MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Se divide en tres enfoques sistmicos principalmente : ENTRADA: Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.

PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios, relaciones laborales. SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia. En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica, social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organizacin, etc. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN PERFIL DEL PUESTO Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente RECLUTAMIENTO Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Medios de comunicacin masivos Bolsas de trabajo Agencias de colocacin Internet (websites, e-mail)

Instituciones educativas Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes: Numero Vacante (s) Nombre del puesto Descripcin principal del puesto Perfil del candidato Genero Edad Sueldo Experiencia Estado civil Estudios universitarios Horario

As mismo se pide al aspirante los siguientes documentos: Solicitud de empleo

Currculo de vida

SELECCIN Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idnea para el puesto idneo. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currculo, entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o supervisor, as mismo un examen del rea, un examen mdico y de las referencias. Herramientas: Solicitud: Datos personales Documentacin Escolaridad Experiencia Referencias personales y laborales. Currculo. Debe de ser detallado: Datos personales, Documentacin Escolaridad Experiencia, Empleos Habilidades, Visin de vida o en la organizacin.

CONTRATACION E INDUCCION CONTRATACIN Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas: Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa) Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica.) (Empresa con un sindicato.) Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa. Induccin en el departamento de personal Induccin en el puesto Ayudas tcnicas

Sus instrumentos son: Reglamento interno de trabajo Contrato Descripcin de puestos Manuales de organizacin, procedimientos, etc. Folletos

Pelculas Recorrido por las instalaciones PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIN, ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer: Instrumentos Planes de vida y carrera Calificacin de mritos evaluacin del desempeo evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3 personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras reas.)

Capacitacin Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. OBJETIVOS Adaptar la persona en el cargo Lograr eficiencia y optimizar las labores Incrementar la productividad Preparar para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reducir rotacin, accidente y costos de operacin

Importancia de la capacitacin Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

Como instrumento se tiene material didctico Cursos Manuales Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imgenes. Programas

Se debe de tomar en cuenta: Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y adiestramiento perfil del puesto.

SUELDOS Y SALARIOS CONCEPTO La administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: 1. los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Objetivos de la administracin de salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados; Facilitar el proceso de la nmina.

2.

CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a los empleados, ellos son: 1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se encuentra consagrado en el Cdigo Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el rgimen laboral utilizado en nuestro pas.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIN Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.

3. POLITICAS DE COMPENSACIN Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder en materia de sueldos. Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel. 4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin. RELACIONES LABORALES Las relaciones laborales son para cualquier pas un elemento de importancia esencial. No slo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen tambin la calidad de una Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la informacin y participacin, as como tambin, los comportamientos del actor sindical y empresarial. Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no slo como una imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o de poder. Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas, econmicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carcter sociedad.

Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o econmico mecnico, aunque evidentemente, la economa y la dimensin estructural son parte constitutiva de stas. Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, est dado por cada pas en su legislacin laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

SALIDA: JUBILACIN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA proceso de salida puede darse por: Suspensin y terminacin del contrato de trabajo Suspensin del contrato de trabajo

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiemp descontar en vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin. Causales:

Fuerza mayor o caso fortuito Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de labores. Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) das y preaviso al trabajador con un (1) mes de

En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados mas de peridico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 das siguientes.

Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador. Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses despus de haber terminad militar. Detencin preventiva del trabajador . Huelga legal.

Terminacin del contrato de trabajo La terminacin del contrato deber hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas. Puede darse por los siguientes casos: Muerte del trabajador Mutuo acuerdo Vencimiento del termino pactado Terminacin de la obra contratada Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o establecimiento Suspensin de labores por el empleador por ms de ciento veinte (120) das Sentencia judicial Decisin unilateral con justa causa de empleador o trabajador Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo El empleador podr dar por terminado el contrato al trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisin. Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o comp trabajo en el servicio. Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad d cosas. Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeo de sus labores. Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbtrales, cont individuales o reglamentos. Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das. Revele secretos tcnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carcter reservado con perjuicio de la empresa.

Adems podr dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipacin de quince (15) das al trabajador que prese Deficiente rendimiento en el trabajo. Incumpla obligaciones convencionales o legales. Vicios que perturben la disciplina. Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilcticas para evitar accidentes o enfermedades. Ineptitud en sus labores. Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez. Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta (180) das, que no sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo En los siguientes casos, el trabajador podr dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufri engao respecto de las condiciones del trabajo. Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, d representantes legales. Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilcitos o contrariar sus convicciones polticas o religiosas. Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique. Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestacin del servicio. Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales. Por exigir la prestacin de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa. Violacin de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbtrales, reglamentos o contratos indiv

El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin. A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l.