couverture par des polices dassurances,) Eviter les situations de dpendance (vis--vis des clients et/ou des fournisseurs)
Axe Spcifique Les objectifs stratgiques de cette dernire perspective sont, tel que leur nom lindique, spcifiques et donc propres chacune des filiales. Une fois les objectifs stratgiques dfinis, il sagit ensuite de les traduire en indicateurs de performance.
3) Choix des Indicateurs de performance Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit vhiculer seulement les informations pertinentes. Il ne doit donc comporter quun nombre limit dindicateurs. Selon FERNANDEZ, un indicateur est une information ou un regroupement dinformations contribuant lapprciation dune situation par le dcideur . Cette action ou cette raction peut tre de ne rien faire. Mais il sagit l dune dmarche active et non passive. Lindicateur ne se limite pas au constat et permet une gestion dynamique en temps rel. Les indicateurs peuvent tre classs en deux grandes catgories :
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Axe Oprationnel : Efficacit du processus production : Production & Rsultat Courant dexploitation par Business Unit Productivit par salari : Masse Salariale / Valeur Ajoute Matrise des frais gnraux : Frais Gnraux / Valeur Ajoute Innovation : part du Chiffre dAffaires ralis sur les segments en croissance & sur les segments matures (CA activit mature) Chiffre dAffaires synergie (CA ralis avec les autres filiales du Groupe) Axes Ressources Humaines Formation jours par collaborateurs Turn Over global Nombre daccident de travail Taux de promotion (interne filiale et intra groupe) Axe Risque : Pourcentage des crances douteuses ou irrcuprable Chiffre dAffaires raliss avec les 3 premiers clients, Taux de couverture des devises Couverture des risques par des polices dassurance Axe Spcifique Prix des matires premires les plus importantes, Pourcentage du chiffre daffaire ralis en espces, Charges publicitaires/ Chiffres dAffaires. IV. Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique
Comme laffirme ses concepteurs, un tableau de bord prospectif bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de relations de causes effets. Il doit faire apparatre clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratgiques. Il est bien plus quune liste dindicateurs puisquil doit dmontrer les liens qui existent entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage . Cest pourquoi tous les indicateurs retenus doivent tre analyss selon ces relations de causes effets. Ceux qui nentrent pas dans cette logique doivent tre carts au profit dautres indicateurs pouvant mieux fournir aux dcideurs les bonnes bases de dcision en fonction de la stratgie arrt. Cest pour cette raison quin indicateur sera valable pour un tablissement et pas ncessairement pour un autre tant donn que les objectifs stratgiques arrts par chacune des organisations ne sont pas les mmes.
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Dans le cas du Groupe voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet :
Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ?
Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfaire ?
Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationnels amliorer ?
Pour amliorer les processus oprationnels comment assurer lattractivit et la rtention du capital humain, dans le cadre du dveloppement durable ?
Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques que lorganisation doit matriser ?
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Marge dexploitation
Evolution du CA social
Axe Commercial
Evolution du CA lexport
Axe Oprationnel
Efficacit de la Production
Productivit du personnel
(suite)
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Matrise des risques (couverture de change, couverture par des polices dassurance)
Une fois tous ces lments en main nous pouvons dfinitivement construire le Balanced Scorecard de BIMO :
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Axes
Objectifs Stratgique
Indicateurs de Performance
Nombre d'indicateurs
Financier
* Prenniser une croissance profitable * Chiffres d'Affaires Social moyen terme: accrotre le Rsultat * Rsultat d'Exploitation du Groupe * Rsultat Net * Rentabilit des capitaux propres (ROE en %) * Accrotre la rentabilit financire * Economic Value Added (EVA) * Investissements engags * Offrir un produit de qualit * Taux de satisfaction client (en %) * Evolution des parts de march par segment (biscuits, ptisserie, et gaufrettes) * Conserver les clients existants 6 19%
Commercial
* Conserver sa position de leader: exploration de nouveaux marchs pour conqurir de nouveaux clients
* Evolution des parts de march par segment (biscuits, ptisserie, et gaufrettes) * CA Export * Frais gnraux / Valeur Ajoute * Masse salariale / valeur ajoute 4 13%
* Amliorer la productivit
* Contribution par segments : RCE/Business Unit (Biscuits, Ptisserie, Gaufrettes) * Pourcentage du Chiffres d'Affaires activit matures
* Accompagner le changement * Pourcentage Chiffres d'Affaires des segments en croissance * Dvelopper les actions de synergies entre les diffrentes filiales * Assurer l'actualisation rgulire des connaissances des collaborateurs tous les niveaux * Favoriser la productivit des quipes RH * Favoriser l'panouissement individuel
19%
* Jour de formation par personne * Valeur ajoute / Effectifs * Taux de promotion (interne lentreprise et intra groupe) * Turn over global * Nombre daccident de travail (l'objectif tant d'atteindre le "zro AT" 5 16%
* Crance douteuse / Chiffres d'Affaires (en %) * Taux de couverture des devises (en %)
* Matriser les risques Risque * Eviter les situations de dpendance (vis--vis des clients et/ou fournisseurs) (suite)
* Couverture des risques par des polices d'assurance * Besoin en Fonds de Roulement / Chiffres d'Affaires (en %)
16%
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Axes
Objectifs Stratgique
Indicateurs de Performance * Prix matires premires emballages * Prix matires premires cacao
Nombre d'indicateurs
Spcifique
* Matriser les prix des matires premires * Rduire le risque fiscal li aux rglements en espces * Matriser les charges de publicit
* Prix matires premires graisse * Prix matires premires farine * Pourcentage du Chiffres d'Affaires ralis en espces * Charges de publicit / Chiffres d'Affaires 6 32 19% 100%
Total
Les cases jaunes du tableau seront standards et ce quelle que soit la filiale du groupe et son secteur dactivit. Concernant laxe spcifique celui-ci englobera des objectifs stratgiques et indicateurs de performance propres chacune des filiales. Dans le cas de BIMO, cest au niveau de la rationalisation de ses achats de matires premires, et de ses charges publicitaires que la socit doit faire des efforts, puisque ceux-ci constituent une importante partie des charges de la socit. Pour une socit telle que le groupe COSUMAR, on sintressera par exemple plus au respect de lenvironnement. On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne sont pas financiers. Nous nous sommes limits 32 indicateurs : noublions pas que cest notamment la concentration des indicateurs sur des lments essentiels qui a fait la force et loriginalit du Balanced Scorecard. Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que ncessaire en fonction des orientations stratgiques. Mais attention aux changements trop frquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilit de manire avoir une relle valeur ajoute. Pour chacun des indicateurs choisis, on dterminera : une valeur relle, obtenue partir de donnes dexploitation ; une valeur cible, qui dfinit un niveau de performance prvu (plan triennal revu lors des forecats) ; une valeur de tolrance, qui dfinit un intervalle acceptable pour un rsultat qui scarte de la cible dfinie. Signalons quune valeur standard, selon les normes du secteur, peut galement tre affecte chacun des indicateurs de performance.
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Le Balanced Scorecard comme tout tableau de bord: ncessite un pilote ncessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la collecte dinformations ncessite une frquence adapte une exploitation attentive
En effet, ce stade, il faut de dfinir un certain nombre de points qui permettraient une dclinaison optimale du tableau de bord prospectif. Il sagit notamment de : La frquence dlaboration : nous proposons llaboration trimestrielle du tableau de bord prospectif. Ainsi il pourra tre exploit et mis jour lors des revues de budgets (forecast trimestriels) ; La dsignation des destinataires du tableau de bord : un programme de communication doit effectivement tre prpar ; La dsignation des propritaires (au niveau des filiales) : nous proposons la dsignation dune personne ; La programmation dactions de formation, et de sensibilisation, aux apports du Balanced Scorecard. Il faut galement souligner limportance de la participation des filiales et de lensemble de leurs collaborateurs la mise en place du Balanced Scorecard. Il faut quils se sentent propritaires de ces indicateurs si on veut que ces informations soient utiles moyen terme.
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Dans notre cas, il est noter, quen parallle du projet de mise en place dun tableau de bord prospectif standardis, le Holding a galement souhait automatiser llaboration des reporting financiers. Pour cela, le choix du Groupe sest port sur lOutil COGNOS et son module Finance (Cognos 8 Controller). Signalons que le choix de la solution informatique a fait lobjet dun appel doffre. Les offres techniques et financires reues ont t analyses par une commission ddie cet effet. Le choix sest ainsi port sur le mieux disant par rapport un certains nombres de critres prdfinies par le cahier de charge, dont notamment le rapport qualit/prix, et les rfrences affiches. Cognos affiche en effet de multiples avantages et prsente notamment celui davoir fait ses preuves auprs de plusieurs entreprises nationales et internationales.
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Cognos, leader mondial de la Business Intelligence (BI) (1) et de la gestion de la performance, dite des solutions permettant aux plus grandes entreprises mondiales danalyser leur activit, de mieux en comprendre les volutions, et den optimiser la gestion en sappuyant sur des indicateurs stratgiques. Metric Studio est une application Web destine la gestion dindicateurs de rendement par le biais du suivi, de lanalyse des indicateurs et de la production de rapports tous les niveaux de lorganisation. Cet outil nous permettra dlaborer un environnement de cration de tableaux de bord personnalis en vue deffectuer le suivi des indicateurs et des projets puis de les analyser tous les niveaux de lentreprise. Loutil permet de transformer la stratgie de lentreprise en objectifs pertinents et quantifiables qui regroupent les activits de chaque employ en un plan stratgique. Un environnement de cration de tableaux de bord labor permet de rapidement connatre les points forts et les points faibles de lorganisation. Metric Studio effectue un suivi des performances en fonction de cibles prdfinies et fait tat de la situation en cours, ce qui permet aux dcisionnaires dlaborer des plans et de prendre des mesures tous les niveaux de lorganisation. La fonction de scorecarding de Cognos permet de grer et des projets spcifiques comme le niveau de satisfaction client, et des processus de plusieurs divisions, filiales ou implantations gographiques. Il est donc parfaitement adapt au cas du Groupe ONA.
(1) On dsigne par Business Intelligence les applications dcisionnelles et logiciels capables de transformer des
donnes en informations pertinentes. BI est un terme initialement marketing regroupant toutes les disciplines lies la prise de dcision, de lalimentation du data warehouse la publication des informations. On parle aussi de Net Intelligence ou de e-business.
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De plus, Cognos 8 Business Intelligence a fait ses preuves auprs de plusieurs organisations : il a t adopt par plusieurs grandes entreprises dans des secteurs dactivits trs varis (SNCF (secteur public), MMA (secteur des assurances), Groupe Quick (restauration), Nielsen (Etudes statistiques), Lufthansa (transport), Groupe Banque Populaire, ). II. Fonctionnalits et avantages offerts
Cognos 8 BI Metric Studio & Metric Designer prsente de nombreuses fonctionnalits. Il permet par exemple de : Crer des indicateurs et des scorecard en toute simplicit : les indicateurs peuvent englober une large gamme de donnes inter fonctionnelles provenant de diverses sources de donnes y compris des cubes, des systmes ERP, des feuilles de calcul, des valeurs saisies per les utilisateurs, Des assistants intuitifs guident les administrateurs tout au long de la procdure de cration. Relier les dpartements de lentreprise, pour que chacun utilise les mmes dfinitions et vise les mmes objectifs. Les scrorecards sont interdpendants et mettent en vidence limpact de chaque dpartement sur les autres pour favoriser la coopration proactive. Comparer instantanment les performances aux objectifs fixs, de manire dtecter et analyser les ventuels carts entre les rsultats rels et les objectifs fixs et pouvoir ainsi ragir rapidement en cas de besoin. Cognos offre galement la possibilit dintgrer en plus des objectifs des rfrences standards pour se comparer aux normes du secteur par exemple. Evaluer rapidement les performances via des indicateurs dtat tels que les feux de circulation. En effet, loutil prvoit un systme de coloring par rapport des tolrances prdfinies. Les rsultats affichs par les filiales sont ainsi automatiquement compars ses seuils de tolrances. Lorsquune filiale est, par exemple, dans le rouge par rapport certains indicateurs cela signifie tout simplement quelle a dpass le seuil de tolrance maximale. Si, par contre la couleur est verte cela signifie que tout va bien, le budget est ainsi respect. Le budget reprsente en effet la rfrence. Lorange signifie quelle se trouve dans une situation intermdiaire : il faut alors commencer tirer la sonnette dalarme et accorder une attention particulire cette filiale. Elaborer des graphes pour une meilleure visualisation des rsultats. Appliquer des paramtres de scurit chaque tableau de bord, pour que les indicateurs soient accessibles uniquement des utilisateurs, ou des groupes spcifiques.
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La fonction de scorecarding de Cognos 8 BI utilise le web comme modle de dploiement. De ce fait, la charge administrative des dpartements informatiques se trouve rduite et les utilisateurs sont plus nombreux adopter la solution. Le dploiement et ladministration tant centraliss, les services informatiques nont plus installer et grer les logiciels sur chacun des postes des utilisateurs: les cots de dploiement et de maintenance sont bien plus avantageux. Cet environnement de navigation ouvert se fonde sur larchitecture valide de Cognos ReportNet. Cet accs en ligne permet aux utilisateurs de consulter et dchanger linformation en toute simplicit, partout et tout moment. Cognos 8 BI natif Web Services est bti sur une architecture unique, qui lui confre une flexibilit maximale. La solution fonctionne avec des serveurs applications Web, ainsi quavec des portails, navigateurs, applications dentreprise, lates-formes, bases de donnes et modles de scurit. Cognos 8 BI est compatible avec les systmes dexploitation Windows, UNIX et Linux, uniformes et mixtes. Grce une seule API (Application Programming Interface) parfaitement documente, les dveloppeurs et les utilisateurs peuvent personnaliser, intgrer et modifier linterface de reporting selon leurs besoins.
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CONCLUSION
Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe ONA en est conscient. En effet, dans un environnement instable, lanalyse de lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables.
Cest dans ce cadre que sinscrit le projet du Balanced Scorecard standardis. Il sagit dun document dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre au top management danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans les plus brefs dlais.
Rappelons que les principaux objectifs du Balanced Scorecard Standardis sont de : o o fournir les lments pour une prise de dcision rapide, partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs (do la notion de Balanced Scorecard STANDARD) ; o piloter le Groupe avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives commerciale, et oprationnelles ; o mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; o vulgariser la stratgie du groupe, en sensibilisant les filiales, tous niveaux, la stratgie du groupe ; ce nest quen comprenant et en sappropriant cette stratgie que les filiales, et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratgiques. o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problmes identifis, avant que ce ne soit trop tard ; o mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques.
Cest un outil qui met laccent sur les indicateurs prdictifs de la performance plus longue chance, et qui est orient vers linformation externe lentreprise.
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Les dirigeants ne doivent plus se limiter mesurer la performance de leur propre entreprise mais doivent dsormais tre en mesure de comparer leurs performances celles de leurs principaux concurrents. Le Groupe ONA souhaite dailleurs, dans un deuxime temps, aprs la mise en place du Balanced Scorecard, raliser grce cet outil un benchmark avec dautres groupes nationaux mais surtout internationaux. Aujourdhui le Balanced Scorecard est en cours de conception et sera mis en place dans les mois qui viennent, il faudra donc encore quelques temps pour que ce soit un mcanisme totalement rd. Ce qui pourrait malheureusement tre pnalisant la ralisation de ce benchmark cest labsence dinformations fiables relatives au march marocain puisque nous sommes encore aujourdhui dans un contexte conomique o la transparence fait dfaut.
Ainsi, le Balanced Scorecard doit tre laffaire de tout le personnel du Groupe. Ce projet ne doit pas seulement rester celui du sige. Les filiales doivent se lapproprier. Les filiales sont actuellement toutes invites participer la conception et la mise en place de cet instrument. Il faut quelles se sentent propritaires de leurs indicateurs si lon veut que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les filiales elles mme.
De plus, si les objectifs atteindre sont tablis en collaboration avec les filiales et sils sont atteignables, il en dcoulera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le dveloppement du groupe tous les niveaux.
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BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
R.S KAPLAN & D.P NORTON (1998), Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique: les quatre axes du succs, Editions dOrganisation. R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?, Editions dorganisation. BENDRIOUCH (2005), Systme budgtaire pour le contrle de gestion, Edition COGEFOS. P. LORINO (1997), Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation. Alain FERNANDEZ (2005), Lessentiel du tableau de bord, Editions dOrganisation. Mmoire de fin dtude de Mme Bouchra FNINOU MCG ISCAE (2006), Le Balanced Scorecard au service de la performance.
SITES WEB www.ona.ma www.cognos.com www.qpr.com : Quest ce que le Balanced Scorecard ? www.educnet.education.fr : Du tableau de bord au tableau de bord prospectif www.piloter.org http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: Balanced Scorecard et tableau de bord : Que choisir ?
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ANNEXES
Annexe n1 : Primtre de consolidation du Groupe au 31/12/2006 Annexe n2 : Extrait du tableau des ventes par produit (activit commerciale) Annexe n3 : Extrait du Compte de Produits & Charges Annexe n4 : Extrait du Bilan Annexe n5 : Extrait du tableau dinvestissements Annexe n6 : Extrait du tableau des dsinvestissements Annexe n7 : Extrait du tableau de suivi des grands investissements Annexe n8 : Extrait du tableau de financement Annexe n9 : Extrait du tableau de provisions intra-groupe Annexe n10 : Extrait du tableau de contribution Annexe n11 : Tableau des indicateurs spcifiques Annexe n12 : Extrait du tableau prsentant le Rsultat Net Oprationnel Annexe n13 : Tableau des Capitaux dExploitation Employs Annexe n14 : Tableau des effectifs Annexe n15 : Tableau des rmunrations et charges sociales Annexe n16 : Tableau de suivi des formations Annexe n17 : Extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInvestissement Annexe n18 : Systme de Reporting Filiale / Holding Annexe n19 : Exemple de dploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de BIMO
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Mine
Managem : 75,0%- IG
Agroalimentair
Centrale Laitire: 55,1% - IG Cosumar: 55,5% - IG Lesieur Cristal: 55,0% - IG Bimo: 50,0% - IP
Optorg : 100% - IG Sopriam : 91,0% - IG ONA Courtage: 51,0%- IG Axa ONA : 49,0% - MEE
Relais de Holdings et
Nareva : 100% - IG
Onapar : 100%- IG
Mercure.com : 100%- NC
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Budget
Ecart
% Rel / Budget
Rel N-1
Peugeot 306
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
Peugeot 307
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
Peugeot 406
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
Peugeot 607
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
Peugeot 806
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
Peugeot VP
Chiffre d'Affaires Ventes en volume
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Rel Postes du Bilan Actif Immobilisations en non valeur Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financires Ecart de conversion - Actif Actif Immobilis Stocks Clients et comptes rattachs Etat dbiteur C/C d'associs ou assimils Autres crances de l'actif circulant Titres et valeurs de placement Ecart de conversion - Actif Actif Circulant Trsorerie - Actif Total Actif
Rel N-1
Budget
Forecast
Ecart Rel/Budget
Ecart Rel/Forecast
Ecart Rel/Rel N1
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Rel Poste du Bilan Passif Capital social Report nouveau Rsultat Net Autres Capitaux Propres Subventions d'investissements Provisions rglementes Capitaux propres assimils Dettes de financement Provisions durables pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif Permanent Fournisseurs et comptes rattachs Etat crditeur C/C d'associs ou assimils Autres dettes du passif circulant Autres provisions pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif circulant Trsorerie - Passif Total Passif
Rel N-1
Budget
Forecast
Ecart Rel/Budget
Ecart Rel/Forecast
Ecart Rel/Rel N1
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Les dsinvestissements dtaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues.
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Montant initial
Mode de financement Ralis N Budget N Budget total % fonds propres % emprunt hors groupe % leasing
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Dotations Provisions sur stocks Provisions sur clients Provision pour autres risques et charges Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions d'exploitation Provision compte courant 1 Provision compte courant 2 Total provisions comptes courants Provision Valeur mobilire de placement 1 Provision Valeur mobilire de placement 2 Total provisions valeurs mobilires de placement Provision Titres de participation 1 Provision Titres de participation 2 Total provisions Titres de participations Provision risques et charges 1 Provision risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions financires Provision pour risques et charges 1 Provision pour risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Provisions pour investissements Provisions pour acquisition et construction de logements Provisions pour amortissements drogatoires Provisions pour restructuration Total provisions non courantes Total provisions
Reprises
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A B
Cots Variables de Production : Variation de stock (part variable) Matire premire Energie Consommable Personnel Autres Cots Fixes de Production : Variation de stock (part fixe) Personnel Amortissements Autres Cot de production
Quantit vendue
Transport sur vente Commissions sur ventes Publicit Autres frais sur ventes Cot de commercialisation Contribution Taux de contribution = contribution / CA Net
D A+B-C-D
Marge sur cots variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est disponible) cots variables de production cots de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges dexploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il sagit notamment des frais gnraux, des autres produits et charges dexploitation, des critures de provisions dexploitation
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March du sucre Rendement Sucre raffinerie Sucreries Sucreries Campagne betteravire Nbre de jours Sucrerie Campagne betteravire Betterave traite Sidi Bennour Rendement Sucre Sidi Bennour Richesse cosette Sidi Bennour Taux d'extraction Zmamra Campagne betteravire Nbre de jours Zmamra Campagne betteravire Betterave traite Zemamra Rendement Sucre Zmamra Richesse cosette (%) Zmamra Taux d'extraction (%) Part de march (%) Raffinerie Nombre de jours travaills Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] local avari Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Import Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] local avari Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Import BFR (Jours CA) Stock (Jours CA) Client (Jours CA) Subventions (Jours CA)
A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son mtier quelle juge pertinents et ncessaires la comprhension des rsultats rels, prvisionnels et historiques. Ces indicateurs de production servent dindicateurs uniques la modlisation des rsultats prvisionnels et rcurrents.
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Le RON est calcul sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ).
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Les capitaux dexploitation employs correspondent la somme de lactif immobilis oprationnel et du besoin en fonds de roulement oprationnel.
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Rpartition de la masse salariale selon la catgorie Cadres Suprieurs Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Cadres Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Matrises Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Employs Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Ouvriers Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Occasionnels (3) Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total
Ralis N
Ralis N1
Budget
Forecast
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Rpartition de la masse salariale selon la catgorie Totale Salaires Bruts Charges Sociales Masse salariale (hors indemnits de dpart) Indemnits de dpart Masse salariale totale Charges incluses dans le CPC Charges non incluses dans le CPC
Ralis N
Ralis N1
Budget
Forecast
Commentaires (1) Les salaires bruts sont calculs conformment aux lments de rmunration du tableau 9 du bilan social du Groupe sauf qu'ils n'incluent pas les primes de dpart. (2) Les charges sociales sont calcules conformment au tableau 9 du bilan social du Groupe. (3) La catgorie "Occasionnels" regroupe les CDD Permanents, les CDD prcaires, les stagiaires en insertion professionnelle et les intrimaires (cf. tableau effectif). (4) Cette rubrique concerne les charges comptabilises dans les frais de personnel du CPC et non au niveau de la masse salariale des Ressources Humaines (frais d'habillement, formation, social...) (5) Cette rubrique concerne les charges incluses dans la masse salariale Ressources Humaines et non comptabilises dans les frais de personnel du CPC (Indemnit de transport, de reprsentation) (6) Cette ligne doit boucler avec les charges de personnel du CPC. "Charges de Personnel" = "Masse Salariale totale RH" + "Charges incluses dans le CPC" "Charges non incluses dans le CPC".
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Rpartition du budget selon la Catgorie Socio Professionnelle Cadres Suprieurs Cadres Matrises Employs Ouvriers Occasionnels (1) Total (2) Ratio Cot de la Formation / Masse salariale
Ralis N
Ralis N1
Budget
Forecast
Rpartition du budget selon le domaine de formation Formations techniques et spcifiques au mtier Formations transversales (3) Formations lies la qualit, la scurit, 'hygine et l'environnement Alphabtisation Total
Ralis N
Ralis N1
Budget
Forecast
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Ralis au 31/12/N-1
Ralis au 31/12/N
Budget N
Forecast N
Reste engager
Total Projet
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Annexe n19: Exemple de dploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de BIMO
Montants exprims en dirhams
PLAN 2007
FIN MARS FIN JUIN
PLAN 2008
PLAN 2009
Rel 2006
INDICATEURS FINANCIERS : Chiffres d'Affaires social Rsultat d'Exploitation Rsultat Net Rentabilit des capitaux propres ( ROE) en % Economic Value Added (EVA) Investissements engags AXES STANDARDS INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES : Formation en Jours/Personne Valeur Ajoute / Effectif Turn Over Global Taux de promotion interne l'entreprise et intra-groupe Nombre d'Accidents de Travail INDICATEURS DE RISQUE : Besoin en Fonds de Roulement /Chiffres d'Affaires (%) Crances Douteuses ou irrcuprable / Chiffres d'Affaires (%) % Chiffres d'Affaires Ralis avec les 3 Premiers Clients Couverture des risques par des polices d'assurance Taux de Couverture des Devises INDICATEURS COMMERCIAUX : Parts de March : Biscuits Patisseries Gaufrettes Chiffre d'Affaires Export Taux de Satisfaction Client Distribution Numrique INDICATEURS OPERATIONNELS : AXES SPECIFIQUES Contribution : Biscuits Patisseries Gaufrettes Frais Gnraux / Valeur Ajoute Masse Salariale / Valeur Ajoute % Chiffres d'Affaires Activit Mature % Chiffres d'Affaires Segment en Croissance INDICATEURS SPECIFIQUES : Prix matires premires emballage Prix matires premires cacao Prix matires premires graisse Prix matires premires farine % chiffre d'affaires espces Chiffre d'Affaires Synrgie Charges Publicit / CA 42,76 42,73 9,14 9,05 7,30 7,37 3,71 3,71 61% 61% 8 613 18 283 3,5% 3,6% 42,66 9,00 7,41 3,71 61% 26 522 3,8% 42,61 8,96 7,34 3,71 60% 37 497 3,7% 43,43 10,02 7,48 3,70 45% 59 039 4,1% 43,58 41,45 10,01 10,07 7,48 7,59 3,70 3,71 35% 72% 76 426 21 720 4,0% 5,7% -11,8% 0,2% 12% -5,1% 0,2% 12% -3,1% 0,2% 12% -3,1% 0,2% 13% -1,7% 0,2% 15% -2,5% 0,1% 15% 8,8% 0,1% 11% 3 60,2 30% 5 121,0 30% 8 164,4 30% 10 230,8 30% 10 239,3 30% 10 245,5 30% 6 186,4 7% 126 177 30 782 20 209 8% - 12 526 2 992 248 159 60 327 39 610 16% 13 463 11 741 349 563 76 889 50 749 20% 23 366 22 237 481 596 110 372 72 238 29% 43 502 33 882 579 348 124 244 78 620 32% 55 200 34 774 677 423 143 328 86 397 33% 67 924 55 511 441 649 98 846 72 932 29% 36 373 -
13 042 26 482 11 515 22 323 15 598 30 009 16% 16% 34% 35% 100% 100% 0% 0%
74 916 36 641 43 494 36 068 63 619 50 061 16% 17% 35% 39% 100% 100% 0% 0%
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