Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Numr de identificare al contractului: 4037 Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Dezvoltarea Leadershipului

Preedinte A.R.A.C.I.P. erban IOSIFESCU Expert Paloma PETRESCU Cercettor laborator Management Educaional I.S.E. Viorica Livia POP Profesor Megdonia PUNESCU Expert CfLB Chris GITTINS Expert CfLB Ann GITTINS Expert NLC Kevin JAMES Expert NLC Tony KEMP Profesor Cristi PETCU

1. INTRODUCERE Conceptul de leadership inerent sintagmei managementul colii are un numr de nelesuri diferite: n sens general nseamn managementul colii ca ntreg adic: conducerea administrativ, planificarea activitilor, luarea deciziilor privind activitile zilnice, etc. n sens restrns nseamn influenarea personalului pentru a aciona ntr-o direcie anumit pentru a realiza anumite obiective. n general conceptul de leadership poate fi analizat din dou perspective: Cum conduce o persoan (stilurile liderilor); Tehnicile folosite n realizarea zilnic a procesului de conducere. Organizaiile de succes au un atribut major ce le detaeaz de celelalte: un leadership dinamic i eficient. Multe organizaii sau proiecte au euat din cauza liderilor nepotrivii sau ineficieni. n sperana c cursanii notri i vor putea identifica stilul potrivit de leadership n situaiile cu care se vor confrunta, am introdus acest modul n acest program de pregtire n management educaional. Leadership-ul este un concept ce a preocupat omenirea de-a lungul istoriei i multe exemple de lideri strlucii sau malefici pot fi ntlnite n literatur. Pentru c leadership-ul este diferit de management i nseamn mai mult dect termenul de conducere folosit n mod curent n limba romn, am pstrat denumirea n limba englez a termenului, fcnd o clarificare a acestuia n paragraful introductiv. Leadership-ul a fost subiectul mai multor cercetri amnunite, mai ales dup cel de-al doilea rzboi mondial, conturndu-se diferite abordri, dintre care cele mai importante vor fi prezentate n acest curs. Liderii, conductorii, la fel ca naiunile i ideologiile exist i apoi dispar, comportamentul lor lsnd ns n urm fapte n care putem vedea i lucruri minunate i mari ticloii. Leadeship-ul a fascinat oamenii n toate modurile de-a lungul timpului. Sunt deseori date exemple, inclusiv n literatur, de conductori extraordinari sau de oameni care au euat. Leadership-ul este mai mult dect conducere! Managementul i leadership-ul sunt adesea considerate ca fiind acelai lucru. n esen ns leadership-ul este un concept mai larg dect managementul. Managementul este un abilitatea de a lucra cu oamenii n care atingerea elurilor organizaiei este primordial. Diferena ntre leadership i management este legat tocmai de atingerea scopurilor organizaiei. Leadership-ul apare ori de cte ori o persoan ncerc s influeneze comportarea indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de presiune sau al unor cercuri de influene etc) i care poate s fie diferit de scopurile organizaiei). A1 Obiectiv: Prezentarea n plen de date relevante despre colegul cu care a format perechea 5 min mprirea n perechi se poate face cu ajutorul unor bileele pregtite nainte de ntlnire (de exemplu cu numere, dou cu nr. 1, dou cu 2 .a.m.d, sau avnd notate pe dou bileele acelai cuvnt, sau avnd acelai desen etc). Fiecare cursant va extrage un bileel i apoi se vor constitui perechile
2

6 min 9 min

n perechi cursanii vor prezenta fiecare, pe rnd date relevante despre ei Datele vor fi prezentate n plen, fiecare prezentnd colegul cu care a format perechea

Tabel 1 Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957) LIDERI Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne nconjoar, care adesea pare s conspire mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l lsm Inoveaz Dezvolt Se focalizeaz pe oameni Inspir ncredere Au o perspectiv pe termen lung Se ntreab ce i de ce Privesc orizontul Sunt originali Provoac Fac lucrurile care trebuie MANAGERI Se predau acestui mediu Administreaz Menine Se focalizeaz pe sistem i pe structur Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen scurt Se ntreab cum i cnd Privesc linia de jos Imit Accept status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie

A2 Obiectiv: Stabilirea unei definiii de lucru pentru leadership Se prezint nti regulile brainstorming -ului i se cere cursanilor s gseasc cte un cuvnt cheie care s defineasc leadership-ul. Cuvinte vor fi notate de lector sau de ctre un cursant. Cele cu care se poate construi definiia vor fi subliniate i se va da aceast definiie (fie de un cursant fie de ctre formator). Formatorul va prezenta apoi definiii date de autori consacrai (T1.1).

2. MODELE DE LEADERSHIP 2.1. Abordri ale leadership-ului Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui. Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, tefan cel Mare se spune c au fost nzestrai cu abilitatea de a conduce. Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n leadership a condus la teoria trsturilor. n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial n studiile s-au desfurat pe alte direcii, ncepnd s dea atenie modelelor de comportament ale conductorilor (autoritar, democratic, laissez3

faire - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se comport el. O perioad de timp teoreticienii i managerii au susinut c stilul democratic este cheia unei conduceri eficiente i stimulante pentru angajai. Experiena practic a artat ns c stilul democratic ntrzie luarea deciziei i nu stimuleaz ntotdeauna performana, unii subordonai prefernd s li se spun ce s fac n loc s participe la luarea decizie. Studiile ncepute n 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la Biroul de cercetri a afacerilor, sub conducerea lui Ralph Stogdill au ncercat s identifice diferite dimensiuni comportamentale ale liderilor. Aceste cercetri defineau leadership-ul ca tipul de comportament individual pe care cineva l are cnd conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui el comun avnd dou dimensiuni comportamentale: iniierea structurilor (ce se refer la tipul de comportament al liderului i descrie extinderea pn la care el este orientat spre rezolvarea sarcinilor) i consideraia (ce se refer la tipul de comportament al liderului ce arat limitele pn la care el este sensibil la problemele subordonailor, le respect sentimentele i ideile i stabilete relaii de ncredere reciproc). n paralel cu aceste studii, la Universitatea din Michigan s-a ncercat sub conducerea lui Rensis Likert relaionarea unor caracteristici comportamentale cu diferii indicatori de eficien. S-au introdus astfel dou concepte n leadership: orientarea spre salariat i orientarea spre producie. El a descoperit astfel c managerii care i concentrau atenia asupra problemelor salariailor, depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente crora le explicau clar care sunt obiectivele dndu-le apoi libertatea de a-i alege propriile ci pentru ndeplinirea acestora aveau succes. Dorwin Cartwright i Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la Centrul de cercetare a dinamicii de grup au stabilit c, n principal, obiectivele de grup se mpart n dou mari categorii: pentru atingerea unor scopuri ale grupului; pentru meninerea i ntrirea grupului. Convini c nu poate exista o reet universal de succes n activitatea managerial i nici un tip de leadership eficient n orice situaie, un numr tot mai mare de persoane din domeniu prefer abordarea situaional. Leadership-ul situaional se bazeaz pe o intercalare ntre: indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau - comportarea fa de sarcin; suportul emoional pe care un lider l confer - comportamentul fa de ceilali; gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite sarcini, funcii sau obiectiv. Acest concept a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc s-i perfecioneze aptitudinile de lideri, fr luarea n considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficieni n viaa de toate zilele. El i face pe lideri s neleag relaiile existente ntre un stil eficient de conducere i nivelul de percepie a celor condui. Astfel, cu toate c toate variabilele situaionale (conductor, condui, management anterior, asociai, organizaie, piaa forei de munc, factorul timp) sunt importante, accentul n cazul lurii deciziilor este asupra comportamentului liderului fa de cei condui. Aa cum indica Fillmore H. Sanford (1950), este justificat luarea n calcul a celor condui, ca un factor crucial al oricrui eveniment legat de conducere. Conduii sunt vitali n orice situaie, nu fiindc individual accept sau resping conductorul, ci ntruct ei determin, ca grup, puterea unui lider.
4

Cnd vorbim despre relaia conductor-condui, nu vorbim neaprat despre o relaie ierarhic. Aceeai precauie se aplic i atunci cnd dezvoltm conceptul de leadership situaional. Prin urmare, orice referire la conductori sau condui n cadrul acestui model implic i potenialii conductori i potenialii condui. Leadership-ul situaional se aplic ori de cte ori ncercm s influenm comportamentul angajailor, acela al efului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup. n aceast abordare a leadership-ului nu exist o modalitate unic de a influena oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze i evident de situaie. Comportarea fa de sarcin este definit drept limita pn la care un lider se angajeaz s evidenieze sarcinile i responsabilitile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea urmtoarelor premise: ce trebuie s se fac, cum trebuie s se fac, cnd trebuie s se fac i cine trebuie s fac acel ceva. O atenie deosebit fa de sarcin este necesar, de exemplu, atunci cnd rogi pe cineva s-i arate drumul ntr-un ora. Probabil, o persoan i va spune foarte clar i precis pe ce strad trebuie s o mergi i cnd s o iei la dreapta. Eti ndrumat unde s ncepi i unde s sfreti. Este important s observi c fiind direct, nu echivaleaz cu a fi obraznic sau coleric. Persoana care ncearc s te ajute poate fi binevoitoare, dar aciunile i frazele au drept scop ndeplinirea sarcinii - aceea de a te ajuta s ajungi la locul dorit. Comportarea fa de sarcin este caracterizat de o comunicare unilateral de la conductor la subaltern. Persoana n cauz este mai puin interesat de sentimentele tale, dect de modul n care te poate ajuta s ajungi unde iai propus. Comportamentul relaional este definit drept limita n care un lider se poate angaja ntr-o comunicare bilateral sau multilateral. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita i de a susine interlocutorul/ii. Comportamentul relaional este solicitat atunci cnd ajungi la un impas n cadrul atribuiilor proprii. Schematic tii ceea ce trebuie s faci, dar ai nevoie de ncurajare pentru a trece de etapa dificil. Capacitatea de a asculta, de a ncuraja, de a susine a liderului n situaia dat este o ilustrare a comportamentului relaional. Comportamentul fa de sarcin i comportamentul relaional sunt dimensiuni distincte i separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane Cu alte cuvinte, managerii trebuie s descopere necunoscutele din mediul nconjurtor, din comportarea celorlali pentru a putea adopta stilul cel mai potrivit. n ciuda unei capaciti de evaluare exacte, liderii pot s nu fie eficieni dac nu reuesc s-i adapteze stilul pentru a veni n ntmpinarea ateptrilor celor ce-l urmeaz. Nu exist un rspuns adecvat la ntrebarea Care este cel mai bun stil de conducere. Ceea ce este cel mai bine depinde de mai muli factori. Contextul sau situaia, a cror analiz ofer o parte a rspunsului la ntrebarea anterioar, cuprind: mediul exterior colii (de exemplu poziia colii n cadrul comunitii, cererile pe piaa forei de munc, dorinele prinilor); organizarea colii (de exemplu cea orizontal i cea vertical); scopurile sau misiunea colii (de exemplu cnd are o misiune orientat spre promovarea unui examen, o misiune orientat spre meninerea situaiei prezente sau o misiune de inovaie); caracteristicile profesorilor (prerea lor despre profesiunea proprie, experiena, ateptrile directorului) i diferenele dintre profesori; caracteristicile elevilor (mediu de provenien, educaie); caracteristicile directorului (mediu de provenien, experien, personalitate).
5

Nu este att de uor precum pare s rezolvi chestiunea privind care este cel mai bun stil de leadership ntr-o situaie dat. n primul rnd exist destul de puine cercetri ale acestui subiect. Contextul sau situaia sunt ntotdeauna destul de complexe n cazul colilor. S-a dovedit foarte dificil, chiar n studiile care s-au realizat, s se in seam de toi factorii determinani n mod simultan. Informaiile sunt destul de vagi i de obicei doar pariale. n al doilea rnd chestiunea celui mai bun stil este dificil de rezolvat pentru c stilul i situaia se influeneaz reciproc, ntr-o anumit msur. Prinii, de exemplu, i pot dori realizarea unui anume obiectiv, dar directorul colii poate ncerca s le schimbe opinia. Importana abilitii de diagnosticare pe care liderii trebuie s o posede nu trebuie s fie supraevaluat. Edgar H. Schein spunea (1965): Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i s aib o curiozitate natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac motivele i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate n mod diferit. Luarea deciziilor n diferite situaii a fost dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenneth H. Blanchart n cadrul Centrului de studiu a leadership-ului, la sfritul anilor 60. Pn n 1982, Hersey i Blanchart au lucrat mpreun pentru a mbunti luarea deciziilor n diferite situaii. Este facil a spune liderilor c trebuie s se foloseasc de teoria i cercetarea comportamentului uman pentru a-i optimiza capacitatea de evaluare i adaptare la situaia dat, dar nu este uor s le spui cum s fac acest lucru. n primul rnd, o bun parte din studiile publicate n domeniul tiinelor comportamentului uman nu poate fi corect percepute de ctre un manager; ele par a fi scrise mai mult pentru a impresiona ali cercettori dect pentru a ajuta managerii s devin eficieni. n al doilea rnd, chiar dac practicanii ar putea nelege studiile, muli ar susine c este practic imposibil a fi luate n considerare toate variabilele n luarea unei decizii. Vor fi prezentate n continuare, n ordine cronologic (s-a luat n considerare anul de apariie a principalelor lucrri n care au fost prezentate ideile teoriei sau modelului respectiv). A3 Obiective: Prezentarea "Modelului continuumului stilurilor manageriale" Identificarea modului de aciune a liderului n ipostazele prezentate 10 min 10 min Formatorul prezint modelul Se mpart cursanii n 7 grupe cu ajutorul unor bileele ce au notate obiecte/categorii de persoane din aceeai clas (actori, actrie, romancieri, cntrei, mrci de autoturisme, flori). Fiecare cursant extrage un bileel i se vor forma cele 7 grupe Fiecare grup va avea de identificat modul de aciune al liderului ntr-unul din cele 7 ipostaze din S3 i de analizat care sunt situaiile concrete din coal n care stilul pe care l au de analizat este potrivit i situaii cnd stilul respectiv este inadecvat. Fiecare grup i desemneaz un raportor care va prezenta n plen concluziile grupului

20 min

10 min 15 min

Prezentarea rezultatelor exerciiului Dezbatere n plen pe marginea prezentrilor, cu completri i posibile alte exemple. Se va ncerca gsirea rspunsului la ntrebarea dac exist un stil optim, adecvat oricrei situaii.

2.2. Teoria trsturilor Exist preri diferite n percepia cotidian dac liderii sunt nscui cu anumite caracteristici care le-au permis s-i influeneze semenii sau dac aceste caliti se pot dobndi prin munc asidu sau dac unele persoane, fr a dori responsabiliti sau recompense, pot influena oamenii s aib ncredere n ei pentru a-i atinge scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale organizaiei). Dei, practic, este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute pentru a fi conductori. Intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul realitii i-au scos n eviden. Bazele acestei teorii a fost puse n anii 40 susinnd c exist trsturi personale (de exemplu inteligen, energie fizic, bunvoin, putere de convingere etc.) care sunt eseniale n leadership, punnd sub semnul ntrebrii posibilitatea pregtirii pentru a deveni lider (pregtirea i-ar ajuta, eventual, pe cei care au aceste caliti nnscute). n studiile timpurii, s-a artat c liderii de succes i depeau, n medie, colegii ca inteligen, studii, ncredere pe care o inspirau n executarea propriilor atribuii, participare la viaa social, statut economico-social. S-au fcut ncercri de a determina acei factori care determin influena pe care liderii o au asupra celorlali oameni, descriind trsturile de caracter ale marilor lideri sau studiindu-le biografiile. n prima jumtate a secolului XX cercetrile s-au orientat n direcia lmuririi caracteristicilor care l difereniaz pe un bun conductor de un prost conductor. n 1916 francezul Fayol a publicat un model teoretic al procesului de management. Alturi de cunotine i experien, el stabilea un numr de caracteristici generale importante pentru conductori, cum sunt: caracteristici fizice, caliti morale, dezvoltare general i caliti intelectuale. De atunci, cercetarea caracteristicilor conductorilor a identificat un numr de trsturi specifice (dup Kirkpatrick, Locke 1991): n legtur cu trsturile fizice, s-a descoperit c, n general, conductorii sunt mai nali dect aceia pe care i conduc privind trsturile de personalitate, a reieit c bunii conductori au mai mult ncredere n forele proprii i cunosc mai bine ceea ce doresc i gndesc subordonaii lor; ei au mai multe iniiative personale n privina calitilor intelectuale, se pare c aceia care sunt mai buni conductori sunt de regul mai inteligeni dect ceilali Cu toate acestea, valoarea studierii personalitii conductorilor s-a dovedit prea puin semnificativ. n primul rnd pentru c legtura dintre caracteristicile personale i eficiena conducerii nu s-a dovedit a fi prea relevant. Aceasta este concluzia la care a ajuns Stogdill n 1948 dup ce a analizat 128 de astfel de studii realizate ntre 1904 i 1948. n al doilea rnd studierea trsturilor de personalitate are o importan minor pentru c:
7

se limiteaz doar la cteva dintre caracteristicile conductorilor caracteristicile respective nu sunt n nici un fel legate de contextul procesului de conducere: tipul de organizaie, caracteristicile celor condui i interaciunile dintre conductor i subordonai. (Este posibil ca datorit nelurii n considerare a contextului conducerii rezultatele menionate s fie att de nesatisfctoare). nu poate fi extras nici o recomandare privind comportamentul conductorilor din aceste studii. Ultima obiecie a fost ntre timp depit prin cercetrile axate pe comportamentul conductorilor. Studiile efectuate de-a lungul timpului nu au reuit ns s stabileasc o list de caliti personale care s permit diferenierea conductorilor nnscui de persoanele obinuite. Aceasta nu nseamn c unele caliti nu sunt importante, ci doar c nu se poate stabili un set de caliti care s garanteze succesul celui care le posed. Dei teoria este relativ veche i unii cercettori consider c este depit, totui cercetrile continu, n cercetri mai recente (Warren, 1984) ncercndu-se identificare unor arii de competene: managementul ateniei - abilitatea de a comunica astfel scopul, direcia, nct s atrag adepi managementul nelesurilor abilitatea de a crea i comunica semnificaii clare i inteligibile managementul ncrederii capacitatea de a fi o surs veridic i consistent de informaii managementul de sine / autocontrol capacitatea de a se cunoate pe sine, de a-i folosi aptitudinile, cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele. Dup Yukl (1994) trsturile i abilitile ce se ntlnesc cel mai frecvent la conductorii de succes sunt: adaptabilitate inteligen ambiie creativitate ncredere n sine persuasiune orientare spre rezultat fluen n exprimare perseveren diplomaie putere de munc conceptualizare etc. responsabilitate rezisten la stres etc. Exist i trsturi ce ar putea mpiedica o persoan s devin un lider eficient, printre cele mai importante fiind perceperea ei de ctre colaboratori ca fiind neinformat i neimplicat sau ca fiind extrem de rigid. Cercetrile au artat c persoanele care au euat ca lideri aveau unul sau mai multe din trsturile pe care Morgan McCall i Michael Lombardo (1983) le numesc defecte fatale: insensibilitate fa de problemele celorlali arogan rceal n relaiile interpersonale ambiie nemsurat incapacitate de a gndi strategic incapacitate de delegare de sarcini dependen de un sftuitor sau grup de presiune lips de probitate, etc.
8

Cel mai frecvent s-a euat din cauza insensibilitii fa de colaboratori sau subordonai, dar defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate moral. Cercetrile empirice au artat c leadership-ul este un proces dinamic, ce variaz de la o situaie la alta, cu schimbri n comportamentul liderului, adepilor sau a situaiei. De aceea, chiar dac anumite trsturi ar putea s ajute sau s deranjeze ntr-o situaie dat, nu exist stabilit un set universal de trsturi care s-i garanteze celui care le posed o carier de succes. 2.3. Modelul Tannenbaum-Schmidt Modelul Continuumului stilurilor manageriale Tannenbaum-Schmidt prezentat n 1957 n Harvard Business Review este una din primele abordri situaionale a leadership-ului. Definirea stilurilor manageriale pleac de la premisa c orice manager are dou preocupri principale: S obin rezultate ( managerul este orientat spre sarcin). S aib relaii (managerul este orientat spre oameni). n acest model stilurile se pot caracteriza innd cont de mai muli factori: aria de libertate lsat subordonaiilor n luarea deciziilor abordarea relaiei ef / subordonai n ndeplinirea sarcinilor modalitile de luare a deciziei modul de rezolvare a conflictelor modul de procesare a informaiilor modul de aciune n rezolvarea sarcinilor, etc. Dac am putea extinde continuumul ct mai spre dreapta, astfel nct orice influen managerial s dispar, am obine stilul laissez faire (sau las-m s te las) de conducere Stilul "laissez faire" nu apare pe figura 3 pentru c acesta nu este de fapt stil de conducere, aazisul lider lsnd subordonaii s fac tot ce vor. Exist n realitate un astfel de stil? Probabil nu n modul cel mai pur. Ne putem gndi ns la un grup de cercettori ntr-un domeniu oarecare, foarte buni specialiti n domeniul lor, asupra crora managerul institutului de cercetare, care are alt specialitate sau se ocup numai de problemele administrative ale instituiei, nu exercit nici o influen real asupra cercettorilor din subordine. Liderii democratici, dei ei sunt cei care iau decizia final, ncurajeaz participarea subordonailor la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectai i sfatul lor este luat n considerare i evaluat cu obiectivitate. Stilul democratic prezint o serie de avantaje: participarea la decizie ajut membrii grupului s neleag problemele, s accepte sau chiar s susin decizia liderului. participarea i determin pe membrii grupului s fie contieni de propria importan i de faptul c i ideile lor pot fi valoroase. cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte. participarea ofer managerului i subordonailor s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor .
9

 participarea ofer posibilitatea subordonailor de a fi implicai la luarea deciziei de grup. Din nefericire i stilul democratic i are limitele i constrngerile sale. Constrngerile pot fi de exemplu de timp, decizia luat cu consultarea membrilor necesitnd un timp mai ndelungat dect decizia luat de manager. De asemenea subalternii pot pune la un moment dat la ndoial competena managerului i s-i supraevalueze aportul la luarea deciziei. Liderul autocratic este poziionat n diagram n colul din stnga. Acest tip de lider ia singur deciziile i descurajeaz participarea membrilor la luarea deciziei. Sunt persoane care adopt acest stil ce se potrivete personalitii lor, dar de multe ori un astfel de lider le este impus membrilor grupului de forul ierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului el este nevoit s ia singur deciziile. Ca avantaj major acest stil permite luarea rapid a deciziilor. 2.4. Modelul Blake-Mouton Cele mai cunoscute modele de reprezentare a stilurilor de conducere pornesc de la premisa c fiecare manager are n activitatea sa dou preocupri majore: preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii i cultivarea unor relaii bune. Modelele timpurii (cum ar fi de exemplu modelul lui Tannenbaum i Schmidt din 1957) sugerau c aceste dou preocupri ar fi n contradicie i c cu ct un conductor este mai preocupat de rezultatul n realizarea sarcinii cu att interesul su pentru cultivarea i meninerea relaiilor scade. S-a sesizat ns foarte rapid c n realitate managerii puteau fi preocupai n acelai timp de ambele aspecte (sau s nu fie preocupai de nici unul!).Au rezultat astfel mai multe modele bidimensionale care figureaz pe cele dou axe cele dou preocupri. Unul dintre aceste modele este modelul Blake-Mouton, a crui variant din 1964 este reprezentat n figura 4. Vom lua n considerare n continuare cteva din caracteristicile fiecrui tip de leadership nominalizat n figur: Liderul dornic s plac vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai; evit conflictele deschise; dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz; ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate; i pas de oameni; are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor; este dispus s acorde o mn de ajutor.

Motivantul face fa cu calm conflictelor; deleg clar; ia decizii atunci cnd este necesar; ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
10

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor; agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz; implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

Pasivul nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori; rezist la schimbare; acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc., pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea; devine delstor dac nu este controlat; este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut; este foarte atent la greelile pe care le comit alii; critic mereu; Asertivul Vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el; spune, dicteaz i nu ascult; nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali; este agresiv dac este provocat; pune accent pe controlul subordonailor; dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul lucreaz ca la carte; menine starea existent de lucruri; este mai mul contiincios dect creativ sau inovator; este ferm.

Este extrem de important s realizm c aceste modele opereaz la dou nivele diferite: stilul dominant - modul n care persoana se poart (sau dorete s se poarte) n mod firesc, natural i care rmne relativ constant n abordarea problemelor. comportamentul din ocazii particulare care poate s difere i s varieze n funcie de circumstane sau celelalte persoane implicate n sarcin. n raporturile cu subordonaii stilul liderului depinde hotrtor att de personalitatea sa ct i de vechimea n funcie. La nceputul activitii n funcia de conducere exist tendina de a explica cu lux de amnunte celorlali ce au de fcut, apoi, n timp se trece spre comportarea motivant, lsnd celorlali libertatea de a decide cum i cnd s-i fac treaba. ntr-un alt stadiu li se solicit din partea subordonailor doar un feedback pozitiv sau negativ asupra activitii i li se cere s demonstreze un interes autentic. n final, un subaltern automotivat poate fi lsat s-i fac treaba aa cum crede de cuviin (dei acest lucru nu este valabil pentru toi subordonaii).
11

Pentru fiecare tip de comportament din modelul Blake-Mouton se pot percepe semne ale unui comportament nepotrivit fa de subordonai sau fa de persoane cu poziii similare. Exemple de folosire a unui comportament asertiv nepotrivit de ctre lider a) La un subordonat: subordonatul poate s adopte un rol pasiv dac eful nu m ascult, nu voi face treaba dect dac mi cere n mod special s o fac. Dac avei un subordonat pasiv analizai dac este comportarea lui normal sau dac nu cumva ai cauzat-o d-voastr! subordonatul poate s reacioneze ocolindu-i eful i mprtindu-i ideile altor persoane ce se arat interesate (din coal sau din afara ei). ar putea fi un protest sau chiar o rebeliune pe fa a subordonailor. b)La un egal unii pot rspunde tot n termeni asertivi i se nate un conflict de tip pierdere / ctig. alii pot aplana situaia fr a rspunde puternic, dar subminnd n mod subtil autoritatea celui n cauz. Semne ale unui comportament dornic s plac nepotrivit: La un subordonat - contrar ateptrilor unor manageri preocupai, cei mai muli oameni nu sunt motivai de flatare La un egal - un coleg care este ntotdeauna de acord cu d-voastr cnd suntei de fa, dar n absen v submineaz autoritatea. Pentru fiecare stil autorii discut anumite caracteristici privind: conducerea i controlul scopurile relaiile ef subordonat impactul stilului asupra creativitii i a schimbrii ci de rezolvare a conflictelor motivaiile efului i ale subordonailor dezvoltarea managerial comportamentul personal Condiii i consecine ale stilului organizaional Ne putem ntreba la ce folosete deosebirea ntre diferitele stiluri de conducere. Ar fi de dorit s putem include ntr-o anumit categorie stilul unei anumite persoane dar chiar mai interesant ar fi s putem rspunde la ntrebarea: cnd e mai bine s folosim un anumit stil? Un anumit stil poate prea unul ideal, dar este puin probabil ca acesta s poat fi folosit n absolut toate situaiile. Uneori o organizaie (i acest termen e aplicabil tot att de bine la o coal sau la alt instituie) poate fi condus mai bine cu un stil de conducere puternic orientat spre oameni dect cu unul orientat spre sarcini. House (1972) a descoperit c unii membri ai personalului, mai ales cei nou-angajai, se simt dezorientai atunci cnd sunt confruntai cu o conducere puternic orientat spre relaii umane. Ei au mai degrab nevoie n aceast situaie de o conducere orientat spre sarcin dect de una
12

orientat spre relaii interumane. Personalul experimentat, pe de alt parte, este deranjat de un nalt nivel al structurrii sarcinii. A4 Obiective: Prezentarea modelului Blake-Mouton Analizarea stilurilor importante din model 8 min 5 min Formatorul prezint modelul Se mpart cursanii n 4 prin desemnarea de ctre formator a 4 efi de grup din rndul cursanilor acetia avnd sarcina s-i formeze grupele. n funcie de numrul total de cursani formatorul va indica i numrul de persoane dintr-o grup, acestea trebuind s fie echilibrate. Fiecare grup va avea de identificat modul de aciune al liderului ntr-unul din cele 4 cadrane ale modelului i de analizat care sunt situaiile concrete din coal n care stilul pe care l au de analizat este potrivit i situaii cnd stilul respectiv este inadecvat i de stabilit care sunt diferenele dintre acest model i modelul din exerciiul anterior. Raportarea se va face pe o foaie de flip-chart i fiecare grup i va desemna un raportor Se afieaz foile cu rezultatele exerciiilor i fiecare reprezentat face i o scurt prezentare, urmat de o dezbatere n plen, cu completri i posibile alte exemple.

25 min

12 min

2.5. Modelul tridimensional al eficacitii leadership-ului Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia dintre eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic. Relaia dintre aceti doi termeni este foarte important pentru lideri. Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar eficiena se ia n considerare cnd se ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul beneficiu /cost este mai mare cu att eficiena este mai mare). Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit. William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului HerseyBlanchard. Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai potrivit comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde de situaie. El trebuie s in cont de: viziunea, cultura, climatul organizaiei;
13

 metodele i tehnicile de lucru; stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Adaptarea permanent a stilurilor la o situaie n permanent schimbare este considerat ca fiind o flexibilitate a stilului, n timp ce schimbrile prea frecvente i nejustificate sunt considerate ca o inconsecven a stilului. Reddin (1970) a extins teoria lui Halpin i distinge patru tipuri de conducere. Aceast tipologie este foarte asemntoare cu aceea a lui Blake i Mouton. Este interesant de subliniat c Reddin difereniaz ntre variante mai mult sau mai puin eficiente n cadrul fiecrui stil i vizualizeaz aceasta ntr-o structur tridimensional. Dup Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conductorului. Este ceea ce face conductorul pentru a rezolva o situaie specific ntr-o modalitate potrivit. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient n sine, eficacitatea fiecrui stil depinde de situaie. Un conductor poate avea un stil determinat, dar tie n general s l modifice atunci cnd situaia o cere. n acest scop un conductor trebuie s tie care aspecte ale unei situaii pot s necesite folosirea unui anumit stil. Aceste aspecte se refer la: filozofia, imaginea organizaiei (cultura, climatul); tehnicile (felul n care se desfoar activitile, de exemplu metodele de predare); stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Folosind o diagnoz a stilurilor de conducere, este posibil s comparm stilul unui conductor cu stilul de conducere care ar fi mai eficient ntr-o anumit situaie. Atunci cnd exist diferene, trebuie s ne gndim fie la modificarea condiiilor situaiei respective fie la modificarea stilului conductorului. Adaptarea stilului la o situaie care se schimb este cunoscut ca flexibilitate a stilului. Dei n sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbri ale stilului nu sunt recomandabile (induc nesiguran). 2.6. Grila leadership-ului (Leadership Grid) Grila leadership-ului a fost dezvoltat de ctre Robert R. Blake, Jane S. Mouton i Anne Adams McCanse i provine din Modelul Blake-Mouton. n aceast gril sunt definite 5 tipuri diferite de leadership. Pe axa orizontal centrarea pe sarcina organizaiei crete de la valori sczute (1) n colul stng la valori ridicate (9) la colul drept. Centrarea pe oameni (valorizarea relaiilor interumane) crete pe axa vertical, liderul cotat cu 9 pe aceast ax avnd cea mai mare grij i consideraie pentru oamenii cu care lucreaz. Cele 5 tipuri ale modelului sunt L (1,1) Management slab- se exercit o minim preocupare att pentru producie ct i fa de oameni,considernd aceste dou dimensiuni ale activitii lor ca fiind n conflict. Neimplicnduse tind s se ndeprteze de colectivul pe care l conduc i abordarea lor poate prea de multe ori cinic. Subordonaii sunt considerai ca incompeteni, lenei, ezitani. Ideile personale nu sunt ncurajate, se acioneaz dup reguli sau cu aprobarea superiorilor. Acest tip de manageri se implic doar cnd apar situaii critice, dar i atunci prefer s li se dea ordine. La evaluarea personalului prefer s se conformeze unor reguli stabilite anterior pe care ierarhic, dup
14

proceduri clare, care s permit neimplicarea personal, invocarea forurilor superioare fiind scuza predilect. L (1,9) Management de club provincial- se acord o atenie deosebit relaiilor dintre oameni, ceea ce conduce la o atmosfer prieteneasc, confortabil, cu un ritm de lucru i eficien sczute. Managerii consider c subordonaii nu sunt prea competeni i c este nevoie de ntreaga lui influen pentru a-i proteja. Nu iau deciziile dificile i nu lucreaz cu fie ale posturilor foarte clare. Instruciunile pentru ndeplinirea sarcinilor nu sunt foarte clare, rolul lor se rezum la asigurarea suportului moral i a unei atmosfere degajate. Considernd c subordonaii nu pot face fa la cote nalte problemelor cu care se confrunt nu se poart discuii neplcute despre greeli sau nempliniri: rolul pe care i-l asum este mai degrab de confident sau consilier. Multe din decizii sunt luate pe criterii subiective. Se implic n foarte multe sarcini i ncearc s fie n permanen un exemplu sub aspectul participrii la activiti L (9,1) Managementul sarcinii - Autoritate-Obedien- se organizeaz condiiile de lucru astfel nct s se poat lucra cu eficien maxim i cu interferen minim ntre lucrtori. Managerii consider c subordonaii trebuie controlai n permanen i c , n general sunt incapabili s duc singuri la bun sfrit sarcini mai dificile. Evaluarea este mai degrab fcut ca s fie sancionate greelile, iar edinele n care se ntmpl acest lucru sunt dominate de ef, iar subordonaii devin defensivi. L (9,9) Managementul echipei- munca este fcut de oameni druii ei i devotai unii altora, ntre care s-au stabilit relaii de ncredere i respect i care lucreaz eficient n echip pentru realizarea sarcinilor. Managerii i consider subordonaii ca fiind competeni, c au nevoie de autonomie pentru ndeplinirea optim a sarcinilor i de recompense pentru performanele deosebite. Pentru o eficien deosebit consider c sunt de preferat decizii democrate, luate prin consens de ctre toi cei care sunt implicai n rezolvarea unei sarcini. Evaluarea personalului este privit ca un exerciiu de echip, desfurat cu regularitate i dup proceduri clare, transparente. L (5,5) Managementul de mijloc de drum - Managementul organizaiei i al persoaneiperformane adecvate ale organizaiei, ce sunt posibile prin realizarea unui echilibru ntre necesitatea de a face treaba i meninerea moralului persoanelor implicate la un nivel satisfctor. Managerii consider c cei din subordine pot fi convini s-i fac treaba, la nevoie chiar manipulai. Abordarea lor este adesea o cale de compromis ntre nevoia ndeplinirii sarcinilor i a respectrii prerilor celor implicai n soluionarea lor sunt flexibili i au nelegere fa de problemele subordonailor. Grila managerial a fost folosit cu succes n tehnici de dezvoltare organizaional. Ea permite managerilor o reflectare serioas asupra a ceea ce nseamn nivel ridicat de competen profesional, ajutndu-i s se deplaseze spre poziia L (9,9) ce are cel mai nalt grad de dezirabilitate. 2.7. Modelul Hersey-Blanchard Modelul Hersey-Blanchard (prezentat schematic n fig nr.8 ) utilizeaz termeni similari cu cei din studiile de la Ohio, fiind un model cu patru cadrane i avnd pe axe comportarea fa de sarcin, respectiv relaiile interumane. Aceste patru tipuri de baz descriu diferitele stiluri de leadership, descriind modele comportamentale percepute de ceilali n activitatea liderului (pot diferi de stilul autoperceput de ctre acesta).
15

Descrierea unui stil comportamental al liderului implic diferite combinaii ale centrrii sale pe sarcin sau pe relaiile interumane: Centrarea pe sarcin - este dat de gradul n care liderul poate organiza i defini rolurile fiecrui membru al organizaiei pe care o conduce, explic ce, cnd, unde i cum trebuie fcut, stabili canale i modaliti de comunicare. Centrarea pe relaii - este dat de gradul n care liderul poate crea i menine relaii ntre el i subordonai, stabilind moduri eficiente de comunicare, oferind susine social i emoional, practicnd ascultarea activ, empatia. Eficiena i eficacitatea liderilor depinde de modul n care i adapteaz stilul situaiei n care acioneaz de aceea ea se mai poate aduga ca o a treia dimensiune n modelul descris. Ei au artat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup este factorul hotrtor n determinarea stilului de conducere potrivit. n modelul lor dezvoltarea grupului este analizat n termenii gradului de : motivaie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective ndrznee dar realizabile); responsabilitate (dorina dar i capacitatea de a-i asuma responsabiliti); experiena indivizilor componeni i a grupului. Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului s fie vzut n legtur cu sarcinile care trebuiesc ndeplinite. Astfel profesorii pot fi foarte experimentai n predare folosind metodele tradiionale dar mult mai puin familiari cu adaptarea materialului la diferenele individuale dintre elevi. De aceea, n situaia cnd aceasta din urm este necesar, grupul se caracterizeaz printr-un nivel sczut de maturizare. Pe msur ce crete nivelul de maturizare a grupului n legtur cu realizarea unei anumite sarcini, el are nevoie de un stil diferit de conducere care s-l ghideze n direcia acelei sarcini specifice. n principiu, Hersey i Blanchard identific patru etape ale dezvoltrii unui grup. Stilul 1. Este caracterizat prin centrare puternic pe sarcin i relaii slabe (liderul ofer frecvent consultan pentru ndeplinirea sarcinilor, dar nu-i ncurajeaz sau susine colaboratorii n realizarea lor). Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternic pe sarcin i relaii strnse (urmrete ndeaproape realizarea sarcinilor, oferind consultan i ncurajnd oamenii). Stilul 3. Este caracterizat prin relaii strnse, dar slab centrare pe sarcin (relaii interumane foarte bune, dar ndeplinirea sarcinilor las de dorit, liderul fiind interesat mai ales s fac subalternilor o impresie bun, dect s fie ndeplinit sarcina). Stilul 4. Este caracterizat att prin relaii slabe ct i prin centrare slab pe sarcin (liderului nu-i prea pas dac se face treaba i nici dac oamenii au o impresie bun despre el). Nu exist ns un stil ideal de leadership, el depinde de situaie, cu ct liderul se poate adapta mai bine situaiei, cu att va fi mai eficient. Civa dintre factorii care pot influena eficiena liderului sunt: liderul adepii si colaboratorii apropiai persoana / persoanele care fac controlul organizaia sarcinile ce trebuie efectuate timpul de decizie.
16

 ali factori situaionali Aceti factori nu acioneaz ns izolat, ci sunt n interaciune. De exemplu, stilul 1 se mai numete i leadership de criz, fiind cel mai potrivit n condiiile respective. Este important ns ca acest stil s fie un rspuns la criz i nu s o produc. n situaiile de leadership din diferite sectoare de activitate n loc de denumirile generice de relaii sau sarcin, se pot utiliza alte denumiri care s reflecte mai bine realitatea - ca de exemplu, orientare, comportament ncurajator, comportament directiv etc. Stadiul 1 (S1) se caracterizeaz printr-un sczut nivel al dezvoltrii de grup n legtur cu o anumit sarcin. Aceasta necesit un stil de conducere cu un nivel ridicat de centrare pe sarcin i un nivel sczut al relaiilor umane. Autorii numesc acest model directiv (Tell) a comportamentului conductorului. Stadiul 2 (S2) se caracterizeaz prin aceea c att indivizii ct i grupul ctig ncredere n posibilitile lor de realizare a sarcinii. Conductorul nc arat o atitudine centrat pe sarcin dar, n acelai timp, este necesar un nivel ridicat de ocrotire i sprijin. Autorii denumesc acest model tutorial (Sell) al comportrii conductorului. Stadiul 3 (S3), stilul mentorial, se caracterizeaz prin aceea c personalul prezint un nivel ridicat de responsabilitate i deprinderi specifice legate de realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere poate s fie mai puin centrat pe sarcin, subordonaii au preluat acum ei nii rspunderea organizrii ndeplinirii sarcinii. Conductorul continu s fie centrat pe calitatea ridicat a relaiilor umane, modelul lui fiind cel de participare (Participate). Stadiul 4 (S4) se caracterizeaz prin maturizarea grupului care a devenit n totalitate competent pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum doar de o minim structurare organizatoric pentru a ndeplini sarcina i comportarea centrat pe relaii umane nu mai este necesar. Autorii numesc acest model model de delegare (Delegate, sarcinile care erau ndeplinite de conductor sunt acum delegate subordonailor. Alte teorii sunt, n general, variaiuni pe tema conducerii situaionale. Un exemplu este oferit de teoria lui House (1973) calea ctre obiectiv. Numele acesta provine de la cea mai important sarcin a directorului colii: aceea de a ajuta personalul de-a lungul cii care conduce la realizarea obiectivului care a fost stabilit. Dup aceast teorie, directorul colii trebuie s fie contient cu privire la dou variabile atunci cnd decide care este cel mai bun stil de conducere: aspecte legate de personal (mai ales nevoile acestora, aptitudinile, valoarea); aspecte ale mediului profesional (gradul de structurare a sarcinilor i de formalizare a organizaiei). House distinge ntre patru stiluri de conducere. El le desemneaz pe fiecare ca fiind potrivite pentru anumite situaii legate de calitatea personalului i a mediului profesional: comportamentul directiv, comportamentul suportiv, .comportamentul participativ, i comportamentul orientat spre ndeplinirea sarcinilor. Comportamentul directiv, este comparabil cu conducerea centrat pe sarcin. Const n a explica cu precizie personalului ce se ateapt de a ei i n a planifica, a coordona i a le controla activitile. Acest tip de conducere este eficace dac membrii personalului sunt nesiguri i nencreztori n propriile posibiliti, au puin experien n legtur cu respectiva problem iar mediul profesional este relativ informal. Comportamentul suportiv implic oferirea de sprijin personalului i, n acelai timp luarea n considerare a nevoilor acestora, demonstrnd preocupare pentru bunstarea lor i cultivnd o
17

atmosfer plcut. Acest tip de conducere este n special adecvat atunci cnd lipsete ncrederea n forele proprii iar activitatea este plictisitoare, rutinier sau neplcut. Comportamentul participativ este exprimat prin mprtirea de informaii i schimbul de idei i sugestii cu membrii personalului pentru a ajunge la decizii de grup. Acest tip de conducere este mai eficient atunci cnd personalul are nevoie de o anumit independen iar situaia este relativ nestructurat. Comportamentul orientat spre ndeplinirea sarcinilor se caracterizeaz prin ncercarea permanent de a mbunti nivelul performanelor. Acest tip de conducere este mai eficient n situaiile profesionale nestructurate. Teoria lui House are o serie de asemnri cu teoria lui Hersey i Blanchard, dar nu ntr-att nct s fie tratate mpreun. De aceea comportamentul directiv al liderului n viziunea lui House poate fi comparat cu modelul Afirmare al lui Hersey i Blanchard dar tot astfel poate fi i comportamentul orientat spre ndeplinirea sarcinii (House). Ceea ce rmne sub semnul ntrebrii este dac un comportament similar cu comportamentul participativ la House are puncte comune cu modelul Participare n teoria lui Hersey i Blanchard. 2.8. Modelul lui Greiner Larrry G. Greiner de la Universitatea California de Sud a studiat modul n care cresc organizaiile ca vrst i dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de relativ calm, fiecare terminndu-se cu o perioad de criz, urmat de o restructurare. n studierea organizaiilor trebuie s avem n vedere urmtoarele dimensiuni: vrsta organizaiei,mrimea ei,stadiile ei de evoluie i revoluie, precum i rata ei de dezvoltare. Vrsta organizaiei dimensiune esenial i evident pentru orice model de dezvoltare (reprezentat pe axa orizontal a graficului); Istoria ne arat c nu se pot utiliza aceleai practici organizaionale pe toat durata vieii organizaiei, ntruct dezvoltarea implic schimbri la nivelul organizaional, comportamental sau la nivelul mentalitii, dezvolt conflicte, care, rezolvate constructiv provoac evoluie. Trecerea timpului determin instituionalizarea atitudinilor manageriale. Dac aceste atitudini devin rigide, depite, comportamentele angajailor devin, nu numai previzibile, dar i foarte greu de schimbat. Mrimea organizaiei este reprezentat pe verticala graficului. Numrul i natura problemelor din organizaie, ca i modalitile de rezolvare a lor, depind de mrimea organizaiei. Apar probleme de coordonare i comunicare; se multiplic nivelurile ierarhice, iar interrelaionarea se intensific o dat cu creterea organizaiei. Stadiile de evoluie n orice organizaie stadiile de evoluie alterneaz cu cele de revoluie ( de criz), conform ciclului schimbrii organizaionale. Termenul de evoluie definete perioada de linite, de cretere a organizaiei, sub aspectul calitii produselor / serviciilor rezultate. Stadiile de revoluie evoluia calm a organizaiei nu este neaprat o perioad de cretere, de dezvoltare. Pentru evitarea rutinei, ineriei etapele de evoluie sunt alternate cu momente de revoluie, cnd sub influena noului se analizeaz conflictele aprute ca efect al controverselor dintre spiritul conservator i cel modernist. Reformularea scopurilor, direciei de mers a organizaiei se poate face numai printr-o monitorizare de proces consecvent.

18

Rata de cretere viteza cu care se succed fazele de evoluie , cu cele de revoluie n contextul unui mediu extern n permanent schimbare. Faza de evoluie poate fi prelungit, iar cea de revoluie amnat, dac ritmul de dezvoltare este mulumitor. Modelul Greiner este reprezentat schematic n figura 10. El crede c fiecare perioad de evoluie este caracterizat de un anumit stil managerial ce trebuie folosit pentru a facilita creterea organizaiei, iar fiecare perioad de criz este caracterizat de o anume problem managerial ce trebuie rezolvat, astfel nct creterea s poat continua. Conform modelului lui Greiner, evoluia organizaiei, n funcie de mrimea i vrsta ei va trece succesiv prin fazele 1A 1B 2A 2B 3A 3B 4A 4B 5A 5B, alternnd momentele de evoluie cu cele tensionate, conflictuale, de revoluie. 1A (creativitate)- Etap dominat de fondatori, aciuni orientate tehnic, antreprenorial. Aceast prim faz de evoluie este numit de creativitate. Fondatorii organizaiei domin aceast faz, ncerc s o fac cunoscut i s gseasc clieni. Ei nu stpnesc prghiile manageriale, acioneaz intuitiv; comunicarea este informal, domin, devotamentul fa de o idee. 1B (leadership) Se ajunge la prima situaie de criz, criza leadershipului, cnd se pun probleme legate de cine va scoate organizaia din starea de confuzie i va conduce organizaia i diferitele ei compartimente. Organizaia devine prea mare, modul de organizare nu mai corespunde, apare nevoia de instituire a regulilor, structurilor i a canalelor de comunicare. Soluia este un manager puternic, acceptat de ctre fondatori, care s conduc organizaia astfel nct ea s-i continue ciclul dezvoltrii. 2A (direcie) Este instituit o organizare formal ( direcie, reguli, norme), diviziune a muncii n vederea ndeplinirii sarcinilor, nivel sczut de supraveghere a muncii; supervizorii sunt vzui mai ales ca specialiti, dect ca factori de decizie. Se trece astfel la faza a doua de evoluie, direcionarea organizaiei n procesul de cretere i de maturizare. Se stabilesc reguli, se repartizeaz sarcini precise. n aceast faz, managerul i alte persoane din conducere i asum responsabilitile, n timp ce persoanele cheie din departamente sunt tratate mai degrab ca specialiti, ca experi, dect ca persoane de decizie n domeniul lor. 2B (autonomie) Organizaia se caracterizat prin rigiditate, probleme de motivare, nevoie de autonomie. Din dorina lor de a avea autonomie decizional n domeniul n care sunt considerai specialiti provine criza de autonomie, a crei soluie este, de obicei, o mai mare delegare a sarcinilor. Aceast delegare motiveaz mai bine nivelele inferioare de decizie, crete autonomia i responsabilitatea acestor nivele, le face responsabile pentru propriul buget. Totui, este dificil pentru managerii care au avut succes n direcionarea organizaiei s renune la o parte din responsabiliti. De asemenea efii de departamente nu sunt obinuii s ia decizii singuri. Ca rezultat, n loc de autonomie decizional, unele organizaii ader n timpul acestei faze la metode de centralizare, iar unii angajai care nu se pot obinui cu aceste metode prsesc organizaia. 3A (delegare) Apar structuri organizaionale descentralizate, delegare folosit cu scopul creterii motivaiei pentru munc la nivelurile inferioare, autonomie, responsabilitate, autonomie financiar; poate duce la pierderea controlului de ctre managerii de nivel superior. Cnd organizaia trece la faza a treia, faza de delegare, ea ncepe de obicei s-i dezvolte aceste structuri descentralizate care activeaz i nivelele inferioare. 3B (control) ncepe s se contureze o nou perioad de criz din cauza faptului c managerii organizaiei simt c ncep s piard controlul asupra diferitelor aciuni ntreprinse la
19

nivelele inferioare, incoeren n coordonarea problemelor. Criza controlului apare adesea ca revers la centralizare, care este n acest caz neadecvat i creeaz resentimente i ostilitate printre angajaii care s-au obinuit s ia decizii la nivelul departamentelor lor. 4A (coordonare) Permite revenirea la stilul centralizat; creeaz resentimente i ostilitate n rndul celor crora le se acordaser liberti. Organizaia este prea mare acum, prea complex pentru organizare formal, sistemele devin rigide. O dat cu creterea organizaiei i maturizrii ei, apariia conflictelor este nu numai inevitabil, dar este i dorit, fiind semn al unei evoluii raionale. Conflictele pot apare ca urmare a existenei mai multor opinii privitoare la organizarea muncii, la stabilirea factorilor decizionali, la alegerea strategiilor ce vor fi abordate pentru atingerea obiectivelor. 4B (birocraie) Apar tensiuni ntre personalul din administraie i cel executiv din cauza birocraiei. Cnd organizaia devine prea mare i complex pentru a putea fi condus prin programe formale i sisteme rigide se trece printr-o nou criz, criza birocraiei. O soluie ar fi iniierea urmtoarei faze de evoluie, a patra, faza de coordonare. Aceast perioad este caracterizat prin folosirea sistemului formal pentru asigurarea unei mai bune coordonri, rolul managerului organizaiei fiind acela de cine de paz. Pentru a o depi trebuie s se treac n faza a cincea de evoluie, faza de colaborare. 5A (colaborare) Caracterizat prin autocontrol, autodisciplin, echilibru ntre autonomia departamentelor i unitatea organizaional ( difereniere cu scopul integrrii). Dac n faza anterioar coordonarea se fcea prin sisteme i proceduri formale, faza de colaborare se caracterizeaz prin spontaneitate i flexibilitate managerial, aciune prin echipe eficiente n care sunt valorizate calitile personale ale fiecrui membru. Controlul formal este nlocuit de autocontrol, autodisciplin, control social 5B ( ? ) criza se va centra pe saturarea psihologic a angajailor care se implic emoional n rezolvarea sarcinilor. Ei devin epuizai fizic, dar mai ales psihic, de lucrul n echip, de presiunea datorat cutrii soluiilor novatoare de rezolvare a sarcinilor de lucru. Greiner consider c urmtorul punct de criz nu este prea clar, dar el anticipeaz c el va fi centrat pe saturarea psihologic a salariailor ce se dezvolt emoional i fizic exclusiv datorit muncii n echip i sub presiunea soluiilor novatoare pe care trebuie s le dea problemelor de zi cu zi. Apariia conflictelor nu trebuie privit ca o iminent instalare a anarhiei, ci ca o posibilitate de cretere a performanelor organizaiei. Cnd conflictul este abordat n maniera corespunztoare, el va avea o influen benefic n ce privete ntreaga evoluie i eficien a organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt i se maturizeaz ncep s apar probleme de management ce nu pot fi soluionate prin discuii informale sau prin simpla dorin de succes. Se simte nevoia unor reguli, a unei structuri i a unor linii clare de comunicare. Fondatorii trebuie s fac fa unor probleme i responsabiliti nedorite i conflictelor ce apar cu cei ce vor s-i asume aceste responsabiliti. Consecvena liderului nu const n folosirea aceluiai stil tot timpul, ci n folosirea celui mai adecvat situaiei i care rspunde cel mai bine ateptrilor celor pe care i conduce. Dimpotriv, inconsecvena nseamn folosirea aceluiai stil indiferent de mprejurri. De aceea, folosirea unui stil de apreciere, laudativ, ncurajator fa de subalterni atunci cnd acetia lucreaz bine, dar i atunci cnd nu-i fac treaba, nseamn inconsecven, nu consecven! Cei care zmbesc tot timpul i-i laud subalternii indiferent de situaie nu vor conduce organizaia la ndeplinirea sarcinilor n timpul planificat. Pentru a fi cu adevrat consecveni, managerii trebuie s se comporte la fel cu toat lumea n situaii similare. Astfel recompensele i pedepsele trebuie s fie aceleai (sau similare) n situaii
20

similare. Unii manageri sunt consecveni doar cnd acest lucru le convine. Ei i susin subalternii i i ncurajeaz sporadic i i controleaz doar cnd au timp (de obicei nu au!). Aceast atitudine poate crea probleme. O alt greeal care se repet frecvent este atribuirea de recompense (uneori chiar privilegii) nu dup performane, ci dup alte criterii (vrst, sex, grad de rudenie, prietenie). Studiile efectuate au artat c nu exist un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente i adapteaz comportamentul att pentru a veni n ntmpinarea dorinelor i ateptrilor subalternilor, ct i situaiei i mediului. Cu toii avem o personalitate proprie, unic care trebuie respectat. Nu exist lideri fr persoane care s-i urmeze! Eficiena i eficacitatea unui lider depind de calitile sale, de ataamentul i calitile celor care l urmeaz, dar i de alte variabile ce depind de situaie. Astfel toi liderii interesai de succes trebuie s ia n considerare toi aceti parametri. Roluri jucate de lideri n diferite abordri Rolul Abordarea

Quinn (1988) PRODUCTOR Orientat spre sarcin Acord atenie deosebit muncii Iniiaz aciuni Decisiv Directiv Creeaz structuri De cuvnt De ncredere Menine structurile Expert tehnic Colecteaz informaiile

Luthans (1984)

Lokwood Yukl (1981) Accent performan Inspiraie pe

DIRECTOR

Planific /Coordoneaz

Stabilete scopurile Clarific rolurile Coordoneaz Rezolv probleme

COORDONATOR

Ia decizii Rezolv probleme Disciplineaz /Pedepsete

MONITOR

FACILITATOR

Pregtete hrtiile Disemineaz Monitorizeaz/Controleaz informaii performana Face monitorizarea intern Orientat pe Gestioneaz conflicte Faciliteaz proces interaciune Faciliteaz persoanelor interaciunile Gestioneaz conflicte
21

MENTOR

INOVATOR

BROKER

Grijuliu Empatic Arat consideraie Creativ Inteligent Viziune asupra schimbrii Orientat spre resurse Perspicacitate politic Achiziioneaz resurse

Motiveaz /ntrete Pregtete /Dezvolt

Arat consideraie Laud?

Interacioneaz cu cei din Reprezint exterior Face monitorizare Socializeaz /Politizeaz? extern

2.9. Roluri jucate de lideri Productorul este orientat spre sarcin i lucreaz sistematic pentru ndeplinirea ei, este motivat, foarte interesat n nfptuirea sarcinii, energic i conduce personal activitatea. n acest rol un lider i ncurajeaz subordonaii s accepte responsabiliti, s menin o productivitate ridicat, s-i ndeplineasc sarcinile. Aceasta implic de obicei i stimularea membrilor organizaiei n scopul unei ct mai bune ndepliniri a scopurilor propuse. Directorul este cel care definete problema, se ateapt din partea lui s clarifice ateptrile prin planificare riguroas, fixarea scopurilor, stabilirea alternativelor, a obiectivelor. El definete rolurile i atribuie sarcinile, stabilete regulile i politicile organizaiei, d instruciuni i evalueaz performana. Brokerul este preocupat n special de obinerea resurselor, meninerea legitimitii externe. El este un conductor abil, persuasiv, influent, puternic. Pentru el sunt importante imaginea public, reputaia dorete s salveze aparenele. n calitate de manager el se ntlnete cu persoane din afara organizaiei, negociaz, face prospectarea pieii, acioneaz ca persoan de legtur a organizaiei cu exteriorul i ca purttor de cuvnt al acesteia. Acioneaz pentru achiziionarea resurselor. Inovatorul faciliteaz adaptarea la condiii noi i induce schimbri. El conceptualizeaz i proiecteaz schimbrile necesare. Rolul su este de vistor creativ, ce poate intui viitorul pe care l poate prezenta subalternilor n termeni promitori, poate nnoi i inova. Facilitatorul construiete echipe eficiente, induce coeziune, moral i spirit de echip n organizaie, gestioneaz optim conflictele interpersonale, faciliteaz rezolvarea n grup a problemelor. Este un lider orientat spre proces. Monitorul are o pasiune pentru detalii i este un bun analist raional al faptelor. El tie tot ce se ntmpl n organizaie, care sunt persoanele nemulumite de regulile i regulamente stabilite. n acest rol liderul face analiza tehnic, reine informaia de rutin i rezolv n mod logic problemele. Coordonatorul menine structura i bunstarea organizaiei. El protejeaz continuitatea, minimalizeaz efectul unor eventuale discontinuiti, face cu plcere activitatea de birou, revizuind i evalund rapoarte, calculnd bugete, redactnd propuneri i planuri operaionale. Pentru fiecare din aceste roluri o persoan i poate pune urmtoarele ntrebri:
22

n raport cu un anume rol ce tiu despre mine? Ce cred ceilali despre modul n care m ncadrez n acest rol? Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol? Cunosc oameni care l joac mai bine i pe care i-a putea imita? Ce cri a putea citi ca s m ajute? Ce obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia? Cu cine ar trebui s m sftuiesc? Cum mi-a putea evalua performana? 2.10. Tipologia lui Handy Tipologiile construite n literatura consacrat managementului sunt ntr-o oarecare msur diferite. Totui ele nu sunt n mare msur deosebite i originale. n majoritatea cazurilor, la baza tipologiilor st diferenierea dintre orientarea pe sarcin i orientarea pe oameni. Uneori ns ntlnim tipologii foarte diferite. Un exemplu este oferit de tipologia lui Handy (1981) care denumete prototipul conductorilor din societatea modern dup divinitile Greciei antice. Dei cartea lui Zeii Managementului nu se refer n mod specific la coli ci la organizaii, n general, tipologia lui poate fi aplicat la directorii de coli. Handy indic de asemenea n care tip de organizaie conductorii vor avea randament maxim. Tipologia lui este reprodus ntr-o form prescurtat n tabelul 3. Tabelul 2 Tipologia lui Handy. Metafora caracterul ZEUS Zeu suprem cu personalitate puternic impulsiv. cultura Cultura de club: lider patriarhal cu for personal; are o reea de protejai ca asisteni puterea este strns la centru i exercitat ca putere personal. potrivit pentru Decizii rapide; e nevoie de un conductor care s ia deciziile potrivite APOLLO ATENA Atent la ordine Protector al i reguli. celor care rezolv probleme. Cultur de Cultur rol: rolurile i profesional: nu persoanele rezolvare de sunt probleme; importante; o permanent apar definire clar a probleme noi sarcinilor i care se cer specializrilor; rezolvate, puterea este puterea este concentrat la concentrat pe vrf, se comunicare i exercit pe exercitat ca baza poziiei. expertiz. Un mediu profesional stabil i previzibil. Organizaii care se automodernize az i care solicit un nivel ridicat de DIONISOS Individualist.

Cultur individual: organizare deficitar, conducere minimal, nici un fel de exercitare a puterii (sau n mod minimal), mai degrab de ctre subordonai dect de lider. Organizaii n care profesioniti bine pregtii lucreaz in mod
23

trsturi caracteristice

felul de gndire i de nvare al conductorului

felul de a exercita influena i de a conduce schimbarea

Comunicaii rapide, puine reguli, rspunderea aparine personalului dar ei trebuie s raporteze conductorului . Intuitiv, impulsiv, cu accent exagerat pe ntreaga organizaie, nva prin ncercri i erori. Conductorul are controlul resurselor; carisma; subordonaii ncearc s intre n joc.

expertiz. independent. Regulile Reea de Mici birocratice se uniti fr bisericue, aplic tuturor. legturi prea puine reguli. strnse.

Logic, analitic, planific aciunile, nva prin achiziii de cunotine i deprinderi. Bazat pe poziia i rolul n organizaie; schimbarea este aproape imposibil: nti trebuie s se schimbe regulile. Oferind securitate, claritate i simbol al statutului.

O combinaie Depinde de de creativitate sarcin, nva i logic; din experiene. formeaz grupuri pentru rezolvarea de probleme. Ctig respect pe baza expertizei personale; conduce schimbarea prin punerea diferit a problemelor. Rezultate, schimbare i automulumire. Oamenii lucreaz pentru ei nii.

cum este Oferind conductorul responsabiliti motivat i i resurse. recompensat

Libertate.

Tabelul 3 conine un instrument de clasificare a stilurilor de conducere conform concepiilor lui Handy. Adesea organizaiile i conductorii se potrivesc uneia dintre aceste modele. Totui, aa cum afirm i Handy, este important ca fiecare cultur s se potriveasc activitilor prestate. O cultur de tip ZEUS ntr-un serviciu contabil este imposibil. De aceea n coli ne putem imagina c ATENA nu va face o figur potrivit ntr-o coal tradiional n care fiecare profesor este un mic rege n propria clas. Este ns posibil ca diferite culturi s predomine n diferite sectoare ale unei coli (de exemplu coal gimnazial - liceu). Mai adesea pot exista situaii n care cultura dominant nu se mai potrivete cu modernizrile n curs, cu unificrile i cu scderea numrului de elevi. Conductorul competent trebuie s fie n stare s utilizeze zeul potrivit pentru fiecare situaie.
24

Teoria lui Handy demonstreaz unele afiniti cu teoriile stilurilor de conducere amintite anterior, dar se i difereniaz de ele. Este de aceea destul de dificil s alegi un anumit model analitic dac ai dori s studiezi sau s analizezi un anumit stil de conducere. Fcnd aceast alegere ne vom apleca asupra acelei teorii care corespunde mai bine unor anumite aspecte ale contextului pe care l alegem. Problema alegerii este aceea c teoriile situaionale ale conducerii se afl nc ntr-un stadiu incipient. O teorie situaional cu adevrat pertinent, care este capabil s ne indice cel mai bun mod de a funciona pentru un director de coal n situaii diferite este nc de domeniul viitorului. 2.11. Modelul SOAR (Johnson 1994) Fiecare popor are n istoria sa exemple de oameni de aciune care, creznd puternic n ei i n ceea ce fceau, au determinat i pe alii s li se alture n atingerea scopului propus. Performanele deosebite se ntmpl rar prin accident, ele sunt rezultatul unor aciuni previzibile, riguros planificate. Ceea ce determin calea spre rezultate este o combinaie ntre diferii factori n interaciune, reprezentai de modelul SOAR al performanei de vrf(Peak Performance Model). Acest model este o adaptare a modelului clasic al secvenelor cazuale al lui Norman R.F. Maier de la Universitatea din Michigan, ca urmare a studiilor asupra leadership-ului ncepute n anul 1945. El a reunit ntr-o secven logic i simpl persoana, comportamentul acesteia i activitile pe care aceasta le ntreprinde: Aici S reprezint situaia (sau stimulul), O reprezint organismul (sau persoana), C reprezint comportamentul, iar A reprezint activitatea. Pentru a descrie comportamentul trebuie descris att persoana ct i interaciunea dintre aceasta i stimul, pentru a ncerca s-i prevedem comportamentul. Modelul SOAR extinde sfera interpretrilor i sugereaz c o interaciune ntre organizaie i situaie conduce la aciuni, n urma crora se obin rezultate. n acest model liderul este considerat ca o parte integrant a situaiei i influeneaz aciunile organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Modelul SOAR iniial Acest model sugereaz c o interaciune ntre organizaie i situaie conduce la aciuni, n urma crora se obin rezultate. n acest model liderul este considerat ca o parte integrant a situaiei i influeneaz aciunile organizaiei pentru a obine rezultatele dorite. Uneori personalitatea liderului nu este suficient pentru a conduce organizaia spre rezultatele dorite, existena unei viziuni fiind motorul spre victorie. Warren Bennis (1989) observ c singura calitate definitorie pentru lideri este abilitatea lor de a crea i ndeplini o viziune.

Modelul SOAR revizuit

25

Acest model poate fi extins n modelul viziunii spre rezultate (Vision to Results Model) care folosete drept cuvinte cheie pentru succesul viitor: viziune schimbare implementare rezultate 2.12. Stilurile personale ale liderilor Problema caracteristicilor specifice conductorilor, i mai ales ale directorilor de coli, a fost pe larg analizat n literatura de specialitate care s-a dezvoltat urmnd mai multe etape: Trsturile personale ale conductorilor; Caracteristicile comportamentului conductorilor; Modele ale caracteristicilor lor comportamentale sau stiluri de conducere; n fiecare dintre aceste etape s-a ncercat identificarea acelor caracteristici care asigur succesul conductorului. Numai mult mai trziu cercettorii au realizat c un conductor bun ntr-o anumit situaie poate fi un slab conductor ntr-un context diferit. i atunci s-a luat n considerare i legtura dintre conducere i context sau aa-numita abordare situaional. Comportamentul liderilor Urmtoarea etap n cadrul cercetrilor privind conducerea a fost studierea caracteristicilor comportamentale ale conductorilor, mai ales a celor care aveau succes. Un exemplu n acest sens l ofer Lickert (1967), care a descoperit diferene importante ntre modelele comportamentale ale conductorilor eficieni i neeficieni. El a descoperit c cei eficieni au urmtoarele trsturi caracteristice: i sprijin subordonaii; arat ncredere n posibilitile i calitile morale ale subordonailor; au ateptri ridicate privind realizrile subordonailor; se asigur c oamenii sunt bine tratai la serviciu; i ajut pe cei cu rezultate sub ateptri; se preocup de crearea unui spirit de echip; acioneaz ca verig de legtur cu celelalte grupuri din organizaie. Conceptul de conductor suportiv ofer o remarcabil similitudine cu studiile desfurate n anii 70 privind caracteristicile directorilor de coal eficieni. 3. INFLUEN (PUTERE) I AUTORITATE Dac leadership-ul are legtur cu influenarea personalului atunci trebuie s ne ntrebm i de unde vin posibilitile de a exercita aceast influen. De cnd noiunea de democraie a ptruns n coli, nu a fost niciodat de o mare actualitate judecnd dup poziia superioar a directorilor fa de celelalte categorii de personal. Mai ales n colile primare, directorul este un primus inter pares, primul dintre egali. Dei el acioneaz n numele unui grup atunci cnd are legturi cu lumea exterioar, n cadrul colii el nu are pe deplin o influen mai mare dect aceea a celorlali membrii ai echipei. Totui, i n aceast situaie, putem vorbi de influena directorului
26

asupra personalului de predare i a celorlalte categorii de personal i viceversa. Adesea nici nu suntem contieni de relaiile de putere. Ele ies la lumin doar atunci cnd apare vreun conflict i trebuie luat vreo msur. Influena directorului colii poate fi definit n termeni de teorie a puterii. Definiia puterii pe care o vom da seamn izbitor cu definiia rolului de conductor (lider) pe care am folosit-o anterior. 3.1. Exercitarea puterii Exercitarea puterii se refer la toate aciunile prin care o persoan ncearc s influeneze comportarea, sentimentele i opiniile unei alte persoane. Definit astfel, conducerea este o modalitate de exercitare a puterii. Aceasta nu are nimic de-a face cu conotaia negativ pe care o are de obicei cuvntul putere. Puterea este asociat cu constrngerea, cu lipsirea de drepturi i de liberti din partea persoanei care este supus puterii. Totui, exercitarea influenei poate fi reciproc benefic, prin oferirea celeilalte persoane a mai multor posibiliti astfel nct ea s nu fie restricionat ci dimpotriv s aib un cmp mai larg de opiuni. Trebuie totui s fim ateni atunci cnd aplicm colilor teoriile despre putere, mai ales pe acelea care au fost elaborate n urma cercetrilor realizate n diferite firme i companii. Diferena ntre cultura colii i cultura afacerilor semnific faptul c se gsesc mai puine posibiliti de a exercita autoritatea n coli dect n companii. Acest fapt poate fi ilustrat prin enumerarea ctorva elemente care inhib exercitarea puterii n coli: activitatea profesorilor cuprinde elemente care nu sunt chiar supuse influenrii (de exemplu: personalitatea profesorului, legturile de afeciune cu elevii, condiiile schimbtoare din clas); rolul limitat pe care obiectivele educaionale le au n organizarea colii i imposibilitatea de a lega rezultatele elevilor de metodele profesorului, astfel c este foarte dificil s apreciem profesorii pe baza performanelor elevilor; faptul c colile sunt organizate astfel nct directorul nu prea are posibilitatea de a influena ceea ce se petrece ntr-o clas. Aceast sumar enumerare a factorilor care limiteaz exercitarea autoritii se refer de fapt la o coal de tip tradiional cu o structur organizaional segmentat, unde nu se ntlnete noiunea de management educaional. Totui, aceast imagine se aplic doar unui anumit numr de coli. n tot mai multe coli predarea este subiect de discuie, activitile profesorilor sunt legate de obiectivele educaionale i modelul predominant este organizare colegial mai degrab dect structur insular. Alturi de factorii inhibitori ai puterii, domeniul educaional cunoate dezvoltri care fac necesar o atenie suplimentar care trebuie artat managementului, conducerii i exercitrii autoritii n coli. Acestea pot fi: complexitatea crescut a sarcinilor colii (datorit specializrii, sprijin acordat elevilor, unificri, modele diferite de transfer, etc.); criza de identitate, prin care se nelege faptul c profesorii nu se mai pot baza doar pe cunotinele pe care le dobndiser iniial, ci trebuie s se dezvolte profesional); creterea cererilor din partea comunitii (prini, angajatori, nvmntul superior, guvern); continuarea i adncirea reformei educaionale actuale;
27

 schimbrile n structura organizaional a colii caracterizat printr-o mai mare consultare i o mai mare implicare a colii ca ntreg n procesul de luare a deciziilor; Ca o consecin a acestor dezvoltri nevoia unui nou tip de management a devenit tot mai evident. Autoritatea este n mod necesar un factor n managementul acestor dezvoltri, n coordonarea i planificarea lor. 3.2. Modaliti de influenare a subalternilor Se pot distinge cteva surse de influen: Opiunea de a folosi recompensa sau sanciunea pozitiv. Ea poate lua forma unei aprobri sau a unui compliment. Poate fi i oferirea unei funcii solicitate sau numirea ntr-o funcie de conducere. Recompensa financiar de obicei nu poate fi folosit n coli datorit regulamentelor. Totui i profesorii pot fi recompensai prin oferirea de zile libere, oferirea unei funcii de prestigiu, sau numirea pe o poziie dorit. Opiunea de a folosi pedeapsa sau sanciunea negativ. Se pot imagina multe forme, ncepnd cu reprimarea sau reclamaia pn la refuzul unei funcii sau poziii dorite. Deinerea unei anumite poziii n ierarhie. Aceast surs de influenare se leag de poziia managerului n ierarhia organizaional. Influena rezid n poziia specific. Subordonaii i dau directorului dreptul de a-i influena n funcie de aceast poziie. Expertiza. Aceast surs de influen acioneaz atunci cnd personalul accept instruciunile sau ordinele de la director pentru c simt c el are cele mai bune informaii i experien i c probabil aceste instruciuni vor produce cele mai bune rezultate. Identificarea. Aceast surs de influen devine operant atunci cnd personalul se identific cu directorul, de obicei datorit autoritii lui naturale sau carismei. La aceste surse ale autoritii, care se pot aplica la toate tipurile de organizaii, pot fi adugate regulile statutare. Directorul se poate bucura de autoritate prin fora regulamentelor sau prin mandat de la forurile supraordonate. Aceast surs a autoritii se leag de toate celelalte surse. Primele trei (recompens, pedeaps, poziie) deriv parial din statutul de director care este reglementat legal. innd seam de toate aceste surse de putere se poate vorbi de influen a directorului pe de o parte, i de acceptarea acestei influene de ctre personal (profesori i alte categorii) pe de alt parte. Acceptarea de ctre personal este un lucru esenial n ultimele dou cazuri (expertiz i identificare). n cazul primelor trei (recompens, pedeaps i poziie), influena poate fi exercitat chiar dac nu este n ntregime acceptat. Totui exist unele limite: dac personalul nu accept managerul ca pe un adevrat conductor dar l accept de exemplu pe directorul adjunct, atunci folosirea recompenselor i a pedepselor ct i deciziile acestuia nu vor fi att de eficiente cum i-ar fi dorit. n acest caz directorul adjunct poate avea mai mult influen datorit expertizei sau prin identificare, chiar dac el nu are la ndemn mijloace pentru a folosi recompensa sau sanciunea i nu poate face prea mult apel la propria poziie. Nu orice director de coal va folosi aceste surse de influenare n aceeai msur. Unul va folosi n mai mare msur recompensa i pedeapsa, n timp ce altul i va baza autoritatea mai mult pe expertiza personal. Directorii orientai spre educaie se vor baza n primul rnd pe expertiz n timp ce cei orientai spre birocraie i vor baza autoritatea n primul rnd pe poziia lor i vor face apel adesea la legi i regulamente. Directorul de coal are mijloace variate la dispoziie pentru a asigura i menine propria autoritate:
28

 Controlul resurselor, a mijloacelor concrete de care ceilali sunt dependeni (prin alocarea sau interzicerea acestora, directorul poate influena comportamentul celorlali). Controlul asupra informaiilor i controlul canalelor circulaie a acestora (diseminarea selectiv a informaiilor i adunarea de informaii despre anumite persoane poate fi folosit pentru a exercita o influen asupra celorlali). Relaiile cu ceilali (influenarea poate fi exercitat prin construirea unei reputaii profesionale, de exemplu, sau prin inducerea unui sentiment de dependen la alii). Directorul poate folosi aceste mijloace ntr-un numr de moduri diferite. 3.3. Strategii de influenare Exist un numr de strategii diferite care pot fi folosite pentru a influena oamenii: rezolvarea de probleme, n care directorul ncearc s-i conving subordonaii de necesitatea i avantajele acceptrii unei solicitri din partea lui pe ct posibil de o manier care s corespund dorinelor acestor subordonai. confruntarea: dnd un ordin sau impunnd o interdicie. n cadrul acestei strategii directorul se ocup n primul rnd de obiectivul care trebuie atins i nu se deranjeaz s obin aprobarea celorlali. manipularea unei situaii: influena directorului este mai puin vizibil, el ns poate influena deciziile prin controlul regulamentelor i al resurselor sau prin fixarea unei anumite date i ore pentru o edin. (El poate, de exemplu, spune c termenul pentru un proiect pe care nu-l dorete a trecut deja, poate opti cuiva o informaie, poate decide s discute sau nu o anumit problem n consiliul profesoral). manipulare psihologic, ori de cte ori directorul apeleaz la sentimentele oamenilor (se ateapt asta de la tine, este sub demnitatea ta s faci astfel). n legtur cu aceasta se pot deosebi dou forme de influenare: exercitarea autoritii prin folosirea surselor de autoritate, n care directorul i deriv autoritatea din faptul c personalul are ncredere n el; exercitarea autoritii prin puterea de expertiz, n care directorul face referiri la aceasta (F aa, eu am fcut-o de ani de zile). Aceste strategii de exercitare a influenei nu sunt la fel de eficiente. Ele pleac de la un numr de presupoziii n legtur cu persoana care i exercit influena i cu relaia pe care o are cu persoana care este influenat. n cazul rezolvrii de probleme se presupune c subordonatul respectiv depinde de sau are un interes n rezolvarea respectivei situaii. Confruntarea presupune c subordonatul este dependent de poziia formal a directorului, nct acesta din urm poate impune sanciuni dac ordinele sale nu sunt ndeplinite. Strategia situaional presupune c directorul deine puterea n virtutea poziiei sale i c aceast putere se bazeaz pe autoritatea sa de a face reguli, de a forma echipe, de a convoca edine i de a stabili ordinea de zi. Manipularea psihologic necesit o anumit relaie prieteneasc ntre director i membrii personalului, o nelegere colegial. n msura n care autoritatea statutului sau a expertizei este folosit se presupune c directorul este ntr-o poziie n care se bucur de ncrederea profesorilor ca persoan i ca specialist. Rezolvarea de probleme este o confirmare a poziiei de autoritate.
29

 Confruntarea, dimpotriv, infirm poziia de autoritate: un subordonat poate, de exemplu, s nu se supun directorului, s ncerce s ctige sprijinul colegilor sau s formeze grupuri de opoziie, ncercnd s diminueze autoritatea directorului. Dac organizarea unei coli permite manipularea situaional (care se manifest prin influenarea membrilor unei colectiviti prin metode mai puin evidente i care in de o situaie specific, cum ar fi de exemplu fixarea unei edine importante n timp ce adversarii ti sunt ocupai, lansarea unor brfe, ocolirea unui anumit subiect n discuii etc) aceasta se poate perpetua o perioad ndelungat. Directorul rmne n spatele scenei, dei uneori personalul i poate da seama c este manipulat i poate opune rezisten. Manipularea psihologic nu este prea ndelungat. Recompensele i pierd eficacitatea. Autoritatea i expertiza ns sunt destul de stabile n msura n care directorul continu s se bucure de respect. Aceste surse de influenare i strategii pentru meninerea autoritii nu ofer o perspectiv a caracteristicilor directorilor i nu ofer desigur o imagine clar a ceea ce poate fi numit cea mai bun conducere a unei coli. Problemele conductorilor i a conduilor arat nu doar c liderii au nevoie de subordonai pe care s-i conduc dar i trstura conducerii de a fi un cmp de influene i de fore contradictorii. Pn n prezent cercetrile privind stilurile de conducere au artat doar o perspectiv limitat asupra factorilor situaionali care, n combinaie cu un anumit stil de conducere, vor produce un efect optim. Combinnd rezultatele acestor cercetri cu literatura privind teoriile puterii, se poate trage concluzia c interrelaionarea factorilor care vor conduce la o conducere eficient este un proces extrem de complex. n orice caz, acesta cuprinde: cultura colii: exist o cultur conservatoare, o rutin a activitilor sau este o cultur a dezvoltrii, a schimbrii? stadiile de dezvoltare ale activitilor: exist preocupare pentru managementul activitilor noi, inovatoare sau oamenii se bazeaz doar pe anii de experien? organizarea colii: este puternic segmentat i /sau ierarhic, sau este colegial i orizontal? stilul de conducere: orientat pe sarcin sau orientat pe oameni? strategia managerial: este folosit o orientare de tip conflictual sau una bazat pe rezolvarea de probleme sursa din care deriv autoritatea: este, de exemplu, vorba de poziia pe care o ocup n organizaie sau de capaciti i expertiz? Nivelul pn la care profesorii acioneaz diferit n legtur cu aceast chestiune este foarte important. Un profesor se poate identifica cu directorul, n timp ce altul accept cu greu poziia lui. Pot exista de asemenea grupuri diferite de profesori care au fiecare preri personale i stiluri i strategii diferite pentru director. modul n care directorul trateaz problemele manageriale: se sprijin el pe poziia lui formal, sau se adapteaz la ateptrile echipei? flexibilitatea directorului: folosete el un stil managerial constant sau i adapteaz stilul diferitelor situaii? Toi aceti factori sunt interconectai. Ei nu sunt constani, se influeneaz reciproc. De aceea este foarte greu, dar nu imposibil, s stabilim care este stilul ideal de conducere, acesta depinznd ntotdeauna de contextul managerial

30

4. ABORDAREA CONFLICTELOR, PRIN PRISMA STILURILOR DE LEADERSHIP n general, conflictul n organizaie este asimilat cu o stare anormal i nedorit care trebuie ndeprtat cu orice pre. Conflictul poate duce la rigiditate n domeniul relaiilor interumane, poate deforma realitatea, poate crea o stare de frustrare n rndul persoanelor implicate n situaia conflictual. n multe organizaii se practic managementul bazat pe urmtoarele principii: conflictul poate fi evitat; conflictul este generat de frustrri ale celor implicai; conflictul determin reacii neobinuite ale persoanelor implicate; conflictul duce la polarizarea senzorial, afectiv i psihomotorie. Studiile de specialitate arat c apariia conflictului este normal i ateptat; rmne doar problema abordrii sale, ca factor generator de probleme sau ca factor evolutiv. 4.1. Ce este conflictul ? Conflictul apare ca urmare a tendinei uneia din prile implicate, persoan sau grup de persoane, de a-i impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determin apariia frustrrilor n grupul de oponeni. n forma sa clasic, implic atitudini i comportamente antagonice. n ce privete atitudinile, prile n conflict cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile, dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotaje, sau chiar agresiunea fizic. n unele organizaii conflictul este stpnit printr-o atitudine de colaborare care ine conflictul la nivel minim; n altele, conflictul este ascuns sau reprimat i nu este chiar att de evident. n urma unui sondaj, mai muli manageri au recunoscut c 20% din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activiti legate de diferite conflicte (identificare, studiu, negociere etc.), iar abilitatea de abordare constructiv a conflictelor este din ce n ce mai important. Managerii de astzi trebuie s accepte existena conflictului i s realizeze c ncercarea de a elimina toate conflictele este o greeal. n accepiunea actual, conflictul n sine nu este nedorit, ci este considerat un fenomen care are efecte constructive sau destructive, n funcie de fiecare situaie concret, asupra peroanelor/grupurilor implicate, dar i asupra organizaiei din care fac parte. n general, efectele destructive ale conflictului sunt evidente, cele constructive fiind, de regul, mai greu de identificat. Este foarte important ca managerul s recunoasc efectele benefice i s le valorifice. Cteva din efectele constructive sunt: conflictul este energizant; chiar dac nu toate aciunile pe care le determin sunt utile, conflictul trezete lumea, o pune n micare; un conflict structural sau strategic necesit cutarea unei soluii n vederea realizrii sarcinii; conflictul este o form de comunicare, n rezolvarea cruia sunt implicate variate canale de comunicare; conflictul poate fi supapa de eliminare a tensiunilor acumulate; conflictul poate fi o experien educativ; participanii devin mai responsabili, mai nelegtori fa de problemele oponenilor lor.
31

Semnificaia conflictului Conflictul, n sensul diferenelor de opinii, rezultat din existena mai multor ci posibile de aciune, nu numai c nu este evitat, dar este o parte valoroas a vieii. El ne asigur c sunt luate n considerare toate alternativele, cu plusurile i minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o stare creat pentru c alternativa aleas este testat preliminar pentru a ne asigura c au fost luate n consideraie toate aspectele. Absena conflictului poate nsemna: renunarea la responsabilitate; lipsa interesului; comoditate. 4.2. Dinamica conflictului n scopul folosirii constructive a conflictelor (transformarea lor din obstacole n oportuniti) trebuie s nelegem mecanismul apariiei conflictelor, precum i pe cel al dezvoltrii lor. Conflictele pot apare la orice nivel al organizaiei, ntre indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal (ntre roluri). Lewin (1935) vorbete despre trei tipuri de conflicte intrapersonale: individul discerne ntre dou persoane, concurente n aceeai curs (managerul care decide ntre doi candidai pentru aceeai slujb); individul pune n balan consecinele pozitive i negative ale procesului ( alege o anumit slujb pentru c ansele de promovare sunt mai mari, dei cealalt i oferea mai mult siguran); individul trebuie s opteze ntre dou rute negative ( n situaie de criz opteaz pentru ntreruperea temporar a unui proiect sau continuarea lui cu finanare redus). Etapele conflictului Indiferent de nivelul sau sursa care l genereaz, conflictul reprezint o succesiune de etape. Etapa I Conflictul este n stare latent; nici o parte implicat nu l percepe, dar el exist datorit diferenelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalitile indivizilor. Etapa a II-a Conflictul este perceput de cel puin una din prile implicate; opozanii devin contieni (cognitiv i afectiv) de diferenele dintre ei; strile emoionale pot lua forma furiei, frustrrii, urii, anxietii, durerii. Etapa a III-a Conflictul trece din sfera cognitiv / afectiv n cea acional; el este recunoscut deschis, iar prile implicate aleg ntre a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acionnd brutal, att verbal, ct i fizic. Aciunile care urmresc rezolvarea conflictului implic ambele pri; ele vor aborda strategii specifice rezolvrii problemelor organizaiei, bazate att pe nevoile, ct i pe preocuprile fiecreia dintre pri pentru a face fa situaiei create. Dac cele dou pri gsesc scopul comun care le guverneaz aciunile, atunci este foarte probabil abordarea constructiv, cu scopul rezolvrii conflictului. Etapa a IV-a
32

Se nregistreaz efectele conflictului: confruntarea ia sfrit, prin soluionare sau prin reprimare; se stabilesc noi condiii care duc fie la colaborare eficient, fie la un nou conflict care poate fi mai violent dect primul. Efectele conflictului Efecte funcionale: materializate ntr-o mai bun nelegere a surselor conflictuale, o mbuntire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativitii, sporirea spiritului novator n rezolvarea problemelor, a ncrederii n sine; Efecte disfuncionale: meninerea furiei, frustrrii, ostilitii, reducerea comunicrii i deteriorarea spiritului de echip. n organizaie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se datoreaz diferenelor dintre indivizi / valorile respectate, atitudini, credine, nevoi, percepii, sau comunicrii defectuoase, care poate crea falsa impresie a existenei diferenelor amintite. n organizaiile n care se practic stilul participativ n procesul decizional, deseori se instaleaz conflictul fie din cauza percepiei diferite, fie datorit diferenelor culturale (Cox, 1993). Liderul trebuie s fie contient de dinamica natural a conflictului. Nu ntotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanii, i ei, se pot gsi n etape diferite. Un participant se poate gsi n faza de manifestare a conflictului, n timp ce altul de abia i sesizeaz existena. n timp ce conflictul apare ntre grupuri sau organizaii, stresul, efectul imediat al conflictului, se instaleaz la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relaie nearmonioas ntre individ i mediul n care el se manifest. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea i efecte negative atunci cnd se manifest pe timp ndelungat i este susinut. n aceast situaie stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficien, probleme de sntate fizic i psihic. n schema de mai jos se arat c stresul i conflictul pot rezulta din urmtoarele tipuri de interacii: interacii n cadrul i ntre nivelele formale ale organizaiilor; interacii n i ntre nivelele informale ale organizaiilor; interacii ntre nivelele formale i informale. Conflict organizaie mediu Conflict intraorganizaional Conflict interdepartamental Conflict intradepartamental Conflict inter rol Conflict intra rol { Conflict intrapersonal Conflict interpersonal Conflict intragrup Conflict intergrup Conflict interformal Conflict sistem formal mediu
33

Structura organizaional

Stres

Conflict interior (intrarol) n orice organizaie se evideniaz mai multe roluri cheie, care o definesc structural; fiecare rol, precum cel de director, interacioneaz simultan cu alte roluri, cum ar fi: funcionarii care reprezint organul ierarhic superior, subordonaii, ali directori, prinii, comunitatea local. Pentru fiecare rol n parte exist un set de expectane care uneori depesc intenionalitatea celor din rol/din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol apare atunci cnd, simultan se adreseaz mai multe cerine, divergente, aceluiai rol. De exemplu: coordonatorului consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere s rezolve mai multe probleme din aria lui de competen, dar care sunt n total divergen: numrul de ore pentru aria curricular tiine este fix, n trunchiul comun, totui programa de fizic necesit cel puin o or n plus pe sptmn, la chimie experimentele de laborator necesit 2 ore, n loc de una, iar profesorul de art solicit transferarea unor ore din CDS de la tiine la educaie estetic, pentru a le oferi elevilor si minimul necesar. Scopul, aria de competen i criteriile de performan ambigue sunt sursele conflictului. Neclaritatea deformeaz regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. Dac atribuiile nu sunt clare, ariile de competen precise, criticile i laudele sunt adresate unui mare necunoscut, controlul i pierde rolul reglator. Criteriile de performan ambigue, care se bazeaz pe o descriere formal a postului, sunt cu siguran surs de conflict. Conflict interrol Un individ deine mai multe roluri, pe care vrea s i le joace la fel de bine, n acelai timp; de exemplu: administratorul unui liceu cu cantin i internat trebuie s supravegheze finisarea lucrrilor de hidroizolaie, dar fiind arbitru de fotbal, n acelai timp trebuie s arbitreze un meci, ns fiul su, elev n clasa a XII-a l-a anunat c este convocat la edina cu prinii, iar n acelai timp trebuie s mearg la tribunal pentru c este asesor i are edin. Conflictul dintre membrii unui compartiment /comisie Membrii unei comisii de specialitate nu pot ajunge la un acord n rezolvarea unei sarcini. De exemplu, profesorii de matematic nu cad de comun acord cu momentul cnd s se introduc informatica la clas. Situaia poate fi extrem de complicat dac toi au dreptate, din diferite puncte de vedere. Conflictul dintre compartimente /comisii de specialitate Profesorii de matematic i cei de tiine i-au programat o edin metodic, i au rezervat cabinetul metodic pentru acest eveniment, dar n acelai timp, n acelai loc este programat desfurarea repetiiei cercului de dram. Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor s-i ating obiectivele, considernd c interesele lor sunt prioritare pentru organizaia n ansamblu. Conflict intraorganizaional

34

Nenelegeri pe linie ierarhic; profesori care se plng efului de comisie metodic despre cerinele foarte mari la adresa sa, directori care se plng inspectorului de sector n legtur cu lipsa fondurilor de buget. Constatarea unei neechitabile repartizri a sarcinilor, a termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict. Conflict ntre organizaie i mediul nconjurtor Pretenii, presiuni, ateptri venite din afara sistemului educaional cu scopul de a influena politica educaional, sau rezultatele. Conflict intrapersonal Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc incapacitatea de a avea relaii interumane sntoase, bazate pe nelegere, sprijin, cooperare. Manifest atitudine de neadaptare n mediul social, iar comportamentul lor le creeaz probleme lor, dar i celor cu care intr n contact. n plus, surs de conflict este i incapacitatea de a spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de ncredere n sine, sentimentul lipsei de self-control. Conflicte interpersonale Diferite temperamente, personaliti puternice, hotrte, care nu admit alternative. Conflicte intragrup Situaia clasic pentru aceast categorie este cnd persoane, poate prieteni dealtfel, constat c acced la aceeai funcie. Relaia dintre ei devine ncordat, sau chiar poate c se deterioreaz; conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dac membrii acestuia devin suporterii celor doi. Conflicte ntre grupuri Conflictele se pot declana att ntre grupuri formale ct i informale ( de exemplu ntre patronat i sindicat, ntre grupuri de elevi ce sunt fani ai unor stiluri diferite de muzic etc.). Conflicte n sistemul informal Incapacitatea de a menine spiritul de colaborare, parteneriat, chiar i n cadru informal. Orice nivel informal poate intra n conflict cu presiunea venit din partea mediului extern, dei cel mai mult se simte la nivel persoanelor particulare; de exemplu: n principiu, toi directorii sunt supui unor pretenii externe de genul: familiile lor se plng c nu au timp pentru cas, creterea cheltuielilor curente; supraimplicarea n problemele de serviciu. 4.3. Modele structurale i procesuale Din literatura de specialitate se constat c exist dou tipuri de metode de investigare a fenomenului procesual al conflictului. K.Thomas le-a identificat ca fiind modelul structural i modelul procesual.
35

Modelul procesual vizeaz succesiunea de etape care caracterizeaz un episod conflictual i este util pentru cazul n care o persoan trebuie s intervin n chiar timpul derulrii conflictului. Ofer date despre dinamica intern a conflictului, prin monitorizarea i nregistrarea exact a evenimentelor derulate, precum i a impactului pe care l-au avut. Modelul structural vizeaz condiiile care favorizeaz apariia relaiilor conflictuale i servete la restructurarea condiional pentru a se manifesta comportamentelor dorite. De obicei, scnteia conflictului se afl n miezul structural al problemei i se datoreaz existenei unor reguli restrictive, presiuni sociale, proceduri de promovare prtinitoare, absena recompenselor i a sanciunilor. Multe conflicte structurale sunt specifice sistemului, cum ar fi sindicatul i patronatul, sau cererea simultan de disciplin i creativitate intelectual etc. Este foarte important de studiat i neles, de asemenea i consecina manifestrii conflictului. Cnd tensiunea generat a sczut, conflictul pare dezamorsat, succesul nregistrat prin rezolvarea problemei care i anim nc pe participani poate fi scnteia pentru un nou conflict viitor. 4.4. Analiza conflictului Conflictul poate fi abordat din dou perspective: Intrapersonal Interpersonal, se manifest ntre indivizi, individ grup, grup grup, organizaie individ, organizaie grup, precum i toate celelalte posibiliti de manifestare extern Conflictul intern poate fi clasificat n trei categorii: Structural Interpersonal Strategic. Conflictul intrapersonal, fiind un conflict intern este probabil cel mai greu de studiat. Existena sa n organizaii a fost sesizat n anii 1935, cnd Elton Mayo a afirmat c cultura organizaional a schimbat semnificaia muncii. Muli autori au sugerat c obiectivele vieii organizaionale se gsesc n conflict cu nevoile i idealurile angajailor; din acest conflict se nate sentimentul de frustrare, team, nstrinare. Conflictul structural/funcional apare ca urmare a structurii organizaionale i este relativ independent de indivizii i rolurile pe care ei le ocup n organizaie. Departamentul de marketing i cel de producie pot fi n conflict structural. Departamentul de marketing, fiind ndreptat spre client, consider c producia poate face unele excepii de dragul vnzrii, al clienilor. Departamentul de producie ar considera aceast perspectiv inacceptabil, neinteresant pentru organizaie. Conflictul interpersonal poate aprea ca rezultat al interaciunii unor personaliti disjuncte, dar i dintr-un conflict structural. Acest tip de conflict este generat, de cele mai multe ori, de lipsa de comunicare, de incapacitatea de a depi barierele de comunicare. Conflictul apare cnd un individ este incapabil s-i susin punctul de vedere, s schimbe opinii, informaii, s mprteasc decizia grupului. Alteori, conflictul apare cnd individul este nemulumit de rolul su, n comparaie cu rolurile celorlali. De obicei, conflictele intrapersonale, interpersonale i cele structurale nu sunt planificate. Ele se dezvolt ca urmare a existenei condiiilor. Conflictele strategice sunt, de regul, create deliberat, i uneori se manifest ca adevrate lupte care se desfoar dup un plan bine conturat. Astfel de conflicte apar cnd vrei s promovezi interese personale la nivelul grupului. Obiectivul este de a nvinge, iar cei ce se opun devin adversari.
36

4.5. Puncte de vedere n abordarea conflictului De cele mai multe ori oamenii vd conflictul dintre indivizi i grupuri de indivizi, ca fiind un obstacol, un factor destabilizator, de recesiune. Att n ce privete relaiile de munc, ct i cele informale, oamenii ncearc s evite conflictul, care ar putea crea sentimente de respingere, frustrare, ntr-un cuvnt ar perturba atmosfera de linite, calm. Acest mod tradiional de a vedea conflictul (Robbins, 1974) presupune c cea mai eficient abordare a conflictului este aceea de a-l prevedea i de a elimina potenialele surse generatoare de conflict. Astfel, dac doi angajai, din cadrul aceluiai departament intr n conflict, soluia ar fi ca cei doi s fie mutai n departamente diferite pentru a evita interrelaionarea lor. Al doilea mod de abordare a conflictului, abordarea comportamental ( Robbins, 1974) prezint conflictul ca fiind o stare normal, inevitabil. El i are rdcinile n diferenele de personalitate, nevoi, idealuri, valori etc. Strategia folosit, n concordan cu stilul de leadership mbriat presupune recunoaterea conflictului, identificarea cauzelor, analizarea diferenelor de opinii, precum i domeniul n care se ncadreaz ( diferene de personalitate, nevoi, idealuri, valori) referitoare la cele dou pri implicate. Exist opinia conform creia rezolvarea poate fi favorabil, dar totui conflictul este nregistrat ca o stare negativ n organizaie. Al treilea mod de a privi conflictul ( Tjosvold,1993) este cel al persoanelor direct implicate, care l analizeaz din punct de vedere al oportunitii sale ca factor mobilizator sau demobilizator n organizaie. Aceast perspectiv prezint conflictul ca pe o stare dorit, ateptat, necesar, instalarea creia este ncurajat, fiind vzut ca o furtun de idei, singura cale pentru schimbare, progres, dezvoltare. n aceast perspectiv, conflictul devine o provocare la nivel ideatic, filosofic, presupune valorizarea competiiei, i nu acceptarea, supunerea necondiionat. 4.6. Managementul conflictului Un management eficient al conflictului presupune anticiparea conflictului i detectarea lui. Cea mai bun strategie este aceea care presupune anticiparea, proacia, n locul reaciei. Un conflict este ncheiat cnd nu mai exist dispute ntre pri. Rezolvarea conflictului este procesul de depire a barierelor cognitive, stabilirea acordului. Acest moment nu nseamn c presiunea care a generat conflictul a fost eliminat, ci c prile implicate au gsit o cale de rezolvare, prin colaborare, care va ndrepta aspectele conflictuale. Deseori, managementul conflictului presupune tehnici bazate pe schimbri structurale, schimbri procesuale, sau ambele. Milstein i Lusthaus au evideniat c adesea, profesorii tind s acioneze spre schimbare structural (invitarea liderilor de sindicat s participe la luarea deciziilor politice, solicitarea sprijinului prinilor, descentralizarea lurii deciziilor etc.). Uneori, modificrile structurale nu sunt cea mai bun soluie, ele aducnd mai multe reguli i atitudini, mai puin nelegere. Exist mai multe metode de abordare a conflictelor interpersonale, n funcie de situaie: Eliminarea unuia sau mai multor participani; Eludarea conflictului, pretinderea c nu exist; Acceptarea compromisului, pentru calmarea spiritelor; Intervenia unei a treia pri, pentru a gsi cile de eliminare a surselor de conflict.
37

Confruntarea (rezolvarea problemei) s-a dovedit a fi cea mai eficient metod de soluionare, dac se finalizeaz cu concluzii acceptate de ambele pri. Richard Walton i John Dutton au elaborat un model pentru managementul conflictului n organizaii. Conform acestui model, situaia conflictual este abordat din interiorul organizaiei, managerul fiind fora care intervine n conflict, sau se apeleaz la intervenia managerilor de nivel superior. Managementul conflictului se bazeaz pe monitorizarea comportamentelor participanilor, pe msur ce conflictul se instaleaz. Scopul liderului nu trebuie s fie acela de a rezolva conflictul, ci acela de a consilia prile implicate, ajutnd participanii s ajung la o soluie acceptabil. nelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural, interpersonal, strategic, precum i identificarea etapei n care s-a ajuns, vor fi de mare folos liderului. Confruntarea direct va fi eficient, dac leaderul cunoate i respect urmtoarele reguli: Recapituleaz ceea ce s-a ntmplat, i clarific sarcinile; Comunic deschis, nu ezit, nu desconsider plngerile; Cere acceptul prilor pentru a organiza confruntarea direct; Nu critica; Nu se las atras n confruntare; Se asigur c toi participanii sunt deschii, i prezint punctul de vedere personal; confruntarea este constructiv; Odat cu principalele probleme sunt rezolvate, stabilete ceea ce este de fcut n continuare, pentru ncheierea conflictului. Menirea cea mai important a liderului este s in prile implicate n conflict s lucreze mpreun, pn la soluionarea sa. Cnd consider c eventualele efecte ale conflictului influeneaz ntreaga activitate a organizaiei, el cere sprijinul organului ierarhic superior. Intervenia unui manager de nivel superior poate fi considerat ca fiind arbitrar, mai ales de ctre cei care nu primesc satisfacie. n astfel de cazuri trebuie s se comunice c decizia final, prin care se pune capt conflictului, este n interesul ambelor pri, i nu este determinat pentru c una din pri sau ambele sunt vinovate. Comunicarea soluiei trebuie s fie convingtoare, s nu dea posibilitate interpretrilor. A5 15 min Obiectiv: Stabilirea unei definiii de lucru pentru conflict Brainstorming cu notarea cuvintelor cheie, prezentarea unor definiii din dicionare n uz i stabilirea de comun acord a unei definiii de lucru A6 35 min Obiectiv: Identificarea stilului personal n abordarea conflictelor 5 min 15 min Prezentare Cursanii completeaz individual un chestionar
38

15 min

Discuii n plen pe marginea rezultatelor chestionarului

4.7. Strategii folosite n managementul conflictelor Pot fi identificate cinci strategii de abordare a conflictelor, care reprezentate n sistem ortogonal, exprim raportul ntre cognitiv afectiv acional, n abordarea conflictului (Thomas, 1976). Stiluri personale n abordarea conflictelor Prima dimensiune ( axa orizontal) reprezint nivelul de cooperare, sau gradul n care este pregtit individul s se implice, cu scopul cunoaterii nevoilor i preocuprile celorlali. A doua dimensiune ( axa vertical) reprezint nivelul asertivitii, sau gradul n care este pregtit individul s se implice , cu scopul de a-i ndeplini propriile idealuri. Dintre cele cinci strategii, unele nu presupun confruntare, acestea fiind asociate cu evitarea, superficialitatea, comoditatea; strategiile bazate pe control sunt asociate stilului competitiv, autoritar; strategiile orientate spre ndeplinirea sarcinilor sunt asociate cu stilul cooperant, suportiv. Stilul evaziv Indivizii recunosc existena conflictului, dar nu sunt pregtii s-l nfrunte; Munca nu aduce satisfacii, pentru c nu pot fi atinse obiectivele personale / organizaionale; Indivizii i reprim sentimentele i dorina de a vorbi despre conflict; Managerii de nivel inferior raporteaz superiorilor numai aspectele pozitive i neglijeaz pe cele mai puin favorabile

Stilul superficial ( confortabil) Indivizii nu acioneaz pentru a-i atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupai de problemele celorlali; Prezint avantajul de a menine armonia i permite evitarea nemulumirilor; Se folosete n cazul unor probleme care nu prezint prea mare importan, sau cnd partea advers este foarte hotrt, nu d semne c renun; Se bazeaz pe creativitate limitat.

Stilul competitiv Contrasteaz cu abordarea superficial, confortabil; Indivizii acioneaz numai pentru ndeplinirea scopurilor lor; Indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal; Se folosete cnd sunt necesare decizii imediate, importante; Comportamentul competiional aduce n scen confruntarea ctigtor nvins;
39

Limiteaz creativitatea, numrul de soluii este limitat din cauz de timp.

Stilul concesiv Este o strategie care vizeaz gsirea soluiei optime; Indivizii sunt preocupai att de atingerea obiectivelor proprii, ct i pe cele ale organizaiei; Implic negocierea, n timpul creia fiecare parte renun la cte ceva, pentru a obine un avantaj n schimb; Nu exist nvins, se lucreaz n termeni de ctig ctig.

Stilul cooperant Este o strategie orientat spre soluie; Indivizii colaboreaz n vederea rezolvrii problemelor, pentru atingerea scopurilor organizaionale, dar i ale lor personale; Nu se pornete de la premisa c fiecare face concesii pentru a ctiga altceva; Se bazeaz pe creativitate; Are mari avantaje n ce privete coeziunea echipei; Dezavantajul este c necesit mult timp, poate da gre cnd conflictul i are rdcinile n diferena de valori.

4.8. Avantaje i dezavantajele stilurilor de abordare a conflictului Fiecare stil prezint avantaje i dezavantaje care l fac mai mult sau mai puin potrivit pentru o anumit situaie. n tabelul urmtor sunt prezentate cele cinci stiluri i exemple de situaii n care se preteaz. Modul n care sete abordat conflictul depinde de personalitatea, calitile, punctele tari i punctele slabe ale liderului, precum i de factorii de mediu. Tabelul 4 Stiluri n abordarea conflictului Stilul competitiv Sunt necesare decizii vitale, imediate. Aplicarea de msuri nepopulare. Cnd eti convins c ai dreptate. mpotriva celor care fac uz de comportament necooperant. Pentru identificarea de soluii integratoare cnd ambele pri susin aspecte ce nu pot fi neglijate. Cnd obiectivul personal este s nvei. Cnd se urmrete fuzionarea punctelor de vedere diferite. Pentru obinerea consensului. Cnd scopul nu justific efortul. Cnd partenerii de conflict cu putere egal sunt dedicai unor scopuri exclusive. n vederea atingerii scopurilor, sub presiunea timpului. Ca supap pentru cazul n care stilul cooperant sau cel competitiv nu dau rezultate.
40

Stilul cooperant

Stilul concesiv

Stilul evaziv

Stilul superficial confortabil

Cnd problema este trivial, sau cnd altele mai importante sunt presante. Cnd nu se ntrevede nici o ans de satisfacere a preocuprilor. Cnd posibile ntreruperi pot determina creterea profitului. Cnd este nevoie de un moment de calm pentru ncrcarea bateriilor. Cnd culegerea de informaii ia locul decizionrii imediate. / Cnd tii c greeti. Cnd problemele sunt mai importante pentru alii, dect pentru tine si mulumeti pe alii i s menii relaii optime. S ctigi credit pentru alte situaii. S minimizezi pierderile cnd tii c eti nvins. Cnd stabilitatea i armonia conteaz. S le permit subordonailor s nvee din greeli.

Cum se aplic stilul cooperant n rezolvarea conflictelor Stilul cooperant de rezolvare a conflictelor este cel mai eficient. Abordarea lui presupune ca prile implicate s lucreze mpreun pentru gsirea soluiei optime, pentru satisfacerea nevoilor ambelor pri. Etapele de parcurs sunt: Acceptarea / recunoaterea existenei conflictului; Analizarea sentimentelor n legtur cu conflictul; Exprimarea dorinei de a contacta partea advers pentru a discuta despre conflict; Analizarea, n avans, a perspectivelor, n funcie de poziia prii adverse fa de conflict; Elaborarea strategiei de abordare a prii adverse: fii insistent, dar acord prii adverse timpul i libertatea de care are nevoie pentru a accepta colaborarea; stabilete ntlnirea pe teren neutru; folosete ascultarea activ; clarific-i sentimentele fa de conflict; folosete vorbirea pozitiv; folosete creativitatea. transpunerea conflictului n termeni de nevoi / identificarea cauzelor i asumarea lor de ctre fiecare parte; generarea de poteniale soluii care s satisfac preteniile ambelor pri; selectarea alternativelor cele mai potrivite i motivarea alegerii fcute; evaluarea compromisurilor care trebuie fcute pentru ca cele dou pri s ajung la consens; identificarea soluiei optime, stabilirea responsabilitilor, calendarului; stabilirea indicatorilor i a modalitilor de evaluare; identificarea msurilor de evitare, n viitor, a unor conflicte similare.

41

4.9. Reacii la conflict i la stres Condiii care determin o atmosfer stresant, se ntlnesc n toate colile, n unele mai mult dect n altele. Orar ncrcat, nejudicios alctuit, cu multe ferestre, spaii suprancrcate, prini nemulumii, resurse limitate. Ca multe alte organizaii formale, organizaiile educaionale, ignor impactul pe care l are stresul asupra profesorilor i a personalului administrativ, chiar atunci cnd este vizibil. n zona de stimulare optim este prezent suficient stres ca s sporeasc responsabilitatea, s clarifice scopurile, s asculte mintea i s produc adrenalina. Munca tinde s devin o nou provocare, s aduc satisfacii. Problemele sunt vzute ca obstacole, care depite, creeaz noi oportuniti de evoluie, poate chiar o nou schimbare, n mai bine. Stresul se menine n limitele normale fr a crea suprastimulare ( scade eficiena, afecteaz sntatea), sau, dimpotriv, lipsa de stres, inactivitate ( lipsa de motivare). Conflictul genereaz stres, care n anumite circumstane este demobilizator. Khan sublinia c nc de cnd ne natem identitatea ne este determinat de modul n care persoanele din anturajul nostru interacioneaz cu noi. Procesul de creare a identitii personale este continuu. Fiecare nou experien de via, ntr-un fel sau n altul, las o amprent asupra noastr. Condiiile conflictuale i ambiguitatea sunt nu numai iritante, ci dac persist, ele pot deveni distrugtoare. n aceast ordine de idei, Cedoline a identificat factori de stres n administraie, iar acetia au fost confirmai de Gordon i de Gmelch ca fiind prezeni n sistemul educaional. insuficient acces la resurse; lipsa sprijinului din partea efilor i a publicului; comunicare i feed-back; volumul de munc; munca n organizaie; neclaritate n formularea regulilor, a finalitilor; legi insuficiente, neclare; rspunderea pentru formarea elevilor, asumarea unor roluri planetare; relaiile cu prinii Stres i performan Care este relaia dintre stres i performan? Curba performanei strbate trei zone: zona substimulare, zona de stimulare optim, zona de suprastimulare. Dup cum se vede moartea poate surveni din ambala motive, att din partea absenei stimulilor, a activitii, precum i din cauza excitaiei supradimensionat, prelungit. 4.10. Managementul stresului Se tie c pn la un punct, stresul este valorizat n orice meserie, la orice loc de munc, pentru c el este o surs de motivaie, o continu provocare, strnind interesul pentru mai mult i mai bine. El ajut la creterea performanei, fiind sarea i piperul reuitei profesionale. Lipsa stimulului pe care stresul l aduce cu sine duce la plictiseal, care, paradoxal, este stresant. Fiziologic, stresul este coroborat cu supravieuirea, cu adaptarea; n faa provocrilor externe, corpul secret adrenalin, care susine muchiul cardiac i creierul, i pregtete individul pentru confruntare. Dac nu lum msuri pentru a elibera adrenalina din corp, printr-o activitate fizic,
42

atunci rmnem tensionai. Numai stresul prelungit, excesiv, necontrolat cauzeaz probleme, mai ales n cazul peroanelor foarte active. Uneori, stresul poate fi sever i poate crea probleme de sntate, cum ar fi: ulcer, infarct miocardic, anxietate, stare depresiv etc. Toate aceste stri pot fi controlate i prevenite. Din nefericire, cultura naional poate fi un obstacol n prevenire, pentru c mai ales brbaii trebuie s-i nfrneze exteriorizarea sentimentelor, a emoiilor, deci stresul de discuie tabu, pentru a nu fi caracterizai ca slabi sau incompeteni. Eecul n coordonarea riguroas aciunetimp de munc va induce stresul. Deoarece realitatea educaional a devenit mai turbulent, iar deficienele de comportament ale elevilor au crescut, sub influena mediului socio-economic ipolitic, stresul a devenit mult mai rspndit n rndul profesorilor. El afecteaz att viaa de familie, ct i performana profesional; pentru ambele motive trebuie evitat. Kzriacou (1980) i Dunham (1986) au studiat stresul n rndul profesorilor, din urmtoarele puncte de vedere: cauze; simptome; remedii. Cauze Cauzele stresului sunt cumulate: probleme de familie, sarcini de serviciu nerezolvate la timp, cu grad sporit de dificultate, transpuse la nivel educaional sunt: comportamentul elevilor; schimbrile din educaie, condiii de munc neadecvate, presiunea timpului; rolul profesorului, conflictul dintre ceea ce suntem i ceea ce trebuie s fim; ethos-ul colii, care refuz informaia i sprijinul. Stresul poate fi exacerbat de anumite atitudini sau tipuri de persoane perfecionitii, care i stabilesc standarde prea nalte, greu de atins; cei care i fac griji exagerate pentru impresia pe care o fac n public; cei care adun n ei prea multe emoii; cei care nu au puterea s spun nu unor suprasolicitri. Simptome, manifestri Reaciile indivizilor la stres sunt diferite; simptomele pot fi comportamentale, emoionale, mentale sau fizice. Cercetri n rndul profesorilor au identificat principalele simptome ca starea de oboseal, reducerea contactelor din afara colii, frustrarea datorit nemplinirilor, apatia, iritabilitatea, dorina de a renuna la meseria de profesor. Fiecare simptom se poate datora i altui motiv, dar dac descoperii mai multe, punei-le pe seama stresului. Experiena v va ajuta s recunoatei instalarea stresului; propria diagnoz este important i de multe ori ofer soluiile de remediere. Unele dintre simptome sunt observabile i v pot ajuta s discernei cnd un coleg are nevoie de sprijin.

43

Remedii Organizaiile, n general, pot lupta cu stresul prin: angajarea de personal calificat n depistarea i tratarea stresului n faz incipient; criterii de selecie a personalului care s permit angajarea omului potrivit la locul potrivit; preocupare pentru perfecionarea permanent a personalului; promovarea muncii n echip. n organizaiile educaionale, n coli, directorii pot aplica msuri similare. Ei pot afla cum s-i modeleze stilul managerial, precum i cultura organizaional a colii. pentru a elimina sursele externe de stres din rndul personalului. Ei pot revizui temporar atribuiile specifice ale profesorilor, cu scopul de a minimiza confuzia, de a evita conflictele, de a reduce suprancrcarea. Cteva msuri, care aplicate pot preveni stresul, msuri la ndemna fiecruia dintre noi: folosirea raional a timpului; puterea de a spune nu persoanelor care ne rpesc timpul; depozitarea pe o foaie de hrtie a problemelor care ne produc ngrijorare, seara, nainte de culcare; apelarea la exerciii de respiraie, alte exerciii de relaxare (meloterapie); acordarea de timp pentru hobby-uri; mprtirea problemelor personale unei persoane apropiate, care trebuie s tie s asculte i s aib capacitatea de a nelege problemele stresante. Cauzele stresului Factori externi: particularitile mediului nconjurtor; caracteristicile societii; trsturile organizaiei din care faci parte; parametrii grupurilor n care eti implicat; relaiile tale interpersonale; persoane cu care relaionezi; Factori interni: propriile tale gnduri, triri i aciuni; autocunoatere insuficient; percepii greite asupra oamenilor; refuzul de a accepta realitatea, aa cum este; dezorientarea n raport cu viitorul; dezorganizare n existena personal; confuzie n definirea nevoilor, aspiraiilor, ateptrilor; implicarea n roluri nepotrivite; Consecine: alarma; rezistena; extenuarea.
44

Antistres Precizarea i definirea valorilor eseniale; Autocunoatere i autoacceptare; Cunoaterea i acceptarea realitii; Perceperea corect a oamenilor; Clarificarea proiectelor de viitor; Planificarea, organizarea, evaluarea personal.

45