Libro Estudio Del Trabajo-Robet

ESTUDIO DEL TRABAJO
ITSZapopan
Profesor: Francisco Enrique Casillas Salazar Alumno: Roberto Libro 14/12/2010
Estudio del trabajo 1 Instituto Tecnolgico Superior de Zapopan
INDICE
UNIDAD 1. ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA. 1.1 Conceptos generales 1.2 Precursores. 1.3 Relacin de la Ing. De organizacin mtodos con otros departamentos de una
1.4 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos 1.5 Definicin de estudio del trabajo 1.6 Definicin de produccin y productividad. 1.7 Resistencia al cambio
UNIDAD 2. DIAGRAMAS DE PROCESO 2.1 Diagrama de operaciones 2.2 Diagrama de proceso de flujo 2.3 Diagrama de proceso de recorrido 2.4 Diagrama hombre-mquina 2.5 Diagrama de proceso de grupo 2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
UNIDAD 3. ANALISIS DE LAS OPERACIONES 3.1 Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de las operaciones 3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin 3.3 Anlisis de un caso prctico
Roberto Garca Martnez Ingeniera industrial
UNIDAD 4. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS 4.1 Definicin de estudio de movimiento 4.2 Definicin de los movimientos fundamentales. 4.3 Clasificacin de los therbligs 4.4 Principios de economa de movimientos. 4.5 Anlisis del diagrama bimanual 4.6 Diseo de la estacin de trabajo. 4.7 Diagrama bimanual propuesto 4.8 Aplicacin a un caso prctico
UNIDAD 5. ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONOMETRO. 5.1 Definicin del estudio de tiempos 5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos 5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo 5.4 Equipo para el estudio de tiempos 5.5 Divisin de la operacin en sus elementos 5.6 Hojas de registro. 5.7 Calificacin de la actuacin y clculo de tolerancias.
UNIDAD 1 ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA.
1. ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA.

En la actualidad el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos y el estudio de tiempos. El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo. As mismo se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria (ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin) son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos. La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin. Como se podr ver mas adelante podremos afirmar como todo esto tiene como objetivo primordial elaborar productos de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados.
1.1. CONCEPTOS GENERALES DE ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio del trabajo es un tema amplio que engloba multitud de tcnicas cuyo fin es mejorar los diferentes aspectos organizativos del trabajo y, con ello, la productividad y la rentabilidad de la empresa u organizacin. Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Puede ser definido como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final del estudio del trabajo es el incremento en las utilidades de la empresa.
En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia reducir el costo por unidad. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento bsico para el estudio del trabajo, las cuales son: ETAPA DESARROLLO O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma mas cmoda para analizarlos Los hecho registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados
SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar REGISTRAR
EXAMINAR
El mtodos ms econmico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, ESTABLECER as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general con el tiempo fijado La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolo con los objetivos
DEFINIR IMPLANTAR CONTROLAR
1.2 PRECURSORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR Padre de la Ingeniera Industrial ANTECEDENTES G. Wentworth -profesor de matemticas determin el tiempo para resolver problemas de matemticas dejados como tarea al calcular el tiempo que los estudiantes resolvan los problemas en clase. Aprendiz de operador de mquina en Enterprise Hydraulic Works.
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Ingeniero mecnico en el Instituto Stevens. Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company. Ambiente laboral dominante en la poca Planeacin y organizacin informal del superintendente. Mtodos de trabajo propios (por experiencia, preferencia y tipo de herramienta disponible). Responsabilidades de ingeniera (SEGUN TAYLOR) Diseo y medicin del trabajo (tareas). Programacin de la produccin. Organizacin del trabajo. Otras aportaciones de Taylor Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales. Anlisis del trabajo de acarreo (palear), peso ideal 211/2 libras, aumento en la productividad. Anlisis de requerimientos laborales para ejecutar una tarea: mtodos, herramientas y equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificacin (estudio de mtodos). Medicin del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debera permitir a un operador para ejecutar una operacin (uso de cronmetro). Cantidad de produccin esperada = (1 / tiempo permitido). Estndares de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar produccin y fijar precios. Enseaba a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por sueldos ms altos. (LLEG A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIN) Administracin del taller (ASME, 1903) (CONCEPTOS INCORPORADOS) Estudio de mtodos. Estudio de tiempos.
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Estandarizacin de herramientas. Departamento de planeacin. El principio de excepcin de la admn. Tarjetas de instruccin para los trabajadores. Reglas de clculo para corte de metal. Sistemas de clasificacin mnemnicos para partes y productos. Un sistema de direccionamiento (routing). Mtodos para calcular costos. Seleccin de los empleados en relacin con el trabajo y bono por alto desempeo. FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH ANTECEDENTES Ayudante de albail, tena una actitud inquisitiva acerca de su trabajo. Sus innovaciones lograron pasar de 120 ladrillos colocados por hora por trabajador a 350 (un mtodo ms eficaz). Con el mtodo estndar redujo los movimientos de 18 a 5. Siempre estaba buscando el mejor mtodo posible. Aportaciones de Gilbreth Los therbligs (movimientos fundamentales del cuerpo humano). Estudio de micromovimientos (con cmaras cinematogrficas industriales). Aplicaciones: construccin, educacin, medicina, asuntos militares. Premio ms importante del IIE: Gilbreth. Otros ingenieros industriales del origen Barth, reglas de clculo para corte de metales y estudios de fatiga. Gantt, grfica para programar (calendarizar) equipos de produccin y plan de incentivos basado en pago por superar la tasa estndar de produccin.
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Hugo Diemer, primer curso de ingeniera industrial (U.Kansas, 1902) y primer programa de estudios (Penn State, 1908). HENRY FAYOL Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. HENRY GANTT 1861-1919) Ingeniero industrial mecnico norteamericano, n. en Calvert Country (Md.) y m. en Pine Island (N.Y.). Discpulo de F. W. Taylor, fue colaborador de ste en el estudio de una mejor organizacin del trabajo industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios). HENRY FORD Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia
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media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo xx. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto.
1.3. -RELACION DE ESTUDIO DE TRABAJO CON DEPTOS DE UNA ORGANIZACIN

Esta comprende la naturaleza y funciones de la ingeniera industrial es premisa esencial en cualquier proyecto de organizacin los departamentos. Por igual motivo es preciso tener conocimientos de las relaciones de trabajo que un departamento mantiene normal mente con otros departamentos y divisiones, pues solo entonces ser posible determinar correctamente la estructura y lugar ocupado en la organizacin por el departamento de ingeniera industrial por lo cual es importante analizar las siguientes reas. Adems de la responsabilidad evidente y especfica del departamento de ingeniera industrial, enlazado su labor en la divisin de la produccin con las dems divisiones, tiene la responsabilidad de los efectos de sus recomendaciones mas all de la zona estudiada. Las definiciones operativas tienen planificaciones y programas de ejecucin establecido por la empresa, en los que cada divisin desempea una parte bien definida. Sin embargo el departamento de ingeniera industrial es, en la mayora de los casos, un asesor en las modificaciones. Cuando recomienda cambios en la divisin de produccin, debe prevenir las consecuencias probables de dichos cambios en otras divisiones. La cual viene acentuado por dos razones: 1. La hacino recomendada a un departamento de produccin puede provocar posibilidades de mejora en otras divisiones. Algunas veces, naturalmente, estas posibilidades secundarias de mejora carecen de importancia. 2. en ocasiones el valor de una mejora originada en la divisin de produccin puede compensar sobradamente los problemas y costos adicionales que originan en otras divisiones. En otros casos, los efectos desfavorables se evitan modificando recomendaciones y aun revocndolas.
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Al fin de asegurar que las acciones recomendadas resulten beneficiosas para la empresa en conjunto y tengan una buena oportunidad para ser adoptadas por el departamento de ingeniera industrial debe operar lo ms objetivamente posible. Ya que las tres principales sugerencias principales: Al resolver un problema el departamento de ingeniera industrial debe anotar y valorar objetivamente los puntos de vistas de todos los departamentos afectados. Al exponer sus recomendaciones apoyara a la accin en razonamiento que demuestre que ofrece mejor solucin.
los puntos de vistas basados en prejuicios, y tratarlos con compresin, pero con firmeza. Si el departamento a merecido la confianza de la direccin, deber estar en condiciones de explicar el fundamento falso de prejuicio. Y en ningn caso deber ridiculizara a su autor. Si bien el departamento de ingeniera industrial nunca deber prescindir arbitrariamente de la opinin de la direccin operativa, no debe perder de vista que su principal misin es cimentar la operacin conjunta de la empresa. Esto puede requerir algunas veces que el departamento acte en contra de los deseos de los superintendentes de la produccin.
1.4 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos
DEFINICIONES ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
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ANTECEDENTES Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs).
OBJETIVOS del estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad del estudio de movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente los siguiente Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
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El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero. Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio. EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micros movimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:
THERBLIG LETRA O SIGLA Buscar Seleccionar SE

COLOR negro Gris Claro
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Tomar o Asir T Alcanzar Mover Sostener Soltar AL M SO SL
Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro DE Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja
Colocar en posicin P Precolocar en posicin PP Inspeccionar I Ensamblar E
Desensamblar Usar U
Retraso Inevitable DI Retraso Evitable Planear Descansar PL DES DEV
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as: Eficientes o Efectivos De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: inspeccionar y planear buscar, seleccionar, colocar en posicin,
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
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Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.
--> Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. y efectuarse
Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
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Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano --> Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. --> Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo
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operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
1.5 Definicin de estudio del trabajo
Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras. Es estudio de mtodos el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos. La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. -Las herramientas fundamentales que generan una mejora en la productividad incluyen mtodos, estudio de tiempos estndares (medicin del trabajo) y el diseo del trabajo
1.6 DEFINICION DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
La produccin es la creacin de bienes y servicios. Es la transformacin de recursos en productos y servicios. La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparacin favorable entre la
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cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas) (vase la figura 1.4).Una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento en productividad. En un sentido econmico, los insumos son el terreno, trabajo, capital y administracin que estn combinados en un sistema productivo. La administracin crea este sistema productivo que ofrece la conversin de insumos en salidas. Las salidas son bienes y servicios e incluyen partidas tan diversas como armas, mantequilla, educacin, sistemas judiciales mejorados y lugares para esquiar.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos.
Productividad: Productividad:
Nmero de unidades producidas Ventas netas de la empresa
Salarios pagados Insumos empleados

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1.7 Resistencia al cambio

El ingeniero de mtodos cuando va a establecer algn cambio en el mtodo de elaboracin de un producto, debe tomar en cuenta que a las personas que lo han estado elaborando por mucho tiempo, no les ser fcil adaptarse al cambio, es comn que el ser humano sienta siempre un miedo al cambio, se prefiere estar en condiciones conocidas que enfrentar el reto a lo desconocido. Se recomienda que se hable con los empleados y que se explique el porqu del cambio, que es lo que se busca y las ventajas de tener un mtodo nuevo, ventajas tanto para la empresa como para el empleado. La comunicacin con la gente facilitar los cambios que toda empresa necesita para seguir creciendo.
Existen 3 puntos que son los ms importantes cuando se quiere implantar un cambio:
1.- La mayora de la gente no reacciona favorablemente a los cambios. 2.- La seguridad en el trabajo es de mxima importancia para la mayora de la gente. 3.- La gente recibe influencia del grupo al que pertenece (sindicato)
Podemos resumir los objetivos principales para las empresas de hoy: 1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas. 2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios. 3. Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos e indirectos ms adecuados para la produccin de bienes y servicios. 4. Manejar con cuidado la disponibilidad de energa. 5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados. 6. Producir con una preocupacin creciente por la conservacin del medio ambiente.
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7. Seguir un programa humanitario de administracin que redunde en el inters por el trabajo y la satisfaccin de cada empleado.
UNIDAD 2 DIAGRAMAS DE PROCESO
2. DIAGRAMAS DE PROCESO
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
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2.1 Diagrama de operaciones
Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin. Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso. Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal
2.2 Diagrama de proceso de flujo
Un diagrama de flujo es una forma esquemtica de representar ideas y conceptos en relacin. A menudo, se utiliza para especificar algoritmos de manera grfica. Se conoce como diagramas de flujo a aquellos grficos representativos que se utilizan para esquematizar conceptos vinculados a la programacin, la economa, los procesos tcnicos y/o tecnolgicos, la psicologa, la educacin y casi cualquier temtica de anlisis.
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Los diagramas de flujo son mltiples y diversos y pueden abordar muchos temas distintos de formas tambin muy diferentes. En cualquier caso, el aspecto en comn entre ellos es la presencia de un vnculo entre los conceptos enunciados y una interrelacin entre las ideas. Comnmente, se utiliza este tipo de diagramas para detallar el proceso de un algoritmo y, as, se vale de distintos smbolos para representar la trayectoria de operaciones precisas a travs de flechas. Siempre que existe un diagrama de flujo existe un proceso o sistema que pretende ser graficado a travs de smbolos visuales que, en vez de trminos verbales, simplifican el funcionamiento de dicho proceso y lo hacen ms claro y evidente al lector. Para que el diagrama de flujo tenga sentido como tal, debe existir un camino hacia una solucin que parte de un nico inicio y arriba a un nico punto final. Con el propsito de desarrollar un diagrama de estas caractersticas, se recomienda definir el propsito y destinatario del grfico, identificar las ideas principales, determinar los lmites y alcance del proceso a detallar, establecer el nivel de detalle requerido, identificar acciones, procesos y subprocesos, construir el diagrama y finalmente titularlo con exactitud. Conviene revisar el diagrama para comprobar que cumple su objetivo con claridad y precisin. Los smbolos ms utilizados en los diagramas de flujo son la flecha (que indica sentido y trayectoria), el rectngulo (representa un evento o proceso), el rombo (una condicin), el crculo (un punto de conexin) y otros. Adems, existen diversos tipos de diagramas. El vertical, en el que la secuencia o flujo es de arriba hacia abajo; el horizontal, de izquierda a derecha; el panormico, puede apreciarse de una vez y de forma tanto vertical como horizontal; el arquitectnico, describe una ruta sobre un plano arquitectnico de trabajo.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. Objetivos
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Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. Identificacin El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su parte superior. Es prctica comn encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria,
Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso.
2.3 Diagrama de proceso de recorrido
A un que el dap proporciona la mayor parte de la informacin relacionada con un proceso de produccin, no muestra de manera clara el flujo del proceso en cuestin cuando se efecta un anlisis de proceso, esta informacin es til para mejorar el proceso de produccin. Este diagrama es la representacin objetiva de la trayectoria del proceso. Se deriva del dap y es un complemento del mismo, viene a ser un plano de la distribucin de una planta, hecho a escala, en el que se representa el lugar en el que se desarrollan todas las frases del proceso descrita en el dap.
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Al elaborar el diagrama del recorrido se debe identificar cada fase del proceso por medio de un smbolo y un nmero que correspondan a los que se representan en el dap. Se deben colocar flechas cada cierto trecho para indicar la direccin del recorrido si se quiere mostrar el recorrido de ms de un articulo puede utilizarse un color diferente u otro tipo de trazo. Este diagrama sirve para mostrar recorridos excesivos y reas de congestin de transito, lo cual permite mejorar el flujo de material y la distribucin de la planta.
2.4 Diagrama hombre-mquina

: Representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
OBJETIVOS:
* Determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas.
* Estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
* Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su mquina.
Pasos para realizarlo:
1. Seleccionar la operacin que ser diagramada.

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Se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
2. Determinar los lmites del ciclo que se quiere diagramar.
3. Dividir la operacin en elementos. Observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos identificarlos claramente.
4. Medir el tiempo de duracin de cada elemento. Cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.
5. Construir el diagrama. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA
1. Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.
2. Se inicia la construccin del diagrama; como es normal, ste se debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina. Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto, nmero de piano, orden de trabajo indicando
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dnde comienza el diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama.
3. Se hace una descripcin de los elementos que integran la operacin.
4. Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
5. En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.
6. Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar. Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar. Tiempo productivo de la mquina = hacer. Tiempo improductivo del operario = espera. Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
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Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total. Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total
Se puede determinar que el diagrama hombre-mquina se utiliza nicamente para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo, dado que actualmente existen maquinas semiautomticas o automticas en el personal que las opera es ocioso cuando la maquina est funcionando, sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras maquinas. Podemos decir que este diagrama nos permite conocer las operaciones que realiza el operador el tiempo que tarda en cada una y su tiempo de ocio o tiempo muerto as como el tiempo de actividad o inactividad de una maquina a la vez que podremos visualizar los tiempos de carga y descarga de las mismas.
2.5 Diagrama de proceso de grupo
ste diagrama es una adaptacin del diagrama hombre-mquina, ste diagrama muestra la relacin exacta entre el ciclo de ineptitud y de operacin de la mquina y el tiempo muerto y efectivo por ciclo de los operarios que la atienden.
ELEMENTOS: - Una mquina o proceso. - Ms de un operario.
ELABORACIN DEL DIAGRAMA:
Primeramente lleva su encabezado, toda la informacin descriptiva del diagrama, al lado izquierdo de la hoja se indica la descripcin de operaciones que se efecta en la mquina o proceso, ms a la derecha se representa el tiempo de operacin, tiempo muerto y tiempo de carga y descarga bajo la de
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esa mquina o proceso, a la derecha de ste se representa el tiempo muerto y efectivo de las operaciones que intervienen.
NOTA: Los tiempos efectivos, muertos y de carga y descarga, se presentan con la simbologa mencionada en el diagrama hombre-mquina. En ste diagrama tambin se calcula el % de utilizacin por la frmula mencionada anteriormente.
UTILIZACIN DEL DIAGRAMA:
Se utiliza para determinar el nmero exacto de obreros necesarios para atender eficazmente a una mquina o proceso.
El diagrama de proceso de grupo, es en cierto modo, es una adopcin del diagrama hombre-mquina. este ayuda a determinar el numero ms econmico de maquinas que un trabajador debe operar. no obstante, algunos procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un trabajador opere varias maquinas, se requieren varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. el diagrama de proceso de grupo muestra la relacin exacta entre los ciclos de operacin y ociosos de la maquina y los tiempos de operacin y ociosos por ciclo de los trabajadores que atienden a esta. El diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina.
en la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con mquinas que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tienen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia. el diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existan
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tiempos de inactividad considerables. Tambin se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignacin de las personas a una mquina determinada. El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica de la secuencia de los elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operacin, as como sus tiempos de ocio. Adems, se conoce el tiempo de actividad de la mquina y el tiempo de ocio de la misma. al tener conocimiento de estos hechos podemos hacer un balance que nos permita aprovechar el mximo los hombres y las mquinas. Cmo podemos observar, este diagrama es una adaptacin del diagrama hombre-mquina. Pasos para su construccin Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario seguir los pasos siguientes. Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son ms de los necesarios para operarla con eficiencia. Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin. Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de los hombres, se procede a la medicin del tiempo empleado. Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama. Como es norma general en los diagramas, ste se identifica en la parte superior con el ttulo de diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin adicional como nmero de la parte, nmero del plano, orden de trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo realiz.
2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
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Este diagrama tambin conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una herramienta ms en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relacin que existe entre estas al realizar una tarea manual. El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operacin; identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participacin en el trabajo y cambiarlos por movimientos eficientes haciendo as, una operacin en donde ambas manos estn bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea ms suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana fatiga. Para la construccin de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios:
1. Estudiar las operaciones varias veces.
2. Llevar el registro de una mano a la vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. Es conveniente empezar la construccin del diagrama con la operacin de recoger o depositar la pieza.
5. Comenzar a anotar la mano que acta primero o la que tenga ms trabajo y luego la otra.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en
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los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14).
Actividad / Definicin Smbolo Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.
Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.
Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se est consignando.
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del montaje
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puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posicin deber exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando ms la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumtico.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
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6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
UNIDAD 3 ANALISIS DE LAS OPERACIONES
3. ANALISIS DE LAS OPERACIONES 3.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de las operaciones
Conceptos generales Antecedente y campos de el anlisis de la operacin. Las empresas dividen su estructura en: Ventas, Finanzas, Produccin, Ingeniera, Mantenimiento, Administracin, entre otros. El rea de mtodos puede utilizarse en cualquiera de estas reas, pero tiene una mayor aplicacin en el rea de produccin e ingeniera. Es en el departamento de produccin/ingeniera en donde se tienen actividades de ingeniera de mtodos, estudio de tiempos. Es aqu donde se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, etc. Actualmente empresas e industrias extranjeras enfatizan sus actividades en lograr una operacin ms efectiva por la continua competitividad que existe hoy da. Generalmente los egresados de la carrera de ingeniera tienen su campo de accin laboral en: a) Procesos b) Medicin del trabajo c) Diseo de herramientas y manufactura
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d) Distribucin de planta e) Control de la produccin f) Calidad Un punto clave es la reduccin de costos enfocados al perfeccionamiento de sus procesos productivos y el aumento de su productividad.
3.2. ENFOQUES PARA EL ANLISIS DE LA OPERACIN

LOS DIEZ ENFOQUES PRINCIPALES: FINALIDAD DE LA OPERACIN TOLERANCIA Y ESPECIFICACIONES PREPARACIN Y HERRAMENTAL CONDICIONES DE TRABAJO PROCESO DE MANUFACTURA DISTRIBUCIN DEL EQUIPO EN PLANTA PRINCIPIOS DE LA ECONOMA EN MOVIMIENTO MATERIALES DISEO DE LA PIEZA MANEJO DE MATERIAL FINALIDAD DE LA OPERACIN ELIMINAR OPERACIONES INNECESARIAS LAS OPERACIONES INNECESARIAS GENERALMENTE SON RESULTADO DE: PLANEACIN INAPROPIADA DEL TRABAJO EJECUCIN INAPROPIADA DE UNA OPERACIN PREVIA INTRODUCIR UNA OPERACIN PARA FACILITAR OTRA QUE LE SIGUE
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CAMBIOS EN EL DISEO PERO NO EN EL PROCESO DISTRIBUCIN DEL EQUIPO EN PLANTA: REEMPLAZAR EL EQUIPO OBSOLETO CAMBIOS EN METODOS DE PRODUCCION PLANEAR UNA NUEVA PLANTA Y MUCHAS DE ESTAS ACCIONES SON NECESARIAS CUANDO SE ANALIZA ANALISIS DE LA OPERACION CON VISTAS A SU MEJORAMIENTO. AYUDA A INTERDEPARTAMENTAL EN EL DISEO DE LAYOUT En el rea productiva de la empresa es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los mtodos existentes logrando al mismo tiempo una reduccin de tiempos de fabricacin. Hay ocasiones en que se requiere realizar un estudio de mtodos para perfeccionar un mtodo de operacin existente. Para este caso puede seguirse el siguiente procedimiento propuesto por La Wtinghouse Elctric Corporation: 1. Hacer una exploracin preliminar. 2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis. 3. Elaborar diagramas de procesos. 4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones. 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique. 6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo. 7. Presentar el nuevo mtodo. 8. Verificar la implantacin de ste. 9. Corregir los tiempos. 10. Seguir la operacin del nuevo mtodo. A) Desarrollo de un anlisis de trabajo. Se realiza un anlisis una vez implantado el mtodo para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulado.
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B) Establecimiento de estndares de tiempo. Establecer un tiempo estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. C) Seguimiento del mtodo. Se debe realizar una revisin peridica del mtodo implantado para determinar si la productividad se est cumpliendo, si los cosots fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores. Productividad. Es el grado de rendimiento con que se emplean los disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Factores de la productividad Tericamente existen tres formas de aumentar los ndices de productividad: a) Aumentando el Producto y manteniendo el mismo Insumo. (Ms con lo mismo) b) Reduciendo el Insumo y manteniendo el mismo Producto. (Lo mismo con menos) c) Aumentando el Producto y reduciendo el Insumo simultnea y proporcionalmente. (Ms con menos) Algunos parmetros que afectan la productividad: Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medio ambiente Manufactura Contemporneos Frederick Taylor Se le considera como el padre del Estudio de Tiempos. recursos
3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin
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1. Finalidad de la operacin. Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Estas pueden originarse por la ejecucin inapropiada de una operacin previa o cuando se introduce una operacin para facilitar otra que la sigue. 2. Diseo de la pieza. Los diseos no son permanentes
y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio. Algunas indicaciones para diseos de costo menor: Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo. Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a mquina y el ensamble. Utilizar mejor material. Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones clave2 en vez de series de lmites estrechos. La simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas: Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de informacin de entrada (escritura a mano, mecanografa, procesador de palabras) en un mnimo. Dejar espacios amplios para cada elemento de la informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de entrada. Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada. Codificar la forma en colores para facilitar su distribucin u encauzamiento. Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivos usuales. Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola pgina.
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3. Tolerancias y especificaciones Es comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en al anlisis de la operacin. Actualmente la representacin geomtrica de dimensionamiento y fijacin de tolerancias es un lenguaje grafotcnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especificar la configuracin geomtrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniera, Esta tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propsito del diseo. Por consiguiente, las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las 11 caractersticas geomtricas bsicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad, redondez, cillindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientacin localizadora y posicin real. Es importante sealar que los diseadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones ms rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones (1) una falta de comprensin de los elementos de costo y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms estrechas de lo realmente es necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias requerido. Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones y la implantacin de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad. 4. Material Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso: Buscar un material menos costoso Encontrar materiels ms fciles de procesar Emplear materiales en forma ms econmica Utilizar materiales de desecho Usar ms econmicamente los suministros y herramientas Estandarizar los materiales
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Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible. 5. Procesos de manufactura Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos: al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. Mecanizacin de las operaciones manuales. Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas. 6. Preparacin y herramental. El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparacin es el econmico. La cantidad de herramental ms ventajosa depende de: La cantidad de piezas a producir La posibilidad de repeticin del pedido La mano de obra que se requiere Las condiciones de entrega El capital necesario. 7. Condiciones de trabajo Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio econmico que se obtiene de la inversin en mantener buenas condiciones de trabajo. Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo: Mejoramiento del alumbrado Control de la temperatura Ventilacin adecuada Control del ruido
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Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento Dotacin del equipo necesario de proteccin personal Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios. 8. Manejo de materiales Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial. 9. Distribucin del equipo en planta El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en lnea recta o por producto y el funcional o por proceso. Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes consideraciones: Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una estacin de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin. Produccin diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario. El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control. Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin regularmente.
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Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario. Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminoren la bsqueda y el doble manejo. Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin. En las oficinas, se debe tener una separacin entre empleados de al menos 1.5 m. 10. Principios de la economa de movimientos S, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendr una oportunidad de mejoramiento. Ambas manos trabajan simultneamente y en direcciones simtricas u opuestas? Cada mano efecta los menos movimientos posibles? Est organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a alcanzar excesivas? Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?
UNDIDAD 4. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS 4. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin. Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclo grfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste
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en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora. Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Adems investigo l nmero de pie libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretara del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un artculo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin cuya denominacin se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el mtodo de produccin.
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De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salario. El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, extraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micro movimientos.
4.1 Definicin de estudio de movimiento

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales
y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por estudios de
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micro movimientos, que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el estudio de micro movimientos. El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos. Debido a su mayor costo, el mtodo de micro movimientos (vase el capitulo 8) resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuyas duracin y repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin.
4.2. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabaj, desarrollado por Frnk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denomin therblig (su apellido deletreado al revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas. En la tabla 41 se enuncian los 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados con respecto al resumen de Gilbreth, junto con sus smbolos y colores distintivos. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therbligs, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA: THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Tomar o Asir T Rojo
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Alcanzar AL Verde Olivo Mover M Verde Sostener SO Dorado Soltar SL Carmn Colocar en posicin P Azul Precolocar en posicin PP Azul Cielo Inspeccionar I Ocre Quemado Ensamblar E Violeta Oscuro Desensamblar DE Violeta Claro Usar U Prpura Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre Retraso Evitable DEV Amarillo Limn Planear PL Castao o Caf Descansar DES Naranja 4.3 Clasificacin de los therbligs Therbligs efectivos Therblig Simbolo Color Alcanzar AL Verde Olivo Mover M Verde Tomar o Asir T Rojo Soltar S Carmn Preposicionar PP Azul Cielo
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Usar U Prpura Ensamblar E Violeta Oscuro Desensamblar DE Violeta Claro Therbligs inefectivos Therblig Simbolo Color Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Inspeccionar I Ocre Quemado Planear PL Castao o Caf Retraso Inevitable RI Amarillo Ocre Retraso Evitable R Amarillo Limn Descansar D Naranja Colocar en posicin P Azul Sostener SO Dorado
Eficientes o Efectivos o De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin o De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Therbligs efectivos Therblig Alcanzar Mover Smbolo AL M Color Verde Olivo Verde
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Tomar o Asir
Rojo
Soltar S Carmn Preposicionar PP Azul Cielo Usar U Prpura Ensamblar E Violeta Oscuro Desensamblar DE Violeta Claro Ineficientes o Inefectivos o Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear o Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener Therbligs inefectivos Therblig Smbolo Color Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Inspeccionar I Ocre Quemado Planear PL Castao o Caf Retraso Inevitable RI Amarillo Ocre Retraso Evitable R Amaillo Limn Descansar D Naranja Colocar en posicin P Azul Sostener SO Dorado
4.4 Principios de la economa de movimientos:

Relativos al uso del cuerpo humano. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso Los movimientos de las manos deber ser simtricos simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. y efectuarse
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor nmero d elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos Movimientos de dedos y mueca Movimientos de dedos, mueca y antebrazo Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
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Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercano a la palma de la mano. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
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Diseo de las herramientas y el equipo. .Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
4.5 ANALISIS DE DIAGRAMA BIMANUAL

Tambin es llamado diagrama de procesos del operario o diagrama de procesos mano derecha mano izquierda. Muestra todos los movimientos realizados por las manos. Su propsito es presentar una operacin dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operacin. Por lo general este estudio no es muy conveniente a menos que el proceso que se vaya a realizar sea muy repetitivo. Gracias a este diagrama es posible identificar los patrones de movimiento
Es una herramienta del estudio de movimientos .este diagrama muestra los movimientos y retrasos realizados por las manos ,derecha e izquierda ,y las relaciones entre las divisiones bsicas de los logros desempeados por las
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manos el propsito del diagrama del proceso bimanual es presentar una operacin dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operaciones general no es practico hacer un estudio detallado del proceso bimanual a menos que se trate de una operacin manual muy repetitiva Diagrama bimanual Curso grama en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas. LOS DIAGRAMAS DE PROCESO BIMANUAL SON UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA: .-balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. .-reducir o eliminar los movimientos no productivos. .-disminuir la duracin de los movimientos productivos. .-capacitar a nuevos operarios en el mtodo ideal. .-vender el mtodo propuesto
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.
4.6 Diseo de la estacin de trabajo

Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:
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1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseo del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad. b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado.
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g) Los mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo: 1.Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2.Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3.Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4.Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde. Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos. Grado de especializacin de los trabajadores. La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado
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considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio tcnicos. Enriquecimiento del trabajo. Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. Sistemas sociotcnicos. El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si
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se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos. Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria. Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia. Autonoma de tareas.
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Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones. Aspectos fsicos en el diseo de trabajo. Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder. El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto.
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Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos. 4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
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4.7. DIAGRAMA BIMANUAL PROPUESTO
4.8. APLICACIN A UN CASO PRCTICO

1. DIAGRAMA BIMANUAL EMPRESA: TOYS E.I.R.L. FECHA: 26 / 01 / 09 DPTO O SECCION: PRODUCCION METODO DE TRABAJO: PROPUESTO
PRODUCTO: MUECA BEB CON CUNA ELABORADO: GRUPO TOYS UNIDAD DE ANALISIS: 1 PIEZA APROBADO: ING. BRAULIO BUSTOS SIMBOLOS SIMBOLOS MANO IZQUIERDA MANO DERECHA Recoge bolsa y
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colcha X X Recoge tronco de la mueca A la mesa, al lado izquierdo y X X Al soporte de la mueca arriba del soporte de la mueca Se lleva la colcha al lado X X Se coloca tronco en el soporte derecho y arriba del soporte Recoge pierna izquierda X X Recoge pierna derecha Hasta la mueca X X Hasta la mueca Coloca pierna en la mueca X X Coloca pierna en la mueca Recoge cabeza X X Recoge vestido A la mano derecha X X Hasta la mueca Ayuda a poner vestido X X Pone vestido Pone la cabeza X X Ayuda a poner la cabeza Recoge brazo izquierdo X X Recoge brazo derecho Hasta la mueca X X Hasta la mueca Coloca brazo izquierdo X X Coloca brazo derecho Recoge dos barandas de la Recoge dos cabeceras de la X X cuna cuna Cerca del soporte X X Cerca del soporte Sostiene barandas X X Sostiene cabeceras A la mano derecha X X Sostiene cabeceras Entrega barandas a la mano X X Recibe y junta las cuatro piezas derecha Se coloca encima de la colcha Agarra la bolsa X X ya separada Abre la bolsa X X Abre la bolsa Sostiene bolsa X X Recoge las cinco piezas Sostiene bolsa X X Coloca piezas en la bolsa Se deja bolsa abierta en la X X Se deja bolsa abierta en la mesa mesa Abre ganchos del soporte X X Saca la mueca del soporte Coge la bolsa abierta X X Sostiene a la mueca Sostiene bolsa X X Mete la mueca en la bolsa Cierra bolsa X X Cierra bolsa A caja donde cae la bolsa A caja donde cae la bolsa X X cerrada cerrada Se deja caer X X Se deja caer 2. CONTINUA IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO
EMPRESA: MISTIANO E.I.R.L. DPTO O SECCION: PRODUCCION PAGINA: 2/4ECHA: 19 / 01 / 2009 F PRODUCTO: T-SHIRT METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: 1 PIEZAELABORADO: GRUPO MISTIANO APROBADO: ING. BRAULIO BUSTOS ACTIVIDAD SIMBOLOS
OBSERVACIONES CORTADO Se corta la espalda X X Con tijera o cortadora Se coloca en un costado de la mesa X De la mesa de cortado Se corta la delantera Se coloca en un costado X Con tijera o cortadora Se corta manga derecha X Formando paquetes Se coloca en la mesa X Operario especializado Cortar manga izquierda X De cortado Colocar en el costado X Con tijera o cortadora Se corta una cinta collar X Separando las piezas Se coloca en un costado X De otro material X De la mesa Se forman paquetes con cada una de las piezas X Colocarlas en un extremo Se coloca en un extremo de la mesa X
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A COSTURA Se cogen los paquetes X 1 Operario X Formados en el corte Se llevan a la maquina remalladora X El mismo que realiza el corte Se dejan en un costado de la mesa En la que se ubica la maquina X remalladora UNION HOMBROS Se coge de la delantera X 1 Operario Se coge la espalda X Del polo Se une por los hombros X De la misma talla Se pasa por la mquina X Con movilon A COLLARETA X Empezando a darle forma Hombros remallados X Se llevan a maq. Collareta X Operacin anterior PEGAR CINTA COLL X En paquetes Se cogen las piezas X Con cinta collareta X Delantero y espalda Se cose la cinta en todo el contorno del cuello En mquina collaretera con cinta X collareta Se coloca el polo en extremo de la mesa 3. de la mesa De la mesa de la mquina X collaretera PEGAR MANGAS Se coge una manga X Al polo Se une al cuerpo armado X Manga derecha Se remalla los contornos X Delantera y espalda Se coge otra manga X De la manga Se une al cuerpo armado X Manga izquierda CONTINUA X Delantera y espalda IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: MISTIANO E.I.R.L. DPTO O SECCION: PRODUCCION PAGINA: 3/4ECHA: 19 / 01 / 2009 F PRODUCTO: T-SHIRT METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: 1 PIEZAELABORADO: GRUPO MISTIANO APROBADO: ING. BRAULIO BUSTOS ACTIVIDAD SIMBOLOS OBSERVACIONES Se remalla los contornos X De la manga Se coloca los cuerpos en extremo de la mesa De la mesa de la mquina X remalladora CERRAR COSTADOS X Se cierran los costados Con mquina remalladora y se uniendo delantera y espalda X los coloca en su depsito pequeo, al pie de la mesa A RECUBIERTO Se cogen los paquetes X X De la operacin anterior Se llevan a la maquina recubridora X Para la basta de manga Se dejan en un costado de la mesa En la que se ubica la mquina X remalladora RECUBIERTO MANGA Hacer dobls en mangas X Se pasa por la mquina X El operario Se bastea la otra manga X Recubridora Colocar al costado X RECUBIERTO FALDON X De la mquina Hacer dobls en faldon X Se pasa por la mquina X El operario X Recubridora El polo ya terminado se coloca al costado X De la mquina LIMPIADO Se coge el polo Se revisan las costuras X 1 Operario Se cogen las tijeras En puntos importantes X Una piquereta Se cortan los hilos que sobran X Haciendo limpieza Se retiran las pelusas pegadas X Se coloca en extremo de la mesa X De limpieza A
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PLANCHADO X De la mesa Se coge los polos de la mesa de limpiado X El operario 4. X El operario Se llevan a la mesa de planchado X Se dejan en un extremo PLANCHADO X De la plancha Se coge un polo X Con la plancha a vapor CONTINUA X IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: MISTIANO E.I.R.L. DPTO O SECCION: PRODUCCION PAGINA: 4/4ECHA: 19 / 01 / 2009 F PRODUCTO: T-SHIRT METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: 1 PIEZAELABORADO: GRUPO MISTIANO APROBADO: ING. BRAULIO BUSTOS ACTIVIDAD SIMBOLOS
OBSERVACIONES Se estira sobre la mesa de planchado X Se coge tela Se humedece la tela X De algodn X La tela es colocada sobre la prenda X 1 Operario Se plancha Se plancha el cuello X Plancha caliente Se planchan las costuras X Con presin Se retira la tela X Unos segundos Se coloca en extremo X rpidamente EMBOLSADO X De la mesa X En plsticas Se cogen los polos de la mesa de planchado X Con la mano cuidadosamente Se colocan en la mesa de embolsado X De embolsado Se dobla el polo Se coge una bolsa X Planchado Se abre la bolsa X Manualmente Se introduce el polo X Transparente Se pone una etiqueta X Doblado X Indicando la talla Se cierra la bolsa con un nudo X Con nudo Se coloca en un extremo de la mesa X De la mesa A ALMACEN DE P.T. X A cinco metros Se cogen los polos embolsados X En la pila Se llevan al almacn ALMACEN DE P.T. X Caminando X Se cogen los polos embolsados X Se registra el ingreso X En cardes Se coloca los polos en los anaqueles X En anaqueles FIN DEL PROCESO 5. DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: DPTO O SECCION: PAGINA: 1/4/ 01 / 2009 FECHA: 19 PRODUCTO: METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: ELABORADO: APROBADO: ACTIVIDAD SIMBOLOS OBSERVACIONES ALMACEN DE M.P. Recepcin de rollos X Registro X Persona encargada Inspeccion X En cuaderno de registro Almacenamiento-apilado De materia prima Recepcin del pedido X 1 ayudante encargado Preparar el pedido X Por Dep. produccin A PRODUCCION X El almacenero Coger el pedido X El almacenero Llevarlo al taller X Rollo de algodn Depositar sobre la mesa X con otros materiales CORTE X De cortado Coger el rollo de algodn 1 Operario Estirarlo X En un extremo Colocar molde
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espalda Sobre la mesa de cortado Sujetar con alfileres X En un extremo de la tela Marcar con tiza X De cabeza Sacar los alfileres X Tipo sastre Sacar el molde X Colocar en cajita Colocar molde en mesa X A un costado Coger el molde delantera X A un costado Sujetar con alfileres X Molde de cartn Marcar con tiza X Con cabeza Retirar los alfileres X Sastre, de color Sacar el molde X Colocar en cajita Colocar molde en mesa X Con una mano Coger molde de mangas X A un costado Sujetar con alfileres X Molde de cartn Marcar con tiza X Alfileres con cabeza Sacar los alfileres X Que resalte Sacar el molde X Guardar en cajita Colocar molde en mesa X Poner en la mesa Colocar molde del cuello X En un extremo Sujetar con alfileres X Molde pequeo, ver talla Marcar con tiza X Alfileres con cabeza Retirar los alfileres X Sastre, de color Sacar el molde X De la tela Colocar molde en mesa X Y dejarlo en la mesa 6. Se coloca el trazo realizado X Junto con los alfileres encima X Segn cantidad a cortar Se dobla la tela X Se corta la espalda Las capas necesarias X CONTINUA Con tijera o cortadora IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: DPTO O SECCION: PAGINA: 2/4/ 01 / 2009 FECHA: 19 PRODUCTO: METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: ELABORADO: APROBADO: ACTIVIDAD SIMBOLOS OBSERVACIONES Se coloca en un costado de la mesa X De la mesa de cortado Se corta la delantera Se coloca en un costado X Con tijera o cortadora Se corta manga derecha X Formando paquetes Se coloca en la mesa X Operario especializado Cortar manga izquierda X De cortado Colocar en el costado X Con tijera o cortadora Se corta el cuello X Separando las piezas Se coloca en un costado X De otro material Se forman paquetes con cada X De la mesa una de las piezas X Colocarlas en un extremo Se coloca en un extremo de la mesa X UNION HOMBROS Se coge la delantera X 1 Operario Se coge la espalda X Del polo Se une por los hombros X De la misma talla Se pasa por la mquina X Con movilon PEGAR CINTA COLL X Empezando a darle forma Se coge las piezas X Con cinta collareta Se cose la cinta en todo el X Delantero y espalda contorno del cuello En mquina collareta y con cinta X Se coloca el polo en el extremo collareta de la mesa De la mesa de la mquina X PEGAR MANGAS collareta Se coge una manga X Al polo Se une al cuerpo armado X Manga derecha Se remalla los contornos X Delantera y espalda Se coge otra manga X
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De la manga Se une al cuerpo armado X Manga izquierda Se remalla los contornos X Delantera y espalda X De la manga Se coloca los cuerpos en el De la mesa de la mquina extremo de la mesa X CERRAR COSTADO remalladora Se cierran los costados X X Con mquina remalladora Uniendo delantera y espalda Colocarlos en su depsito X RECUB DE MANGA pequeo, al pie de la mesa 7. Hacer dobls en mangas X Se pasa por la mquina X El operario X Se bastea la otra manga Recubridora X CONTINUA IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: DPTO O SECCION: PAGINA: 3/4/ 01 / 2009 FECHA: 19 PRODUCTO: METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: ELABORADO: APROBADO: ACTIVIDAD SIMBOLOS
OBSERVACIONES RECUB DE FALDON Hacer dobls en faldn X Se pasa por la mquina X El operario El polo ya terminado se coloca X Recubridora al costado X De la mquina A LIMPIEZA Se coge los polos de la mquina X recubridora X 1 Operario Se llevan a la mesa de limpieza X Se dejan en un extremo LIMPIEZA X De la mesa Se coge el polo Se revisan las costuras X 1 Operario Se cogen las tijeras En puntos importantes X Una piquereta Se cortan los hilos que sobran X Haciendo limpieza Se retiran las pelusas pegadas X Se coloca en extremo de la mesa X De limpieza A PLANCHADO Se coge los polos de la mesa de X De la mesa Lo hace el operario con una limpiado X Se llevan a la mesa de canasta grande planchado X Se dejan en un extremo PLANCHADO X De la plancha Se coge un polo X Con plancha a vapor Se estira sobre la mesa X Se coge la tela X Se humedece la tela X De algodn La tela es colocada sobre la X prenda X 1 Operario Se plancha Se plancha el cuello X Plancha caliente Se planchan las costuras X Con presin Se retira la tela X Unos segundos Se coloca en un extremo X Rpidamente EMBOLSADO X De la mesa 8. Se cogen los polos de la mesa X En plsticas de planchado X Con la mano cuidadosamente CONTINUA IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO EMPRESA: DPTO O SECCION: PAGINA: 4/4/ 01 / 2009 FECHA: 19 PRODUCTO: METODO DE TRABAJO: ACTUAL UNIDAD DE ANALISIS: ELABORADO: APROBADO: ACTIVIDAD SIMBOLOS OBSERVACIONES Se colocan en la mesa Se dobla el polo X De embolsado Se coge una bolsa X
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Planchado Se introduce el polo X Transparente Se pone una etiqueta X Doblado X Indicando la talla Se cierra la bolsa con un nudo X Con nudo Se coloca en un extremo de la mesa X De la mesa A ALMACEN DE P.T. X A cinco metros Se cogen los polos embolsados X En la pila transparentes Se llevan al almacn ALMACEN DE P.T. X Caminando Se cogen los polos X Se registra el ingreso X Embolsados Se coloca los polos X En Kardex FIN DEL PROCESO X En anaqueles
UNIDAD 5 Estudio de Tiempo con un Cronometro 5. Estudio de Tiempo con un Cronometro

La medicin del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administracin, ya que a menudo los planes para la provisin de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado. Aunque la prctica comn ha sido estimar y fijar objetivos basndose en la experiencia pasada, con demasiada frecuencia resultan ser un gua burda e insatisfactoria. Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporen periodos de descanso adecuados al tipo de trabajo que se realiza, la medicin del trabajo proporciona una base mucho ms satisfactoria sobre la cual hacer planes. Pues bien, la British Standars Institution la ha definido como: La aplicacin de tcnicas diseadas para determinar el tiempo en que un obrero calificado debe realizar determinada tarea a una nivel definido de rendimiento Para fines de la medicin del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operacin principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duracin extremadamente corta. En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construccin, en los que el propio ciclo del trabajo casi nunca se repite de igual manera. Las tcnicas que se usan en forma general, son las siguientes: a. Estudio de tiempos con Cronmetro b. Muestreo del Trabajo
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c. Sistemas del tiempo del movimiento Predeterminado sistemas de normas de tiempo predeterminado (NTPD) d. Datos Tipo El estudio de tiempos es una tcnica de medicin de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea especfica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y as determinar el tiempo necesario para desempear la tarea a un nivel definido de rendimiento. Definicin El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: a. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. c. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas. 2.2 Pasos para su realizacin I.

Preparacin Se selecciona la operacin Se selecciona al trabajador Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador. Ejecucin Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado. Valoracin Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado. Suplementos
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I.

I.

I.

Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar
I.

3. TIEMPO ESTANDAR 3.1 Definicin Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga. [1]. El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. [5]. 3.2 Aplicaciones del tiempo estndar 1.- Para determinar el salario de vengable por esa tarea especfica. Slo es necesario convertir el tiempo en valor monetario. 2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas. 3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. 4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin. 6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales.
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8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. 3.3 Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar 1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo. 2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra. [2]. 3.4 Como se calcula el tiempo estndar? El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin. T = ( Mt ) ( C ) Donde: T = Tiempo elemental asignado Mt = Tiempo elemental medio transcurrido C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable. Por ejemplo, si Mt del elemento 1 es de 0.12 min, y el factor de actuacin es de 0.90 con una tolerancia de 18, el T ser: T = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148 Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min, entonces el tiempo asignado quedara 0.149 min. 4. TIEMPO REAL 4.1 Definicin El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos. [5].
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5. TIEMPO NORMAL 5.1 Definicin La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
5.1. DEFINICIN DE ESTUDIO DE TIEMPOS

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: a. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. c. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
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Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente
5.2. Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos

Tanteo El clculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Slo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medicin tiene pequeas repercusiones econmicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas.
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El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor estimado por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecucin de trabajos similares.
El tiempo tipo: Es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.
Hay empresas que tienen por costumbre anotar en una ficha determinada, una para cada tarea en particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir anotando los tiempos cada vez que se repiten los trabajos, se van recopilando en cada ficha una serie de datos, que son los que sirven para calcular los tiempos tipo por este procedimiento. Sabiendo que la distribucin de consecuencias de los tiempos empleados en reali-zar una misma tarea, siguiendo siempre el mismo mtodo de trabajo, se agrupan segn indica la estadstica, fcil ser, con los datos obtenidos. determinar los parmetros que nos definen su curva de distribucin. No obstante, y debido a que los datos recopilados no tienen una gran precisin. el clculo del tiempo se realiza calculando una media ponderada. O sea: Tp = To + 4 Tm + Ta 6 en la que: Tp, es el tiempo tipo. To, es el tiempo ptimo registrado Tm, es el tiempo modal Ta, es el tiempo ms abultado.
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Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no existen datos histricos, siempre existir la posibilidad de compararla con otras parecidas Muestreo Este sistema se utiliza cuando hay que calcular los tiempos de gran nmero le tareas hechas en puestos de trabajo diferentes. Para su ejecucin prctica es preciso disponer de un reloj registrador de tiempo que nos indique la hora de comienzo de terminacin de cada tarea. La frmula que nos determina el tiempo tipo por pieza es: Tp = TE x p x FR x (1 + K) n En efecto TE: Si en un puesto de trabajo determinado se producen n piezas, y se ha anotado un reloj registrador, el comienzo y el fin de la tarea, la diferencia de esas dos lecturas nos indica el Tiempo empleado = TE p: Si el analista de tiempos, al observar cada puesto de trabajo anota si el operario est trabajando o parado, el recuento de los datos tomados, nos permite calcular el % tiempo que est trabajando o parado.
p :es el % medio que el operario est trabajando determinado por muestreo. (TE x p), se define como tiempo de reloj (TR}. FR: se llama factor de ritmo. K: es el suplemento de descanso. n: es el nmero de piezas que contiene el lote, cuyo tiempo se est midiendo. Resumiendo: El clculo del tiempo tipo por
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pieza se reduce a determinar los valores que en cada puesto de trabajo tienen los factores de la expresin siguiente: Tp = TE x p x FR x (1 + K) n e) Tiempos predeterminados. Los sistemas de medicin de tiempos tipo, segn valores predeterminados, se basan en analizar los movimientos elementales que constituyen el ciclo a medir, cuyos valores tipo aparecen en tablas, en funcin de su nivel de actuacin. Los diversos elementos en que se ha descompuesto la tarea no son otra cosa que micromovimientos similares a los therbligs y medidos en la unidad de tiempo denominada UMT (Unidad de medida de Tiempos), cuyo valor es: 1UMT = 0.00001 hora = 1/1000.000 hora =0.0006 minutos
=0.036 segundos
5.3. Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo
Para hacer un buen estudio de tiempo es necesario que exista un entendimiento entre analista, representante del sindicato, supervisor y operario. Esto es con el fin de llevar acabo un buen proceso, eliminando movimientos innecesarios o sustituyndolos por otros ms ptimos. RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA Todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzo fsico y mental. Es sencillo para el analista observar a un empleado y medir el tiempo real que le toma realizar un trabajo. Es esencial que haya un
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entendimiento completo entre el supervisor, el empleado, el representante sindical, y el analista de estudio de tiempo. Este ultimo debe tener la seguridad de que se usa el mtodo correcto, registrar con precisin los tiempos que tomados, evaluar con honestidad el desempeo del operario y abstenerse de criticarlo. Su trabajo debe ser confiable y minucioso. Para lograr mantener buenas relaciones humanas el analista deber ser honrado, bien intencionado, paciente y entusiasta, y siempre debe usar su buen juicio. El analista de estudio de tiempo debe estar bien calificado. RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR Debe notificar con antelacin al operario que se estudiara su trabajo asignado. El operario tiene la seguridad de que el supervisor sabe que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede sealar algunas dificultades especificas que crea deben corregirse antes de establecer un estndar. Debe de verificar que se utiliza el mtodo adecuado establecido por el departamento de mtodos, y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo. RESPONSABILIDAD DEL SINDICATO La mayora de los sindicatos se oponen a la medicin del trabajo y preferiran que todos los estndares se establecieran mediante el arbitraje. Todo representante sindical sabe que los estndares de tiempo mal establecidos causan problemas a los empleados y a la Admon. El representante sindical debe asegurarse que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las condiciones de trabajo. El sindicato debe insistir en que sus afiliados cooperen con el analista de estudio de tiempos y eviten prcticas que coloquen su desempeo en la parte mas baja de la escala de calificaciones. RESPONSABILIDAD DEL OPERARIO Todo empleado debe tener el inters suficiente en el bienestar de la compaa y apoyar las prcticas y procedimientos que implante la administracin. El operario debe ayudar al analista de mtodos en la divisin de la tarea en sus
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elementos. Tambin ha de trabajar a un paso normal, firme mientras se realiza el estudio, e introducir el menor nmero de elementos extraos o movimientos adicionales que sea posible
5.4. Equipo para el estudio de tiempos
Ciertos instrumentos registradores de tiempos que se emplean con xito y tienen algunas ventajas son el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo.
Cronmetros 1. Aparato para decimales de minuto. (de 0.01 min) 2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min) 3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4. Cronmetro electrnico.
El cronometro decimal de minutos tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cronmetro decimal de minutos 0.001 cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 minuto en dar la vuelta completa a la cartula. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, un centsimo (0.01) de hora o sea, 0.6 min. Los cronmetros electrnicos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%; proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventajas.
Datamyte El colector de datos Data Myte 1 000 (de estado slido) operado con bateras es una alternativa prctica para un cronmetro mecnico o uno electrnico; permite la introduccin de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado slido. Las lecturas de tempo transcurrido se graban automticamente. Todos los datos de entrada y los
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datos de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del Data Myte a una terminal de computadora a travs de un cable de salida.
Maquinas Registradoras de Tiempo Pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en que es productiva una instalacin. Una modificacin de este equipo es su uso con control de botones, en la que cada canal se puede utilizar en relacin con un elemento de trabajo especfico. Esta adaptacin es especialmente datil en estudios del tipo de muestreo de trabajo, en los que un profesional desea autoevaluar la distribucin de su tiempo. Equipo cinematogrfico y de videocinta Las cmaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos del operario y el tiempo transcurrido. Ambos mtodos cinematogrficos son especialmente tiles para establecer estndares por medio de una de las tcnicas de tiempo de movimientos sintticos. Al filmar a un operario y estudiar sus movimientos cuadro por cuadro, el analista puede registrar los detalles exactos del mtodo empleado y asignar valores de tiempo. Tambin es posible establecer estndares proyectando las pelculas expuestas a la misma velocidad con que se tomaron, y calificar luego la actuacin del operario. Tablero Porttil Cuando se usa el cronmetro es necesario disponer de un tablero conveniente para fijar la forma impresa especial para le estudio de tiempos y el cronmetro. Este tablero o paleta tiene que ser ligero, para no cansar el brazo, y suficientemente rgido y resistente para servir de respaldo adecuado a la forma de estudio de tiempos. Formas Impresas
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Una forma proporciona espacio para registrar o anotar toda la informacin pertinente relativa al mtodo que se estudia. La forma impresa para estudio de tiempos debe tener espacio tambin para la firma del supervisor, indicando su aprobacin del mtodo que se observ. El diseo debe ser tal que el analista pueda anotar fcilmente las lecturas del cronmetro, los elementos extraos, los factores de calificacin y aun disponga de espacio en la hoja para calcular el tiempo asignado. Equipo Auxiliar El mas importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora electrnica, por medio de la cual pueden efectuarse correctamente y rpidamente operaciones de clculo del estudio de tiempos como
multiplicacin, divisin y proporciones, en una pequea fraccin del tiempo que llevara hacerlo segn los procedimientos aritmticos manuales. Equipo de instruccin y adiestramiento La primera es un descriptor o sealados de tiempos transcurridos al azar, este dispositivo se puede programar de modo que puedan completarse elementos sucesivos, de manera que cada uno se efecte en un periodo conocido. Otro medio de ayuda en la instruccin o adiestramiento es el metro metro, este dispositivo puede hacerse que proporcione un numero predeterminado de golpes o batidos por minuto.
5.5 Divisin de la operacin en sus elementos.

Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o ms movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una mquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje. Reglas para seleccionar elementos: Los elementos debern ser de fcil identificacin, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico. Los elementos deben ser todo lo breves posible. Se ha de separar los
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elementos manuales de los de mquina, durante los manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades, avances, etc. Que se hayan sealado. Clases de elementos. Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina. Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: Recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una mquina. Elementos extraos: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas en las maquinas. Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina tambin libres, porque su duracin depende de la actividad del operario. Manuales con mquina: a. Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza. b. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario. Elementos de mquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser: De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario. De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja controlada por el operario. Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento. Una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al mtodo normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente cronometraje. Un ejemplo practico es cuando cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder prepararlo: 1. Calentar la Olla. 2. Preparar los ingredientes. 3. Poner el aceite. 4. Agregar los ingredientes. 5. Mover el arroz. 6. Colocar la Sal. 7. Agregar agua. 8. Tapar la Olla. Estos es la secuencia de las operaciones, pero antes de analizar un estudio de tiempos es importante dividir las operaciones en elementos para as obtener tiempos ms exactos. En la operacin de preparacin de ingredientes consta de varios elementos en la cual la podemos dividir: Preparar los ingredientes: Elemento 1: Picar Cebolla Elemento 2: Picar Chile Elemento 3: Lavar el arroz.
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5.6 Hojas de Registro.

El estudio de tiempos es un tcnica de medicin de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea especfica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y as determinar el tiempo necesario para desempear la tarea a un nivel definido de rendimiento.
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5.7 Calificacin de la Actuacin y Clculo de Tolerancias.
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijara, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal. La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso ms sujeto a crtica, se basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo. La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. Se defini a un operario normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rpido ni lento. No hay mtodo aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las tcnicas se basen en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. El analista debe tener las superiores caractersticas personales. El buen juicio es el criterio para la determinacin del favor de calificacin, si que importa si dicho factor se basa en la celebridad o tempo de la ejecucin o en la actuacin del operario observando con la del trabajador normal. CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL La empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y competitivos tendrn una concepcin ms estrecha de lo que es la actuacin estndar. Deber descubrir la habilidad y el esfuerzo comprendido en la actuacin, de manera que todos los trabajadores de la fbrica o planta pueda comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factora METODOS DE CALIFICACIN SISTEMA WESTINGHOUSE
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En este sistema se consideran 4 factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo, empeo, condiciones y consistencia. La habilidad pericia en seguir un mtodo dado, se determina por su experiencia y aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. Una disminucin en la habilidad es resultada de una alteracin de las facultades de vida a factores fsicos o psicolgicos, reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. El esfuerzo se define como demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Cuando se evalu el esfuerzo el observador debe tener cuidado de calificar solo el empeo demostrado en realidad; un operario aplicara un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan en la estacin de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruidos. Las condiciones que afectan la operacin no se tomaran en cuenta cuando se apliquen las condiciones de trabajo el factor de actuacin, existen 6 clases generales de condiciones denominadas condiciones de estado general como: ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. Los elementos controlados tendrn una consistencia de valores casi perfecta pero tales elementos no se califican. Existen 6 clases de consistencias: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. El mtodo Westinghouse sirve para calificar la actuacin y se encuentra adaptado a la nivelacin de todo estudio ms que a la evaluacin elemental, pero la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad el esfuerzo, las condiciones y consistencia para cada elemento de cada ciclo. Este sistema incluye nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinacin del factor de actuacin; este sistema en el ao de 1949 diseo un nuevo mtodo de calificacin al que llamo plan para calificar actuaciones por lo que dicho sistema se emplea para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas; las caractersticas que se
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consideran necesarias en la tcnica para calificar actuaciones del sistema Westinghouse fueron: la destreza, efectividad y la aplicacin fsica. La destreza se ha dividido en 3 atributos: 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas y el ensamblaje de piezas. 2. Seguridad de movimientos. 3. Coordinacin y ritmo. La efectividad se ha dividi en 4 atributos. 1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. La aplicacin fsica se ha dividido en 2 atributos: 1. Ritmo de trabajo. 2. atencin. Procedimiento que se sigue para su adiestramiento: 1. Proyectar una pelcula y se explica la operacin. 2. Se califica la pelcula. 3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian. 4. La pelcula se proyecta de nuevo, y se sealan y explican los atributos. 5. El paso 4 se repite, para su comprensin. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
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UNIDAD 1 ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA.

1. ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA.

1.1. CONCEPTOS GENERALES DE ESTUDIO DEL TRABAJO

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SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar REGISTRAR

DEFINIR IMPLANTAR CONTROLAR

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1.3. -RELACION DE ESTUDIO DE TRABAJO CON DEPTOS DE UNA ORGANIZACIN

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1.4 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos

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Tomar o Asir T Alcanzar Mover Sostener Soltar AL M SO SL

Colocar en posicin P Precolocar en posicin PP Inspeccionar I Ensamblar E

Retraso Inevitable DI Retraso Evitable Planear Descansar PL DES DEV

Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener

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1.5 Definicin de estudio del trabajo

1.6 DEFINICION DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

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Nmero de unidades producidas Ventas netas de la empresa

Salarios pagados Insumos empleados

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1.7 Resistencia al cambio

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UNIDAD 2 DIAGRAMAS DE PROCESO

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2.1 Diagrama de operaciones

2.2 Diagrama de proceso de flujo

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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

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2.3 Diagrama de proceso de recorrido

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2.4 Diagrama hombre-mquina

* Determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas.

* Estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.

Pasos para realizarlo:

1. Seleccionar la operacin que ser diagramada.

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2. Determinar los lmites del ciclo que se quiere diagramar.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA

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3. Se hace una descripcin de los elementos que integran la operacin.