Sunteți pe pagina 1din 27

UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica Departamentul ID Specializarea : Asistenta Manageriala si Secretariat, Anul I, Sem. II

MANAGEMENT PUBLIC
STUDENT: ABALANOAIE MARCEL IONUT CONF. UNIV. DR. CAMELIA BAESU

~2010 ~

Cuprins

Cuprins ............................................................................................................................................................... 2 Institutia in care lucram ..................................................................................................................................... 3 Scurt istoric al managementului ........................................................................................................................ 3 Aspecte legate de management ........................................................................................................................ 4 ROLUL I LOCUL SECRETARIATULUI N STRUCTURA UNEI ORGANIZAII ........................................................ 10 PORTRETUL UNUI LEADER EFICIENT ................................................................................................................ 13 PORTRETUL UNUI LEADER INEFICIENT ............................................................................................................ 15 PROCESUL COMUNICARII ................................................................................................................................ 17 Procesul decizional .......................................................................................................................................... 24 BIBLIOGRAFIE:.................................................................................................................................................. 27

Institutia in care lucram Scurt istoric al managementului


De-a lungul timpului, omenirea a pus n practic multe proiecte grandioase. Istoria acestor proiecte a nceput s se scrie nc de acum aproximativ 2.500 de ani naintea erei noastre, odat cu construcia impresionantelor piramide egiptene. Totui, primele proiecte n care s-au pus n aplicare aspectele specifice managementului de proiect s-au realizat, mult mai trziu, n secolul al XX-lea, n S.U.A, odat cu revoluionarea teoriilor manageriale. Rdcinile managementului de proiect sunt legate de apariia i dezvoltarea teoriei managementului tiinific, ai crui promotorii de seam au fost: Frederick W. Taylor, Frank i Lillian Gilbreth, Henri Fayol i Henry Gantt. n anul 1911, vede lumina tiparului o lucrare de referin care a fundamentat aceast teorie: The principles of Scientific Management (Principiile Managementului tiinific) scris de Frederick W. Taylor. n aceast lucrare, F.W. Taylor postuleaz principiile managementului tiinific care, n opinia lui, sunt urmtoarele: utilizarea unor metode tiinifice de munc; selecia tiinific a personalului i perfecionarea acestuia; buna cooperare cu angajaii; diviziunea tiinific a muncii n munc calificat i necalificat i atribuirea corespunztoare a acesteia ntre manageri i muncitori. n S.U.A., printele managementului de proiect este considerat a fi Henry Gantt, care a conceput o tehnic de planificare i control, denumit graficul Gantt i care este utilizat i n prezent n cadrul managementului de proiect. n 1916, apare o alt carte care a avut un impact enorm asupra teoriei managementului: Administration Industrielle et Generale (Administrarea Industrial i General), a crui autor a fost inginerul francez Henri Fayol, considerat a fi fondatorul teoriei manageriale clasice a organizrii. n aceast lucrare, H. Fayol consider c principiile de baz ale managementului trebuie s aib n vedere1: diviziunea muncii, care presupune descompunerea lucrrilor complexe n lucrri mai simple i mai omogene i atribuirea acestora unor muncitori specializai; autoritatea, care este vzut ca fiind dreptul legitim de a da ordine; disciplina, care se traduce prin respectarea normelor interne; unitatea de comand, care implic faptul c fiecare angajat trebuie s primeasc ordine doar de la un singur manager; unitatea de direcie, care presupune ca ntreaga organizaie s aib aceiai viziune i direcie, s urmreasc atingerea obiectivelor comune utiliznd un singur plan; subordonarea intereselor individuale fa de cele ale organizaiei; remunerarea, care trebuie s fie corect stabilit n funcie de realizri; centralizarea, care implic faptul c puterea i autoritatea sunt concentrate la nivelurile superioare ale conducerii organizaiei; ierarhia, care presupune stabilirea unui numr adecvat de niveluri ierarhice, care s permit circulaia eficient a informaiilor att de la vrful organizaiei ctre baza acesteia ct i invers; ordinea, care trebuie s fie instaurat n organizaie astfel nct fiecare angajat i obiect material s aib locul su i s se gseasc n acel loc; echitatea i corectitudinea instaurat n relaiile dintre manageri i personalul din subordine; asigurarea stabilitii personalului; ncurajarea iniiativei; dezvoltarea spiritului de echip.
1

Nica, P., - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 32.

Dintre marile proiecte americane, care au fost avut n vedere aplicarea unor astfel de principii ale managementului, putem aminti: construcia gigantului baraj de pe rul Colorado (1931-1936), care poart numele Hoover, n onoarea preedintelui american din acea vreme, Herbert Hoover. Acest baraj, care are o grosime de 201 metri la baz i care msoar o nlime de 221 metri este, i n prezent, unul dintre cele mai impresionante baraje aferente hidrocentralelor; proiectul Manhattan (1942-1945), care a condus la producerea bombei atomice i n care au fost implicai peste 125.000 de oameni etc. Pornind de la nucleul teoriei managementului general i de la necesitatea aplicrii principiilor, metodelor i tehnicilor specifice de management n cadrul proiectelor, n perioada anilor 50-60 ai secolului trecut, a nceput s se contureze i s se dezvolte o disciplin de sine-stttoare i anume managementul de proiect. n prima parte a acestei perioade, aplicarea managementului de proiect n cadrul proiectelor se limita, n principal, la utilizarea graficelor Gantt. Literatura de specialitate consemneaz faptul c aplicarea, n premier, a unor noi metode i tehnici specifice managementului de proiect, a fost realizat, n 1958, n cadrul proiectului Polaris al marinei americane, care prevedea proiectarea i realizarea unor rachete balistice nucleare botezate Polaris, care s poat fi ataate submarinelor din dotare. Astfel, n cadrul acestui proiect, a fost conceput i utilizat tehnica de evaluare i analiz a programului cunoscut sub denumirea PERT (Program Evaluation and Review Technique), care este frecvent folosit n cadrul proiectelor i n zilele noastre. Cam n aceiai perioad, n cadrul unei societi mixte constituit de ctre companiile DuPont i Remington Rand, a fost introdus, pentru prima dat, o metod specific de planificare a proiectelor i anume metoda drumului critic, cunoscut i sub denumirea de CPM (Critical Path Method). La sfritul anilor 60, mai precis n anul 1969, n SUA, s-a constituit prima organizaie care i-a propus promovarea i dezvoltarea managementului de proiect: Project Management Institute (Institutul de Management de Proiect). Perioada anilor 70-90 ai secolului XX a fost caracterizat de expansiunea tehnologiilor hardware i software, odat cu lansarea pe pia a primelor micro-computere i P.C.-uri. n prima parte a acestei perioade, au aprut primele software-uri specifice managementului de proiect, ulterior acestea devenind mai ieftine i mai disponibile pe scar larg. Odat contientizate beneficiile ce pot decurge din implementarea managementului de proiect, a crescut att numrul companiilor care au recurs la aplicarea acestuia n cadrul proiectelor pe care le-au dezvoltat ct i sfera de aplicare. Dac iniial, managementul de proiect i-a gsit aplicabilitate n domeniul militar i n cel al construciilor, n prezent, acesta a depit graniele domeniul industrial, fcndu-i simit prezena i n zona socialului sau politicului.

Aspecte legate de management


Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora. Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care inseamn a rmane de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (man) s-a format in italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, in englez, forma verbului to manage, cu diverse inelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. Conturarea managementului ca tiin, care a inceput in primii ani ai actualului secol, a constat in sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, in jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, intr-o form rudimentar, practic de la inceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i 4

tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i inchegarea unor teorii specifice. Inceputurile inchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. Definiii Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm in continuare cateva: Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicat in 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicat in 1916, meniona c a administra inseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const in obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. Management tiin sau art ? In general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus in toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurand astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim criteriu const in posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne gandim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii in domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ins suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina incepe in practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care in urma repetatelor testri, au rezistat in timp cptand statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinand unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat in acelai timp i o art, intrucat pe lang cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune in practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltand i imbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru. Organizaiile i managementul Organizaiile sunt o componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul in care populaia ocupat ii petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral 5

proporional, in general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific in: procese de execuie; procese de management. Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului in vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor in vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: o firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de intrebuinare in cadrul creia ii desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate in fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; o in al doilea rand, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, intreprinderea, care in continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management il reprezint decizia managerial, moment ce se regsete in toate funciile managementului. Funciunile organizaiei Exercitandu-i funcii sale, managementul pune in micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor in funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc in fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor). Cel care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. In virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lang cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat in aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia a devenit atat de complex incat nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai sunt in stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management.

MANAGERII I MANAGEMENTUL Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei intr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. Eficacitatea (effectivnes) reprezint msura in care organizaia ii indeplinete obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaz prin acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze, concentrand resursele in direciile respective. Eficiena (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti cat mai reduse de resurse materii prime, energie, for de munc pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerial reclam performan atat in domeniul eficacitii cat i al eficienei, ins, dei eficiena este important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung. Funciile managementului Dei problema numrului i denumirii acestor funcii este inc in dezbaterea specialitilor, in majoritatea lucrrilor axate pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. Previziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilete cu ce resurse i cu ce activiti se pot indeplini obiectivele organizaiei, cat de aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun in cazul abaterilor de la elurile propuse. Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor ctre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente funcionale i alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activiti care aparin funciei manageriale de organizare. Conducerea (antrenarea i coordonarea) reprezint funcia care implic utilizarea influenei conductorului pentru atragerea, motivarea i stimularea aciunilor angajailor pentru realizarea obiectivelor propuse. Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare in dinamic, a crei realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la toate nivelele organizaionale. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenat) s participe eficace la realizarea scopurilor organizaiei, luand in considerare factorii care ii motiveaz. Fundamentul antrenrii il reprezint motivarea, ce rezid in corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce la neimplicare, efort minim, ineficien. Controlul implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective in cazul abaterilor fa de standarde. Toate aceste funcii implic elaborarea deciziei i comunicarea sau schimbul de informaii. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raiune a prezenei managerilor in cadrul organizaiei. Ea necesit raionamentul logic de identificare i de alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaiei. Comunicarea este procesul prin care se recepteaz i transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei. Nivelele manageriale 7

Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz i care le definete aria responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate. a) Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac legtura intre executani i managerii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicand i rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de varf in obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor. c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia in raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicand cu ali manageri de varf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei. In SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. Este dificil de gsit corespondena intre aceste denumiri i cele uzuale din limba roman. In general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc. Dup natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai in: a) Manageri funcionali (sau specialiti) cand sunt responsabilii unor arii specializate in operaiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare. b) Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale. Rolurile manageriale n organizaie In rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s indeplineasc, in combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul. Indeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare funcie in parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri variaz in funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de funcia indeplinit la un moment dat. Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, in trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale: a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului 1.Figur reprezentativ au central a organizaiei: - reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale; - semneaz documentele oficiale; - stimuleaz subordonaii, clienii etc 2.Conductor (lider) in direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3.Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc. b. Roluri informaionale 1.Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei. 2.Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora inspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei. 3.Purttor de cuvant calitate in care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, in special celor din exteriorul acesteia. c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din intreaga activitate managerial intrucat aici intervine managerul in adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite in mediul acesteia. 8

1.Intreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate in viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor schimbri. 2.Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc. In acest sens el iniiaz aciuni corective in perioade de dispute i a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonai. 3.Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, cai bani se vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra in mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu cat, cat afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.). 4.Negociator in discuiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizrii unor inelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii). Aptitudinile manageriale Aptitudinile privite ca insuiri, caracteristici innscute i dobandite ale managerilor condiioneaz simplitatea i eficiena procesului managerial. Dup natura lor ele pot fi grupate in trei mari categorii: conceptuale, tehnice i umane. Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea managerului de a percepe i inelege organizaia ca intreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implic procesul gandirii sistemice. Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee i tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaz. Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit managerului s imprime oamenilor motivaii, s manuiasc conflictul i s coordoneze munca de grup. Aptitudinile de comunicare sintetizeaz capacitatea managerului de a recepta i transmite informaii, ganduri, sentimente i atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale) Responsabilitatea social i etica profesional Responsabilitatea social are ca obiectiv primordial: obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel incat s contribuie la bunstarea individului, in interesul societii i al organizaiei pe care o conduce. Exist patru categorii de responsabiliti sociale: o Responsabiliti discreionare o Responsabiliti etice o Responsabiliti legale o Responsabiliti economice Responsabilitatea economic presupune c managerii trebuie s foloseasc resursele i energia in activiti destinate creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i indivizilor. Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut in societate. De pild, organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale incheiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp, s nu produc bunuri cu defecte, etc. Responsabilitatea etic presupune obligativitatea conductorului i organizaiei de a lua hotrari in conformitate cu legea, dar i impariale, respectand drepturile individuale i ale comunitii. Responsabilitatea discreionar este de natur pur voluntar i const in dorina organizaiei de a oferi contribuii sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice, ele incluzand aciuni generoase, filantropice, fr profit. In legtur cu etica managerial contemporan, studiile i literatura de specialitate remarc tot mai des o criz determinat de: introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spionajul industrial, corupia i antajul, etc.

ROLUL I LOCUL SECRETARIATULUI N STRUCTURA UNEI ORGANIZAII


Organizaia i structura ei organizatoric Organizaia este o form concret de desfurare a activitii umane n diferite domenii: economic, social, cultural, politic etc. Orice tip de activitate trebuie administrat. De aceea, orice organizaie funcioneaz ca un sistem ale crui componente sunt n strns legtur pentru a putea interveni fiecare la momentul oportun cu mijloace proprii, spre a rspunde unei nevoi. Organizaia poate fi considerat ca o colectivitate ierarhizat de oameni i obiective, ca un ansamblu de mijloace de producie i de informaii, o mpletire de interese generale i individuale. Ea are o structur proprie, determinat de scopul pentru care a fost creat. n vederea obinerii obiectivelor social-economice, orice organizaie ndeplinete mai multe funcii: a) funcia de cercetare-dezvoltare; b) funcia comercial i de marketing; c) funcia de producie; d) funcia financiar-contabil; e) funcia de personal. Structura organizatoric a unei organizaii reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc (tehnico-productive, economice, administrative), modul n care sunt constituite i grupate precum i legturile care se stabilesc ntre ele. O structur organizatoric raional este condiia esenial pentru: asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, repartizarea precis a responsabilitilor, stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie. Reprezentarea grafic a structurii unei organizaii poart numele de organigram. Indiferent de ramura economic sau activitatea social desfurat, structura organizatoric este alctuit din urmtoarele elemente: 1. Funcia (funcia de conducere i funcia de execuie) 2. Postul 3. Ponderea ierarhic 4. Compartimentele (compartimente funcionale i compartimente operaionale) 5. Nivelurile ierarhice 6. Relaiile organizatorice 7. Activitile La baza nfiinrii unei organizaii st Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) care este poate cel mai important element de reglementare a competenelor unei instituii. Este un act normativ care reglementeaz funcionarea compartimentelor (stabilete competentele pentru fiecare compartiment n parte, atribuii i responsabiliti) i este adoptat de forul de conducere superior al organizaiei respective. Mai exist i Regulamentul de Ordine Interioar (ROI) care reglementeaz regulile de conduit cerute angajailor n relaiile de serviciu, programul de lucru, circulaia documentelor i este adoptat pe cale de dispoziie de ctre conductorul unitii. Acest regulament intern trebuie permanent actualizat, modificat i completat n conformitate cu dinamica de dezvoltare a departamentelor. Pe baza actelor normative de nfiinare i care le reglementeaz funcionarea (ROF), unitile i elaboreaz propriile regulamente de organizare i funcionarea adaptate la structura organizatoric, aprobate i completate cu sarcini specifice domeniului lor de activitate. Ansamblul activitilor, atribuiilor i sarcinilor de secretariat sunt cuprinse n ROF al secretariatelor, care face parte din ROF al organizaiei respective. ROF al organizaiei are un caracter general i este completat de Statul de Funcii. Statul de Funcii are un caracter intern i prevede numrul de posturi pentru fiecare compartiment, gradul i pregtirea angajailor, precum i relaiile dintre acetia. Este o completare necesar a ROF pe baza creia se poate calcula bugetul de colarizare a personalului2. La rndul su, este completat de fia postului care cuprinde atribuiile i obligaiile fiecrui angajat n parte.
2

Victor Alistar, Ion Popescu Slniceanu, Protocol, coresponden secretariat n Administraia Public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.126

10

Legea reglementeaz explicit c organigrama unei instituii nu intr n vigoare pn la adoptarea ROF i a Statului de Funcii. Activitatea de secretariat Printre activitile cu importan deosebit n cadrul unei organizaii economico-sociale este i activitatea de secretariat. Activitatea de secretariat este structurat n compartimente specializate i are o ampl generalizare. Ea se desfoar la niveluri diferite, att n cadrul organelor centrale ale administraiei de stat (guvern, ministere), al organelor locale ale puterii de stat (primrii, consilii locale), ct i la nivelul agenilor economici, al unitilor de profiluri diferite (academii, instituii de nvmnt superior, coli, biblioteci, etc). De aceea, structura, forma de organizare, amploarea, numrul de funcii i unele atribuii sunt diferite de la o organizaie la alta. Munca de secretariat n administraia public prezint unele particulariti fa de secretariatul din sectorul privat, ca urmare a faptului ca nsui managementul instituiilor publice i structura organizaional sunt diferite de organizarea i conducerea companiilor i firmelor private. Aici termenul de secretar a fost nlocuit cu cel de asistent manager. Secretariatul este considerat ca interfa a efului unei instituii cu personalul angajat i cu persoanele din afar instituiei i de asemenea, reprezint (n unele cazuri) o dublare a direciilor auxiliare, prin preluarea la nivelul compartimentului a atribuiilor specifice. Astfel secretara preia o serie de atribuii privind personalul, activiti administrative, activiti de relaii cu publicul. Secretariatul este un auxiliar direct i indispensabil al conducerii, avnd ca sarcin degrevarea acesteia de unele sarcini auxiliare, crendu-i astfel condiiile necesare realizrii principalelor sale funcii: prevedere organizare comand coordonare control. Secretara trebuie s creeze condiii optime pentru luarea deciziilor care reprezint actul esenial al conducerii. In literatura de specialitate secretariatul este definit ca un nucleu (grupare de funcii i respectiv persoane care le ocup) cu activiti, atribuii i sarcini individuale complexe. Acest grup de oameni specializai sunt reunii sub o autoritate ierarhic (directori de secretariate, efi de serviciu, secretari-efi) autoritate subordonat la rndul su direct conducerii i care are precizate atribuii cu caracter permanent pentru efectuarea lucrrilor specifice muncii de secretariat. Intr-un secretariat munca secretarelor presupune un complex de activiti. 1) Activiti cu caracter specific de secretariat (preluare, transmitere mesaje telefon, stenografierea, multiplicarea, redactarea nscrisurilor dictate de efi, clasarea documentelor, nregistrarea corespondenei). 2) Activiti prin care duc la ndeplinire sarcinile i atribuiile prevzute n fia postului (documentare, coresponden, protocol, organizarea manifestrilor, etc.) 3) Activiti pe care le decid, le iniiaz singure (cursuri de perfecionare, instruire a secretarelor din subordine), 4) Activiti de reprezentare a efilor lor (primiri oficiale, participare la discuii cu parteneri de afaceri, etc.) Activitile se descompun n atribuii, iar atribuiile n sarcini. Atribuia reprezint sfera de competen a unui compartiment, iar executarea atribuiilor de ctre un compartiment presupune competena membrilor compartimentului n realizarea sarcinilor ce decurg din aceste activiti. 1.3. Atribuiile i sarcinile secretariatelor Compartimentului secretariat i revin atribuii globale din care se extrag i se detaliaz sarcini pentru fiecare lucrtor. Atribuiile i sarcinile unei secretare depind de structura i domeniul de activitate al organizaiei respective i sunt cuprinse n fia postului. Se poate spune ca potrivit modului cum este conceputa la noi n tara activitatea de secretariat, (in cazul n care funcioneaz ca un serviciu autonom), ea include urmtoarele atribuii i sarcini : executarea lucrrilor de registratura general (sortarea, nregistrarea, datarea, distribuirea) acolo unde nu exist un compartiment specializat de registratur. lucrri de coresponden primit i emis de unitate; lecturarea corespondenei primite, prezentarea la conducere, nregistrarea, repartizarea i urmrirea rezolvrii corespondenei primite, ntocmirea unor rspunsuri pe baza documentrii prealabile, dactilografierea lor, prezentarea la semnat a corespondenei cu materialul de baz; pregtirea corespondenei pentru expediere, predarea la 11

registratur sau expedierea direct, dup caz, asigurarea transportului corespondenei prin organizarea muncii curierilor. atribuii de documentare: detectarea surselor interne i externe, selectarea materialului; prezentarea materialelor rezultate sub form de tabele, scheme, statistici, etc., clasarea documentelor, organizarea i asigurarea unei bune funcionri a arhivei unitii. scrierea rapid, stenografierea discuiilor din edinele, conferinele, ntlnirile de afaceri, stenografierea dup dictare (i la telefon), transcrierea setnogramelor. multiplicarea materialelor: dactilografierea folosind maina de scris sau calculatorul (folosind metoda oarb), folosirea imprimantei calculatorului, utilizarea mainilor de copiat, corectarea greelilor, cunoaterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru editorial. traduceri i retroversiuni de acte, coresponden, materiale documentare, cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional scris i vorbit. probleme de protocol i relaii cu publicul: ntocmirea unor planuri pentru desfurarea n bine condiii a ntlnirilor cu persoane din afr instituiei, primirea vizitatorilor i a partenerilor de afaceri, cunoaterea, documentarea n ceea ce privete regulile de comportament i protocol specifice rii din care vine partenerul, pregtirea corespondenei protocolare cu ocazia diferitelor evenimente. evidena necesarului de consumabile i evidena de personal (secretara ntocmete referatul cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat, ine evidena orelor suplimentare, concediilor, evidena delegaiilor, a deplasrilor i a evenimentelor profesionale. pregtirea cltoriilor de serviciu ale efului, rezervarea de bilete, a camerei de hotel, obinerea vizei (dac este cazul), pregtirea documentelor necesare pentru ntlnirile de lucru, contactarea persoanelor cu care trebuie s se ntlneasc eful i stabilirea programului. cunoaterea i folosirea aparaturii moderne de birou (calculatorul, maina de multiplicat, fax, aparatura de nregistrare-clasare, interfonul, etc.); cunoaterea tehnoredactrii computerizate i a programelor pentru aceasta. organizarea sistemului informaional: primirea prelucrarea i transmiterea informaiilor. ntocmirea contabilitii primare a firmei primirea i transmiterea comunicrilor telefonice organizarea edinelor i a materialelor necesare. difuzarea n unitate a deciziilor i instruciunilor cu caracter de circulat. preluarea de la efi (prin delegare de autoritate) a unor sarcini pe care secretara (asistenta manager) le poate rezolva sau chiar secretara poate delega o serie de responsabiliti persoanelor din subordine. perfecionarea permanent din punct de vedere profesional. supravegherea personalului secretarial din subordine: instruirea acestuia, evaluarea posibilitilor fiecruia i stabilirea responsabilitilor. respectarea disciplinei muncii. Exercitarea atribuiilor de ctre un compartiment presupune exercitarea responsabilitilor, a prerogativelor dar i competena n a le realiza. Competena celor care lucreaz n compartimentele de secretariat se concretizeaz n a fi: un bun stenograf s poat transmite i transcrie exact ceea ce i se dicteaz; un dactilograf ndemnatic, scriind fr greeli de tastare i limb; un bun corespondent, folosind o limb corect i bogat n coninut; un bun specialist n clasarea i arhivarea actelor, corespondenei i documentelor, capabil s le gseasc, la nevoie, cu rapiditate; un interpret capabil s discute cu persoane strine, s fac cunoscute ideile reprezentanilor firmei, s comunice acestora ideile reprezentanilor firmei, i s comunice acestora ideile interlocutorilor strini fr denaturri; un bun organizator al sistemului informaional, capabil s primeasc, s prelucreze i s transmit informaii, precum i s in la zi evidenele pentru conducere i celelalte compartimente ale unitii; un bun traductor, capabil s traduc cu rapiditate un text din/n limba romn/limba strin; 12

un bun cunosctor al lucrrilor de secretariat i coresponden, capabil s nregistreze, repartizeze i s urmreasc rezolvarea corespondenei primite, s pregteasc rspunsul la scrisorile indicate de conducere, s prezinte la semnat corespondena mpreun cu materialul de baz, s ntocmeasc formele de expediere a corespondenei; un bun organizator al contactelor ntre conducere i persoanele din afar i din interiorul firmei (ntlniri de lucru, edine, conferine); capabil s fac oficiul de secretar de edin i s redacteze procese-verbale; un bun documentarist, capabil s detecteze surse de documentare, s selecteze i s claseze materialul, s-l difuzeze sub form de buletine, fise, etc; un bun specialist n manipularea i utilizarea aparaturii moderne de birou (calculatoare, maini de multiplicat, aparatur de nregistrare-clasare, etc); un bun lucrtor, capabil s ntocmeasc statistici specifice sectorului de secretariat, s le prezinte sub form de grafice i tabele; un bun agent de triere i transmitere a comunicrilor telefonice, capabil s filtreze, limitnd pn la evitarea total a caracterului nociv al suprasolicitrilor i ntreruperilor frecvente ale activitii conducerii n anumite perioade. un lucrtor capabil s redacteze rapoarte, referate, informri pe baza unor directive generale i a materialului documentar; un bun specialist pentru controlul i corectura editorial i tipografic a materialelor n curs de multiplicare. Organizarea secretariatelor In scopul desfurrii activitii specifice, secretariatele dispun de resurse umane i materiale. Resursele umane se refer la personalul angajat n activitatea de secretariat (persoane fizice bine pregtite i capabile s se adapteze permanent la noutile din domeniu). De modul lor de integrare n sistem depinde eficienta aparatului administrativ. Resursele materiale se refer la obiectele i mijloacele prin care se asigura condiiile de munca n acest domeniu, i anume: spaiul de lucru ; obiecte de iluminat; obiecte de micro-climat, colorit, izolare fonica, mobilier; maini i aparate moderne de birou (maini de scris, de stenografiat, multiplicat, aparate de nregistrat, calculatoare, fax, telex etc.) In funcie de modul de utilizare a resurselor umane i materiale, activitatea de secretariat poate fi organizata astfel: n unitile administrative i firmele mici ntreg nucleul de secretariat este centralizat; n administraiile centrale i locale, n organizaii mari, aezarea fizic este parial centralizata (birouri colective), parial descentralizata (efi de cabinet, secretarii conductorilor). Organizarea centralizat n secretariate prezint urmtoarele avantaje: concentrarea echipamentelor de birou, ceea ce nseamn utilizarea lor la capacitate maxima; pregtirea noilor cadre este rapid, afectarea lor pe lng grupuri conduse centralizat influeneaz pozitiv formarea i perfecionarea lor; posibilitatea stabilirii unor standarde comune, ca rezultat al uniformitii metodelor de operare n munca de birou; costul performantelor este sczut, ca i al investiiilor n maini de birou i al ntreinerii lor, deoarece sunt folosite n cadru restrns.

PORTRETUL UNUI LEADER EFICIENT


Cel mai bun exemplu de leadership este leadershipul prin exemplu (Jerry McClain). Leadershipul reprezint abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen, prin intermediul comunicrii, asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea unor obiective. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith consider c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor: 13

- raiunea; - prietenia; - coalizarea; - cderea la nvoial; - agresivitatea; - autoritatea superioar. Studiul efectuat arat c cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cele mai puin folosite sunt autoritatea superioar i sancionarea. n orice instituie exist o organizare formal i una informal, care deseori difer sensibil. Leadershipul formal reprezint dreptul formal al unei persoane de a exercita un tip de influen, prin intermediul comunicrii, asupra altor persoane, n virtutea poziiei lor ierarhice n acea instituie. Leadershipul informal rezid din calitile intrinseci ale unei persoane, de a exercita o influen n cadrul unui grup informal. Eficacitatea influenei celorlali prin intermediul comunicrii este insi esena leadershipului. Un bun manager va fi ntotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu e ntotdeauna un bun manager. Gradul ridicat de ambiguitate n organizaii, precum i n mediul acestora, necesit din partea leaderilor un nivel ridicat de complexitate cognitiv pentru a nelege nevoia de schimbare, pentru a elabora o strategie eficient de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia i pentru a implementa aceasta strategie. Se spunea c pentru a fi leader trebuie s te nati leader, s te nati cu acele caliti care s reprezinte cheia succesului. Totui, un leader eficient se poate forma pe parcursul vieii; ar trebui s prezinte inteligena emotional, dar i competene personale i sociale. Un bun leader se construiete printr-un proces continuu de studii, perfecionare i experimentare. nsuirile de personalitate relevante pentru un leader eficient se refer la energia, dinamismul, tendina spre activitate, spiritul de iniiativ. Autoeficacitatea perceput, locus of control, dominana, empatia i sensibilitatea la nevoile celorlali sunt abiliti ce ajut leaderul s obin performana. Dintre aptitudinile specifice unui leader eficient , alturi de competena profesional ar fi fluena verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale. Dorina de a utiliza influena social, de a-i conduce, de a-i dirija i orienta pe ceilali ntr-o manier dezirabil social, precum i orientarea personal spre ndeplinirea unor scopuri nalte sunt predictori ai eficienei leaderului. O funcie de conducere presupune o anumit combinaie de nsuiri i aptitudini; energie i capacitate de munc, percepie rapid i exact a datelor, inteligena, competena profesional, fluena verbal, sesizarea exact a relaiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv i situaional etc. n absena acestui grupaj de trsturi o persoan nu devine leader eficient; n schimb, prezena lor la un individ nu-l face pe acesta neaprat conductor. Principalele comportamente ale unui leader eficient i funcii ale leadershipului se refer la: Elaboreaz o strategie vizionar de schimbare organizaionala; Inspir ncredere i respect membrilor grupului; Stabilete expectane nalte pentru membrii grupului; Stimuleaz prin exemplu personal; Demonstreaz ncredere n forele proprii; Construiete un climat de ncredere i siguran n grup; Menine interaciunea eficient ; ncurajeaz grupul n direcia perfecionrii; Stabilete elurile grupului ; Confer identitate grupului. Un leader eficient promoveaz ntotdeauna o viziune, adopt un stil democratic de conducere, ia decizii corecte i la timp, are capacitate de a gndi n perspectiv, este un bun coaching, om al viziunii, conduce eficient discuiile, dinamizeaz grupul, stabilind obiective realiste, e pretenios n ceea ce privete calitatea, i nelege i i controleaz propriile emoii, are ncredere n forele proprii, este uor adaptabil, optimist, ambiios, disponibil s acioneze i s profite de oportuniti, deleag sarcini de rutin, creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, comunic clar, ncurajnd feedback-ul, sprijin membrii echipei, 14

formeaz echipa n adevratul sens, menine integritatea grupului, folosete tactici de persuasiune, prezint empatie i stimuleaz abilitile celor din jur prin feed-back i ndrumare. O persoan cu caracter autocratic-democratic, directiv-permisiv, orientat pe sarcini i pe persoane caracterizeaz un leader eficace. Un leader eficient va ine seama ntotdeauna de urmtoarele: - Promoveaz o viziune convingtoare, astfel nct ceilali s te urmeze! - Formeaza-i echipa i menine-i integritatea! (doar aa vei reui) - Fii un exemplu pentru ceilali! - F-i pe ceilali s se simt importani! (le va crete ncrederea n sine) - Urmeaz regula de aur Ce ie nu-i place, altuia nu face! (ncearc s i tratezi pe ceilali aa cum i-ar plcea ie s fii tratat) - Admite greelile! (a grei e omenete; dac tu ai greit, nu ii ascunde greelile, pentru c aa vor face i cei din jurul tau) - Gestioneaz conflictele! - Laud n public, dar critic n particular! (nimnui nu i place s fie criticat n public, deoarece se simte stnjenit; n schimb, lauda n public i d ncredere n forele proprii) - F un joc al competiiei! (competiia i motiveaz pe cei din jur s i pun n valoare calitile, ncercnd s se autodepeasc) - Stabilete elurile echipei i atinge-le! (aa vei da dovad de eficien). Despre leader i leadership n citate: Esena leadershipului este viziunea. Nu poi sulfa ntr-o trompet nesigura (Th.M.Hesburg} Un leader bun se uit peste umrul su i apoi se asigur c cineva l urmeaz (Henry Gilmen) Sarcina unui leader este s ia oamenii din locul n care se afl ntr-un loc unde nu au mai fost (Henry Kissinger) Leadershipul este arta de a convinge pe cineva s fac ce vrei tu, de plcere (D.Eisenhover) Cel mai bun exemplu de leadership, este leadershipul prin exemplu (Jerry McClain) nelepciunea de a-i admite punctele slabe i a le corecta prin nvare continu nseamn leadership (A. James) Nu le spune oamenilor cum s fac bine lucrurile. Spune-le ce s fac i las-i s te surprind cu rezultatele lor (George.S.Patton) Managementul face lucrurile cum trebuie, leadershipul face lucrurile care trebuie (Peter. F. Drucker) nainte s devii un leader, succesul nsemn s te dezvoli. Cnd ai devenit leader, succesul nseamn s i ajui pe ceilali s se dezvolte (Jack Welch) Trebuie s urmez oamenii. Nu sunt eu leaderul lor? (Benjamin Disraeli)

PORTRETUL UNUI LEADER INEFICIENT


Pentru c rareori ntrunete toate calitile necesare funciei, un ef risc s fie desconsiderat de subalterni Principiul lui Peter, formulat n anii 70, arat c majoritatea angajailor tind s aib un bagaj insuficient cu ct avanseaz n ierarhie. Chiar dac sunt promovai datorit competenelor, efii nu au ntotdeauna aptitudinile necesare pentru funcia n care au fost instalai. Profilul managerial al oricrui ef cuprinde, potrivit specialitilor n resurse umane, competena tehnic a acestuia, tradus prin ct de bine cunoate meseria n domeniul su de activitate, dar i profilul de personalitate, care cuprinde criterii de natur subiectiv precum calitile de lider i inteligena. O alt component a profilului unui ef este cea moral. Doar rareori un manager este foarte bun n toate aceste trei direcii, este de prere George Butunoiu, expert n resurse umane i director la compania George Butunoiu Consulting. Dac un profil moral puternic este (aproape) obligatoriu n orice situaie, un manager poate fi foarte bun, n sensul de eficient, i n cazul n care acoper doar dou dintre cele trei componente i este relativ mediocru pe cea de-a treia", afirm specialistul.

15

El susine c, de obicei, componenta la care se poate renuna cel mai uor este cea legat de specializarea n meserie i cu ct firma este mai mare, cu att abilitile tehnice ale managerului sunt mai puin importante. Ce nseamn incompetent" Un ef se poate dovedi eficient chiar dac nu este competent n toate direciile. Cnd cineva spune despre un manager ca este incompetent, aproape sigur se refer doar la una dintre cele trei componente i foarte rar la dou dintre acestea sau chiar la toate trei", consider Butunoiu. n opinia sa, numrul celor cu adevrat incompeteni este n realitate mai mic dect se spune, deoarece aprecierile celor din jur sunt incomplete i subiective. Cei care sunt ns performani la locul de munc nu sunt n mod necesar i buni manageri. De multe ori, persoane foarte bune din punct de vedere tehnic vor fi manageri mediocri tocmai pentru c nu vor acorda importana i timpul necesar pentru rezolvarea problemelor de coordonare i strategie impuse de acest rol", consider Daniela Militaru, consultant n resurse umane la compania Dynamic Human Resources. Ea recomand s se nceap din timp, prin participarea la traininguri sau programe de tutoriat, dezvoltarea competenelor necesare unei funcii manageriale la persoane interesate n a urma o carier managerial. Domenii ale incompetenei Ca i industrie, incompetena se regsete n ramurile emergente care permit creterea businessului fr o strategie bine definit, ci doar din oportunitatea de a fi la locul potrivit", spune Petru Pcuraru, Managing Partner la HPDI, companie de consultan n resurse umane. El consider c domenii precum imobiliarele sau domeniul auto sunt doar cteva din industriile care au avut de suferit din acest motiv. n ceea ce privete relaia ef - lider, experii n resurse umane susin c eful este manager ca i poziie formal, iar informal, acesta ar trebui s fie un lider, n a crui capacitate de decizie oamenii trebuie s aib ncredere. Potrivit lui Pcuraru, incompentena survine cnd deciziile luate de ef sunt greite n mod repetat sau cnd acesta nu-i asum responsabilitatea pentru ele. Lipsa de responsabilitate, viziune, leadership, duc la lipsa de rezultat, ceea ce duce automat catre incompeten", spune el. Ce cred subordonaii Calificativul de incompetent se aplic mai ales din partea angajailor, care ajung s i considere efii astfel mai ales cnd le sunt nelate ateptrile fa de organizaie i fa de activitile zilnice. nainte de toate, eful este un om i cred c de-aici trebuie s se porneasc", afirm Stavre Geanini, directorul companiei Vision Consulting, cu expertiz pe domeniul resurselor umane. Specialistul susine c este important ca stilul de management adoptat de ef s fie armonizat cu specificul companiei, al domeniului de activitate i al echipei pe care o conduce. Un ef are valoare n principal datorit abilitilor de comunicare i de rezolvare a conflictelor i a situaiilor neprevzute", spune Geanini. Cum se face reintegrarea n cercul performanei Chiar dac nu toi angajaii au stof de efi, unii dintre acetia sunt uneori luai pe nepregtite, atingndu-i astfel incompetena. Atunci cnd selecia natural" nu se produce, managerul are nevoie de motivaie pentru a-i desfura activitatea la parametri optimi. Un bun manager tie s se in singur n priz, iar dac organizaia nu l mai motiveaz, atunci va alege singur s plece", spune Stavre Geanini. Managerul poate fi ncurajat de companie prin programe de training adresate celor aflai la nceput de carier, celor integrai ntr-un plan de succesiune sau prin traininguri cu teme specifice, pentru competenele ce se doresc dezvoltate. Cnd singura soluie este renunarea la managerul incompetent, superiorii si ierarhici trebuie s ia n calcul performana sa din trecut. Pentru repunerea acestuia n cercul performanei, Petru Pcuraru recomand identificarea motivului lipsei de performan, precum i crearea unei noi strategii de succes, de instruire i de supervizare a schimbrii. Sunt o serie de companii care au strategii de repoziionare a managerilor cu performana n scdere, ns asta depinde mult de industrie, de specializare i de cultura organizational", afirm Pcuraru. El spune c o companie de minerit industrial maritim i va nlocui mult mai greu un inginer ef dect o poate face o companie de consultan financiar cu un broker de asigurri. Cnd eful se ridic dintre angajai 16

Abilitile de lider pot recomanda un angajat pe un post de conducere, ns cnd acesta devine ef peste cei cu care mprtea un statut similar, situaia este mai delicat. Specialitii sunt de prere c odat ajuns n noua poziie, noul ef are de luptat" cu subalternii care pn atunci i-au fost colegi. Marele dezavantaj este consolidarea poziiei de manager n ochii colegilor i generarea de rezultate cu aceeai echip n care acum structura este diferit. Un alt dezavantaj este ruptura inevitabil n relaia cu fotii si colegi. Inevitabil, unii l vor considera un parvenit, vor fi invidioi i l vor cataloga, de la nceput, ca incompetent", spune Stavre Geanini, specialist la compania de resurse umane Vision Consulting. El susine c este, de asemenea, ineficient cazul n care un bun profesionist pe domeniul su s fie fcut ef dac nu are abilitile necesare. Trebuie mare atenie cnd se numesc efi dintre angajaii deja existeni, pentru c implicaiile pot fi multiple la nivel de echip", explic el. Exist ns i o serie de avantaje pentru eful care se ridic dintre angajai la statutul de manager. Principalul avantaj este buna cunoatere a mediului i a strategiei de dezvoltare a companiei", spune consultantul n resurse umane Petru Pcuraru, managing director la compania de consultan Hpdi. De asemenea, eful care se ridic din rndul angajailor are de partea sa cunotinele tehnice cu privire la organizaie, colegi, proceduri etc. Portretul-robot al efului incompetent Cnd nu are competene necesare rolului su, eful poate fi catalogat ca incompetent" : -Nu are o bun comunicare cu oamenii din echip -Nu are capacitatea de a delega activiti -Nu tie s i motiveze subordonaii -Nu are capacitatea de a rezolva conflicte -Nu reacioneaz adecvat la situaii de schimbri -Nu se poate motiva singur, dar nici prin intermediul programelor dezvoltate de companie -Nu este corect fa de business, fa de colegi i fa de obiectivele firmei la care lucreaz -Nu i asum rezultatele negative. Pro Avantaj eful provenit din rndul colegilor are printre atuuri faptul c i cunoate bine echipa. De asemenea, i sunt familiare procedurile i organizaia n ansamblu. Un plus este i faptul c acesta cunoate strategia de dezvoltare a companiei. Contra Dezavantaj Noul ef are n minus faptul c trebuie s fac fa rupturii" inevitabile de colegii si. Totodat, el este nevoit s nfrunte invidia, precum i lipsa de for a poziiei de manager n faa fotilor colegi. De multe ori, acetia se ghideaz dup prejudeci.

PROCESUL COMUNICARII
In sensul cel mai larg, se vorbeste de comunicare de fiecare data cnd un sistem, respectiv o sursa influenteaza un alt sistem, in speta un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative ce pot fi transmise prin canalul care le leaga (Charles E. Osgood, A vocabulary for Talking about Communication) Privit din punct de vedere stiintific, actul de comunicare este procesul de transmitere a informatiilor si sentimentelor (idei, pareri, atitudini, opinii) de la un individ catre un alt individ sau de la un grup social catre un alt grup social. Fascinanta si omniprezenta, comunicarea este insa, prin excelenta, o dimensiune fundamentala a existentei si dezvoltarii umane din cele mai vechi timpuri. Cuvntul comunicare provine din limba latina si termenul a circulat in vocabularul vremii cu sensul de a impartasi ceva celorlalti. Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a existentei fiecaruia dintre noi, devenita intr-att de pregnanta inct nici macar nu mai este perceputa in mod constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in permanenta ceva celorlalti sau noua insine, traim intr-o continua stare de comunicare. Comunicam prin o multitudine de forme si 17

modalitati: comunicam direct, prin cuvnt, gest, mimica si comunicam indirect, atunci cnd folosim asanumitele tehnici secundare scriere, tiparitura, cabluri, sisteme grafice sau unde hertziene. Avem la indemna ziare, reviste, carti, afise, filme, telefon, fibre optice, radio sau televiziune. Mesajul ni se livreaza verbal, non-verbal sau paraverbal. Comunicam prin tot ceea exprimam ca produs, intentionat sau nu, al civilizatiei comunicationale din care fiecare dintre noi este parte integranta. Comunicarea este un proces continuu, presupunnd o interactiune neincetata intre fiintele umane, desfasurata simultan prin multiple canale si prin mijloace variate. Comunicarea este asemenea functionarii unei orchestre fara dirijor, in care fiecare interactioneaza cu toti si toti interactioneaza intre ei, iar acest proces de interactiuni continue creeaza realitatea sociala, care este o realitate socio-comunicationala. Este o iluzie a crede ca exista o singura realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificatie, care este produsul interactiunilor umane si al comunicarii. Niciun fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pna la cele mai complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi imaginate in afara procesului de comunicare. Dar comunicarea a devenit, de asemenea, si unul dintre cuvintele la moda, ale vremurilor noastre, ce multiplica activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta si care tinde sa-si largeasca aria de semnificatii tocmai datorita interesului de care se bucura. Comunicarea moderna pare a se adresa, din aceasta perspectiva, tuturor in special si nimanui in general. Aparent paradoxal, in tot acest ocean de comunicare ce ne inconjoara, simtim mai peste tot absenta unei comunicari reale: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru interlocutori deosebiti ca pregatire si experienta; starile emotionale, sentimentele si intentiile cu care interlocutorii participa la comunicare deformeaza mesajul; ideile preconcepute si rutina influenteaza receptivitatea; diferentele culturale par a fi, mai mult ca niciodata, obstacole de netrecut. Dincolo de aspectele mai putin placute ale comunicarii se dezvaluie insa o certitudine: epoca moderna reprezinta apogeul comunicarii. Progresul tehnico-stiintific a favorizat aparitia telegrafului, a telefonului, a trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea intre indivizi, comunitati, culturi. Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente: emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei, intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului. receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de conducere sau executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o comunicare nu este mai mica dect a emitentului. Cu toate acestea, in practica functioneaza o serie de prejudecati referitoare la actul receptiei si la statutul receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa considere receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos dect a scrie. Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formele de exprimare a mesajului cu capacitatea de perceptie, intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati sau intr-o stare de spirit echilibrata. mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator receptorului. Acesta reprezinta forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi, etc.) in care emitatorul codifica informatia. Specialistii vorbesc de textul si de muzica mesajului. In timp ce textul este partea deschisa, vizibila a mesajului concretizata in cuvinte, muzica este partea invizibila continuta de orice mesaj. Ea poate sa implice o varietate de intelesuri. Este adevarat insa, ca nu intotdeauna aceasta latura subtila, a mesajului este perceputa in acelasi mod cu intentiile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul pe care uneori le percepem in mesajele celorlalti nu reprezinta intentii ale emitentului, ci interpretari proprii ale situatiilor marcate de sensibilitatile, prejudecatile, starea de spririt a contextului. mediul sau contextul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca intreruperi, confuzii.

18

Un mesaj va capata o alta semnificatie rostit de aceeasi persoana; spre exemplu, seful, in biroul sau (importanta oficiala); in biroul subordonatului (simplu repros); pe strada (mesaj lipsit de importanta); la domiciliu (atentie, prietenie) etc. Canalele de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul lor de formalizare pot fi: canale oficiale sau formale, suprapuse relatiilor organizationale. Ele vehiculeaza informatii intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice. Eficienta comunicarii depinde de modul de functionare al acestor canale. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii climatului de munca, a relatiilor interpersonale. canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformala. Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale. Depasind barierele legate de statut si ierarhic reteaua canalelor informale poate vehicula stiri, noutati, informatii, mai rapid dect canalele formale. Un proces eficient de comunicare solicita luarea in considerare a ambelor categorii de canale, cunoasterea modului lor de functionare, a avantajelor si dezavantajelor pentru a le putea folosi si controla. Mijloacele de comunicare. Acestea alcatuiesc suportul tehnic al procesului. Contributia lor este vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei, costului comunicarii. Exista o varietate de mijloace ce pot fi utilizate: discutii fata in fata", conversatii telefonice, scrisori/memorii, documente scrise, documente numerice, posta voice" (voice-mail), posta electronica (e-mail), telexul si telefaxul, combinarea aparaturii audio si video pentru teleconferinte, retele de computere, video si televiziunea prin circuit inchis. Problema de baza cu care se confronta organizatia in acest domeniu este cea a oportunitatii si eficientei investitiilor, stiut fiind ca tehnologiile comunicarii sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbarilor. In viata cotidiana, fiecare om comunica mai mult sau mai putin constient de faptul ca parcurge un proces cu implicatii formale. Angajarea in discutie a doi sau mai multi parteneri presupune ca unul sa rosteasca niste cuvinte pe care ceilalti le asculta, privind in acelasi timp, gesturile si mimica vorbitorului pentru a deduce intelesul precis al cuvintelor. Raspunsul vine pe masura receptarii si iintelegerii simbolurilor. Partenerii de discutie transmit, primesc si intercepteaza mesaje.

Fig. nr. 1 Procesul de comunicare Desi comunicarea este un proces la indemna tuturor si care pare relativ simplu, derivarea ei implica etape distincte a caror identificare si cunoastere este strict necesara, mai ales in cazul cadrelor de conducere. Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt: Codificarea intelesului consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei, sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta de codificare ramne, totusi cea a limbajului. 19

Transmiterea mesajului consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel incat el devine o parte a mesajului. Decodificarea si interpretarea se refera la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste doua procese care compun receptia sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului, de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul si receptorul au inteles in acelasi mod mesajul. Filtrarea consta in deformarea sensului unui mesaj datorats unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mirosului etc.) limiteaza capacitatea de a percepe stimuli si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente trecute ori, a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului. Feedback-ul. Acesta incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau emitentul verifica in ce masura mesajul a fost inteles ori a suferit filtrari. Pentru cadrele de conducere, feedbackul comunicarii se poate produce in diverse moduri. Astfel, poate exista un feedback direct si imediat prin care raspunsul receptorului este verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica fetei se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedbackul indirect, propagat si intrziat prin declinul rezultatelor, calitatea slaba a activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte de munca etc., poate indica dificultati vechi si profunde ale comunicarii, ignorate sistematic. In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate imbraca urmatoarele forme: Proces de comunicare unilaterala. Se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor. Aceasta forma este lipsita de ultima etapa a procesului, feedbackul. Din anumite motive, emitentul nu considera necesara verificarea raspunsului. Printre caracteristicile comunicarii unilaterale se numara: o plasarea sub controlul exclusiv al emitentului; o desfasurarea rapida; o bazarea pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a acelor receptate. Procesul comunicarii unilaterale isi dovedeste eficienta in anumite situatii cnd discutiile, dezbaterile si chiar simple explicatii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. Proces de comunicare bilaterala. Se desfasoara in doua sensuri: emitentreceptor si receptoremitent. Aceasta forma a comunicarii, prezinta urmatoarele caracteristici: o iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenetia receptorului; o in comparatie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deorece receptorii au posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii; o cere mai mult timp intruct transmiterea si recaptia se pot transforma in discutii; o semnificatia mesajului poate fi verificata si la nevoie, clarificata si redefinita. Desi poarta dezavantajul consumului de timp, aceasta forma se dovedesste mult mai propice si eficienta in cazul comunicarii organizationale. Elementele esentiale caracteristice procesului de comunicare: o cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite relatii; o capacitatea partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rnd, emitator si receptor; o existenta unui mesaj; o existenta unui mijloc de transmitere a mesajului; o mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume raspuns cu privire la mesajul comunicat initial (feed-back); 20

existenta unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje (canale formale sau informale); o prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul de comunicare (zgomote, filtre). Cteva dintre particularitatile comunicarii: o comunicarea are rolul de a pune in legatura oamenii, in mediul in care acestia evolueaza; o orice proces de comunicare este contextualizat, el avnd loc intr-un anumit spatiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural; o in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea scopurilor si transmiterea semnificatiilor; o procesul de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dupa momentul initierii, o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in proces; o orice mesaj are un continut manifest si unul latent, uneori acesta din urma fiind mult mai semnificativ; o procesul de comunicare are o dimensiune multipla: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si non-verbale ce pot fi observate de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se poate intelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea (realizata la nivelul sinelui, de catre fiecare individ in forul sau interior); o semnificatia data unui mesaj poate fi diferita att intre partenerii actului de comunicare, ct si intre receptorii aceluiasi mesaj; in situatii de criza procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere. Cuvntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinznd toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si in fapt, toate comportamentele umane In anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata in urmarirea acestui avion) (Shannon si Weaver). Tipuri de comunicari organizationale Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita incadrarea lor in anumite clasificari. a. In functie de directie: Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de ordine, decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii. Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective. Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare. Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluznd interventtia cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca. b. Dupa modul de transmitere: 21

Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul mit al hrtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar restul unui numar mai mare de persoane. Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de comunicare. Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cnd transmit si recepteaza mesaje. Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pna la 30%. Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale. c. Dupa modul de desfasurare: Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata. Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului. Comunicarea fata in fata ramne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile. Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale. Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni sedintele de informare. Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hrtia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie. d. Dupa gradul de oficializare: Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pna la rigiditate crend un soi de refuz, acest tip de comunicare ramne necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei. Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si brfele. Cauzata de lipsa de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Factori de influenta Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate. Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni si externi organizatiei. 22

a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala. Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile scrise caci ele ramn valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata. Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale comunicarii personalizarea. Cressterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea, interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie, ignoranta, rezistenta la nou. b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii comunicarii. Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale. Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente, plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale. Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor tipuri de comunicari. Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca, cadrul de conducere poate fi adeptul: Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in general, o pierdere de timp, fiind evitata; dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea si folosindu-i competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala, decodificnd sentimentele si reactiile celor din jur. Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se resimt in individualizarea procesului de comunicare al organizatiei militare. Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural. Functiile comunicarii: Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care acesta le are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza pe urmatoarele functiuni ale comunicarii: de informare pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni cu mediul exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni de comanda si instruire prin care se asigura ca oamenii si compartimentele sa actioneze in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei de influentare si convingere de indrumare si sfatuire prin care se realizeaza feluri specifice de control asupra informatiei si comportarii membrilor organizatiei de integrare si mentinere 23

Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se poate influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul potrivit in momentul potrivit pentru ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele.

Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza: o Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); o Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983); afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000); o Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); o Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996); o Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984); o Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996); o Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968); o Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998). Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: o colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; o clasificarea problemei decizionale; o constientizarea problemei decizionale; o identificarea alternativelor (proiectarea acestora); o alegerea principiului evaluarii; o alegerea deciziei; o implementarea decizional o In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in: o conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima); o conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie); o conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa). Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi: o strategice (pentru perioada mai mare de un an); o tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an); o curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani). o In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt: o la nivel superior (top management); o la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.); o la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.). Dupa frecventa lor, deciziile pot fi: o periodice (la anumite intervale definite); o aleatorii (la intervale neregulate); o unice (au character de exceptie). 24

o Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in: anticipate; imprevizibile. In raport cu competenta decizionala, exista: decizii integrale; decizii avizate. Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor: individuale; colective. Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente: criteriile de decizie; obiectivul; decidentul; multimea alternativelor; multimea starilor posibile; multimea consecintelor; utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte. Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia. Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile. Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei persoane. Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii. Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca. Factorii determinanti in luarea deciziei Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii: - factori interni; - factori externi. Factori interni (tehnici, economici, sociali): Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei; Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica; Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei; Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina; Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca. Factori externi (tehnici, economici, sociali) Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate; Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale; Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normativelegislativ; Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. 25

Decizia colectiva Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e deciziilor. Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia. Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor. In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective. Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei. Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca, decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important, elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme.

26

BIBLIOGRAFIE:
Management Modern. Elemente De Baza Si Studii De Caz - Dr. Maria Gaf - Deac - Editura Fundatiei Romania De Maine - Bucuresti, 2003 Introducere In Management Si Management General - Mihail Dumitrescu- S.C. Editura Eurounion S.R.L.- Oradea, 1995 Candea Dan, Candea Rodica Comunicare Managerial Aplicat, Editura Expert, 1998. Cornescu Viorel, Mihilescu Ioan, Stanciu Sica Management Teorie i Practic, Editura Actami, Bucureti, 1994 Covey Stephen Etica Liderului Eficient Sau conducerea Bazat Pe Principii, Editura Allfa, 1991. Griffin W. Ricky Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin. Marian Liviu Management General i Industrial, Curs, Editura Universitii Tehnice, Tg. Mure, 1994. Mihuleac Emil, Stangaciu Stan Managerul Profesionist, Editura maiko, Bucureti, 1996. Mihu Ioan (Coord.) Management, Editura Universitii 1 Dec. 1918, Alba Iulia, 1998 Moraru Ion Introducere n Psihologia Managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management, Editura Economic, 1997. Peel Malcolm Introducere n Management, Editura Alternative, 1994 Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management, Elemente Fundamentale, Editura Teora, 1998.

27