Cursul Intreg

Managementul calitii
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE 1.1. Management definiie i obiect de activitate Managementul este un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare a activitii, punndu-se accent pe rolul esenial al conducerii i dirijrii i n egal msur pe importana factorului uman. Managementul este o tiin, deoarece generalizeaz legi, principii i reguli, dar este n egal msur i art pentru c le aplic n practic conform condiiilor specifice. Ca art, managementul presupune pricepere, inteligen, experien, fler, intuiie, talent. ntreprinderea modern i ncepe orice activitate prin stabilirea de obiective, dar pentru atingerea acestora e necesar s se produc bunuri, s se presteze servicii care s gseasc plasamente pe pia, deci care s se vnd, ceea ce permite ntreprinderii s realizeze profituri pentru a putea prospera. Existena unei ntreprinderi n prezent i cu att mai mult n viitor este tot mai complicat, indiferent dac este vorba despre o ntreprindere productiv sau de una prestatoare de servicii. Numeroi factori cu aciune contrar i influeneaz funcionalitatea. Progresul tehnic se accelereaz, producia trebuie s in pasul cu evoluia, organiznd specializarea i concentrarea unor mijloace fixe din ce n ce mai puternice, mbuntind calitatea i obinerea unor preuri competitive. Aceste obiective se ating doar dac managerii ntreprinderilor stabilesc politici previzibile, coerente, adic gndesc organizarea. Pentru soluionarea problemelor complexe de management care au aprut n ultimii ani, s-au dezvoltat direcii noi de cercetare legate n special de: cibernetic; cercetri operaionale; analiz de sistem; modele matematice i economice; Cercetrile operaionale, aplicate n domenii diverse, s-au axat pe dou direcii principale: conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management; folosirea principiilor de studiu a operaiilor ca un sistem unitar. Teoria deciziilor de management consider c procesul decizional reprezint coloana vertebral a activitilor de management, iar n acest sens se reliefeaz dou direcii: modelarea matematic a procesului decizional n forma n care acesta se realizeaz n colectivele decizionale;
centrarea eforturilor ctre elaborarea algoritmilor care permit obinerea deciziilor optime
(statistic, programare liniar, logic). n cadrul noii coli de management s-a trecut la abordri econometrice, la baza crora st elaborarea modelelor care reflect anumite fenomene, procese economice, folosind cuantificarea i modelarea matematic. De asemenea, noua coal de management se bazeaz pe abordarea sistemic sau analiza de sistem, care a aprut ca urmare a generalizrii experimentelor speciale n cercetarea operaional i n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor, ciberneticii, prelucrarea automat a datelor.
Abordarea sistemic pleac de la premisa c orice reea organizatoric este un sistem; fiecare element component al acesteia avnd anumite obiective bine precizate i limitate. Esena abordrii sistemice const n: 1. formularea obiectivelor i ierarhizarea lor; 2. obinerea efectelor maxime cu efort minim prin analiza comparativ a cilor i metodelor de atingere a obiectivelor i realizarea alternativei;
3. evaluarea cantitativ sau cuantificarea obiectivelor, metodelor, mijloacelor de realizare a

acestora. Cercettorii americani au mprit problemele de management n trei clase: A. bine structurate fac parte problemele n care dependenele sunt clar exprimate i pot fi repartizate prin numere i simboluri. Se folosesc cercetrile operaionale. B. nestructurate problemele exprimate n criteriile calitii, caracteristicile lor nu pot fi exprimate sau evaluate numeric. Se folosesc metodele euristice de analiz. C. slab structurate problemele conin elemente cantitative i calitative, dar domin problemele n care elementele nedeterminate (predominante) nu pot fi analizate cantitativ. Concepia esenial, actual i de perspectiv a managementului e n mod sugestiv prezentat de Drucker, n lucrarea sa Noile postulate ale tiinei managementului, astfel: Managementul este general i se afirm n toate domeniile de activitate. Managementul este orientat spre creterea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice. Managementul se bazeaz pe tradiiile culturale, sociale, politice specifice fiecrei ri, pe condiiile istorice ale dezvoltrii ei. Managementul constituie principalul factor de cretere a eficienei economice a activitii desfurate. Managementul este principalul animator al dezvoltrii economice, a firmelor ce se bazeaz pe faptul c unele ri foarte srace n resurse sunt dezvoltate economic. 1.2. Funciile managementului Procesul de management este un proces complex, n sensul c managementul este confruntat cu probleme diferite, diverse, dificile, crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte este un proces dinamic, n sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Procesul de management mbrac dou forme:
1. Static se refer la cadrul n care acesta se desfoar; 2. Dinamic presupune un flux permanent de impuls care eman de la aparatul de conducere
prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. O observare atent a activitii coninute n funciile managementului evideniaz faptul c ele pot fi ncadrate n orice grupe, definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de poziia pe care o deine. Nu exist n prezent o prere unanim referitoare la numrul i coninutul funciilor de management. Totui, au fost recunoscute unanim cteva trsturi caracteristice ale funciilor de management:
Activitile desemnate ca alctuind funciile managementului sunt specifice managerilor i constituie elemente eseniale care difereniaz managerii de cadrele de execuie;
Funciile managementului se exercit n toate unitile indiferent de profil i dimensiune i n

cazul acestora, la toate nivelele ierarhice; Funciile managementului au coninuturi i forme de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se exercit; Funciile managementului au ponderi diferite de-a lungul piramidei ierarhice a firmei, n sensul c la nivel superior se realizeaz cu precdere anumite funcii, n timp ce la nivel inferior sunt predominante alte funcii. Principalele funcii ale managementului sunt: 1. funcia de prevedere 5. funcia de decizie 2. fucia de organizare 6. funcia de reglare 3. funcia de coordonare 7. funcia de control 4. funcia de antrenare - motivare 1.2.1. Funcia de prevedere Const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum i a cilor de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite. Pentru a realiza aceast funcie trebuie ndeplinite cteva cerine: 1. Aprecierea obiectiv a necesitii de realizare a sarcinilor stabilite. 2. Supleea este indispensabil operrii programelor stabilite mpreun cu modificrile impuse de evoluia firmei. 3. Stabilitatea programelor variaz invers proporional cu orizontul de timp, cu lungimea perioadei de referin. Exemplu: pentru perioade scurte programele sunt stabile i detaliate, iar pentru perioade mari se indic doar liniile generale. 4. Antrenarea tuturor persoanelor implicate la fixarea i adoptarea programelor stabilite i a mijloacelor de realizare a acestora. 1.2.2. Funcia de organizare Const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii firmei n condiii de eficien maxim. Realizarea acestei funcii presupune definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric, i anume: a) structura organizatoric;
organismele componente;
b) c) d) relaiile n cadrul acestora; sistemul informaional decizional; sistemul de relaii din interiorul organizaiei; delegarea autoritii pe diferite nivele ierarhice.
1.2.3. Funcia de coordonare Este dat de ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i verigilor structurale n cadrul obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Coordonarea eficient a aciunilor este posibil n condiiile asigurrii unor comunicri corespunztoare prin care s se transmit informaiile n ambele sensuri. Comunicaia este procesul de transmitere a informaiilor de emitor la receptor. Sistemul de comunicaii este ansamblul proceselor de comunicaii prin intermediul reelelor de comunicaii care includ: - emitor; canale; receptor; relee intermediare. 1.2.4. Funcia de antrenare motivare Const n antrenarea personalului n aciunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate i n sincronizarea acestei aciuni ntr-o combinaie optim astfel nct desfurarea lor s se fac n condiiile de eficien maxim. Se evideniaz mai multe stiluri de conducere ca urmare a gradului de participare direct i efectiv. Stilul de conducere - n sens larg este modul de lucru, iar n sens restrns este un set de metode i un ansamblu de atitudini adoptate pentru exercitarea funciilor. Exist trei stiluri de conducere: - autoritar; democratic; laissez faire. 1.2.5. Funcia de decizie Constituie mijlocul prin care conductorii asigur organizarea ntreprinderii i integrarea eforturilor ntregului colectiv n realizarea obiectivelor acesteia. Etapele sunt: stabilirea obiectivelor, urmat de precizarea sarcinilor ce trebuie ndeplinite i a scopului . Astfel se stabilesc deciziile de conducere ealonate raional la toate nivelele.
1.2.6. Funcia de control Const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu programele fixate, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste programe i n indicarea msurilor corective care se impun a fi luate n vederea nlturrii lor. Controlul efectuat poate fi: - preventiv (antefactum); - corectiv (postfactum). Controlul preventiv const n examinarea informaiilor provenite din mediul exterior i al intrrilor de resurse, compararea lor cu standarde prestabilite i declanarea unor msuri asupra intrrilor de resurse care s prentmpine apariia rezultatelor negative n celelalte componente ale sistemului.
Controlul corectiv const n msurarea performanelor efective ale procesului de transformare i ale ieirilor de resurse fizice din sistem, compararea acestora cu standarde fixate i declanarea unor aciuni corective atunci cnd apar abateri. 1.2.7. Funcia de reglare Const n meninerea, perfecionarea, pstrarea strii de ordine, de organizare dintre subsistemul conductor i cel condus i a comunicaiilor dintre acestea. n funcia de reglare i gsete forma de manifestare antientropismul managementului, care const n reducerea entropiei i pstrarea o anumit perioad a stabilitii dinamice a sistemului.
10
CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE 2.1. Noiuni, termeni, definiii Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. Roger Hale afirm: Calitatea este foarte simpl. Att de simpl nct este dificil ca lumea s o neleag. Definiii clasice ale calitii
M.Juran: Calitatea este aptitudinea sau adecvana la utilizare. P.Crosby: Un produs este de calitate dac este potrivit necesitilor. Taguchi: Calitatea este costul minim pe care un produs l impune societii.
Definiia dat de Taguchi se bazeaz pe urmtoarele trei principii: a face totul bine de la nceput; a preveni este mai ieftin dect a repara;
a face ceea ce este necesar. Ducker: Calitatea este ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i
valorific.
Juran, Crosby i Ducker: Calitatea unui produs e stabilit de cumprtor. Taguchi acord termenului de calitate un sens mai larg. Calitatea unui produs este o consecin
a calitii tuturor activitilor, iar caracteristica esenial o reprezint minimizarea costurilor prin prevenire, nc din faza de dezvoltare a produsului, conducerea optimal a tuturor proceselor. Norma ISO 8402/1995, definete calitatea astfel: Calitatea este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care-i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Caracteristicile de calitate reprezint orice funcie sau proprietate a unui produs sau serviciu care este indispensabil pentru a satisface necesitile clientului sau care i confer aptitudinea de a fi util. Caracteristicile i proprietile difer n funcie de natura produselor i serviciilor. Acestea pot fi: -msurabile (se exprim prin indicatori numerici); -atributive (de exemplu: corespunztor sau necorespunztor). Caracteristicile calitative ale produselor industriale se pot grupa astfel: 1) Caracteristici tehnico-funcionale - caracteristicile produsului sub raport tehnic - sunt msurabile (n general) 1.1. Specifice depind de natura produsului. Exemplu: pentru strung: nmax, nmin, max, min, Lmax, lmin;

11
numrul treptelor de turaie, numrul trepte avans precizia avansului, puterea motorului de antrenare. 1.2. Generale sigurana n funcionare; mentenabilitatea (capacitatea de a fi meninut n folosin); disponibilitatea (capabilitatea de a fi pus n funciune la un moment dat); adaptabilitatea; interschimbabilitatea. Observaie: aceste caracteristici intereseaz n mod deosebit productorul. 2) Caracteristici psiho-senzoriale i sociale 2.1. Estetice: culoare, form, dimensiuni, varietate; 2.2. Ergonomice: uurina n exploatare, securitate, protecie; 2.3. Legate de impactul asupra mediului: miros, praf, noxe, zgomot, radiaii. 3) Caracteristici economice i comerciale 3.1. Costul; 3.2. Apartenena la o firm, o marc, o ar; 3.3. Faciliti la vnzare: rate, garanii, prezentare, servicii. Calitatea unui produs/serviciu este determinat n mare msur, de satisfacerea necesitilor clientului. Deci, termenul de calitate are un sens mai larg, cuprinznd un aspect tehnic sau intrinsec i un aspect de utilitate
CALITATE
Aspect tehnic
(proprietati si caracteristici)
Aspect de utilitate
(satisfacerea necesitatilor)
Necesitile clientului cuprind, la rndul lor mai multe aspecte: aspectul tehnic (proprieti i caracteristici tehnico-funcionale) aspectul estetic (satisfacerea necesitilor psiho-senzoriale) aspectul economic (pre de vnzare) aspecte legate de securitatea n exploatare, impactul asupra mediului ambiant. 2.2. Rolul calitii n dezvoltarea economic
n ultimii ani, n economia mondial s-au manifestat filosofii i concepte noi care au revoluionat gndirea de management i de dezvoltare tehnic a organizaiilor economice. Aceste concepte au devenit norme elaborate de organisme internaionale i regionale. Astfel, Comitetul Tehnic 176 Managementul Calitii i Asigurarea calitii (QM and QA) din cadrul ISO a elaborat seria de standarde ISO 9000 din 1987 care cuprind principiile i practicile de urmat, recunoscute universal. Aplicarea seriei de standarde ISO a dus la: crearea ncrederii n calitatea produselor i serviciilor pe plan mondial, avnd consecine directe asupra comerului mondial.
12
creterea semnificativ a profiturilor interne i a potenialului de export , dup implementarea sistemului ISO 9000. O alt filosofie, cu implicaii importante, o reprezint Managementul Total al Calitii (TQM), provenit din experiena japonez. Superioritatea calitativ japonez se datoreaz n mare parte unor metode statistice de fabricaie i a altor filosofii de management care sunt recunoscute drept TQM. Filosofia TQM are la baz urmtoarele principii fundamentale: acordarea unei atenii sporite satisfacerii clientului (dorinele acestuia sunt mai presus); mbuntirea continu reprezint o strategie de cretere a calitii produselor. Pentru aceasta se stabilesc obiectivele de aciune care trebuie adaptate posibilitilor reale ale societii economice i resurselor disponibile; aplicarea unor metode de control a calitii proceselor care s prevad din timp apariia defectelor. Acest lucru se realizeaz prin Controlul Statistic al Proceselor de Fabricaie; responsabilitatea general asupra calitii - acest principiu stabilete responsabilitile n domeniul calitii. Astfel, nu numai Departamentului de Asigurare a Calitii i revin responsabiliti i sarcini n domeniul calitii ci i ntregului personal. n economia de pia, n condiii de concuren, se pune accent pe competitivitate, concretizndu-se n trei aspecte fundamentale: creterea calitii produselor i serviciilor; scderea costurilor produselor i serviciilor; respectarea termenelor de execuie i livrare. Furnizorii trebuie s-i asigure clienii c produsele lor i vor menine calitatea pe termen lung i de aceea ei lucreaz cu sisteme recunoscute de conducere i de asigurare a calitii. Sistemul calitii reprezint o modalitate documentat prin care furnizorul se asigur c produsele sale sunt conforme cu condiiile specificate. Aceast modalitate este inclus n manualul calitii mpreun cu procedurile calitii (activiti de execuie, tehnologice, de control). Conceptul evolutiv de calitate Productorii realizeaz pentru produse i servicii, nivele de calitate n trepte. Pentru fiecare treapt de calitate se parcurge un lan de activiti, ncepnd cu managementul calitii urmat de proiectare i pn la service. Acest lan de activiti se reia dup fiecare treapt de calitate, evolund dup o spiral numit spirala calitii avnd caracter ciclic.
Managementul calitii Spirala calitii
13 1. activitate de marketing; 2. cercetare tiinific; 3. calcule economice i comerciale; 4. proiectare i execuia prototipului; 5. elaborarea tehnologiei de execuie; 6. aprovizionarea cu materii prime, componente de la furnizor; 7. asigurarea aparaturii de control i standuri de ncercri; 8. controlul proceselor; 9. controlul final al produselor; 10. analize i ncercri; 11. comercializare, vnzri; 12. activitate de service.
1'
12 11 10
9 1 7 4 5 6
2 3
Un factor important care contribuie la realizarea calitii, l reprezint metrologia, care ofer metode i mijloace de msurare cu precizie ridicat. mbuntirea calitii produselor se bazeaz pe creterea calitii proceselor, deoarece nivelul tehnic este n strns corelaie cu creterea calitii. Exist trei strategii de mbuntire continu a calitii. a) strategii majore - se fac acumulri de creteri a nivelului tehnic, prin elaborarea de Q tehnologii noi, invenii, inovaii, care conduc la salturi ale calitii produselor. c a b b) strategii de mbuntire continu nivelul tehnic se mbuntete continuu. Saltul calitativ este mic, dar are frecven mare, eforturile financiare sunt sczute. c) strategii de cretere a calitii combinate se obin aplicnd cele dou tipuri de cretere a nivelului tehnic. timp
Strategii de mbuntire continu
14
2.3. Costurile calitii Costul calitii este un indicator important n sistemul de msurare a calitii. O societate comercial perfect este cea n care costul calitii este zero (CC=0) cazul ideal. Costul defectelor Cd Costul calitii CC Costuri de prevenire Cp
Costuri de depistare Cdp Cd = Cr + Crg + Crb Cd = (70-85)% CC unde: Cr costul remedierilor; Crg costul reparaiilor din perioada de garanie; Crb costul rebuturilor. Cdp = Cm + Ct + Ca Cdp = 15% CC unde: Cm - costul controlului; Ct costul testrilor; Ca costul cheltuielilor auxiliare. Cp = Cpp + Cpf + Cgpf Cp = 2% CC unde: Cpp costul de proiectare produs; Cpf costul de prevenire n procesul de fabricaie; Cgpf costul pentru generarea funciei de calitate.
Costurile defectelor cuprind:
cheltuieli de prevenire (Cr); cheltuieli de reparaii n perioada de garanie (Crg); cheltuieli pentru rebuturi (Crb).
Costurile de depistare cuprind:
costul controlului (Cm); costul testrilor (Ct); cheltuieli auxiliare (Ca).

Costurile de prevenire cuprind:
costuri de proiectare (Cpp); costuri de prevenire n procesul de fabricaie (Cpf); costuri pentru generarea funciei de calitate (Cgfc).
2.4. Principalele definiii n domeniul calitii SR ISO 8402:1995 A) Politica n domeniul calitii cuprinde orientrile i obiectivele generale ale unei organizaii, n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de ctre conducerea organizaiei
15
la nivelul cel mai nalt. Ex: directorul general este cel care stabilete politica n domeniul calitii i exprim angajamentul conducerii ntreprinderii la nivelul cel mai nalt n ceea ce privete domeniul calitii. B) Conducerea calitii (managementul calitii) reprezint aspectul funciei generale de conducere care determin i implementeaz politica n domeniul calitii. Deci, calitatea nu trebuie s fie un aspect al funciei de conducere care se transfer n sarcina altor servicii sau departamente (CTC, AC asigurarea calitii). Atributele generale ale managementului calitii sunt: planificarea strategic; alocarea de resurse; activiti sistematice precum: programarea activitilor pentru asigurarea calitii; activiti operaionale; evaluri, mbuntiri. C) Asigurarea calitii reprezint ansamblul de aciuni planificate i sistematice necesare pentru a da ncrederea corespunztoare c un produs sau serviciu satisface condiiile de calitate specificate. n acest sens, controlul calitii reprezint o component a calitii. unde: CQ I inspecii; CQ controlul calitii; AQ asigurarea calitii
AQ
Trsturile specifice ale asigurrii calitii sunt: condiiile specificate trebuie s reflecte necesitile utilizatorului; pentru ca asigurarea calitii s fie eficient trebuie s se efectueze o evaluare permanent a gradului de adecvare a proiectului cu aplicaiile prevzute, verificri i audituri ale operaiilor de producie, montaj i inspecie;
asigurarea calitii este folosit i ca instrument al conducerii.

D) Controlul calitii const n tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru ndeplinirea condiiilor de calitate. Sunt cuprinse att tehnici i activiti operaionale (urmrirea proceselor) ct i activiti de eliminare a cauzelor care conduc la performane necorespunztoare. E) Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, procese i resurse care au ca scop implementarea managementului calitii. F) Planul calitii este documentul care prezint practicile, resursele i secvenele de activiti specifice calitii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.
16
G) Auditul calitii const n examinarea sistematic i independent efectuat n scopul de a determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele. Auditul calitii are caracter sistematic, independent i imparial. De aceea, persoanele numite pentru a efectua auditul (auditorii) trebuie s nu aib responsabiliti directe n sectorul auditat. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea sau inspecia care se execut numai n scopul controlrii procesului sau acceptrii produsului. Scopul auditului este i de a evalua necesarul de aciuni corective. H) Supravegherea calitii const n urmrirea i verificarea continu a strii procedurilor, metodelor, condiiilor de execuie, proceselor, produselor i serviciilor i analiza nregistrrilor n raport cu referinele stabilite, n vederea asigurrii c sunt n curs de ndeplinire condiiile de calitate specificate. I) Analiza sistemului calitii reprezint evaluarea oficial, efectuat de ctre conducerea organizaiei la nivelul cel mai nalt, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica n domeniul calitii i cu obiectivele noi rezultate din evoluia circumstanelor. J) Inspecia este activitatea de msurare, examinare, ncercare a uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sau serviciu i compararea acestora cu condiiile specificate n vederea determinrii conformitii lor. K) Neconformitatea const n nesatisfacerea uneia sau a mai multor condiii specificate. L) Defectul reprezint nesatisfacerea condiiilor de utilizare prevzute. Observaie: Diferena dintre neconformitate i defect rezid n faptul c exist diferena ntre condiiile specificate i condiiile de utilizare prevzute. M) Specificaia este documentul care prescrie condiiile cu care produsul sau serviciul trebuie s fie conform. 2.5. Noile semnificaii ale calitii Modelele actuale pentru managementul calitii ncorporeaz noile semnificaii ale cuvntului calitate i anume: Semnificaia global: calitatea ofertei ntreprinderii (calitate, pre, livrri, securitate, service); calitatea muncii; calitatea organizrii; calitatea imaginii ntreprinderii pe pia; calitatea locului de munc; calitatea personalului i a relaiilor interpersonale; securitatea muncii i protecia mediului ambiant. Calitatea ca satisfacere a clientului Semnificaia pozitiv i negativ:
Calitatea negativ reprezint neconcordana ntre ceea ce se obine i ceea ce se dorete. Se mai
numete i calitate reactiv, deoarece determin aciuni pentru identificarea neconcordanelor.
Calitatea pozitiv apare atunci cnd se ofer produse i servicii ce depesc nivelul de satisfacie.
Se mai numete calitate activ, prin aciunea de a veni n ntmpinarea cerinelor. Semnificaia latent apare atunci cnd se ofer clientului ceva la care nu se ateapt, chiar dac exist necesitatea potenial. Se mai numete i calitate excitant deoarece entuziasmeaz clientul i l surprinde pozitiv.
17
CAPITOLUL 3 CALITATEA N MODELUL TRADIIONAL DE MANAGEMENT Modelul tradiional de management a fost conceput de F. Taylor i perfecionat n primele decenii ale secolului al XXlea, preluat dup al II-lea rzboi mondial i aplicat n Europa occidental. Analiza raportului model tradiional de management calitate, se va face sub urmtoarele aspecte: 1. Calitatea i conducerea ntreprinderii; 2. Atitudinea conducerii fa de calitate; 3. Calitatea i marketingul; 4. Organizarea i rspunderea pentru calitate; 5. Poziia factorului calitate n deciziile care privesc sectorul de producie; 6. Calitatea n relaiile ntreprinderii cu furnizorii; 7. Organizarea pentru mbuntirea calitii; 8. Atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate. 3.1. Calitatea i conducerea ntreprinderii Se disting trei aspecte principale: 1. Conducerea la nivelurile cele mai nalte nu este oficial antrenat n problemele de calitate. Calitatea este considerat n acest caz, ca un aspect tehnic de competena exclusiv a specialitilor. 2. Activitatea factorilor de decizie nu este evaluat pentru niveluri calitative obinute de ntreprindere i ca urmare, nu constituie un factor prioritar pentru conducere. 3. Conducerea prefer adesea s sacrifice calitatea cnd aceasta intr n conflict cu costurile i livrrile la termen.
3.2. Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate Se disting cinci aspecte importante: Calitatea nu este important att timp ct nu se transform ntr-o problem. Se intervine doar dac apare o problem, iar interveniile sunt scurte i vizeaz strict rezolvarea problemei. 2. Calitatea nu are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depit. n managementul tradiional, produsul de calitate presupune cost ridicat. n realitate, calitatea redus conduce la costuri mari prin numrul de rebuturi i remedieri, de service post-vnzare, de costuri datorate vnzrii lente. Calitatea ridicat, determin creterea costurilor pe seama tehnologiilor mai performante, echipamentelor tehnologice mai scumpe, materialelor mai bune. Deci, curba cost/calitate are o reprezentare parabolic cu minimul la anumit nivel de calitate. 1.
18
Costul
A
Costul minim NA O defecte Nivelul caltii
Nr. defecte
Curba cost-calitate Nu este cazul ideal zero defecte. Acceptarea acestei concepii constituie o grav limitare a procesului de mbuntire continu. 3. Calitatea i productivitatea sunt dou obiective opuse. Astfel, mbuntirea calitii produselor determin o micorare a productivitii i o cretere a productivitii determin o scdere a calitii. 4. Se accept un anumit procent de produse defectuoase ceea ce conduce la ideea c exist un nivel acceptabil de calitate, deci nu exist produse n totalitate foarte bune. 5. Exist tendina de a ascunde defectele att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii. 3.3. Calitate i marketing Analiza factorilor reali care determin satisfacerea clientului, nu este foarte aprofundat. Sectorul comercial este cel mai sensibil la calitate, deoarece aici sosesc reclamaiile clientului i problemele de calitate constituie obstacole pentru vnzarea produselor. Acest sector ns nu are instrumente specifice i nici o pregtire n domeniul tehnicilor de calitate i de eceea nu se poate face o analiz profund a factorilor de satisfacere a clientului pentru interpretarea corect a situaiilor concrete i a celor posibile. 3.4. Organizarea i responsabilitatea privind calitatea Principalele patru aspecte sunt: Predomin misiunea funcional a calitii. Activitile ce vizeaz mbuntirea calitii, limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adic exist specialiti n calitate crora le revine rspunderea asupra calitii. Exist astfel o separare ntre porducie i control care determin pierderea interesului efilor intermediari i a operatorilor de calitate. Se consider c principala cauz a noncalitii este lipsa de interes i de aceea responsabilitatea pentru noncalitate se atribuie operatorilor i efilor direci (maitrii, efi ateliere), deci angajailor de la nivelul de jos al ierarhiei. Activitile de prevenire a defectelor sunt limitate. De regul activitile pentru calitate sunt: verificarea (inspectarea) i controlul. Determinarea cauzelor este sczut la toate nivelurile.
1.
2.
3.
Managementul calitii 4.
19
Activitile de asigurare a calitii sunt birocratice, fiind centrate pe manuale i proceduri formale, care nu evalueaz calitatea real a proceselor care se analizeaz.
3.5. Poziia factorului de calitate n deciziile care afecteaz sectorul de producie n domeniul managementului se disting dou poziii referitoare la decizii:
1. Decizii strategice care presupun investiii de capital cu implicaii pe termen lung. Cele mai
importante decizii strategice se refer la: capacitatea de producie; instalaii i utilaje; integrare pe vertical; procese de producie. Calitatea nu apare n modelul tradiional de management ntre deciziile strategice. Decizii operative pe termen scurt i mediu i se refer la: mna de lucru, calitate, programarea i controlul produciei, execuia activitilor. Abordarea calitii la nivelul deciziilor operative conduce la urmtoarele efecte: problemele se abordeaz doar dac apar; definirea problemelor nu este bine stabilit i deci soluiile sunt neadecvate; problemele de calitate genereaz acuzaii reciproce. 3.6. Calitatea n legtur cu furnizorii n relaia calitate furnizori se disting trei caracteristici: Interesele clientului sunt n opoziie cu cele ale furnizorului (furnizorul este folosit la maximum pentru a se obine de la ei tot ce se poate). Relaia este pur contractual, pe termen scurt cu mici excepii. Implicaiile materiei prime i ale componentelor achiziionate asupra calitii nu sunt foarte evidente.
1. 2. 3.
3.7. Organizarea n vederea mbuntirii calitii Caracteristici: Activitatea de mbuntire a calitii e puin organizat. Se ncearc soluii pe termen scurt, de tip motivaional. Activitatea de mbuntire a calitii nu este considerat prioritar, accentul punndu-se pe creterea productivitii. mbuntirea calitii revine exclusiv serviciului de CTC sau departamentelor corespondente. Personalul nu este implicat n mbuntirea calitii, iar singurele impulsuri pentru a mbunti calitatea sunt legate de reclamaiile clienilor.
1. 2. 3.
20 4.
Managementul calitii Folosirea tehnicilor de control a calitii este rezervat exclusiv specialitilor din sectorul de CTC.
3.8. Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control al calitii Personalul nu este antrenat n astfel de activiti. Doar specialitii sau tehnicienii din sectorul de control al calitii au atribuii n acest domeniu.
21
CAPITOLUL 4 CALITATEA TOTAL 4.1. Obiectivul i principiile calitii totale n economia de pia succesul ntreprinderii este asigurat de competitivitate, care asigur ctigarea i meninerea segmentului de pia, n condiii de rentabilitate. Competitivitatea unei ntreprinderi n raport cu ntreprinderile concurente este determinat de oferta sa, caracterizat prin produs atractiv, calitate adecvat i pre competitiv care asigur satisfacerea necesitilor clientului. Factorii care influeneaz competitivitatea sunt: calitatea produsului; activitatea industrial;
personalul;
activitatea comercial; activitatea financiar. Calitatea total reprezint un nou model de management care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid. Fora motrice a noului model de management o reprezint mbuntirea continu. Calitatea funcionrii ntreprinderii este influenat de control, de structurile de conducere i de managementul ntreprinderii. Calitatea total, ca principiu se dovedete necesar pentru: o mai bun eficientizare a acestor funcii; o contribuie mai mare la mbuntirea calitii. Aceste dou obiective corespund la dou sensuri de deplasare a responsabilitii calitii: de la sectorul operaional ctre sectorul funcional; de la executant ctre management. Se conteaz mai puin pe inspecia calitii produselor situate n aval de ntreprindere i mai mult pe proiectarea produselor n vederea obinerii calitii acestora. mbuntirea calitii se realizeaz n principal printr-un management adecvat i nu prin aportul operatorului. n figura urmtoare sunt prezentate domeniile de utilizare a instrumentelor de management.
22
Management
Instrumente noi Proiectare funcional Proiectare operaional
Instrumente clasice Execuie
QFD = abordarea calitii prin proiectarea sa. Abordarea calitii astzi se bazeaz pe aceleai principii: nsuirea calitii de ctre factorii implicai; succesul prin intermediul lucrului n grup; structurarea aciunii.
Responsabil pentru calitate nu este doar serviciul de control al calitii, ci toate serviciile implicate (marketing, dezvoltare, industrializare, fabricaie, distribuie, supraveghere dup vnzare, etc.). QFD se bazeaz pe instrumente noi de management pentru a ajusta toate serviciile n cauz s participe la realizarea acestui obiectiv comun. 4.1.1. Obiectivele calitii totale Obiectivele calitii totale sunt: ctigarea i meninerea segmentului de pia, n condiii de rentabilitate. O ntreprindere este cu att mai competitiv cu ct: 1. Produsele sale sunt de calitate superioar; 2. Activitatea este mai eficient; 3. Productivitatea i valoarea adugat sunt mai mari; 4. Personalul mai bine pregtit i instruit; 5. Activitatea comercial, financiar i toate celelalte activiti se desfoar dup principiul totul bine de la nceput. Ca urmare, asigurarea i permanentizarea competitivitii reprezint obiectivul de baz al oricrui model de management. Modelul tradiional de management atinge acest obiectiv prin: mbuntirea tehnologiilor; creterea performanelor mainilor i utilajelor, ale instrumentelor de msur i control; creterea productivitii prin reorganizarea fluxurilor de producie, prin mecanizare i automatizare. Toate aceste activiti sunt realizate prin investiii mari.
23
Calitatea total este un nou model de management, evolutiv, care include: practici,instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, ca i a partenerilor de afaceri n spirit de mbuntire continu, avnd ca scop satisfacerea clientului, ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid. CALITATE
Viziune pe termen lung
Antrenare personal
Parteneriat
mbuntirea continu n noul model de management, prin client se nelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul extern), ci i lucrtorii, atelierele, seciile ntre care au loc operaiuni de livrare recepie de semifabricate, piese, subansamble (client intern). Principiul satisfacerii clientului st la baza tuturor relaiilor de producie i de afaceri. Fora motrice a noului model de management o reprezint mbuntirea continu, proces n care este antrenat ntreg personalul, de la manager la ultimul angajat. n acest sens, calitatea produselor este o consecin a calitii ntregii activiti. 4.1.2. Principiile calitii totale Principiile calitii totale sunt: 1) Calitatea dirijat de ctre client Calitatea unui produs/serviciu este aceea pe care i-o confer clientul. Produsul/serviciul are calitate adecvat doar dac satisface necesitile clientului. Avnd n vedere dinamica pieei, o condiie esenial a competitivitii este reprezentat de capacitatea de rspuns a ntreprinderii la semnalele pieei, la cerinele clientului. Succes vor avea acele ntreprinderi care au cicluri scurte de dezvoltare i de mbuntire a produselor/serviciilor, fluxuri de producie flexibile i timpi de rspuns redui. 2) mbuntirea continu Reprezint fora motrice a noului model de management. Acest concept se bazeaz pe resursele nelimitate de creaie ale fiinei umane. Problemele care apar nu trebuie ascunse, ci trebuie evideniate i rezolvate. Exist dou strategiide mbuntire continu: KAIZEN mbuntirea gradual, cu pai mici KAIRYO salturi mari. 3) Angajarea i conducerea n planul calitii de la nivelul ierarhic superior
Securitate i protecia mediului
Angajare conducere
Practici preventive
24
Angajarea pur formal a conducerii n managementul calitii reprezint un obstacol n aciunea de promovare a calitii totale. Formalismul se generalizeaz de la top-manager la ultimul angajat. n modelul calitii totale conductorii unei companii trebuie: s determine orientarea ctre client; s promoveze valorile clare i vizibile ale calitii; s asigure perfecionarea personalului pentru formarea unei culturi a calitii; s ncurajeze creativitatea personalului; s asigure un mediu de colaborare, de ncredere ntre partenerii de afaceri. Fluxul de informaii prin canalele de comunicaie trebuie s funcioneze n ambele sensuri. 4) Participarea i dezvoltarea personalului Calitatea forei de munc este cea care influeneaz n mare msur capacitatea unei companii de a-i atinge obiectivele de calitate. ntreprinderile trebuie s investeasc n formarea, instruirea i educarea forei de munc, pentru a avea adeziunea personalului. ntre obiectivele permanente ale ntreprinderii se includ i: securitatea muncii; sntatea; bunstarea; morala personalului. 5) Calitatea proiectrii i prevenirea Principiul de baz este A preveni este mai eficient dect a corecta. Acest lucru presupune obinerea rezultatelor dorite cu pierderi minime n toate etapele (cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management) i la toate nivelurile. 6) Viziunea pe termen lung Viziunea pe termen lung a companiei se exprim prin politici i obiective strategice (managementul prin politici) care vizeaz: orientarea ctre client; grija fa de personal; atenia acordat furnizorilor, acionarilor; reducerea pierderilor; eliminarea risipei; protecia mediului nconjurtor. 7) Managementul pe baz de date Viabilitatea i eficiena hotrrilor conducerii unei ntreprinderi depind de calitatea informaiilor de care aceasta dispune. Pentru aceasta este necesar s se adopte tehnici i metode eficiente de : culegere a informaiilor; prelucrare a informaiilor; interpretare a informaiilor; valorificare a informaiilor. Pe baza acestora se pot stabili indicatori pentru a evalua caracteristicile produselor, ale serviciilor, proceselor i operailor, n ideea alinierii tuturor activitilor la standardele de calitate pe care le impune piaa. 8) Dezvoltarea parteneriatului Parteneriatele pot fi:
25
interne - cooperare n domeniul muncii, dezvoltarea personalului; externe relaiile cu clienii, cu furnizorii, organizaiile educaionale; strategice aliane care pot favoriza ptrunderea companiei pe piee, sau furnizeaz o baz pentru noi produse / servicii. 9) Responsabilitatea n raport cu comunitatea uman, securitatea muncii i protecia mediului ambiant. Activitatea unei companii ce se desfoar n conceptul calitii totale trebuie s vizeze cerine legate de : securitatea muncii; sntate public; protecia i conservarea mediului ambiant; etica n afaceri. 4.2. Necesitatea unei caliti novatoare Clientul are ntotdeauna dreptate aceast afirmaie nu trebuie s conduc la confundarea sensului responsabilitii. ndeplinirea n mod conform a activitii specificate nu mai este suficient, deoarece s-a dezvoltat foarte mult inspecia calitii i apoi a asigurrii calitii. Percepia calitii rspunde la trei tipuri de factori: 1. Rspunsul ateptat la necesiti implicite (curba B) - funciile sunt considerate un drept cuvenit i de aceea buna realizare nu asigur o satisfacie deosebit, iar lipsa lor genereaz insatisfacie. 2. Rspunsul conform unei necesiti specificate (curba A) - buna realizare a unei astfel de funcii genereaz o satisfacie corespunztoare. Satisfacia obinut este proporional cu gradul de realizare a funciei convenite. 3. Furnizarea neateptat a unui serviciu nou care rspunde la o necesitate potenial (curba C). aceasta este calitate plus i este generat de aptitudinea de a satisface necesitile latente. Se genereaz un grad nalt de satisfacie pentru o investiie relativ limitat.
Satisfacerea clientului C (rspuns la necesiti poteniale) A (rspuns conform unei necesiti specificate)
Gradul de rspuns la necesitile clientului B (rspuns la necesiti implicite)
Gradul de satisfacere generat de rspunsul ntreprinderii la trei tipuri de necesiti (modelul Kano).
26
Necesiti reale ale clientului
Specificaia necesitilor percepute de furnizor
C A B
A - specificate B - implicite C - poteniale Realizarea furnizorului
4.3. Funciile managementului calitii Funciile managementului calitii sunt urmtoarele: Planificarea calitii; Organizarea activitilor legate de calitate; Selecia i instruirea personalului; Monitorizarea calitii n procesul de fabricaie; Controlul calitii. Juran consider c managementul calitii se efectueaz prin utilizarea proceselor manageriale principale care constituie trilogia calitii sau trilogia lui Juran: 1. Planificarea calitii; 2. Controlul calitii; 3. mbuntirea calitii. 1. 2. 3. 4. 5. Costuri cauzate de defecte
Controlul calitii (n timpul desfurrii operaiilor)
Zona iniial de control a calitii Planificarea calitii
Pierderi cronice (exist posibiliti de mbuntire) O
mbuntirea continu
Noua zon de control
Timp
Managementul calitii 4.3.1. Planificarea calitii
27
Reprezint totalitatea activitilor prin care se stabilesc principalele obiective i condiii referitoare la calitate ale firmei n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Pentru realizarea acestei funcii se parcurg urmtorii pai: stabilirea obiectivelor calitii; identificarea clienilor; determinarea cerinelor de calitate ale clienilor; stabilirea caracteristicilor produsului care rspund cerinelor clienilor;
elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste caracteristici ale produsului;

proiectarea controlului proceselor de fabricaie i transferarea proiectelor rezultate ctre executanii operaiilor procasului de fabricaie: Deci, planificarea calitii poate fi considerat ca un ansamblu de planuri administrative i planuri orientate spre produs. Planurile administrative se refer la aspecte operaionale i de afaceri ale firmei, iar planurile orientate spre produs includ probleme funcionale cum sunt: marketingul, proiectarea produselor i proceselor, planuri pentru inspecia de recepie, pentru controlul proceselor i pentru ncercri. 4.3.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate Realizarea obiectivelor referitoare la calitate presupune crearea unei structuri organizatorice care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor, n vederea mbuntirii comunicrii ntre unitile funcionale i ameliorrii productivitii. Autoritatea confer persoanelor din conducerea unitilor dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activitile referitoare la calitate. Responsabilitile determin persoana care trebuie considerat responsabil pentru activitile referitoare la calitate. Structurile organizatorice sunt reprezentate prin organigrame care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitile. Structurile organizatorice pot fi: n linie; structuri de staff; structuri matriceale. 4.3.2.1. Structuri n linie Sunt caracterizate prin gruparea atribuiilor specifice n domeniul calitii pe compartimente speciale.
28
Director general
Sef compartiment Marketing Responsabilitate pentru calitate in Marketing
Sef compartiment Finaciar-Contabil Responsabilitate pentru calitate in Finante
Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare Responsabilitate pentru calitate in cercetare-dezvoltare
Sef compartiment Productie Responsabilitate pentru calitate in productie
4.3.2.2. Structuri de staff Responsabilitile de calitate sunt deinute de staff i poate exista un ef al compartimentului asigurarea calitii care deine responsabilitatea general n domeniul calitii i cruia i se confer autoritate pentru implementarea politicii de calitate.
Director general
Sef compartiment Marketing
Sef compartiment Finaciar-Contabil
Sef compartiment Asigurarea Calitatii
Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare
Sef compartiment Productie
Manager pentru calitate, fiabilitate mentenabilitate
Manager pentru asigurarea calitatii si imbunatirea ei
Supervizor Fiabilitate
Supervizor Mentenabilitate
Manager pentru controlul calitatii
Supervizor Asigurarea Calitatii
Supervizor Imbunatirea Calitatii
Supervizor Metrologie
Supervizor Control Materiale
Supervizor Controlul Calitatii
Supervizor Control Procese
4.3.2.3. Structura matriceal Se folosete la proiectele mari i complexe i este caracterizat de specializarea sarcinilor i pentru fiecare proiect n parte poate exista un coordonator (manager) pentru asigurarea calitii.
29
Director adjunct Asigurarea Calitatii
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul A
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul B
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul C
n unele ntreprinderi din Occident s-au introdus noi metode organizatorice pentru participarea muncitorilor n asigurarea calitii, dintre care se pot meniona: echipele de munc cu autoconducere; cercurile calitii. Echipa de munc cu autoconducere este reprezentat de un grup de muncitori care lucreaz mpreun efectund sarcini numeroase i care planific, execut i controleaz lucrrile efectuate pentru a realiza un produs. Exist dou caracteristici distincte: a) Pregtirea muncitorilor i competena acestora pentru realizarea diverselor sarcini, ceea ce permite rotaia repartizrii sarcinilor. b) Echipa de munc posed autorizarea formal de a efectua o anumit planificare a lucrrilor i supervizare a sarcinilor. Cercurile calitii se bazeaz pe un stil participativ de management (Japonia 1962). Un cerc al calitii este format dintr-un grup informal de oameni (din acelai sector) care este constituit din operatori, supraveghetori, manageri etc., care se ntlnesc periodic (sptmnal) pentru a examina problemele referitoare la calitate ce apar n cadrul sectorului respectiv, n scopul de a gsi cile de mbuntire a produselor i serviciilor. Avantaje: mbuntirea calitii pentru clienii att interni ct i externi; economii financiare; atitudine pozitiv a personalului n raport cu activitatea; participarea efectiv a angajailor la problemele de calitate.
30
4.3.3. Controlul calitii proceselor de producie Principalele activiti desfurate n cadrul procesului managerial de control al calitii proceselor de producie i produselor sunt: introducerea controlului calitii prin organizarea unor posturi de verificare a calitii n diferite puncte ale procesului de fabricaie; implementarea msurilor de control pentru perioada de depozitare; ntreinerea i etalonarea echipamentelor i instrumentelor de control; identificarea i investigarea naturii defectelor i acordarea asistenei n rezolvarea problemelor calitii; organizarea unui laborator de ncercri verificri analize;
organizarea verificrilor intermediare i interoperaii n vederea inerii sub control a proceselor

i prevenirea transferrii ntre procese a produselor neconforme; efectuarea verificrii finale a calitii produsului i a eficienei msurilor de control a calitii, nainte de livrarea produsului; verificarea calitii amblrii produselor; analiza i ncercarea produselor pentru care s-au primit reclamaii de la client; recepionarea la compartimentul de control tehnic al calitii. Efectuarea controlului calitii implic o succesiune de etape: 1. Alegerea caracteristicilor de calitate de controlat; 2. Alegerea unitilor de msur; 3. Stabilirea valorilor de referin (de obinut) pentru caracteristicile de controlat; 4. Crearea unor senzori cu ajutorul crora s se msoare elementele de controlat n baza unitilor de msur alese; 5. Msurarea performanelor efective; 6. Interpretarea rezultatelor msurtorilor prin compararea lor cu valorile de referin; 7. Luarea msurilor de remediere: 7.1. Eliminarea surselor cronice ale deficienelor; 7.2. Eliminarea surselor sporadice ale deficienelor; 7.3. Reglarea continu a procesului pentru minimizarea variaiilor.
4.3.4. Instruirea i specializarea personalului Se realizeaz prin cursuri de instruire i specializare pentru diferite categorii de personal al companiilor, pentru ca acestea s participe efectiv la implementarea programului calitii. 4.3.5. mbuntirea calitii Este un ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor n scopul asigurrii avantajelor sporite pentru organizaie i pentru clienii acesteia (SR ISO 8402 : 1995).
31
CAPITOLUL 5 CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL CALITII 5.1. CALITATEA 5.1.1. Scurt istoric Din cele mai vechi timpuri s-au nregistrat dovezi c acest concept era extrem de important. Treptat aria de cuprindere a noiunii de calitate s-a lrgit, aprnd accepiuni noi, cum ar fi: controlul calitii; planificarea calitii; mbuntirea continu a calitii; prevenirea defectelor; controlul statistic al proceselor; ingineria fiabilitii; analiza costurilor calitii; nivelul zero de defecte; controlul calitii totale; certificarea furnizorilor; cercurile calitii; auditul calitii; asigurarea calitii; dezvoltarea funciilor calitii; metodele Taguchi; benchmarking competitiv. Dup alII-lea rzboi mondial, un impact important asupra calitii l-au avut dou fore importante: revoluia japonez n materie de calitate i contientizarea importanei calitii produselor n mintea clienilor. Acestor dou fore importante li s-au adugat i ali factori, cum ar fi: a) Competiia - calitatea sporit nu nseamn pre mare. b) Schimbarea clientului - ptrunderea unor firme pe piee noi care presupune exigene de nivel superior n domeniul calitii. Ca urmare, trebuie implementat un sistem de calitate conform normativelor n vigoare pe piaa respectiv. c) Schimbarea combinaiei de caracteristici ale produsului - exist o combinaie optim ntre caracteristicile produsului care asigur echilibrul pre calitate. d) Complexitatea produsului - atrage cerine de fiabilitate sporite. e) Niveluri tot mai ridicate n ceea ce privete exigena clientului.
32 5.1.2. Definiia calitii
Juran definete calitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de satisface necesiti exprimate sau implicite (ISO 8402 : 1994; SR ISO 8402 : 1995). Entitatea este ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual (ISO 8402 : 1994; SR ISO 8402 : 1995). Feigebaum definete calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor de pia, inginereti, de fabricaie i mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul i serviciul utilizate vor rspunde ateptrilor clientului. Termenul de calitate trebuie alturat celui de fiabilitate. Fiabilitatea reprezint capacitatea produsului sau serviciului de a continua s rspund cerinelor clientului un anumit interval de timp. Clientul este destinatarul unui produs al furnizorului (SR ISO 8402:1995) Furnizorul este organizaia care furnizeaz un produs clientului (SR ISO 8402:1995). Definiiile date de standarde sunt extrem de restrictive i neconcordante cu coninutul conceptelor de calitate total, respectiv managementul calitii. Clientul poate fi: extern nu numai utilizatorul final ci i intermediar, vnztorul; intern Produsul este rezultatul oricrei activiti sau al oricrui proces. Sunt trei categorii de produse: bunuri; software; servicii, n care se includ i activiti auxiliare necesare desfurrii activitii firmei. Conform SR ISO 8402:1995 se fac urmtoarele conotaii referitoare la conceptul de produs: 1. Un produs poate cuprinde servicii, hardware, materiale procesate, software sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (cunotine, concepte), sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi intenionat sau neintenionat (poluarea). Serviciul este rezultatul generat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului. Conceptul de satisfacere a clientului se realizeaz prin dou componente principale: caracteristicile produsului; lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului au efecte importante asupra veniturilor din vnzri. Exist segmente de pia i oferta trebuie s fie adecvat fiecrui segment. Lipsa deficienilor atrage dup sine reducerea cheltuielilor cu rebuturile, reclamaiile, reprelucrrile. Deficienele reprezint erori, defecte, ntreruperi de funcionare, ieire din specificaii. 5.1.3. Politici pentru calitate Politicile pentru calitate reprezint ghiduri de aciune pentru o organizaie, declaraii de principiu. Politica n domeniul calitii este constituit din obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial managementul cel mai nalt.
33
Politicile de calitate sunt specifice fiecrei uniti, dar exist i chestiuni fundamentale care trebuie luate n considerare de orice companie care desfoar politic de calitate: n ce segment de pia este inclus clientela companiei? compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o activitate adecvat? compania vinde produse standard sau presteaz servicii n care i gsesc locul i o serie de produse proprii? lansarea produsului pe pia se face dup principiile: fiabilitate ridicat pre mare sau fiabilitate sczut pre mic? eforturile vor fi orientate spre reducerea costurilor utilizatorului sau spre reducerea costurilor productorului? compania se va baza n activitile proprii de control pe sisteme sau pe oameni?
pot fi cuantificate caracteristicile produsului?

cine realizeaz planificarea calitii? furnizorul face parte din echip? trebuie ca top-managementul s participe n mod activ la planificarea i asigurarea calitii sau ar trebui s delege pe altcineva? Pentru companii complexe, nici un set de politici de calitate nu va putea satisface totalitatea activitilor companiei. Aceast problem se rezolv prin crearea unor niveluri superioare ale politicii pentru calitate, adic o politic la nivel de corporaie i politici la nivel de divizii. Politica de corporaie se aplic ntregii companii. Aceasta conine probleme care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale. Unele organizaii dezvolt declaraia de viziuni asupra calitii; aceasta reprezentnd o colecie de politici de calitate, ca de exemplu: definirea calitii; calitatea legat de obiectivele de afaceri; scopul efortului de calitate marele Q; obiective pe termen scurt i lung; concentrarea asupra clienilor interni i externi;
implicarea tuturor angajailor;

impactul asupra securitii posturilor; implementarea la nivel de baz; conducerea de ctre top-management; Politicile de calitate nu trebuie s fie vag exprimate. Trebuie specificate amnuntele pentru a evita ambiguitatea i a asigura o orientare util. Politicile de calitate sunt pregtite pentru a direciona: planificarea programului global de calitate; definirea aciunilor care trebuie luate n situaiile pentru care personalul a solicitat ndrumri. O politic stabilete un principiu care trebuie urmat sau ceea ce trebuie fcut, procedurile stabilind cum trebuie fcut. Deci, adeseori este mai bine s existe o politic dect o procedur, politica oferind flexibilitatea necesar n diverse situaii. Implementarea unei politici de calitate ntr-o organizaie se face cu mai mult uurin dac exist o colaborare real ntre compartimentele de marketing, dezvoltarea produciei i fabricaie. Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor angajailor. Pregtirea i implementarea
34
unei politici pentru calitate adecvat i coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete greutile proceselor de producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile. Managementul trebuie s fie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, iar ideile trebuie s fie reunite ntr-o politic de calitate care trebuie s vizeze urmtoarele: 1. s se stabileasc un cadru organizat corespunztor pentru calitate; 2. s identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi; 3. s evalueze capacitatea unitii economice de a rspunde acestor nevoi, n condiii de rentabilitate economic; 4. s asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind specificaiile, rspund standardelor de performan i eficien,
5. s previn apariia erorilor, dect s le detecteze,

6. 7. educarea i perfecionarea pentru mbuntirea calitii; s revizuie permanent sistemele de management al calitii pentru a se menine n continuu progres. 5.2. Controlul calitii Controlul calitii reprezint totalitatea proceselor menite a stabili msura n care se rspunde la standarde. n SR ISO 8402:1995 este dat urmtoarea definiie: Controlul calitii reprezint tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. Procesul este definit ca fiind ansamblul de resurse i activiti interdependente care transform datele de intrare n date de ieire.
INTRARE
PROCES
IESIRE
Resursele includ: personal, finane, faciliti, echipamente, tehnici, metode. Procesul de control este, n esen, o bucl de reacie invers, numit feed back. Controlul reprezint procesul prin care se asigur informaia sau feed back-ul astfel nct s se menin toate funciile pe fgaul lor normal mrind probabilitatea ca rezultatele planificate s fie realizate. Mecanismele de control se pot mpri n trei categorii, n funcie de poziia lor n procesul de conducere. naintea activitii Planuri strategice Planuri de aciune Bugete Descrierea activitii Obiective de performan individual Operaional Observaie Inspecie i corecie Revizuirea stadiului de progres ntlniri ale personalului Informare intern Dup activitate Rapoarte anuale Auditri Supraveghere Performan Evaluarea nivelului pregtirii
Managementul calitii Planuri de dezvoltare pregtire i Programe de pregtire
35
Managementul Calitii Totale (TQM) se bazeaz pe mutarea controlului din exteriorul individului n interior, obiectivul fiind acela de a face pe fiecare rspunztor pentru propria performan i de a se angaja s ating calitatea ntr-o manier bine motivat. Un manager trebuie s se bazeze pe premisa c oamenii nu au nevoie s fie constrni pentru a lucra bine. Managementul Calitii Totale se refer la schimbarea atitudinii conducerii i la schimbarea aptitudinilor, astfel nct cultura organizaiei s devin una de prevenire a defectelor, deviza fiind corect de prima dat. n orice zon, domeniu sau funcie a unei organizaii, se desfoar procese. Orice proces poate fi analizat prin examinarea intrrilor i ieirilor. Aceste analize determin nevoia de aciune necesar pentru mbuntirea calitii.
Materiale Proceduri Metode Informaii Oameni Deprideri, abiliti tiin Pregtire Echipamente Intrri
PROCES
Produse Servicii Informaii Materiale scrise Ieiri
Controlul calitii este deci suma activitilor i tehnicilor utilizate pentru a realiza i menine calitatea unui produs, proces sau serviciu. Aceasta presupune monitorizarea proceselor, dar se refer i la gsirea i eliminarea cauzelor care creeaz probleme de calitate, astfel nct s fie respectate continuu i constant cerinele clientului. 5.3. Asigurarea calitii Definiia dat n SR ISO 8402:1995 este urmtoarea: Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.
36
ntr-o organizaie, asigurarea calitii interne furnizeaz ncredere managementului. n situaiile contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii externe furnizeaz ncredere clienilor. ntre controlul calitii i asigurarea calitii exist o interdependen, dar cele dou aspecte sunt diferite. Exist numeroase activiti ce in de asigurarea calitii, pe diverse departamente din cadrul unei ntreprinderi. n continuare vor fi ns accentuate trei componente: Auditul calitii; Supravegherea calitii; Auditul produsului. 5.4. Managementul calitii Potrivit SR ISO 8402:1995, managementul calitii este definit ca fiind ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea continu a calitii. Planificarea calitii reprezint o serie de activiti care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse de ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie, ct i pentru clienii acestora. Implementarea managementului calitii implic toi membrii organizaiei, astfel nct managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar trebuie condus n mod obligatoriu de la nivelul cel mai nalt. Elementele de baz ale managementului calitii pot fi analizate prin prisma a trei procese manageriale: Planificarea; Controlul; mbuntirea. Planificarea calitii presupune: stabilirea obiectivelor calitii; identificarea calitii; descoperirea necesitilor clientului; dezvoltarea caracteristicilor produsului;
dezvoltarea caracteristicilor procesului;

stabilirea controlului de proces; transferul controlului de proces la operaii. Controlul calitii presupune: alegerea subiectelor de control; alegerea unitilor de msur; stabilirea obiectivelor; crearea unui senzor; msurarea performanelor actuale; interpretarea diferenelor;
Managementul calitii aciuni fa de diferene. mbuntirea calitii presupune: dovedirea necesitilor mbuntirii; identificarea proiectelor; organizarea echipelor de lucru; diagnosticul cauzelor; remedieri; lupta cu rezistena la schimbare; controlul pstrrii ctigului.
37
38
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 6.1. Analiza comparativ ntre controlul calittii i managementul calitii totale n SR ISO 8402:1995, Managementul Calitii Totale se definete ca fiind: un model de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei. Rezolvarea problemelor de calitate nu se mai poate face folosind tehnicile tradiionale de control, cu numr mare de inspectori, ct mai multe standarde, proceduri de corecie, de reparaii i echipe de reprelucrare. Managementul calitii presupune o abordare cuprinztoare, care trebuie s fie recunoscut i apoi implementat, nu se rezum doar la mutarea rspunderii inspeciei finale de la client la productor. Conceptul de Management al Calitii Totale poate fi structurat pe baza unor cuvinte cheie dintre care amintim: nelegere; angajament; organizare; determinare; planificare; proiectare; capacitate; control; lucru n echip; perfecionare; implementare. n cazul noului model de management (TQM), intregul personal al ntreprinderii este antrenat, iar calitatea produselor i a serviciilor este o consecin a calitii tuturor activitilor efectuate n ntreprindere. Nr.crt. 1 2 3 4 5 Aspecte Orientare Prioritate Decizii Obiectiv Costuri Controlul calitii Ctre produs Costul i rezultatele Pe termen scurt Detectarea erorilor Calitatea duce la creterea Managementul calitii Ctre client Calitatea procesului Echilibru intre deciziile pe termen scurt i lung Prevenirea erorilor Calitatea reduce costurile i duce
Managementul calitii costurilor 6 7 8 9 10 Erori Responsabiliti n domeniul calitii Cultura organizaiei Structura organizatoric i fluxul de informaii Luarea deciziilor Cauzate de muncitori Inspecia i departamentul CTC Scopul: creterea cantitativ Birocratic, restrns De sus n jos rigid, flux
39 la creterea productivitii Cauze comune, cu originea n top-management Toi membrii organizaiei Scopul: mbuntirea continu i lucrul n echip Dezvoltare pe orizontal, informatie n timp real, flux flexibil Orientarea ctre decizia n echip
6.2. Cultura calitii Cultura caltii cuprinde totalitatea cunotinelor referitoare la calitate, pe care trebuie s le posede persoanele i care le determin mentalitatea i modul de a aciona. Din cultura calitaii fac parte mecanismele mentale i logicile de management. Elementele eseniale ale mentalitii care se regsesc n conceptul de calitate total (TQ), sunt: respectul persoanei ca fiin uman; calitate nainte de toate; marketing operativ, extins i aprofundat; departamentul urmtor este clientul tu; analiza datelor i fundamentarea observaiilor pe date concrete; acordarea unei atenii sporite elementelor eseniale; controlul proceselor, nu al rezultatelor; asumarea propriilor greeli.
6.2.1.Mecanismele mentale Antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu necesit instituirea unui sistem bazat pe unele mecanisme mentale. Acestea trebuie s fie nelese, nvate i folosite de ctre angajai i, totodat, s fie compatibile cu cele ale partenerilor. Conceptul TQM, folosete urmtoarele mecanisme mentale: 1. Relaia cauz-efect; 2. Cei 5 W i 1 H; 3. Ciclul PDCA; 4. Cele apte instrumente statistice; 5. Cele apte instrumente noi de management. Relaia cauz-efect
40
Presupune analiza metodic i precis a relaiilor dintre cauze i efecte. Kaoru Ishikawa afirm c mecanismul mental este corect aplicat cnd n faa unui nconvenient, prima ntrebare este de ce ? i nu cine e vinovat?. Aplicarea mecanismului mental al relaiei cauz efect aaz activitatea pe baze noi, o orienteaz asupra cauzelor i nu asupra efectelor. Cei 5W i 1H Pentru cunoaterea unei probleme sunt necesare referine exacte i cuprinztoare. Acestea se obin ca rspnsuri la urmtoarele ntrebri: Who? What? Where? When? Why? How? Mecanismul mental const n aplicarea spontan a acestor ase ntrebri cu scopul de a da un coninut global examinrii unei probleme date. Ciclul PDCA Roata lui Deming este procesul prin intermediul cruia managementul capt form. PLAN
A P C
DO
Se concepe planul; Se definete obiectul, se determin condiiile, metodele, msurile i politicile necesare pentru a-l atinge; La apariia unei probleme se execut urmtoarele activiti: Identificarea problemelor i planificarea aciunilor;
Culegerea informaiilor i analizarea lor;

Selectarea cauzelor reale; Definirea aciunilor corective.
Se pune n execuie planul; Se creeaz condiiile; Se face pregtirea i antrenamentul pentru executarea planului; Se implementeaz procedurile; Se realizeaz lucrul pe baza procedurilor. n form sintetic, faza DO presupune: Pregtirea operaiilor; Aplicarea planului; Verificarea aplicaiei. CHECK ACT
Se verific rezultatele i se compar rezultatele cu obiectivele planificate. Se adopt aciunea necesar care poate fi corectiv atunci cnd se detecteaz anomalii; Se analizeaz cauza anomaliei pentru a preveni repetarea ei; Uneori este necesar reinstruirea lucrtorilor i revizuirea procedurilor.
apte instrumente statistice Acestea sunt:
Managementul calitii 1. 3. 4. 5. 6. 7. Fia de colectare a datelor; Histograma; Diagrama de corelaie; Analiza prin stratificare; Diagrama cauza-efect; Diagrama Pareto.
41
2. Graficele;
apte instrumente noi de management 1. Diagrama de afinitate; 2. Diagrama de relaii; 3. Diagrama tip arbore; 4. Diagrama matrice;
5. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart);

6. 7. Diagrama de sgei sau PERT (Program Evaluation and Review Technique); Diagrama de analiz a matricelor de date sau PCA (Principal Component Analysis).
6.2.2. Logici de management Logicile de management cuprind criteriile i orientrile operative care se vor urma atunci cnd sistemul calitii totale va fi implementat. Fac parte: 1. Instituionalizarea mbuntirii continue; 2. Atenia orientat spre procese; 3. Recunoaterea eforturilor personalului;
4. Calitatea n sus i n jos pe fluxul activitii;

5. 6. Calitatea ca integrare; Managementul vizual.
6.3. Instituionalizarea mbuntirii continue n conceptul TQ, mbuntirea continu este cel mai important mecanism. La acest proces trebuie s participe ntreg personalul. De aceea trebuie generalizat i instituionalizat mbuntirea continu, iar mecanismul acesteia s fie uor de neles, de reprodus, de nvat, de uniformizat, de standardizat. A. Atenia orientat spre procese Procesul este esena oricrei activitti i de aceea atenia trebuie focalizat asupra acestuia. Concomitent ns, atenia este ndreptat i asupra rezultatelor care caracterizeaz logica n sistemul tradiional de management.
42
Concentrarea asupra rezultatelor nu furnizeaz dect remedii tranzitorii, deoarece nu sunt E A D C confruntate i cauzele. B PROCES REZULTAT
Eforturi mbuntire Meninere standardizare
de
Prestaii
Controlul calitii
Criterii orientate ctre proces(P)
Criterii orientate ctre rezultate (R)
Diagrama Ishikawa Criterii orientate ctre proces (P) i ctre rezultate (R). B. Recunoaterea eforturilor personalului Capacitatea personalului se dezvolt continuu dac efii recunosc eforturile nc nainte de a cunoate rezultatele. De aceea, conducerea la nivelul cel mai nalt trebuie s aib o mare ncredere n capacitatea de dezvoltare a personalului, trebuie s tie s atepte, s fie rbdtor pn ce survine efectul ajutorului i asistenei acordate colaboratorilor. C. Calitatea n sus i n jos pe fluxul activitii Se disting 2 aspecte: n plan apropiat: Fiecare proces este furnizor pentru procesul urmtor i client pentru procesul anterior. Obiectivul fundamental este optimizarea calitzii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului urmtor. n plan ndeprtat: Se aplic tuturor proceselor ce sunt nafara ntreprinderii. Acestea sunt legate de procesele interne care au influen n satisfacerea clienilor. Se poate afirma c activitile i procesele sunt legate prin relaii furnizor-client ntr-un lan al calitii. D. Calitatea ca integrare n cadrul ntreprinderii, pe lng structurile organizatorice i de producie, exist structuri n care se desfoar procese precum:
procesul de dezvoltare a noilor produse;

procesul de lansare a comenzilor; procese legate de fluxurile de materiale. Pentru a atinge un nivel ridicat al calitii este necesar o puternic integrare ntre toate unitile organizatorice n scopul satisfacerii clientului prin: calitate produs/serviciu; pre; livrare;
Managementul calitii service post vnzare; fiabilitate.
43
E. Managementul vizual Este un sistem prin intermediul cruia informaiile necesare privind organizarea operativ sunt prezentate direct la locul de munc, folosind dispozitive i sisteme vizuale care fac ca informaiile s fie accesibile celor interesai, n orice moment.
6.4. Valori de baz ale calitii totale Sunt reprezentate de: clienii, personalul ntreprinderii, furnizorii. 6.4.1. Clienii Satisfacerea clientului reprezint prioritatea absolut a ntreprinderii conform sistemului calitii totale. n categoria clieni se includ clienii externi i cei interni. Pentru fiecare angajat al ntreprinderii, satisfacerea clientului este mai important dect obinerea unui profit, deoarece: Profitul afecteaz puine persoane i implic aspecte tehnice mai puin cunoscute;
Satisfacerea clientului este o condiie pe care fiecare angajat o cunoate, deoarece este la curent
cu aceasta, n calitate de cumprtor, de client intern. Clientul consider calitatea unui produs ca fiind un drept al su. Aceasta nseamn c produsul/serviciul trebuie: S satisfac o necesitate; S aib calitate adecvat, pre competitiv; S fie livrat prompt;
S aib o bun susinere dup livrare.

Satisfacerea clientului este asigurat atunci cnd sunt ndeplinite condiiile fundamentale ale triunghiului calitii: pre, piat, calitate.
CALITATE
PRET
Caracteristicile clientului: Receptivitate la produsele/serviciile noi; Clientul nu accept compromis; Clientul este exigent;
PIATA
44
Managementul calitii Clientul manifest oarecare timiditate cnd i exprim cerinele sau cnd primete ceva ce nu-l satisface; Clientul este egocentric propriile exigene s fie satisfcute n mod special.
6.4.2. Personalul ntreprinderii Este extrem de important, deoarece tot ce realizeaz ntreprinderea este rezultatul muncii fiecrui angajat. Conceptul calitii totale presupune organizarea i conducerea personalului de o manier care s permit valorificarea la maxim a potenialului su n asigurarea competitivitii. Noul sistem de management al resurselor umane se bazeaz pe trei aspecte importante: 1. Cel mai important factor care asigur succesul ntreprinderii este managementul resurselor umane;
2. Resursele umane sunt nelimitate;

Dezvoltarea i valorificarea resurselor umane se realizeaz prin stimularea nsuirilor pozitive ale fiecrei persoane. De aceea, principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt: 3.
Participarea contient a personalului de la toate nivelurile ierarhice, la rezolvarea problemelor;

Stimularea spontan a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor membrilor organizaiei; Valorificarea informaiilor provenite de la nivelurile inferioare; Rezolvarea situaiilor ambigue, proprii relaiilor umane.
Managementul are un mecanism eficient de atingere a acestor obiective i anume: mbuntirea continu. Astfel, potenialul personalului este orientat ctre proces, iar mbuntirea continu este determinat de eforturile fiecrui membru al organizaiei.
6.4.3. Furnizorii Reprezint o alt valoare a TQM, deoarece contribuie n mod esenial la satisfacerea clientului i prin aceasta, la asigurarea competitivitii.
FURNIZOR
(Client)
PROCES
(Furnizor)
CLIENT
Nivelul calitii produselor este determinat de calitatea materiilor prime, a materialelor, a componentelor realizate de diveri furnizori. Asocierea cu furnizorii are la baz trei aspecte fundamentale: 1. Nivelul calitii este determinat de calitatea materiilor prime i a materialelor; 2. Colaborarea cu furnizorii se realizeaz nc de la nceputul fazei de dezvoltare, n scopul asigurrii unui climat propice dezvoltrii i proiectrii produselor noi, cu fiabilitate ct mai mare;
45
Factorii de satisfacere a clientului (Q-calitate; C-cost; D-livrare; F-fiabilitate) nu sunt suficieni pentru a caracteriza un furnizor. Nu trebuie neglijate capacitile de inovaie tehnologic i mbuntirea continu. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaii ntre furnizori i clientul productor, bazate pe uniunea de interese satisfacerea clientului final -, relaii de colaborare strns, de ncredere reciproc, total diferite de cele cce caracterizeaz sistemul tradiional de management n care cele dou pri se consider adversare (cauza: preul).
FURNIZOR
PRET
Modelul tradiional de management
CLIENT
CLIENT
Produse noi Tehnologie Costuri Pregatire personal Logistica Retea informatica Investitii Control proces Planificare pe tremen lung Pret
FURNIZOR
Modelul calitii totale n relaia furnizor-client sunt evideniate responsabiliti de ambele pri: Responsabiliti pentru asigurarea calitii; Responsabilitatea cumprtorului (n timp util pune la dispoziia furnizorului modificrile cu privire la specificaii i informaii); datele necesare pentru completarea cererii clientului); Responsabiliti comune se adopt pe baza: o Unui contract raional n ceea ce privete calitatea, cantitatea i preul; o Metodelor i instrumentelor pentru evaluarea specificaiilor care satisfac ambele pri;
Responsabilitatea furnizorului (acesta trebuie s garanteze nivelul de calitate i s solicite toate
Acorduri privind sistemul i procedurile utilizate n caz de contencios;
o Garantarea controlului pe fiecare faz a propriului proces. Toate acestea se adopt n vederea satisfacerii obiectivului strategic comun, adic satisfacerea clientului final.
6.5. Procese fundamentale Procesele fundamentale reprezint partea vizibil a managementului calitii totale. Dintre acestea fac parte: 1. Managementul prin politici;
46 2. 3. 4. 5. 7. mbuntirea contin; Formarea intensiv; Aciuni n grupuri participative; Managementul proceselor; Diagnosticul preedintelui asupra sistemului calitii.
6. Managementul produsului/serviciului;
6.5.1. Managementul prin politici Politica reprezint modul de a nelege i de a aciona ntr-un anumit domeniu, n vederea atingerii unos scopuri. Politica n domeniul calitii se refer la orientrile i obiectivele generale ale organizaiei, n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de ctre conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt. Politica definete viziunea strategic pe termen lung i orienteaz aciunile i deciziile necesare pentru a realiza obiectivele n domeniul calitii. n acest context, politica se refer la: Un domeniu de aciune care are semnificaie de tem sau direcie (ex. costurile); Un obiectiv cantitativ, la care trebuie s ajung n domeniul de aciune ales (ex: reducerea costurilor cu 15%); Modul de atingere a obiectivului (ex: acionnd asupra sistemului logistic); Managementul prin politici este un proces care const n: Stabilirea unei viziuni (CE?) asupra companiei, prin definirea politicilor i obiectivelor strategice n planul calitii. De aici, rezult politici i obiective operative, de regul anuale, care trebuie duse finalizate prin aciuni concrete la care particip toi angajaii ntreprinderii. Rezolvarea politicii anuale, prestabilite pe baza ncrederii n strategia conducerii, printr-un plan de management pe termen mediu i lung. Rezolvarea problemelor locale prin politici proprii la fiecare nivel i departament (CUM?), derivate din politicile anuale. Armonizarea politicilor proprii cu politicile celorlali, formularea, dezvoltarea i executarea lor ntr-o form coordonat. Analizarea periodic a rezultatelor i ducerea la bun sfrit a aciunilor necesare. Managementul prin politici revine aparatului de conducere, deoarece: Prin politici se stabilesc responsabilitile directorilor, ale subordonailor i limitele ntre care trebuie s se acioneze; Prin politici se stabilesc limite clare pentru activitile persoanelor angajate. Fr politici scrise, persoanele angajate i vor descoperi restriciile prin ncercri, lucru care este generator de erori. Prin politici se creeaz direcii strategice care orienteaz evolutia organizaiei; Prin politici se sprijin libertatea personalului n execuia sarcinilor, n luarea deciziilor, evitndu-se supracontrolul din partea conducerii i stimulndu-se autocontrolul. Prin politici, directorii pot verifica i evalua, cu anticipaie, rezultatele. Concluzii: Politicile se formuleaz pentru temele importante pentru care decizia nu depinde de circumstanele de moment. Ele stabilesc CE trebuie s se fac. Implementarea politicilor se face prin proceduri care stabilesc CUM trebuie s se fac lucrrile.
Managementul calitii 6.5.1.1. Etapele managementului prin politici
47
Stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra ntreprinderii, avnd ca punct de pornire starea prezent mpreun cu experiena acumulat i ca obiectiv fundamental, excelena n afaceri.
STRATEGII
Starea prezenta
Excelenta in afaceri
Experienta acumulata
Modelul de referin, n acest caz, este rezultatul aciunilor de benchmarking. Benchmarking-ul reprezint un punct de referin utilizat ca standard de comparaie pentru performana actual. Iat cteva benchmark-uri tipice: specificaia; dorinele clientului; competiia; cel mai bun ntr-o anumit ramur industrial; cel mai bun n orice ramur industrial. n sens restrns, benchmarking-ul reprezint o poziie de referin din care se poate realiza o evaluare i se pot desprinde concluzii. n sens larg, benchmarking-ul poate fi competiional (cnd se compar activitatea proprie a unei organizaii cu activitatea concurenei), sau se poate referi la compararea propriilor sisteme de calitate cu standardele i criteriile de management al calitii, general recunoscute. Benchmarking-ul competiional implic urmtoarele etape: Determinarea caracteristicilor ce vor face obiectul comparaiei; Alegerea organizaiilor ce vor servi drept standard; Colectarea datelor; Determinarea celui mai bun din clasa respectiv; Analiza comparativ a strii organizaiei; Stabilirea obiectivelor i integrarea lor n planurile globale de afaceri; Dezvoltarea strategiilor i a planurilor de aciune; Msuri pentru evidenierea progreselor periodice. Viziunea de baz a managementului se traduce n obiective strategice referitoare la valorile de baz: 1. 2. Satisfacerea clientului; Prioritate acordat calitii;
48 3. 4. 5. 7. faze:
Managementul calitii Formarea i educarea personalului n spiritul calitii totale; Perfecionarea relaiilor de colaborare cu furnizorii. Analiza situaiei prezente; Stabilirea direciilor strategice din care se delimiteaz direcii i aciuni anuale. n plan operativ, managementul prin politici este un proces ciclic anual i se realizeaz n ase
6. Analiza dificultilor i evidenierea cauzelor care le-au determinat;
Activiti pregtitoare pentru definirea politicii n anul urmtor; Definirea politicilor pentru anul urmtor (managerul este cel care definete politicile); Desfurarea politicii (planul HOSHIN KANRI). Se definesc i politicile specifice pe domenii de activitate, departamente, att pe scar ierarhic (vertical) ct i prin desfurare orizontal. 4. Executarea politicii; 5. Evaluarea periodic a execuiei politicii i a rezultatelor obinute; 6. Diagnosticul preedintelui. Observaie important: Aceste aciuni sunt componente ale ciclului PDCA (1+2+3=Plan, 4=Do, 5+6=Check, 6+1=Act). 6.5.1.2.Caracteristicile managementului prin politici Determin coerena i orientarea comun pe baza obiectivelor definite; Implic angajarea i participarea ntregului personal; Angajaii nvat sz lucreze mai bine mpreun, dezvolt responsabilitatea; Dezvolt capacitatea de reacie la schimbri; Faciliteaz mbuntiri importante.
1. 2. 3.
6.5.2. mbuntirea continu Este un instrument de management avnd ca obiectiv meninerea nivelului prestaiilor n orice unitate organizatoric a ntreprinderii, precum i pentru aciuni de mbuntirea a tuturor nivelelor structurii organizatorice. mbuntirea continu este o preocupare permanent i are ca obiect garantarea unor prestaii stabile i continuu adecvate necesitilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care conduc la rezultate de valoare i, n consecin, restabilirea sistemului permanent de control. mbuntirea continu - Kaizen (Kai=schimbare, Zen=bun) este un mecanism pus la punct de ctre japonezi i prezint urmtoarele caracteristici: Antrenarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu; Antrenarea permanent a angajailor n procesul de mbuntire continu; Investiii reduse;
49
Motivaia puternic a personalului.
Nivelul calitatii
Calitatea totala
KAIZEN
Sistemul traditional de management
KAIRYO
Timp
Concluzii:
1. mbuntirea continu reprezint mecanismul schimbrii i presupune:

Satisfacerea clientului (obiectiv strategic); Strategia schimbrii determin o nou metalitate; Conducerea este direct implicat n procesul mbuntirii continue; costurile i piaa. Principiile generale ale mbuntirii continue mbuntirea continu se realizeaz prin participarea tuturor persoanelor din toate departamentele unitii i const n succesiuni de menineri la nivel i mbuntiri. La baza mbuntirii continue se gsete managementul care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare.
Obiectivul strategic = calitatea, dar i componentele sale: calitatea produsului,
50
Regulile care se refer la procese se numesc proceduri. n general, regulile trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: S fie simple i obiective; S fie baz a instruirii; S fie msur a eficienei; S valorifice experiena pozitiv; S fie baz a mbuntirii; S menin nivelul caliii; S fie baz de control;
S fie elementul fundamental al prevenirii.

Orice aciune de mbuntire este rezultatul unei analize pe baza creia se stabilete un program, un plan (Plan). Planul urmeaz a fi pus n execuie (Do), apoi se verific (Check) rezultatele obinute i n funcie de acestea se stabilesc aciuni noi (Act). mbuntirea continu reprezint deci, aplicarea continu a ciclului PDCA. Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea nivelului de calitate atins. Pentru acesta se aplic ciclul de meninere la nivel numit SDCA, care nu mai presupune elaborarea unui plan, ci respectarea sistemului de reguli= STANDARDIZARE. Managementul este orientat ctre proces i eforturi. mbuntirea continu necesit punerea la punct a indicatorilor de proces, integrai ntr-un sistem de culegere i transmitere a datelor. Sunt studiate procesele i se identific elementele cauzale cu cea mai mare inciden asupra rezultatelor. Prin intermediul indicatorilor de proces se realizeaz antrenarea persoanelor n direcia mbuntirii sau meninerii la nivel, iar progresele acumulate pot fi recompensate material sau moral. Schematic, structura mbuntirii continue poate fi redat astfel:
Nivelul calitatii
A S A P
C D A S
C D
C D A S
C D
C D A S
C D
C D
C D
C D
C D
Timp
51
Rolul top-managementului este foarte important. n acest sens, sarcinile conducerii legate de mbuntirea calitii sunt: Meinerea regulilor la nivel; Asigurarea aplicrii bune a regulilor la nivel de ctre toi operatorii; Implicarea fiecrui subordonat n aciunile de mbuntire continu; nelegerea i cunoaterea necesitilor fiecruia; Asigurarea securitii muncii i a locurilor de munc; Dezvoltarea calitilor de conductor; Valorificarea i aprofundarea experienelor profesionale acumulate. Locul de munc este locul unde se realzeaz o lucrare, se creeaz o valoare. Exist cinci principii referitoare la locul de munc, privind mbuntirea continu: Dac apar probleme, primul loc vizat este locul de munc; Se stabilete cauza care st la originea problemei; Se iau msurile necesare; Se caut i se stabilete cauza iniial a problemei; Se modific regulile pentru evitarea problemelor.
6.5.3. Formarea intensiv Formarea intensiv se dezvolt n funcie de nivelul de pregtire profesional. Pentru formarea intensiv a personalului exist metode i proceduri variate, ca de exemplu: Studiu individual (pe teme prestabilite sau individual propuse); Studiu sub ndrumarea efului (legate de locul de munc sau pe teme prestabilite); Studii realizate n grupuri (discuii, seminarii, investigaii); Exerciii practice (ex. de vnzare, de producie); Pregtire prin cursuri i activitti practice. Obiectivul formrii intensive l reprezint ctigarea adeziunii persoanelor la politica ntreprinderii i creterea responsabilitii acestora. Modalitile de atingere a acestui obiectiv sunt:
INSTRUIRE COMUNICARE PARTICIPARE IMPLICARE DIRECTII DE ACTIUNE
ADEZIUNE
OBIECTIV
52 6.5.4. Managementul proceselor
Procesul reprezint totalitatea activitilor care se desfoar pentru a transforma intrrile n rezultate de valoare. Materialele care se introduc n proces sunt definite din punct de vedere calitativ prin caracteristicile lor.
INPUT
PROCES x1,x2,....., xn (variabile de proces)
OUTPUT y1,y2,...yn
REGULATOR
Calitatea este n mod esenial determinat de modul n care se organizeaz i se conduc procesele. Condiiile pentru ca un proces s conduc la rezultate de valoare sunt: calitatea proiectrii; calitatea metarialelor i a componentelor folosite; calitatea mijloacelor de producie; respectarea tehnologiei de fabricaie; asigurarea service-lui la client; calitatea operatorilor; calitatea mediului de lucru;
calitatea vieii personalului. Obiectivele managementului procesului sunt: meninerea sub control a proceselor; a face ceea ce este necesar; controlul variabilitii; stimularea procesului continuu; asigurarea eficienei economice prin minimizarea costurilor; mrirea productivitii. Mecanismele de realizare a obiectivelor sunt: activiti programate, fr stocuri, fr imobilizarea mijloacelor materiale i financiare; activitate sincron, fr puncte de strangulare; la baza ntregii activiti se afl principiul zero defecte;
disponibilitatea mainilor, instalaiilor i echipamentelor; flexibilitatea industrial, astfel nct timpul de rspuns la cerinele pieii s fie ct mai scurt.
Managementul calitii 6.5.5. Activitate n grupuri participative
53
Succesul grupurilor participative i a cercurilor calitii, n ntreprinderile japoneze, a condus la ideea c n structura managementului calitii, grupurile participative trebuie s devin o necesitate. Cercurile calitii au constituit principalul instrument prin care personalul operativ al ntreprinderilor japoneze era antrenat n activitile de mbuntire, prin care se putea genera un puternic flux ascendent de informaii, sugestii i idei. Prin intermediul cercurilor calitii, aparatul de conducere este conectat la procesele reale i la problemele pe care acestea le genereaz. Pe de alt parte, personalul antrenat n activitatea cercurilor calitii cunoate mai bine procesele n care lucreaz i modul n care poate ine sub control aceste procese. n structura ierarhic a unitii exist: grupuri participative de nivel 1= comitetul strategic; grupuri participative de nivel 2 = grupuri de progres; grupuri participative de nivel 3 = cercurile calitii.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Caracteristicile grupurilor participative:
s cuprind cel mult 10 membri;

nivelul ierarhic i categoria grupurilor participative corespund importanei pe care o are problema supus analizei; durata aciunii este foarte limitat; participarea este voluntar; se constituie ad-hoc, ori de cte ori este necesar; aciunile propuse se manifest imediat; nu li se atribuie prerogative de conducere; documentaia este simpl i neformal; dezvoltarea grupurilor participative presupune existena unui climat special. n unele ri, cercurile calitii au nregistrat eecuri, datorit, n primul rnd, prioritii drepturilor individuale n faa drepturilor colective, ca urmare a culturii i tradiiei muncitorilor din aceste ri. Pentru a stimula activitatea n grupuri participative este necesar s se organizeze echipe de munc, numite uniti elementare de munc (UEM), constituite dintr-un numr de muncitori cu interese comune n planul muncii i al calitii. La constituirea unei UEM se recomand ca: muncitorii s fie implicai ntr-un anumit proces; eful unitii elementare de munc s nu fie numit, ci s fie ales de ctre membrii echipei respective; membrii unitii elementare de munc s cunoasc toate operaiile care fac obiectul procesului pentru a putea participa la aciunile de mbuntire n deplin cunotin.
54
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITII 7.1. Definiie. Elemente de baz. Obiective Managementul strategic al calitii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective i respectiv de a defini modul de abordare a activitii de atingere a acestor obiective. Managementul strategic al calitii este dezvoltat, implementat i condus de ctre topmanagement. Un plan strategic conine elemente de baz n care parametrul calitate poate fi integrat: a) Definirea misiunii organizaiei; b) Analizarea oportunitilor i a ameninrilor; c) Analizarea punctelor tari i a punctelor slabe; d) - Identificarea i evaluarea strategiilor alternative; e) Selectarea unei strategii; f) Dezvoltarea obiectivelor; g) Pregtirea planurilor detaliate pe termen scurt; h) Fundamentarea bugetului pentru aceste planuri; i) Monitorizarea performanelor. Astfel, elementele de baz care s-au impus n managementul strategic al calitii sunt: 1. Concentrarea asupra nevoilor clientului (Analizele SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats); 2. Conducerea de ctre top-management pentru dezvoltarea obiectivelor i strategiilor calitii; 3. Transpunerea strategiilor n planurile anuale de afaceri; Implementarea unor aciuni la nivelul departamentelor, n loc de a le lsa n sarcina Departamentului Calitate. Ciclul clasic managerial, dezvoltat de Fayol, accentueaz cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, comand, coordonare, control. Aplicate la calitate, elementele ciclului managerial includ: Politici de calitate; Obiective pentru calitate i descrierea lor amnunit; Planuri pentru atingerea obiectivelor; Structura organizatoric; Resurse; Reacia invers (feedback) pentru msurare; Verificarea stadiului de progres;
Recompense pentru atingerea obiectivelor;

Pregtire, perfecionare. Japonezii utilizeaz o abordare numit planul Hoin, construit pe ciclul managerial: plan, execuie, audit; sau planificare, execuie, verificare, aciune.
55
Obiectivul este o declaraie de a ajunge la un anumit rezultat ntr-un timp bine precizat. Obiectivele pe termen scurt sunt obiective tactice, iar cele pe termen lung sunt obiective strategice. Obiectivele pot fi create pentru a avea succes sau special pentru calitate. O parte dintre motivele pentru care o companie stabilete obiective, ar putea fi: dorete s pstreze sau s obin poziia de lider al calitii; a gsit modalitile de a face un produs corespunztor utilizrii; pierde segmentul de pia datorit produselor necompetitive; are reclamaii, retururi; a gsit modalitile de reducere a costurilor interne. Obiectivele de asigurare a succesului nu se limiteaz doar la partea de hardware sau la elementele cuantificabile (intrri, costuri), ci pot include i: 1. Programe de pregtire n domeniul fiabilitii; 2. Program de evaluare a furnizorului; 3. Un manual de investigare a reclamaiilor, reorganizarea staff-ului ce rspunde de control sau un raport executiv nou asupra calitii. Obiectivele calitii pot fi definite dintr-o varietate de date de intrare, cum ar fi: Analiza Pareto a semnalelor de alarm externe repetate; Analiza Pareto a semnalelor de alarm interne repetate; Propuneri de la personalul - cheie din interiorul organizaiei (manageri, experi, supervizori); Propuneri din programele bazate pe supoziii; Studii de teren despre nevoile utilizatorilor, costuri; Date despre performanele produselor aflate n exploatare; Comentarii ale clienilor, vnztorilor, dealerilor. Inginerii pentru calitate i ali specialiti analizeaz intrrile disponibile i furnizeaz orice date de intrare (input) ce se consider a fi importante. Propunerile sunt analizate de managerii de la toate nivelurile ierarhice, se realizeaz rezumate la fiecare nivel i se consolideaz propunerile pn la nivel de corporaie. Obiectivele generale, valabile pe toat ntinderea companiei nu vor conduce la rezultate directe. Acestea trebuie s fie detaliate amnunit, adic: mprirea i submprirea obiectivelor pn pot fi identificate sarcini specifice; Alocarea responsabilitilor pentru ndeplinirea acestor sarcini; Asigurarea resurselor necesare. O astfel de detaliere implic nevoi de comunicare pe scara ierarhic n ambele sensuri; deci un sistem informaional bine pus la punct. Nivelurile inferioare vor solicita n mod cert resurse speciale pentru a putea ndeplini noile sarcini.
7.2. Funcia de calitate (Quality Function Deployment) Reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o ct mai bun capacitate de a rspunde utilizrii creia i este destinat produsul, fr s conteze unde se desfoar acestea. Exist o serie de activiti subordonate calitii al cror scop este de a realiza nlocuirea radical conceptului istoric
56
de calitate (micul Q), cu ceea ce rezult ca urmare a aplicrii conceptelor de calitate la toate produsele, toate activitile funcionale i la toate instituiile (marele Q).
Termenul Produse Procese Industrii
Coninutul Micului Q Produse fabricate Procese directe legate producia de bunuri De fabricaie de
Coninutul Marelui Q Toate produsele, bunurile i serviciile, indiferent dac sunt de vnzare sau nu. Toate procesele, logistica necesar fabricaiei, afaceri. Toate industriile: fabricaie, servicii, guvern, indiferent dac sunt lucrative.
Aria de aciune a funciei de calitate se poate lrgi dac se utilizeaz conceptul rolului triplu. Conform acestui concept, toate posturile ndeplinesc trei roluri: clientul, primete informaii de intrare i bunuri fizice; prelucratorul, convertete intrrile n produse; furnizorul, livreaz produsele clienilor.
7.3. Managementul costului efectiv al calitii Costul necesar pentru a ajunge la calitatea dorit trebuie s fie controlat cu mare grij, astfel nct efectele pe termen lung ale costurilor calitii asupra ntregii afaceri s fie cel puin acceptabile. Costurile referitoare la calitate sau costurile calitii sunt sistematizate n mod specific n fiecare organizaie. Costurile pot avea caracter: cantitativ uor cuantificat; calitativ greu de msurat (pierderea prestigiului, pierderea unui segment de pia). Un produs sau serviciu competitiv, bazat pe un echilibrul calitate cost, reprezint principalul obiectiv al unui management responsabil (cost = calitate). Pentru realizarea acestui obiectiv se folosesc analize competente ale costurilor calitii. Analiza costurilor calitii este un instrument important al managementului care asigur: o metod de evaluare a eficacitii globale a managementului calitii; un mijloc de a determina zonele cu probleme i aciunile prioritare. Costurile calitii pot fi: prevzute; msurate; analizate. Astfel, costurile calitii pot fi separate n trei categorii:
Managementul calitii costurile cderilor - interne n timpul proceselor; - externe costuri de evaluare; costuri de prevenire.
57
Costurile cderilor interne Includ: pierderi: activiti colaterale inutile, utilizarea de materiale necorespunztoare; rebuturi; reprelucrarea sau corectarea materialelor; declasarea unor produse de calitate inferioar; plus de inventar; analiza cderilor. Deci, aceste costuri apar cnd rezultatele muncii nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, detectarea fcndu-se naintea transferului la client. Costurile cderilor externe Apar atunci cnd produsele sau serviciile nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, dar acest lucru nu este detectat n interiorul organizaiei i rezultatul procesului ajunge la consumator. Se includ: repararea produselor returnate sau aflate la client; plngeri n termen de garanie; reclamaii; returnri; garanii. Att cderile interne ct i cele externe conduc la costuri suplimentare datorate lucrului prost fcut. Costuri de evaluare Se refer la evaluarea conformitii cu specificaiile materiilor prime i materialelor aprovizionate, prelucrate, a produselor i serviciilor aflate n diferite stadii de execuie. Se includ: costuri pentru ncercri i verificri; costuri pentru auditul calitii; costuri pentru controlul echipamentelor. Costurile prevenirii Sunt asociate cu proiectarea, implementarea i mentenana sistemului de management al calitii.
58
Prevenirea include: determinarea cerinelor pentru produse i servicii; crearea unor planuri pentru calitate, fiabilitate; crearea i mentenana sistemului de calitate (asigurarea calitii); proiectarea, dezvoltarea i aprovizionarea cu echipament special n munca de inspecie; pregtirea (programe de pregtire pentru operatori, supervizori); alte activiti legate de calitate. Observaie: Costurile indirecte ale calitii sunt de multe ori greu de detectat, urmrit i evaluat. Acestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, cu pierderea reputaiei sau a poziiei favorabile pe pia, putnduse situa la valori considerabile. Calcularea doar a costurilor cuantificabile reprezint o greeal frecvent.
REPARTIZAREA COSTURILOR CALITATII
P reveniri 9%
S-a estimat, c cele mai multe organizaii care nu au implementat un sistem de calitate, au costurile calitii repartizate astfel: 65 % cderi; 25 % evaluare; 10 % prevenire.
C aderi 59% Evaluari 32%
Costurile calitii pot fi normalizate dac este folosit un sistem standard de evaluare a costurilor. Pentru fiecare categorie se poate determina un indicator al costului calitii pentru un cost standard de 1000 u.m.
Indicatoru l categoriei [ %] =
Costul calitatii in categorie 100 Costul standard
Analiza complet a costurilor calitii va include evaluarea efectelor oricror factori de influen, cum ar fi: reorganizarea personalului; creterea sarcinilor de producie; schimbarea modalitilor de comunicare; sistemele de management al calitii implementate. 7.4. Benchmarking competitiv Benchmark-ul reprezint un punct de referin care este utilizat ca standard de comparaie pentru performana actual. Cteva benchmark-uri tipice sunt:
59
Specificaia;
Dorinele clientului; Competiia; Cel mai bun ntr-o anumit ramur industrial; Cel mai bun n orice ramur industrial. n sens restrns, benchmarking-ul este o poziie de referin din care se poate realiza o evaluare i se pot desprinde concluzii, iar n sens larg, benchmarking-ul reprezint compararea activitilor proprii ale unei organizaii cu cele ale concurenei. Benchmarking-ul competiional reprezint compararea propriilor sisteme de calitate cu standardele i criteriile de management al calitii, general recunoscute. Benchmarking-ul competiional implic urmtorii pai: 1. determinarea caracteristicilor care vor face obiectul comparrii; 2. determinarea organizaiilor ce vor servi drept standard; 3. colectarea de date; 4. determinarea celui mai bun din clasa respectiv; 5. analiza comparativ a strii companiei; 6. stabilirea obiectivelor i integrarea lor n planurile globale de afaceri; dezvoltarea strategiilor i a planurilor de aciune; msuri pentru evidenierea progreselor periodice. 7.5. Resurse pentru activitile legate de calitate Asigurarea resurselor necesare pentru activitile de calitate revine top-managementului. Timpul i resursele pot fi gsite prin realocare, schimbnd prioritile n activitate, att pentru nivelurile direct productive, ct i pentru nivelurile decizionale i de conducere. Alocarea resurselor se va face doar dac echipele ce se ocup de proiectele de calitate vor demonstra beneficiile. 7.6. Implementarea calitii totale Procesul de implementarea a noului sistem de management al calitii totale, presupune parcurgerea a cinci faze: 1. Decizia (este nevoie de o nou abordare a calitii?); 2. Pregtirea - se realizeaz pregtirea conducerii la vrf i se selecteaz conductorii de nivel mediu care vor aplica ulterior cele nvate pentru a dezvolta obiectivele iniiale, planurile. 3. Startul elaborarea de proiecte pilot pentru calitate i urmrirea cu atenie a rezultatelor lor; 4. Extinderea - n alte uniti; 5. Integrarea - calitatea devine un mod de via, o parte component a planului de afaceri. 7.7. Obstacolele aflate n calea dezvoltrii managementului strategic al calitii Dezvoltarea unui management strategic al calitii poate fi ncetinit sau chiar oprit de unele obstacole, cum ar fi: 1. Lipsa conducerii la vrf;
60 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Managementul calitii Lipsa infrastructurii pentru calitate nu sunt delegate n mod explicit responsabiliti, mecanisme, planuri, bugete; Scepticism referitor la noul program pentru calitate; Asumarea de ctre manager a rspunderii privind rezultatele pe care le va obine ca urmare a abordrii alese; Lipsa unei faze pilot i implementarea agresiv a planurilor de calitate; Generalizarea unor tehnici specifice unor probleme la scara problemelor de calitate; Subestimarea necesarului de timp i de resurse necesare.
61
CAPITOLUL 8 MBUNTAIREA CALITII Conform SR ISO 8402:1995, mbuntirea calitii reprezint un ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i a eficienei activitii i proceselor, n scopul asigurrii avantajelor sporite pentru organizaie i pentru clienii acestora. Aceast funcie a managementului calitii are rol dominant n reducerea costurilor. Etapele care trebuie parcurse pentru mbuntirea calitii sunt: 1. Necesitatea mbuntirii calitii prin evidenierea avantajelor posibile prin implementarea unui program de mbuntire; 2. Elaborarea propunerilor de mbuntire i selecia celor avantajoase din punct de vedere material i tehnologic; 3. Organizarea echipelor de lucru; 4. Diagnosticarea cauzelor defectelor; 5. Stabilirea remediilor; 6. Aplicarea opiunilor de mbuntire; 7. Controlul noilor proceduri de lucru. Se cunosc dou tipuri de mbuntiri, ambele inventate de japonezi: KAIZEN mbuntire gradual cu pai mici (implicare uman maxim, investiii limitate); KAIRYO mbuntire bazat pe salturi mari (investiii substaniale).
KAIRYO
KAIZEN
ACT
PLAN
CHECK DO
O alt metod de mbuntire a fost conceput i prezentat de Deming, ciclul PDCA (Plan Do Check Act), care presupune patru faze: Plan planific Do execut Check verific Act acioneaz
Plan
- recunoaterea i definirea necesitii mbuntirii; - se iau decizii asupra obiectivelor;
62
Managementul calitii - se iau decizii asupra performanelor; - cine va rspunde i sarcinile precise ale fiecruia. - aplicarea la scar mic, n scopul testrii, a planului de mbuntire; - se instruiete personalul, se colecteaz informaii statistice din procese. - investigarea rezultatelor implementrii pe scar mic a planului de mbuntire. - msurarea i observarea efectelor; - analiza rezultatelor; - analiza gradului de ndeplinire a necesitilor clienilor. Se folosesc metode statistice. - se iau decizii asupra implementrii planului
Do Check
Act
Procesul de mbuntire continu poate fi considerat ca o serie de cicluri PDCA. Strategia KAIZEN se bazeaz pe metoda PDCA.
A P C D ACT A P C D A P C D
PLAN DO A P C D
CHECK
8.1. Documentele managementului calitii n scopul realizrii unor produse de calitate superioar i pentru evaluarea sistemului calitii este necesar elaborarea unei documentaii a managementului calitii. Principalele documente de management al calitii sunt: manualul calitii; planurile calitii; procedurile sistemului calitii; instruciunile de lucru; nregistrrile calitii.
Managementul calitii 8.1.1. Manualul calitii
63
Manualul calitii este documentul n care sunt enumerate politicile generale de calitate, procedurile i practicile generale. Se ntocmete conform STAS ISO 10013:1994. Titlul i obiectul manualului calitii expliciteaz domeniul su de aplicare. Acesta poate avea diferite grade de detaliere. Dac cerinele de asigurare a calitii potrivit standardelor ISO 9001, 9002, 9003 sunt separate, manualul poate fi denumit Manual de Asigurare a Calitii. Manualul face referiri la: Politica n domeniul calitii; Responsabiliti; Atribuii; Proceduri i instruciuni. Coninutul manualului calitii poate fi structurat astfel: 1. Seciuni generale a) Declaraia managementului referitor la calitate; b) Obiectul i utilizarea manualului; c) Cuprinsul general; d) Obiectivele calitii i politica de calitate; e) Organigrame i tabele de responsabiliti; f) Lista autorizat a celor ce primesc copii dup manual; g) Msuri de actualizare periodic sau audituri periodice; h) Glosar de termeni, list de abrevieri. 2. Seciuni administrative a) Relaiile ntreprinderii cu clienii; b) Planificarea calitii pentru noile produse; c) Relaiile cu furnizorii; d) Inspeciile i testele; e) Echipamentele de ncercare; f) Asistena tehnic; g) Asigurarea calitii; h) Costurile calitii; i) Instrumentele statistice; j) Pregtirea personalului. 3. Seciuni tehnologice: a) Conin ndrumri pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare a materialelor i componentelor, de verificare, de ncercri. 8.1.2. Planurile calitii Sunt documente care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract. Acestea trebuie s reflecte cerinele sistemului calitii din organizaie i s asigure ca cerinele de calitate s fie satisfcute. Standardul ISO 9004-1:1994 recomand ca planurile calitii s defineasc: a) Obiectivele calitii; b) Fazele sau etapele;
64 c) Responsabilitile sau prerogativele; d) Proceduri i instruciuni specifice de lucru; e) Programe adecvate de ncercri, examinri i date; f) Proceduri scrise pentru diversele modificri. 8.1.3. Procedurile sistemului calitii
Sunt proceduri referitoare la instruciunile de lucru (conform ISO 9001:1994), prin care se stabilesc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: CE trebuie fcut, CINE execut, CND se va executa, UNDE se va executa, CUM se va executa.
8.1.4. Instruciunile de lucru Acestea trebuie s includ: a) Denumirea operaiei de executat; b) Materialul sau semifabricatul ce va fi folosit; c) Utilajul, sculele, dispozitivele necesare; d) Reglarea i calibrarea mainilor; e) Succesiunea fazelor de lucru; f) Condiii de mediu; g) Protecia muncii. Instruciunile pentru operaii de control trebuie s cuprind: a) Caracteristicile parametrilor de controlat; b) Controlul echipamentelor ce vor fi folosite; c) Metoda de control; d) Proceduri de luare a probelor; e) Numrul msurtorilor de efectuat; f) Criteriile condiiilor de calitate; g) Rezultatele controlului.
8.1.5. nregistrrile calitii Sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale gradului de satisfacere a condiiilor referitoare la calitate. nregistrrile calitii unui produs includ: a) Specificaii pentru produs; b) Desene de execuie; c) Rapoarte de control i ncercri ale materialelor; d) Rapoarte de control i ncercri n orice stadii de fabricaie; e) nregistrri ale materialelor neconforme, f) Rapoarte privind costurile referitoare la calitate; g) Reclamaiile clienilor.
Managementul calitii nregistrrile privind funcionarea sistemului calitii cuprind: a) Rapoarte de audit al calitii; b) nregistrri referitoare la furnizori; c) nregistrri ale controlului proceselor de fabricaie i ale aciunilor corective; d) nregistrri ale etalonrii echipamentelor i instruciunile de control; e) Pregtirea i calificarea personalului; f) Inspecii; g) Costuri. 8.2. Modelul european al Managementului Calitii Totale (TQM)
65
n anul 1980 apare acest model de management n Europa de Vest, avnd rezultate limitate. Dintre cauzele care au determinat aceste rezultate limitate, fac parte: programele implementate erau prea generale, prea filozofice, prea tehnice; nu erau considerate prioritare; nu erau gestionate de top- management; nu erau bine finalizate; nu erau integrate n managementul general. n perioada 1985-1990 apar noi programe de Managementul Calitii Totale (a II-a generaie) cu urmtoarele caracteristici: conducerea efectiv de ctre top-management; sunt dezvoltate pe planuri multianuale, susinute cu politici de calitate; schimbarea gradual a sistemului managementului; cultura orientrii spre client marketing. Un exemplu n acest sens, l constituie modelul adoptat de Philips pentru introducerea managementului calitii totale, care se baza pe urmtoarele elemente: 1. Abordarea tehnic; 2. Programe de mbuntire; 3. Gestiunea proceselor; 4. mbuntirile proceselor; 5. Breakthrough operativ (mbuntire radical); 6. Breakthrough strategic (mbuntire radical); 7. Excelena n calitate.
66
CAPITOLUL 9 AUDITUL CALITII Conform SR ISO 8402:1995, auditul calitii este definit ca fiind examinarea sistematic i independent n scopul determinrii modului n care activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Auditul calitii se refer la un sistem al calitii, dar se poate referi i la componente ale sistemului calitii, adic: procese; produse; servicii. Apar astfel termeni noi cum ar fi: a) auditul sistemului calitii; b) auditul calitii procesului; c) auditul calitii produsului; d) auditul calitii serviciului. Auditatul este organizaia care este supus auditului i care poate fi: grup; departament; filial; ntreaga organizaie. Auditorul este persoana calificat s desfoare o parte sau integral auditul. Auditorul ef este auditorul desemnat s conduc un audit al calitii. Scopul specific al auditului calitii este de a furniza asigurri independente c anumite activiti sunt implementate i se desfoar corect. Exemplu: planurile de calitate sunt concepute astfel nct dac vor fi duse la ndeplinire, i vor atinge scopurile propuse; produsele sunt corespunztoare utilizrii i ofer securitate utilizatorului; au fost urmate regulile i standardele impuse de diverse foruri; exist conformitate cu specificaiile; procedurile sunt cele adecvate i au fost urmate ntocmai; au fost identificate deficienele i s-au luat msurile corective care se impuneau; au fost identificate msurile de mbuntire. Subiectele de baz ale auditurilor pot fi: 1. Unitile organizatorice se utilizeaz echipe de auditori. 2. Liniile de producie este evaluat calitatea liniilor de producie, de la proiect pn la performane.
67
Sistemele de calitate auditurile sunt ndreptate spre aspectele legate de calitate ale diferitelor segmente, ale abordrii globale a calitii (proiectare, fabricaie, calitatea furnizorului). 4. Activiti specifice auditul poate fi conceput i pentru unele proceduri unice. Un plan de audit este astfel structurat nct s cuprind i atribuiile ce revin responsabililor diverselor departamente pn la top-managementului. Etapele unui plan de audit sunt: 1. Stabilirea scopurilor care trebuie atinse prin audit i abordarea general a conducerii auditului; 2. Stabilirea politicilor, a procedurilor i a altor reguli ce trebuie urmate; 3. Aprobarea final; 4. Realizarea graficelor pentru audit; 5. Conducerea auditului; 6. Verificarea faptelor evideniate; 7. Publicarea unui raport cu fapte i recomandri; 8. Discutarea rapoartelor; 9. Discutarea aciunilor care trebuie efectuate; 10. Urmrirea acestora. Datele i concluziile rezultate n urma auditrii trebuie cuprinse ntr-un raport, realizat n colaborare de ctre auditor i auditat. Acesta trebuie s cuprind: 1. Scopul auditului; 2. Detalii ale planului de audit (uneori n anexe); 3. Standarde, liste de verificri i alte documente; 4. Observaii, concluzii, recomandri, inclusiv datele care au stat la baza formulrii acestora;
5. Recomandri pentru oportuniti de mbuntire;

Recomandri pentru aciuni corective; Lista de distribuire a raportului de auditare. Componentele eseniale ale unui program de audit al calitii sunt: 1. Accentuarea concluziilor bazate pe fapte; 2. Auditorii trebuie s-i fac pe auditai s neleag c nu este suficient s asigure condiiile ci trebuie s intervin eficient; 3. Auditorii trebuie s aib o atitudine constructiv; 4. Nu trebuie neglijate abordrile interumane; 5. Competena auditorilor, certificai ca i experi, la nivel naional. Auditul produsului reprezint o evaluare independent a calitii produsului pentru a determina ct de corespunztor este utilizrii. Se estimeaz nivelul de calitate al mrfurilor livrate, se determin eficacitatea deciziilor de asigurarea a conformitii cu specificaiile, se asigur informaiile necesare pentru mbuntirea nivelului de calitate a produselor livrate. Pentru auditul produsului se efectueaz probe, iar mrimea lotului de probe se stabilete cu metode statistice clasice. Rezultatele auditului produsului apar ca prezen sau absen a defectelor, a cderilor. Programele de audit utilizeaz clasificarea gradului de importan a defectelor, care pot fi: critice; majore; minore tip A; minore tip B. 6. 7.
68 fiecare avnd o anumit pondere n descalificarea produselor.
69
CAPITOLUL 10 MODELUL ISO 9000 PENTRU ASIGURAREA CALITII ISO 9000 reprezint o serie de norme internaionale care prevd constituirea unui sistem al calitii, respectiv a unui ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care au ca scop implementarea managementului calitii (ISO 8402:1994). Normele ISO 9001, 9002, 9003 cuprind recomandri i condiii pentru dezvoltarea unui sistem de management avnd ca scop asigurarea c produsele realizate i serviciile oferite satisfac cerinele specificate. Acestea pot fi prevzute n standarde de produs i de componente, impuse de ctre client, cerine ale pieei determinate de ctre furnizor. Normele ISO 9000 nu sunt standarde de produse. Ele nu cuprind criterii de acceptare a produsului, ns pentru orice nonconformitate se face trimitere la sistemul calitii, adic la existena unui sistem organizatoric, a unor documente, a unor registre de eviden, precum i la aciuni corective. Aceste standarde se adreseaz managerului i numai conducerea poate i trebuie s decid cum s rspund i s acioneze la cerinele i recomandrile normelor de calitate. Modelul ISO 9000 pentru asigurarea calitii se bazeaz pe principiul prevenirii neconformitilor n toate etapele fluxului de producie. Aplicnd msuri adecvate nc din prima etap a procesului de producie, nu se vor nregistra pierderi, costurile vor fi minime, iar profitul maxim. Implementarea unui model de asigurarea calitii nu este obligatorie, dar ofer avantaje: se reduce numrul situaiilor critice care pot aprea, crendu-se condiii pentru o bun programare, organizare i evaluare a sistemului de management; acest lucru se realizeaz prin antrenarea ntregului personal n controlul propriei activiti; realizarea mijloacelor necesare obinerii de rezultate bune, prin planificarea muncii, stabilirea procedurilor, a normelor i instruciunilor, n vederea realizrii n condiii bune, nc de la nceput a lucrrilor; realizarea nregistrrii i valorificrii experienei proprii care reprezint o baz pentru educarea i instruirea personalului, precum i mbuntirea activitii; stabilirea programelor i a msurilor pentru detectarea abaterilor, a neconformitilor i pentru ntreprinderea de aciuni corective;
realizarea mijloacelor pentru a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile bine de la

nceput, pentru valorificarea resurselor umane prin formare, instruire i controale adecvate;
realizarea de probe obiective pentru a demonstra calitatea produselor i serviciilor oferite,

pentru a demonstra evaluatorilor, reprezentanilor clienilor, n orice moment, c ntreaga activitate este sub control. Pentru aceasta, se identific, se elaboreaz i se pstreaz registre cu date asupra operaiilor fundamentale. culegerea datelor, nregistrarea lor, analiza i revizuirea registrelor generate de sistemul calitii; unificarea i compatibilizarea criteriilor cu privire la calitate, att n interiorul companiei, ct i cu partenerii de afaceri. Asfel, se faciliteaz relaiile de afaceri, se dezvolt ncrederea ntre parteneri.
70
Managementul calitii 10.1. Cerinele normelor ISO 9000
Normele ISO 9001, ISO 9002 cuprind recomandri i cerine referitoare la sistemele calitii, complementare condiiilor tehnice specifice. Aceste standarde internaionale precizeaz elementele pe care trebuie s le cuprind sistemele calitii, dar care nu au ca scop uniformizarea sistemelor calitii. Norma ISO 9001 reprezint un model de asigurare a calitii pentru proiectare dezvoltare, producie, montaj i service. Recomandrile i cerinele normei ISO 9001 sunt cuprinse n clauza a patra a normei i sunt urmtoarele: Responsabilitatea managementului; Sistemul calitii; Analiza contractului; Controlul proiectrii; Controlul documentelor i datelor Aprovizionare; Controlul produsului furnizat; Identificarea i trasabilitatea produsului; Controlul proceselor; Inspecii i ncercri; Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; Stadiul inspeciilor i al ncercrilor; Controlul produsului neconform; Aciuni corective i preventive; Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare; Controlul nregistrrilor calitii; Audituri interne ale calitii; Instruire; Service; Tehnici statistice.
10.1.1. Responsabilitatea managementului Managementul, cu responsabilitate executiv al furnizorului, trebuie s-i defineasc i s-i documenteze politica privind calitatea, inclusiv obiectivele referitoare la calitate i angajamentele sale referitoare la calitate. Politica n domeniul calitii trebuie s fie adecvat scopurilor organizatorice ale furnizorului, precum i ateptrilor i necesitilor clienilor acestora. Furnizorul trebuie s se asigure c aceast politic este neleas, implementat i meninut la toate nivelurile organizatorice. Managementul trebuie s defineasc i s documenteze obiectivele de calitate, grupate n cinci tipuri: 1. Obiective cu privire la negocierea afacerii orientate ctre pia, mediul de lucru i societate;
Managementul calitii 2. 3.
71
Obiective cu privire la produse / servicii orientate n direcia satisfacerii necesitilor clientului; Obiective orientate la proces, n scopul mririi capacitii, eficienei i realizrii efective a acestora; 4. Obiective cu privire la funcionarea organizaiei, orientate n direcia capacitii i eficienei organizaiei; 5. Obiective referitoare la personal, orientate n direcia instruirii, valorificrii i dezvoltrii aptitudinilor, a resurselor, a cunotinelor, a asigurrii unei motivaii de nivel nalt. Pentru realizarea obiectivelor de calitate, se elaboreaz un program anual de calitate, care trebuie s fie stabilit i implementat n fiecare departament. Programul poate fi divizat n subprograme, precum: plan de afaceri; plan de marketing; plan de dezvoltare a produselor noi, etc. Aceste planuri conin obiective precise, termane de realizare i responsabiliti. Standardul prevede ca managementul s-i defineasc i s-i documenteze angajamentele sale referitoare la calitate, deoarece angajamentul contient pentru calitate al conducerii ntreprinderii este determinant n asigurarea i aplicarea cu succes a sistemului calitii. Acelai standard stipuleaz definirea i documentarea responsabilitilor, a autoritii i a interdependenei personalului, pentru: a iniia aciuni de prevenire a neconformitii referitoare la produse, la procese i la sistemul calitii; a identifica i nregistra orice problem referitoare la produse, procese i la sistemul calitii; a iniia, a recomanda sau a furniza soluii pe ci prestabilite; a verifica implementarea soluiilor; a controla prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioar a produsului neconform, pn la corectarea deficienei. De asemenea, n scopul organizrii i desfurrii corespunztoare a activitilor de asigurare a calitii, furnizorul trebuie s identifice condiiile referitoare la resurse, s asigure resurse adecvate, inclusiv desemnarea personalului instruit pentru activitile de management, de execuie i de verificare, inclusiv pentru auditurile interne ale calitii. Autoritatea unui membru al managementului, trebuie s fie definit pentru: a se asigura c este stabilit, implementat i meninut un sistem al calitii, n conformitate cu normele ISO 9000. a raporta managementul furnizorului despre sistemul calitii, n vederea analizei i pentru a servi ca baz a mbuntirii sistemului calitii. Responsabilitatea acestuia se poate extinde i la relaiile externe. Managementul cu responsabilitate executiv al furnizorului trebuie s analizeze sistemul calitii la intervale de timp definite i suficiente pentru a asigura continua eficacitate a acestuia n satisfacerea cerinelor precizate n normele ISO 9000, precum i a politicilor i obiectivelor n domeniul calitii declarate de furnizor. Analizele efectuate trebuie s fie nregistrate i meninute. Deci, politica n domeniul calitii trebuie: s fie scris; s fie difuzat ntregului personal; s fie aplicat n toate domeniile de activitate;
72
Managementul calitii s fie actualizat periodic; s fie adcevat obiectivelor ntreprinderii i necesitilor clientului. Ca urmare, politica se concretizeaz ntr-un plan al calitii care trebuie s cuprind: obiective; planuri de aciuni; responsabili; date de rezolvare.
10.1.2. Sistemul calitii Sistemul calitii se definete ca fiind ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti i proceduri, procese i resurse care au ca scop implementarea managementului calitii.
RESPONSABILITATI
Interactiuni cu clientii Structura sistemului calitatii Resurse umane si materiale
Structura de organizare i funcionare a ntreprinderii evideniaz poziia calitii, precum i departamentele subordonate acesteia.
Director general
Directia productie
Directia calitate
Directia comerciala
Departamentul Asigurarea Calitatii (AQ)
Cooperare
Departamentul Controlul calitatii (CTC)
Managementul calitii Responsabilitile Managementului Calitii
73
Director general Director calitate

Defineste Implementeaza Stabileste
Politica in domeniul calitatii Obiectivele de calitate
Sistemul calitatii Organizare Resurse Procese Proceduri Resurse
Evaluarea sistemului calitatii Programe audit Efectuare audit Neconcordante Actiuni corective Imbunatatiri
Responsabilitile Sistemului Calitii Sistemul calitii descrie i dezvolt:
74
ACTIVITATI PIATA PROIECTARE APROVIZIONARE PRODUCTIE CONTROL DEPOZITARE VANZARI LIVRARI INSTRUIRE/ FORMARE
STRUCTURA ORGANIZARE FUNCTIUNI RESPONSABILITATI RESURSE
DOCUMENTATIA MANUALUL CALITATII PLANURILE CALITATII PROCEDURI INSTRUCTIUNI NORME SPECIFICARI REGISTRE ALE CALITATII
AUDITUL PROGRAME REALIZARI
RAPOARTE
REVIZUIRI EVALUARI CORECTARI
RAPOARTE
Documentaia de baz a sistemului calitii cuprinde: manualul calitii; procedurile sistemului calitii; instruciunile de lucru; registre, grafice de control, alte documente. Structura documentaiei Sistemului Calitii este prezentat n schema urmtoare:
75
Nivelul 1
Manualul calitatii
Coordoneaza
Face referire la
Nivelul 2
Procedurile sistemului calitatii

Coordoneaza
Face referire la
Nivelul 3
Instructiunile de lucru
Coordoneaza
Face referire la
Nivelul 4
Grafice de control Registre Alte documente
Manualul calitii Prezint structura documentaiei utilizate n cadrul sistemului calitii, descrie politica i obiectivele referitoare la calitate. Este necesar deoarece prezint o viziune clar i precis asupra activitilor din ntreprindere, a relaiilor dintre ele i a relaiilor cu parteneri externi, incluznd clienii i furnizorii. Procedurile sistemului calitii Furnizorul trebuie s elaboreze proceduri documentate (autorizate prin adoptare i aprobare de ctre conducere), compatibile cu condiiile normei i cu politica declarat a furnizorului i s implementeze efectiv sistemul calitii i procedurile respective. Amploarea procedurilor i nivelul de detaliere a lor depinde de complexitatea lucrrii, de metodele utilizate, de clarificrile i instruirea necesare pentru personalul implicat n efectuarea activitii. Procedurile pot face referire la instruciunile de lucru care definesc modul n care este ndeplinit o activitate. n general, o procedur se aplic unui proces sub forma unei succesiuni de activiti intercorelate sau corelate altor procese, n care se prescrie modul de aciune pentru obinerea unui rezultat. Instruciunea de lucru se aplic unei singure activiti. Planificarea calitii Planul calitii este un document asupra resurselor i secvenei de activiti care se refer la un produs, serviciu, contract sau proiect n legtur cu calitatea. Planul este o consecin a programului calitii i de aceea are referin direct la manualul calitii i la procedurile generale corespunztoare.
76
Planificarea calitii trebuie s fie compatibil cu toate celelalte cerine referitoare la sistemul calitii i trebuie documentat ntr-o form care s corespund metodei de lucru a furnizorului. n scopul satisfacerii cerinelor specificate pentru produse, proiecte sau contracte, furnizorul trebuie s ia n considerare urmtoarele activiti: Elaborarea planurilor calitii; Identificarea i asigurarea oricror mijloace de control a proceselor, a echipamentelor, a tuturor resurselor i componentelor necesare pentru realizarea calitii cerute; Asigurarea compatibilitii proiectrii, a procesului de producie, a montajului, a serviciilor post-vnzare, a procedurilor de inspecie i ncercare, inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou; Identificarea n timp util a oricror condiii la msurare, care implic compatibiliti ce depesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite dezvoltarea capacitii necesare; Identificarea verificrilor adecvate n etapele corespunztoare de realizare a produsului; Clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile i cerinele, inclusiv a criteriilor care conin un element subiectiv; Identificarea i elaborarea nregistrrilor calitii. 10.1.3. Analiza contractului Normele ISO 9000 se refer i la analiza, modificarea i condiiile de nregistrare a contractelor. naintea prezentrii unei oferte sau a acceptrii unui contract sau a unei comenzi (formularea condiiilor), oferta, contractul sau comanda trebuie analizate de furnizor pentru a se asigura c: sunt definite i documentate n mod adecvat condiiile; orice diferene ntre condiiile contractului sau comenzii i condiiile ofertei sunt soluionate; furnizorul are capabilitatea de a satisface condiiile contractului sau ale comenzii. n cazul modificrilor contractuale, furnizorul trebuie s identifice modul n care o modificare a unui contract este efectuat i este corect transferat funciilor implicate din cadrul organizaiilor sale. Analizele i modificrile contractului trebuie s fie nregistrate i pstrate. ncheierea contractelor este o problem important, att pentru furnizor ct i pentru client. Principalele condiii n acest sens, sunt: Definirea clar a cererii i ofertei; Specificarea clar a condiiilor de utilizare a produsului, precum i a caracteristicilor i proprietilor pe care trebuie s le ndeplineasc; Precizarea cantitii i a modului de livrare a acesteia; Specificarea condiiilor de plat, a condiiilor de acceptare, garania, materialele furnizate de ctre client, rspunderile financiare, baza legal, penalizri, subcontractri, licene i drepturi de proiectare. Specificarea condiiilor de management precum: programe, structura unitilor de producie, puncte de contract, rapoarte asupra progreselor realizate i a revizuirilor; Specificarea condiiilor de asigurare a calitii precum standarde privind sistemul calitii, planuri de calitate, rapoarte, nelegeri, supervizri ale clienilor.
Managementul calitii 10.1.4. Controlul proiectrii
77
O activitate de proiectare necesit pentru dezvoltarea ei o succesiune de zece pai fundamentali: Stabilirea necesitilor clientului; Convertirea necesitilor clientului n cerine de proiectare; Realizarea unui studiu de viabilitate pentru a stabili dac realizarea cerinelor este posibil; Planificarea pentru ndeplinirea cerinelor; Asigurarea cerinelor i a materialelor pentru a ndeplini aceste cerine; Realizarea unui studiu pentru definirea proiectului, pentru a stabili care din soluiile posibile este cea adecvat; 7. Dezvoltarea unei specificaii care s detalieze toate caracteristicile i funciunile produsului sau serviciului; 8. Realizarea unui prototip sau model al proiectului propus; 9. Realizarea de probe, ncercri pentru a stabili dac produsul ndeplinete cerinele de proiectare i necesitile clientului; 10. Reintroducerea datelor n proiect i repetarea procesului pn cnd produsul/serviciul devine apt pentru scopul cruia i este destinat. Furnizorul trebuie s elaboreze proceduri prin care s se dirijeze etapele eseniale ale proiectrii. a) Planificarea proiectrii i a dezvoltrii Furnizorul elaboreaz planuri pentru fiecare activitate de proiectare i dezvoltare; Aceste planuri definesc i responsabilitile pentru ndeplinirea lor; Planificarea proiectrii trebuie realizat de personalul calificat, dotat cu resurse adecvate; Planurile trebuie actualizate pe msur ce proiectarea evolueaz. b) Interfee organizatorice i tehnice Procedura de proiectare va trebui s arate cnd se realizeaz trecerea de la un grup de proiectare la altul, ce mijloace se folosesc pentru a transmite cerinele i instruciunile de lucru, la care se adaug condiii adiionale sub form de specificaii de dezvoltare, care se transmit grupului urmtor, .a.m.d; Documentarea interfeelor dintre grupurile diferite va trebui s cuprind urmtoarele elemente: Definirea clar a clientului i a furnizorului; Definirea lucrrii pe care furnizorul o rezolv printr-o declaraie de lucru sau o list de sarcini; Definirea cerinelor pe care furnizorul trebuie s le ndeplineasc; Definirea mijlocului care se va folosi pentru a transmite condiiile i cerinele care guverneaz lucrarea; Definirea condiiilor de revizuire i informare pentru a monitoriza lucrarea; Definirea condiiilor de management pentru asigurarea calitii lucrrii. c) Date de intrare ale proiectrii Datele de intrare ale proiectrii se stabilesc prin QFD, pe baza necesitilor declarate ale clientului, exprimate n termeni generali. Datele de intrare trebuie s fie elaborate nainte de nceperea proiectrii. Pentru a stabili aceste date este necesar s se identifice urmtoarele elemente: Scopul produsului / serviciului; Condiiile minime de utilizare, depozitare, transport; 1. 2. 3. 4. 5. 6.
78
Abilitile celor care utilizeaz i asigur mentenana produsului; rile n care se va vinde; Funciile i caracteristicile speciale pe care le solicit clientul; Restriciile n termeni de pia de desfacere, medii de lucru, cost, dimensiuni, greutate; Standardele pe care trebuie s le satisfac produsul/serviciul; Produsele sau serviciile cu care interacioneaz direct sau indirect; Capabilitatea fabricaiei. d) Datele de ieire ale proiectrii Se documenteaz i se exprim n termeni care pot fi validai i verificai n raport cu condiiile de intrare ale proiectrii; Trebuie s satisfac condiiile impuse n datele de intrare; Trebuie s conin sau s fac referire la criterii de acceptare; Trebuie s indice caracteristicile proiectului care sunt critice pentru funcionarea sigur i corect a produsului. e) Analiza proiectrii Are scopul de a mbunti continuu procesul de proiectare, de a stimula resursele n gsirea celor mai bune soluii; Nu trebuie s limiteze capacitatea de exprimare i de creaie a personalului de proiectare. f) Verificarea proiectului, presupune: Efectuarea calculelor alternative; Compararea proiectului cu un proiect similar, verificat n practic, dac acesta este disponibil; Efectuarea de ncercri i demonstraii; Analiza documentelor aferente etapelor de proiectare naintea emiterii. g) Validarea proiectului Se efectueaz pentru a se asigura c produsul este corespunztor cu necesitile i/sau cu condiiile definite ale utilizatorului; Se efectueaz asupra produsului finit, dar poate fi necesar n etape anterioare finalizrii proiectului; Se realizeaz n condiii de funcionare definite, Pot fi efectuate mai multe validri, dac se prevd utilizri diferite. h) Modificri ale proiectului Toate modificrile proiectului trebuie identificate, documentate, analizate i aprobate de personal autorizat nainte de implementarea acestora.
Proiectul sau pri ale acestuia nu pot fi validate dect dac acesta corespunde necesitilor i condiiilor definite ale utilizatorului i n plus, validarea final se face pe produsul finit, n condiii de funcionare definite. n spiritul mbuntirii continue, a conceptului a preveni este mai ieftin dect a repara, innd cont c satisfacerea clientului este o condiie permanent a tuturor factorilor implicai n realizarea produsului/serviciului, se pot efectua mai multe validri, dac acestea se dovedesc necesare. Modificrile proiectului se supun analizei, verificrii i nevalidrii, ca i n cazul unui proiect nou. Documentele de proiectare i de modificare a proiectului se nregistreaz i se pstreaz.
Managementul calitii 10.1.5. Controlul documentelor i al datelor
79
Norma ISO 9000 precizeaz c furnizorul trebuie s stabileasc i s menin proceduri documentate pentru controlul documentelor i al datelor. Documentele i datele trebuie analizate i aprobate de personal autorizat, nainte de emitere pentru a confirma c sunt adecvate. Trebuie stabilit i pus la punct o list de referin sau o procedur echivalent de control al documentelor, care s identifice stadiul reviziilor n vigoare ale documentelor, pentru prevenirea utilizrii unor documente nevalabile i/sau perimate. Acest control trebuie s se asigure c: Ediiile n vigoare ale documentelor adecvate sunt disponibile n toate locurile unde se execut activiti eseniale pentru funcionarea eficace a sistemului calitii; Documentele nevalabile i/sau perimate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare sau de utilizare, sau sunt asigurate n alt mod mpotriva utilizrii neintenionate; Orice documente perimate pstrate n scopuri juridice i/sau de conservare a cunotinelor, sunt identificate n mod corespunztor. 10.1.6. Aprovizionare Normele ISO 9000 stabilesc c furnizorul trebuie: S evalueze i s selecteze subcontractanii pe baza aptitudinii acestora de a satisface condiiile din subcontracte, inclusiv condiiile sistemului calitii i oricare condiii specifice referitoare la asigurarea calitii. S defineasc tipul i amploarea controlului efectuat de furnizor asupra subcontractanilor. Acest lucru trebuie s depind de tipul produsului, de impactul produsului subcontractat asupra produsului final i de rapoartele auditurilor calitii i/sau nregistrrile calitii referitoare la capabilitatea i performanele subcontractanilor; S stabileasc i s menin nregistrrile calitii ale subcontractanilor acceptabili. Documentele de aprovizionare trebuie s conin date care s descrie clar produsul comandat. Acestea trebuie s conin: Tipul, categoria, clasa sau o alt identificare precis; Tipul sau o alt identificare exact i ediiile aplicabile ale specificaiilor, desenelor sau alte date tehnice relevante, inclusiv condiiile pentru aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, a echipamentelor pentru procese i a personalului; Titlul, numrul i ediia standardului referitor la sistemul calitii care urmeaz a fi aplicat. Asigurarea calitii produsului aprovizionat, care face obiectul unui subcontract, intr n sarcina tuturor factorilor implicai: subcontractant, furnizor, client. De aceea, norma ISO 9001 stabilete condiii pentru verificarea produsului aprovizionat. Se poate efectua: Verificare de ctre furnizor la subcontractant; Verificare de ctre client a produsului subcontractat; Furnizorul trebuie s specifice n documentele de aprovizionare nelegerile referitoare la metoda de verificare i metoda de eliberare a produsului; Nu trebuie s absolve furnizorul de rspunderea livrrii unui produs acceptabil i nici nu trebuie s exclud o respingere ulterioar de ctre client.
80
10.1.7. Controlul produsului furnizat de client Furnizorul trebuie s stabileasc i s menin proceduri documentate pentru controlul verificrii, al depozitrii i mentenanei produsului furnizat de client, prevzut s fie ncorporat n furnituri sau pentru activiti conexe. Dac un astfel de produs este pierdut, deteriorat sau n orice alt mod necorespunztor pentru utilizare, trebuie nregistrat i raportat clientului. Verificarea efectuat de furnizor nu absolv clientul de responsabilitile sale legate de produse acceptabile. 10.1.8. Identificarea i trasabilitatea produsului Norma ISO 9001 conine prevederi referitoare la identificarea produsului i a istoriei (trasabilitii) lui. Atunci cnd este cazul, furnizorul trebuie s stabileasc i s menin proceduri documentate pentru identificarea produsului prin mijloace corespunztoare, ncepnd de la recepie, pe parcursul tuturor etapelor de producie, livrare, montaj. Furnizorul trebuie s stabileasc proceduri documentate pentru identificarea unic a produsului sau a lotului, atunci cnd trasabilitatea este condiie specificat. 10.1.9. Controlul proceselor Conform normei ISO 9001, furnizorul trebuie s identifice i s planifice procesele de producie, de montaj i service care influeneaz direct calitatea i trebuie s se asigure c aceste procese se desfoar n condiii controlate. Acestea includ: Proceduri documentate care definesc modul de producie, de montaj i de service;
Utilizarea corespunztoare a echipamentelor de producie, montaj, service i desfurare a

activitilor ntr-un mediu de lucru adecvat; Conformitate cu standardele, cu planurile calitii i/sau cu proceduri documentate; Monitorizarea i controlul parametrilor adecvai ai proceselor i ale caracteristicilor adecvate ale produselor; Aprobarea proceselor i a echipamentelor; Criterii de execuie care trebuie stipulate clar, ntr-un mod practic; proceselor. Documentaia ntocmit creeaz o baz stabil, la care se adaug prin mecanismul PDCA, mbuntirile rezultate din desfurarea zilnic a proceselor. Ca urmare, nregistrrile i documentaia referitoare la procese se afl ntr-un proces continuu de perfecionare, ca o consecin a mbuntirii continue.
Mentenan corespunztoare a echipamentelor pentru a se asigura capabilitatea permanent a
Managementul calitii 10.1.10. Inspecii i ncecri
81
Furnizorul trebuie s stabileasc proceduri documentate pentru activitile de inspecii i de ncercri, n scopul de a verifica dac sunt satisfcute condiiile specificate pentru produs. Inspeciile i ncercrile cerute, precum i nregistrrile care urmeaz a fi stabilite trebuie detaliate n planul calitii sau n proceduri documentate. Inspeciile i ncercrile se pot efectua la primire, n cursul fabricaiei i la final. a) Inspecii i ncercri la primire La determinarea volumului i a naturii inspeciei la primire trebuie s se ia n considerare amploarea controlului exercitat la subcontractant precum i dovezile nregistrate i furnizate referitoare la conformitate. b) Inspecii i ncercri n cursul fabricaiei Furnizorul trebuie: S inspecteze i s efectueze ncercri asupra produsului, aa cum este cerut n planul calitii i/sau n procedurile documentate; S menin produsul pn cnd inspeciile i ncercrile cerute au fost finalizate sau pn cnd au fost primite i verificate rapoartele respective, cu excepia cazului n care produsul este eliberat pe baza procedurilor de rechemare obligatorii. Eliberarea pe baza procedurilor de rechemare obligatorie, nu trebuie s exclud activitile prezentate la punctul anterior. c) Inspecii i ncercri finale Norma prevede c furnizorul trebuie s efectueze toate inspeciile i ncercrile finele, n raport cu planul calitii i/sau cu procedurile documentate pentru a finaliza dovezile de conformitate a produsului finit cu condiiile specificate. Nici un produs nu poate fi expediat nainte ca toate activitile specificate n planul calitii i/sau n procedurile documentate, s fi fost analizate n mod satisfctor, iar datele i documentaia asociate s fie disponibile i aprobate. d) nregistrrile inspeciilor i ncercrilor Furnizorul trebuie s stabileasc i s menin nregistrri care fac dovada c produsul a fost inspectat i/sau ncercat. Acestea trebuie s indice clar c produsul a fost sau nu a fost admis la inspecii i/sau ncercri, n conformitate cu criterii de acceptare definite. Dac produsul nu a fost admis, trebuie aplicate procedurile pentru controlul produselor neconforme. nregistrrile trebuie s identifice autoritatea de inspecie responsabil pentru eliberarea produsului.
82
CAPITOLUL 11 INSTRUMENTELE CALITII 11.1. Generaliti Sunt numeroase i este necesar i important s se poat distinge care trebuie s fie utilizat ntr-o situaie dat. S-au dezvoltat instrumente noi, pe lng instrumentele tradiionale, dar trebuie precizat c instrumentele calitii sunt acelea pe care fiecare factor implicat n ntreprindere este n msur s-l integreze n demersul su de participare la realizarea calitii totale. Deci, instrumentele calitii trebuie s fie simplu de utilizat i apte pentru lucrul n grup, vizuale i consensuale. Multe tehnici se perfecioneaz continuu pentru a deveni mai eficiente, contribuind ntr-un mod sau altul la satisfacerea clientului. Deseori ns, instrumentele calitii sunt specifice unei activiti. Exemple: AMDEC Analiza Modurilor de Defectare i a Criticitii lor, este un instrument dedicat celor care se ocup cu dezvoltarea. Planurile Taguchi instrument destinat aspectelor tehnice. Alteori, instrumentele calitii nu corespund criteriilor precizate. De exemplu, auditul calitii nu este un instrument simplu de utilizat i nici vizual. n managementul tradiional s-au dezvoltat apte instrumente ale calitii care sunt instrumente de analiz statistic. Acestea sunt destinate s serveasc culturii de baz pentru toi factorii implicai n mbuntirea calitii. Ele nu sunt nvechite sau limitate doar la cercurile calitii. Uneori, se folosesc anumite variante ale acestor instrumente sau sunt asociate cu instrumentele complementare n metodologia de tratare a unei probleme, de exemplu: CCUCCD (cine, ce, unde, cnd, cum, de ce) sau brainstormingul. Instrumentele tradiionale se bazeaz pe controlul statistic i sunt concepute s trateze date numerice stabilite, plecnd de la fapte vizibile sau msurabile i de aceea sunt folosite cu precdere n domeniul industrial. De asemenea, n acest domeniu s-au dezvoltat cel mai mult cercurile calitii. Nu trebuie ns limitate metodele tradiionale la sectorul industrial pentru c n esen orice problem se cuantific cu date numerice. 11.2. Instrumentele statistice ale calitii Au fost perfecionate de japonezi, iar cunoaterea i utilizarea acestor instrumente este absolut necesar n ntreprinderea care implementeaz Calitatea Total ca sistem de asigurare a calitii. Pentru a rezolva o problem i a realiza o mbuntire de durat trebuie s se aleag i s se aplice metoda cea mai adecvat. Trebuie s se parcurg sistematic apte pai pentru a determina cauza problemei i a stabili ce trebuie s se fac pentru soluionarea ei: 1. Identificarea problemei;
Managementul calitii 2. Stabilirea obiectivului de mbuntire; 3. Analizarea cauzelor; 4. Analizarea i formularea propunerilor de mbuntire; 5. Aplicarea planului de mbuntire; 6. Evaluarea rezultatelor mbuntirii; 7. Asigurarea c problema nu se va repeta. Se parcurge astfel ciclul PDCA n rezolvarea problemei, unde: P = Planificarea (1+2+3+4) Plan D = Realizare (5) Do C = Verificare (6) Check A = Aciune (7) Action Cele apte instrumente statistice sunt: Graficele; Histogramele; Diagrama de corelaie; Analiza prin stratificare; Diagrama cauz efect; Diagrama Pareto; Fia de control (graficul capacitii produsului).
83
11.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor Datele care se nregistreaz zilnic se refer la factorii de calitate, cantitate, cost, securitate, condiii de lucru, evoluia produciei, probleme i accidente care se pot produce, etc. Scopul culegerii datelor este de: nelegere a situaiei; ajustare a procesului; control a procesului; verificare i evaluare; analiz i mbuntire a procesului. Datele culese trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) Scopul i obiectul datelor trebuie s fie clar definite; b) Datele trebuie s cuprind rspunsurile la ntrebrile: Ce?, De ce?, Cnd?, De unde?, De cine?, Cum s-a cules?; c) Datele culese trebuie s fie n legtur cu calitatea i cu diferii factori care o influeneaz; d) Culegerea datelor trebuie s fie obiectiv, imparial. nregistrarea datelor se face ntr-o fi de culegere a datelor care cuprinde: Denumirea produsului; Caracteristicile de calitate ale obiectului; Numrul de piese inspectate; Numrul total de piese; Data;
84 Departamentul.
11.2.2.Graficele Graficele sunt instrumente pentru managementul i mbuntirea activitii la locurile de munc i prezint urmtoarele avantaje: fac informaiile uor de reinut; ajut la identificarea tendinelor i a altor caracteristici; pot releva evenimente neprevzute. Tipuri de grafice Grafice cu bare Aspect
y
Caracteristici Cu ajutorul acestora se compar mrimea diferitelor cantiti. Se folosete frecvent pentru a analiza relaiile cantitative la locurile de munc precum: numrul de defectri ale mainilor, numrul erorilor de proces, etc. Se parcurg urmtoarele etape: se decide care sunt elementele care se includ; se culeg i se tabeleaz datele; se aleg scrile de reprezentare pe Ox i Oy; se deseneaz barele; se completeaz cu elementele de relaii: titlul, locul de munc, denumirea procesului, perioada investigaiei, numele autorului, data, etc.; se examineaz graficul. Cu ajutorul acestora se urmrete variaia n timp a caracteristicii. Se recomand pentru a examina variaia asistenei n munc, a absenelor, a gradului de utilizare a mainilor, a numrului de defecte, de abateri, etc. Timpul se nscrie pe abscis i fiecrui moment ti i corespunde o mrime xi. Studiaz compoziia unei mulimi de date. Se poate folosi pentru a clasifica vnzrile pe produse, a analiza defectele pe tipuri de defecte. Etape: 1. Se decide ce element se consider. 2. Se culeg i se tabeleaz datele. 3. Se determin proporia relativ sau procentual a diverselor elemente i unghiul corespunztor pe cerc.
Grafice linii
cu
xi
t
ti
Grafice sectoare
de
85
Pi =
Ni 100 Nt
[ %]
i =
Ni 360 Nt
[ ]
ci =
Nci 360 Nt [ ]
Grafice band
0 100
Grafice radar
5
1 2
unde: Ni numr de date referitoare la elementul i; Nt numr total de date; Nci numr cumulat de date pn la elementul i, inclusiv; Pi ponderea elementului i; i unghiul corespunztor elementului i; ci unghiul cumulat corespunztor elementului i. 4. Se deseneaz graficul de sectoare,. 5. Se eticheteaz sectoarele. 6. Se nscriu elementele relaionale. 7. Se examineaz graficul. Are aceleai utilizri cu graficul de sectoare. Reprezentarea se face pe o band divizat, de lungime de la 0 la 100%. Proporia cumulat se calculeaz prin nsumare Studiaz variaia n timp a unei mrimi.
3
timp
Grafice Gantt
faze
trim 1
trim 2
trim 3
trim 4
a b c d e
Programeaz i urmrete dezvoltarea n timp a unui plan. Graficul permite evidenierea succesiunii fazelor, ncadrarea logic a execuiei acestora, calcularea timpului necesar (a drumului critic), minimizarea costurilor de realizare, etc.
11.2.3. Histogramele Histograma sau diagrama de distribuie a frecvenelor este un grafic ce reprezint distribuia datelor. Se construiete cu datele culese pe un tabel de frecven care mparte domeniul total de variaie a caracteristicii n intervale egale, pentru a compara frecvena obinut pentru fiecare seciune. Etapele de realizare a unei histograme sunt: 1. Culegerea datelor. 2. Selectarea valorilor maxim (M) i minim (m).
3. Determinarea amplitudinii seciunii. Alot = M m;
86
4. Se calculeaz numrul de seciuni ca numrul ntreg n cel mai apropiat de K = N , unde N

este numrul total de date. Amplitudinea seciunii este 5. Se determin valorile limitelor seciunii.
h=
M m . n p unde p este precizia 2
pentru prima seciune valoarea minim este: m

msurtorilor.
pentru prima seciune valoarea maxim va fi:
p +h 2
6.
7.
pentru a II a seciune: minimul = max primei seciuni, iar maximul este minimul celei de-a doua seciuni + h; Se determin valorile medii ale fiecrei seciuni. Aceste valori se folosesc atunci cnd se calculeaz valoarea medie i abaterea standard ale valorilor din tabelul de frecvene. Se calculeaz ca medii aritmetice ntre limitele seciunilor respective. Valoarea medie a unei seciuni este media aritmetic a datelor grupate ntre valoarea minim i maxim a repartiiei seciunii. Se ntocmete tabelul de frecven i se nscriu valorile limitelor pentru fiecare seciune.
Nr. crt.
1 2 3 Total 7. Se reprezint histograma.
Valori limit ale seciunii 28,05 28,25 28,25 28,45 28,45 28,65
Valoarea medie 28,15 28,35 28,55
Distribuia seciune lll lllll lllllll 80
datelor
pe
Frecvena 3 5 7 80
limita inferioara 28,3
Scara de valori ale frecventei 8 6 4 2
limita superioara 30 28,5 29 29,5 30 Scara de valori ale caracteristicii
28
Observaii: scrile se aleg astfel nct desfurarea pe orizontal i vertical s fie aproximativ aceeai.
87
Se traseaz liniile corespunztoare valorii limit superioare i valorii limit inferioare, iar valorile situate n afara limitelor sunt necorespunztoare i reprezint erori. Histograma ofer informaii asupra tipului repartiiei frecvenei. Exista mai multe tipuri de histograme. Tipuri de histograme Normal Caracteristici Este simetric, sub form de clopot. Valoarea medie a histogramei este la mijlocul cmpului de variaie a datelor. Frecvena este maxim pentru clasa central i devine gradat mai mic spre cele dou extremiti.
Multimodal (pieptene)
Apare cnd numrul claselor este exagerat fa de numrul datelor sau cnd exist o tendin particular n modul de rotunjire a datelor. Constituie un semnal c metodele i mijloacele de msurare nu au fost aceleai pentru toate cele n valori ale parametrului studiat.
Asimetric negativ
pozitiv
sau
Valoarea medie a histogramei este pozitionat la stnga/dreapta fa de clasa central a cmpului de variaie. Frecvena descrete brusc. Este caracteristica unor situaii n care se reprezint valori discrete ale datelor, cum ar fi: numrul de pri defecte; procentul de pri defecte; numrul defectelor.
Cu prpastie la stnga sau la dreapta
Valoarea medie a histogramei este situat mult la stnga (dreapta) fa de clasa central a cmpului de variaie. Frecvena descrete foarte brusc la stnga (dreapta). Histograma indic fie o prelevare necorespunztoare a celor n valori; fie apariia unei erori n perioada obinerii valorilor. Apare frecvent cnd se aplic o selecie de 100 % n determinarea capabilitii
88 procesului.
Aplatizat
Frecvena nregistrat este aproximativ constant. Indic fie apariia unei erori sistematice, fie utilizarea la msurare de mijloace diferite. Calculul parametrilor tendinei centrale i de variabilitate Cnd valorile variabilei sunt sistematizate pe clase, cu intervale egale, valoarea medie x se
calculeaz cu relaia:
xci c fi a i =1 x = c + h n
unde: c valoare aleas arbitrar (se alege valoarea cu frecvena maxim); xci valoarea reprezentativ a clasei; h amplitudinea clasei; fi frecvena absolut a clasei; a amplitudinea clasei. Variabilitatea sau dispersia se utilizeaz pentru a exprima gradul de concentrare a valorilor variabilei n jurul valorii centrale x i se calculeaz cu relaia:
k 2 1 xt x mt ; S = S 2 n 1 t =1
S2 =
Respectarea specificaiilor Se confrunt histograma cu specificaiile prescrise i se caut rspunsuri la urmtoarele probleme: Produsele sunt conforme cu specificaiile? Care este procentul produselor n afara specificaiilor? Valoarea medie este exact n mijlocul specificaiei sau n centrul cmpului de toleran? Care este categoria de defecte care influeneaz calitatea produsului analizat? Ctre care categorie de defecte se ndreapt, prioritar, msurile de mbuntire? Cnd histograma respect specificaiile, intervalul de variaie (domeniul de mprtiere) a valorilor parametrului analizat trebuie s fie mai redus, sau la limit egal cu zona delimitat de valoarea minim i maxim prescrise. Intervalul cu frecvena cea mai mare trebuie s corespund valorii medii a domeniul specificat. Dac histograma respect specificaiile nseamn c procesul e stabil ca precizie i ca reglaj i trebuie meninut n starea actual. Cnd histogramele nu respect specificaiile, se pot ivi urmtoarele situaii: a) procesul este stabil ca precizie i instabil ca reglaj.
Managementul calitii b) c) procesul este stabil ca precizie i ca reglaj. procesul este instabil ca precizie i reglaj.
89
rebuturi
Si
Ss
Si
Ss
Si
Ss
11.2.4. Diagrama cauz efect Reprezint o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei probleme. Se clasific diversele cauze, marcnd prin sgei relaia cauz efect dintre ele. Structura de baz a unei diagrame cauz efect este urmtoarea:
Subramuri PROBLEMA
Ramuri
CAUZE
EFECT
Error: Reference source not found Se mai numete i diagrama lui Ishikawa sau diagrama os de pete i are dou pri, o parte a cauzelor i o parte a efectelor. Efectele sunt definite prin caracteristici de calitate sau probleme de munc, costuri, cantitatea produciei, livrarea, securitatea locurilor de munc, activiti ale cercurilor de calitate. Cauzele sunt factorii care influeneaz efectele. Acestea includ ca factori principali: materialele, mainile i aparatele, metodele de operare, muncitorii i mediul (cei 5 M). Etape de realizare: 1. Clarificarea caracteristicilor problemei n discuie i stabilirea unui titlu. 2. Se nscrie caracteristica efect i se traseaz linia trunchi. 3. Se clarific i se nscriu factorii care afecteaz caracteristica. Metodele pentru definirea factorilor sunt: Metoda de expansiune a ramurilor mari; Metoda de expansiune a ramurilor mici (brainstorming); Metoda de expansiune a ramurilor mici, prin metoda de afinitate. Diagrama cauz efect este util pentru a ajuta i orienta discuiile, a ajuta la studiu, la nvare, a nelege situaia actual, a gestiona, ca material tehnic cnd se concep sau se revizuiesc standardele de fabricaie.
90 11.2.5. Diagrama de corelaie
Dac pentru dou tipuri de date x, y se realizeaz la creterea lui x o cretere sau o descretere a lui y, ntre ele exist o corelaie. x y corelaie pozitiv; x y corelaie negativ; x i y are variaie ntmpltoare atunci nu exist corelaie. Analiza cu ajutorul diagramei de corelaie poate fi util n urmtoarele cazuri: 1. pentru selecionarea dintre factorii care o afecteaz a factorilor cu puternic influen asupra caracteristicii de calitate; 2. pentru a determina rangul optim al variabilei n vederea stabilirii condiiilor caracteristicii de control; 3. pentru a compara rezultatele obinute prin msurtori simple i precise, pentru selecionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de realizare a msurtorilor i experimentelor. Etape: 1. Se culeg 3050 perechi (x,y) de date caracteristice; 2. Se selecioneaz valorile maxime i minime ale celor 2 variabile; 3. Se traseaz dou axe perpendiculare. Pe orizontal x la scar -, pe vertical y la scar. 4. Se nscriu pe grafic punctele determinate de perechile de valori (x,y). Dac puncte au aceleai coordonate se nscriu foarte aproape unul de altul. 5. Se eticheteaz diagrama. 6. Se efectueaz analiza diagramei. Analiza diagramei se face n raport cu distribuia punctelor. Se stabilete dac exist corelaie ntre x i y dac aceasta este pozitiv sau negativ. Se efectueaz un test de tip corelaie n urmtoarea succesiune de pai: a) Se traseaz pe diagram o linie vertical corespunztoare medianei variabilei x i o linie orizontal corespunztoare medianei variabilei y. Cele 2 linii mpart diagrama n patru domenii.
y II Me (x) I
Me (y)
n+ = nI + nIII n- = nII + nIV
III
IV x
b) Se numr punctele cuprinse n cele 4 domenii: nI, nII, nIII, nIV. Nu se iau n
considerare punctele aflate pe mediane.
c) n+ = nI + nIII
n- = nII + nIV
Managementul calitii n+ + n- = N (se scad punctele aflate pe mediane)
91
d) Din tabelul pentru testul de semne se extrag n funcie de n-, n+ valorile n0,01 i n0,05 ce
corespund nivelului de risc de 1%, respectiv 5%. Dac n0,05 n- > n0,01 corelaie pozitiv n- n0,01 corelaie puternic pozitiv n0,05 n+ > n0,01 corelaie negativ n+ n0,01 corelaie puternic negativ. Nivelul de semnificaie este dat de probabilitatea riscului de a face o apreciere eronat. Pentru a stabili intensitatea corelaiei se calculeaz coeficientul de corelaie.
S ( xy) r= = S ( xx) S ( yy )
Dac:
( x x)( y y) ( x x) ( y y)
n 2 n i =1 i i =1 i i =1 i i 2
; r [ 1,1]
0 r 0,2 nu exist corelaie; 0,2 < r < 0,75 corelaie slab; 0,75 < r < 0,95 corelaie puternic.
11.2.6. Analiza de regresie Este procesul prin care se descrie analitic o corelaie ntre dou mrimi. Modelul cel mai simplu care ilustreaz legtura dintre dou sau mai multe caracteristici de calitate este modelul liniar. Regresia poate fi: simpl (exist dou variabile x i y) multip (exist mai multe variabile) Etape: 1. Se construiete diagrama de corelaie. 2. Se stabilete modelul matematic pentru regresie liniar y = ax+b, darcorelaia poate fi sub form polinomial, exponenial, trigonometric. 3. Evaluarea liniei de regresie const n determinarea coeficienilor. Se utilizeaz metoda probabilitii maxime sau metoda celor mai mici ptrate. 11.2.7. Diagrame de control (fie de control) Reprezint o variaie grafic, prin segmente, a calitii unui proces de fabricaie, din punct de vedere al preciziei. Linia format din segmente reprezint variaia n timp a unui parametru care caracterizeaz reglajul procesului i care poate fi x sau me i un parametru care s caracterizeze precizia procesului, care poate fi S sau R. Valorile acestor parametri sunt urmrite grafic, prin diagramele de control i sunt delimitate prin drepte paralele numite limite de control. Diagramele de control identific variaiile calitative ale produselor care se datoreaz erorilor aleatoare, respectiv precizia procesului de fabricaie. n figura urmtoare este reprezentat o diagram de control care cuprinde variaia dup o lege poligonal pentru x cuprins ntre dou limite de control LSC i LIC. Din diagram rezult c procesul
92
este sub control ca reglaj, deoarece linia corespunztoare lui x variaz n jurul linie mediane dintre cele dou limite de control. Diagrama conine i variaia preciziei procesului exprimat prin amplitudinea eantionului R. Din diagram rezult c procesul este sub control i ca precizie deoarece linia poligonal de variaie a lui R nu depete LSC (limita superioar de control), ci variaz n jurul liniei mediane.
LSC = 13,7 x = 12,94 X LIC = 12,16
LSC R R
Un proces este sub control dac variabilele de proces i de ieire au evoluii n limite normale. Cnd procesul este sub control parametrii lui se menin ntre dou limite, una inferioar i una superioar. Evoluia n timp a procesului este urmrit cu ajutorul fiei de control numit i graficul capacitii procesului. Graficul se analizeaz astfel: a) Se verific dac punctele care au fost desenate sunt cuprinse ntre limita inferioar i cea superioar; b) Se verific dispersia valorilor msurate; dac dispersia este mic , procesul este stabil. c) Se verific evoluia n timp a repartiiei punctelor. Pentru procese stabile, media valorilor variaz puin n jurul valorii medii specificate.
d) Se verific poziia repartiiei valorii medii fa de limite. Evaluarea procesului se face

dup valoarea indicelui capacitii procesului: AS Ai; Dac abaterea standard. Cp > 1,33 procesul asigur satisfacerea specificaiilor. 1 < Cp 1,33 procesul nu satisface complet specificaiile. Cp 1 procesul este inadecvat. Trebuie realizate mbuntiri.
Cp =
T , unde 6
tolerana
T =
Indicatori statistici Totalitatea datelor numerice formeaz o populaie statistic. Populaia statistic se grupeaz n jurul unei valori, deci are o poziie, o localizare. Gruparea poate fi mai concentrat sau mai mprtiat. Pentru caracterizarea unei populaii statistice se folosesc: indicatori de localizare (poziie); indicatori de variaie (mprtiere).
Managementul calitii Indicatorii de localizare
93
Media
x x1 + x2 + .. + xn i i =1 x= = n n M e ( x ) = x n +1 - irul are un numr impar de elemente

2
Mediana
M e ( x) =
x n + x n
2
+1 2
irul are un numr par de elemente
Mediana: ocup locul central n irul ordonat de valori, mprind populaia statistic n dou grupe cu acelai numr de elemente. Indicatorii de variaie Dispersia (2):
D( x ) = 2 =
Amplitudinea (R): Abaterea medie ptratic (abaterea standard): R =xmax xmin
( x
n i =1
n Ai = xi x = abatere
=
11.2.8. Diagramele Pareto
( x x )2
i =1 i 1
1 n 2 2 xi x n i =1
Sunt reprezentri grafice care evideniaz frecvena relativ a faptelor precum: produse defectuoase, reparaii, defecte, reclamaii, greeli accidentale. Diagrama prezint informaiile n ordine descendent, de la cea cu frecven mare, pn la cea cu frecven mai mic. Etape Se decide care sunt elementele care se studiaz i se culeg datele; Se tabeleaz datele i se calculeaz numerele cumulate; Se traseaz dou axe perpendiculare. Pe axa vertical numr total de evenimente, iar pe axa orizontal tipul defectului n ordine descresctoare a frecvenei. Se traseaz graficul cu bare. Se deseneaz linia numerelor cumulate. Se traseaz scara procentual pe axa vertical n extrema dreapt a diagramei.
94
Se eticheteaz diagrama (titlul, perioada de culegere a datelor, numrul total de date, nume procese, nume autori). Exemplu: Se analizeaz, pe parcursul perioadei de cercetare, frecvena de apariie a diferitelor tipuri de defecte. Acestea se organizeaz tabelar i se ordoneaz de sus n jos, de la frecvena cea mai mare, pn la cea mai mic i se calculeaz separat valorile cumulate, exprimate i procentual. Nr. crt. 1 2 3 Tipuri defecte Numr 100 80 69 Numr cumulat 100 180 249 Procent cumulat
Aceast diagram este utilizat pentru: centrarea analizei asupra aspectului principal al problemei date; decizii asupra obiectivului de mbuntire i pentru a selecta elementele specifice sau cauzele care produc o mbuntire mai eficace; stabili eficiena diferitelor mbuntiri propuse; ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii.
Numr defecte 300 Legend: A B C 100%
Procentaj cumulat 50%
200
100 Tip defect A B C D E F
Observaii: Se recomand, n cazul n care se analizeaz pierderile realizate pe o perioad de timp dat, ca pe lng diagrama Pareto n uniti fizice, s se construiasc i cea n uniti monetare, pentru a clasifica mai bine pierderile i a stabili mai corect obiectivele i aciunile de mbuntire. 11.2.9. Analiza prin stratificare Cnd se cerceteaz cauza unui efect este necesar s se examineze datele grupate pe tip de main, de material, de metod de prelucrare, pe operatori, schimburi, etc.
95
Metoda de grupare a datelor asociate pe puncte sau caracteristici comune se numete stratificare. Stratificarea i compararea datelor este o metod efectiv de izolare a cauzei unei probleme i se poate aplica asupra diagramelor de linii, histogramelor, diagramelor de corelaie. 11.3. Noile instrumente n managementul calitii Dintre noile instrumente n managementul calitii putem aminti: Diagrama de afinitate; Diagrama de relaii Diagrama Arbore; Diagrama Matriceal; Diagrama deciziilor de aciune (PDPC); Diagrama Sgeat (PERT); Analiza factorial a datelor.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
11.3.1. Diagrama de afinitate Presupune gruparea informaiilor pe clase omogene i structurale ierarhic pe baza afinitii lor. Etape de realizare a unei diagrame de afinitate sunt: 1. Se stabilete tema: obiectivul sau problema care dorete a fi tratat; 2. Se culeg datele (verbale) fapte, raionamente, presupuneri, idei, opinii. Se realizeaz un proces de brainstorming; 3. Se creeaz cartele de date, prin nscrierea datelor verbale pe hrtie; 4. Se organizeaz cartelele de date se citete coninutul fiecreia i se grupeaz pe referine similare; 5. Se creeaz cartele de afinitate prin clarificarea formulrilor din grupele similare i etichetarea unei cartele noi cu un titlu scurt, reformulat; 6. Se ordoneaz grupuri de cartele de afinitate i cartele de date; 7. Se reiau etapele precedente pn cnd se obine un numr mai mic de agregate de cartele (max.5); 8. Distribuirea cartelelor. Se ordoneaz pe o coal mare de hrtie n raport cu afinitile pe supragrupuri i grupuri de afinitate; 9. Se marcheaz prin chenare grupurile de cartele.
cartele de date
96
11.3.2. Diagrama de relaii Se folosete cnd cauzele unei probleme se gsesc n relaii complexe unele cu altele sau cnd trebuie s se puncteze elementele necesare pentru a atinge un scop. Etapele de realizare a unei diagrame de relaii sunt: 1. Descrierea problemei, se nscrie pe o cartel tema. 2. Se redacteaz cartele de cauze fiecare cauz pe cte o cartel (max.5). 3. Distribuirea cartelelor i gruparea celor similare. 4. Ordonarea cartelelor de acord cu relaiile cauz efect, mprite pe niveluri de cauzalitate. Cu ct nivelul de cauzalitate este mai mare, cu att va fi mai ndeprtat de problema central. Se traseaz sgei cu sensul cauz efect. 5. Se organizeaz cartelele de cauz n grupuri de cartele i se ataeaz noi cartele (dac este cazul). 6. Se determin relaiile dintre toate cartelele. 7. Se identific cauzele principale, se marcheaz cu linii groase sau colorate. Dup izolarea cauzelor mai importante i dezvoltarea soluiilor pentru problema dat se trece la nivelul al doilea de cauze, .a.m.d. pentru a descoperi rdcina care este n relaie direct cu soluia problemei. 11.3.3. Diagrama tip arbore Se mai numete diagrama sistematic. Etapele de realizare a acestui tip de diagram sunt: Fixarea obiectivului sau scopului - se nscrie pe o cartel tema care se aeaz n mijlocul laturii stngi a unei coli. 2. Dezvoltarea msurilor primare: aplicarea acestor msuri rezolv direct obiectivul; pentru fiecare se scrie cte o cartel, care se vor aranja n dreapta cartelei obiectiv; se creeaz astfel ramuri de nivel I; 3. Dezvoltarea msurilor secundare - ramuri de al II lea nivel. 4. Dezvoltarea msurilor de nivel mai mare. 5. Verificarea relaiilor dintre obiective i msuri (se reiau toate relaiile). 6. Finisarea diagramei sistematice. Observaii: Diagrama arbore este folosit la rezolvarea problemelor cnd nu se poate stabili un ansamblu de planuri specifice i metode pentru soluionarea ei. Exemplu: 1.
NIVEL III NIVEL I MASURI PLANURI NIVEL II
97
OBIECTIV
Error: Reference source not found 11.3.4. Diagrama matrice Este folosit pentru a determina relaiile ntre cauze i efecte sau ntre metode i obiective cnd fiecare dintre acestea const din dou sau mai multe elemente sau factori. Relaiile ntre dou elemente sau factori se identific la intersecia liniei i a coloanei corespunztoare acestora. Prezena i tria relaiei se marcheaz cu simboluri specifice, prestabilite. Diagramele matrice prezint urmtoarele avantaje: se reprezint ntr-un singur tablou toate relaiile dintre factori, se verific i se evalueaz fiecare relaie ntre factorii eseniali; se pot analiza combinaiile specifice, se determin factorii eseniali i se dezvolt o strategie efectiv pentru rezolvarea problemei. Etape de realizare sunt urmtoarele: 1. Se creeaz un format (ex. matrice T). se eticheteaz spaiile din stnga sus cu termenul Fenomenul i sub acesta Procesul, se eticheteaz coloanele cu termenul Cauza. Defectul A Defectul B Defectul C Defectul D Defectul E Fenomenul Cauza A B C D E Procesul Proces I Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 Oper. A4 Oper. B1 Oper. B2
Proces II
98
Managementul calitii Oper. B3 Oper. B4 Proces III Oper.C1 Oper. C2 Oper. C3 Oper. C4 Selectarea fenomenelor; Selectarea cauzelor; nscrierea proceselor n relaie cu problema dat; Examinarea fenomenelor i a cauzelor. Se examineaz relaiile dintre fenomene i cauze, iar la intersecia liniei de fenomen cu coloana n cauz se amplaseaz un un simbol, care arat intensitatea relaiei. Ex: - relaie puternic; relaie normal; relaie slab. Examinarea cauzelor i a proceselor; Verificarea; Evaluarea importanei relaiilor. Diagramele matrice se folosesc frecvent n urmtoarele aplicaii: pentru a clarifica relaiile dintre calitatea funcional i caracteristicile de calitate, care trebuie s se realizeze pe parcursul perioadei de fabricaie; pentru a evalua metodele i msurile relative la un aspect particular; pentru a clarifica relaiile dintre trei elemente precum: fenomenul cauzele msurile necesare pentru rezolvarea problemei.
2. 3. 4. 5.
6. 7. 8.
11.3.5. Diagrama deciziilor de aciune (PDPC) Diagrama deciziilor de aciune sau Process Decision Program Chart este folosit pentru a stabili cile de urmat n vederea obinerii rezultatelor dorite. Se bazeaz pe ntocmirea unei diagrame de tip arbore din care se secioneaz partea (ramura) care se dorete a fi studiat. Metoda este util pentru a planifica lanurile posibile de evenimente, cnd problema sau obiectul nu sunt familiare. Se folosete pentru luarea deciziilor atunci cnd informaiile sunt insuficiente sau cnd condiiile, mediul, sunt foarte instabile i pentru a diferenia metode i proceduri utile la rezolvarea problemelor dificile. Exemple de utilizare: dezvoltarea de produse noi; construcia unei instalaii; realizarea unui program de elaborare de date. Tehnica de construire a unei astfel de diagrame este aceeai ca la diagrama arbore. 11.3.6. Diagrama de sgei (PERT) Diagrama de sgei sau Program Evaluation and Review Technique, folosete o reea de sgei pentru a reprezenta activitile unui program. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces i relaia sa cu alt proces se reprezint prin reeaua de sgei i puncte de legtur. Este folosit n special la elaborarea proiectelor pe termen lung precum: construirea unei fabrici, dezvoltarea de noi produse i pregtirea unor evenimente care necesit un numr mare de participani. Etapele de realizare a unei astfel de diagrame sunt urmtoarele: 1. Listarea operaiilor necesare (lista complet cu operaii necesare pentru a rezolva tema);
Managementul calitii 2. 3. 4. 5. 6. 7.
99
Scrierea cartelelor de operaii; Ordonarea cartelelor de operaii; Determinarea poziiei cartelelor de operaii. Se aranjeaz serii de cartele pe direcia central, lsnd spaii ntre ele pentru a desena nodurile (punctele de conexiune); Trasarea diagramelor de sgei; Se deseneaz nodurile i sgeile care le leag. Se numeroteaz nodurile n succesiunea de realizare a operaiilor; Scrierea mrimii timpilor necesari (sub sgeata corespunztoare operaiei respective).
Tema
2 4 cartela 1 2 2 cartela 3 cartela 3 6 cartela 4 cartela 3 cartela 2 8
Reguli i recomandri Operaia - operaiile trebuie executate pentru realizarea planului; lungimea sgeii nu e proporional cu timpul. Nod separ operaiile ntre ele. Numrul nodului poziia operaiei. Operaie fictiv arat relaia secvenial pentru a combina fictiv operaiile n paralel. Nu se nscrie timpul. Operaiile paralele trebuie s respecte regula conform creia o pereche de noduri delimiteaz o singur operaie. Modul de utilizare a diagramei PERT Se delimiteaz durata de timp necesar pentru a executa fiecare operaie. Se determin drumul critic traseul cu timpul cel mai lung. Se determin efectul pe care l va avea ntrzierea unei operaii asupra ntregului program. Se scurteaz lungimea ntregului program reducnd timpul necesar pentru a realiza drumul critic.
5 7
100
11.3.7. Analiza factorial a datelor (diagrama PCA) Analiza factorial a datelor sau Principal Component Analysis, este folosit pentru a analiza datele prezentate ntr-o diagram matrice, astfel nct s se poat stabili precis, prin aprecieri numerice, fora relaiilor dintre variabile. Este singurul instrument de management care se bazeaz pe prelucrri de date numerice, pentru diferenierea variabilelor principale, cu tehnici de analiz multivariabile. Metoda se bazeaz pe analize numerice elevate i specializate, precum: analiza prin regresie multipl, optimizarea prin metoda factorial complet.
101
BIBILOGRAFIE 1 2 3 ***SR ISO 8402/1995 ***SR ISO 9000-2/1995 ***UNCTAD/GATT/ISO Managementul calitii i asigurarea calitii, vocabular. Standarde pentru conducrea calitii i asigurarea calitii Manualul calitii, ghid pentru implementarea standardelor internaionaleISO 9000, Editura Tehnic, 1998 Unele probleme privind asigurarea calitii, Tribuna Calitii, nr.11, 1996 Tehnici preventive i instrumentele calitii - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2000 Sisteme de asigurare a calitii- Editura Junimea, Iai, 1998 Managementul calitii - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2000 Costurile calitii Revista Standardizarea, nr. 4/2000 Certificarea calitii Editura Bren, Bucureti, 2001 Manualul calitii, Tribuna Calitii, nr.8, 1996 Manualul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1997 Analiza proiectului/procesului de proiectare, Tribuna Calitii, nr.11, 1996 O nou orientare n managementul calitii Editura Tehnic, Bucureti, 1998 Sistemul de management al calitii - Q-Media, nr.1, 1999 Managementul calitii aplicaii - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 1999 Managementul calitii Editura Economic, 1995 Managementul i controlul calitii Editura TehnicaInfo, Chiinu, 2000 Managementul calitii totale, Editura Junimea, Iai, 1998 Calitate i Fiabilitate - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2001
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Biro, A., Nistor, R., Cnnu, N., Cnnu, N., Barajas, A., G., Dima, O., Guru, Ghe., Cnnu, N., Barajas, A., G., Guru, Ghe., Cazacu, N., Dragomir, M., Ghi, E., Holmes, J., Isaic Maniu, Al., Vod, V., Gh., Jacobs, R., m., Mitonneau, H., Niculescu, D., Oancea, N., Flticeanu, C., .a. Olaru, M., Pruteanu, O., .a. Pruteanu, O., .a. Taru, I., .a.
102 CUPRINS
CAPITOLUL 1............................................................................................................5 INTRODUCERE.........................................................................................................5 1.1. MANAGEMENT DEFINIIE I OBIECT DE ACTIVITATE......................................................5 1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ....................................................................................6 1.2.1. Funcia de prevedere...................................................................................7 1.2.2. Funcia de organizare.................................................................................7 1.2.3. Funcia de coordonare................................................................................8 1.2.4. Funcia de antrenare motivare.................................................................8 1.2.5. Funcia de decizie.......................................................................................8 1.2.6. Funcia de control.......................................................................................8 1.2.7. Funcia de reglare.......................................................................................9 CAPITOLUL 2..........................................................................................................10 CONCEPTUL DE CALITATE................................................................................10 2.1. NOIUNI, TERMENI, DEFINIII....................................................................................10 2.2. ROLUL CALITII N DEZVOLTAREA ECONOMIC...........................................................11 2.3. COSTURILE CALITII..............................................................................................14 2.4. PRINCIPALELE DEFINIII N DOMENIUL CALITII SR ISO 8402:1995...........................14 2.5. NOILE SEMNIFICAII ALE CALITII............................................................................16 CAPITOLUL 3..........................................................................................................17 CALITATEA N MODELUL TRADIIONAL DE MANAGEMENT................17 3.1. CALITATEA I CONDUCEREA NTREPRINDERII................................................................17 3.2. ATITUDINEA FACTORILOR DE DECIZIE FA DE CALITATE...............................................17 3.3. CALITATE I MARKETING .........................................................................................18 3.4. ORGANIZAREA I RESPONSABILITATEA PRIVIND CALITATEA.............................................18 3.5. POZIIA FACTORULUI DE CALITATE N DECIZIILE CARE AFECTEAZ SECTORUL DE PRODUCIE 19 3.6. CALITATEA N LEGTUR CU FURNIZORII....................................................................19 3.7. ORGANIZAREA N VEDEREA MBUNTIRII CALITII...................................................19 3.8. ANTRENAREA PERSONALULUI N FOLOSIREA TEHNICILOR DE CONTROL AL CALITII...........20 CAPITOLUL 4..........................................................................................................21 CALITATEA TOTAL...........................................................................................21
103
4.1. OBIECTIVUL I PRINCIPIILE CALITII TOTALE..............................................................21 4.1.1. Obiectivele calitii totale.........................................................................22 4.1.2. Principiile calitii totale..........................................................................23 4.2. NECESITATEA UNEI CALITI NOVATOARE...................................................................25 4.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII.....................................................................26 4.3.1. Planificarea calitii.................................................................................27 4.3.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate........................................27 4.3.3. Controlul calitii proceselor de producie...............................................30 4.3.4. Instruirea i specializarea personalului....................................................30 4.3.5. mbuntirea calitii...............................................................................30 CAPITOLUL 5..........................................................................................................31 CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL CALITII.............................31 5.1. CALITATEA......................................................................................................31 5.1.1. Scurt istoric...............................................................................................31 5.1.2. Definiia calitii.......................................................................................32 5.1.3. Politici pentru calitate...............................................................................32 5.2. CONTROLUL CALITII.............................................................................................34 5.3. ASIGURAREA CALITII............................................................................................35 5.4. MANAGEMENTUL CALITII......................................................................................36 CAPITOLUL 6..........................................................................................................38 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE..........................................................38 6.1. ANALIZA COMPARATIV NTRE CONTROLUL CALITTII I MANAGEMENTUL CALITII TOTALE ...................................................................................................................................38 6.2. CULTURA CALITII................................................................................................39 6.2.1.Mecanismele mentale.................................................................................39 6.2.2. Logici de management..............................................................................41 6.3. INSTITUIONALIZAREA MBUNTIRII CONTINUE..........................................................41 6.4. VALORI DE BAZ ALE CALITII TOTALE.....................................................................43 6.4.1. Clienii......................................................................................................43 6.4.2. Personalul ntreprinderii...........................................................................44 6.4.3. Furnizorii..................................................................................................44 6.5. PROCESE FUNDAMENTALE.........................................................................................45 6.5.1. Managementul prin politici.......................................................................46 6.5.2. mbuntirea continu ............................................................................48
104
6.5.3. Formarea intensiv...................................................................................51 6.5.4. Managementul proceselor.........................................................................52 6.5.5. Activitate n grupuri participative.............................................................53 CAPITOLUL 7..........................................................................................................54 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITII.............................................54 7.1. DEFINIIE. ELEMENTE DE BAZ. OBIECTIVE................................................................54 7.2. FUNCIA DE CALITATE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)..........................................55 7.3. MANAGEMENTUL COSTULUI EFECTIV AL CALITII........................................................56 7.4. BENCHMARKING COMPETITIV....................................................................................58 7.5. RESURSE PENTRU ACTIVITILE LEGATE DE CALITATE...................................................59 7.6. IMPLEMENTAREA CALITII TOTALE...........................................................................59 7.7. OBSTACOLELE AFLATE N CALEA DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL CALITII 59 CAPITOLUL 8..........................................................................................................61 MBUNTAIREA CALITII............................................................................61 8.1. DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITII...............................................................62 8.1.1. Manualul calitii......................................................................................63 8.1.2. Planurile calitii......................................................................................63 8.1.3. Procedurile sistemului calitii.................................................................64 8.1.4. Instruciunile de lucru...............................................................................64 8.1.5. nregistrrile calitii................................................................................64 8.2. MODELUL EUROPEAN AL MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE (TQM).......................65 CAPITOLUL 9..........................................................................................................66 AUDITUL CALITII............................................................................................66 CAPITOLUL 10........................................................................................................69 MODELUL ISO 9000 PENTRU ASIGURAREA CALITII.............................69 10.1. CERINELE NORMELOR ISO 9000..........................................................................70 10.1.1. Responsabilitatea managementului.........................................................70 10.1.2. Sistemul calitii......................................................................................72 10.1.3. Analiza contractului................................................................................76 10.1.4. Controlul proiectrii...............................................................................77 10.1.5. Controlul documentelor i al datelor......................................................79 10.1.6. Aprovizionare..........................................................................................79 10.1.7. Controlul produsului furnizat de client...................................................80
105
10.1.8. Identificarea i trasabilitatea produsului................................................80 10.1.9. Controlul proceselor...............................................................................80 10.1.10. Inspecii i ncecri...............................................................................81 CAPITOLUL 11........................................................................................................82 INSTRUMENTELE CALITII............................................................................82 11.1. GENERALITI......................................................................................................82 11.2. INSTRUMENTELE STATISTICE ALE CALITII...............................................................82 11.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor............................................83 11.2.2.Graficele..................................................................................................84 11.2.3. Histogramele...........................................................................................85 11.2.4. Diagrama cauz efect...........................................................................89 11.2.5. Diagrama de corelaie............................................................................90 11.2.6. Analiza de regresie..................................................................................91 11.2.7. Diagrame de control (fie de control).....................................................91 11.2.8. Diagramele Pareto..................................................................................93 11.2.9. Analiza prin stratificare..........................................................................94 11.3. NOILE INSTRUMENTE N MANAGEMENTUL CALITII....................................................95 11.3.1. Diagrama de afinitate.............................................................................95 11.3.2. Diagrama de relaii.................................................................................96 11.3.3. Diagrama tip arbore...............................................................................96 11.3.4. Diagrama matrice...................................................................................97 11.3.5. Diagrama deciziilor de aciune (PDPC).................................................98 11.3.6. Diagrama de sgei (PERT)....................................................................98 11.3.7. Analiza factorial a datelor (diagrama PCA).......................................100 BIBILOGRAFIE.....................................................................................................101 CUPRINS.................................................................................................................102

Cursul Intreg

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursul Intreg

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul calitii

3. evaluarea cantitativ sau cuantificarea obiectivelor, metodelor, mijloacelor de realizare a

Funciile managementului se exercit n toate unitile indiferent de profil i dimensiune i n

Managementul calitii Spirala calitii

Strategii de mbuntire continu

Costurile defectelor cuprind:

costul controlului (Cm); costul testrilor (Ct); cheltuieli auxiliare (Ca).

asigurarea calitii este folosit i ca instrument al conducerii.

Instrumente noi Proiectare funcional Proiectare operaional

Instrumente clasice Execuie

Viziune pe termen lung

Securitate i protecia mediului

Gradul de rspuns la necesitile clientului B (rspuns la necesiti implicite)

Necesiti reale ale clientului

Specificaia necesitilor percepute de furnizor

A - specificate B - implicite C - poteniale Realizarea furnizorului

Controlul calitii (n timpul desfurrii operaiilor)

Zona iniial de control a calitii Planificarea calitii

Pierderi cronice (exist posibiliti de mbuntire) O

Noua zon de control

Managementul calitii 4.3.1. Planificarea calitii

elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste caracteristici ale produsului;

Sef compartiment Marketing Responsabilitate pentru calitate in Marketing

Sef compartiment Finaciar-Contabil Responsabilitate pentru calitate in Finante

Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare Responsabilitate pentru calitate in cercetare-dezvoltare

Sef compartiment Productie Responsabilitate pentru calitate in productie

Sef compartiment Marketing

Sef compartiment Finaciar-Contabil

Sef compartiment Asigurarea Calitatii

Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare

Sef compartiment Productie

Manager pentru calitate, fiabilitate mentenabilitate

Manager pentru asigurarea calitatii si imbunatirea ei

Manager pentru controlul calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Imbunatirea Calitatii

Supervizor Control Materiale

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Control Procese

Director adjunct Asigurarea Calitatii

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul A

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul B

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul C

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

organizarea verificrilor intermediare i interoperaii n vederea inerii sub control a proceselor

32 5.1.2. Definiia calitii

pot fi cuantificate caracteristicile produsului?

implicarea tuturor angajailor;

5. s previn apariia erorilor, dect s le detecteze,

Managementul calitii Planuri de dezvoltare pregtire i Programe de pregtire

Produse Servicii Informaii Materiale scrise Ieiri

dezvoltarea caracteristicilor procesului;

Culegerea informaiilor i analizarea lor;

apte instrumente statistice Acestea sunt:

5. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart);

4. Calitatea n sus i n jos pe fluxul activitii;

Eforturi mbuntire Meninere standardizare

Criterii orientate ctre proces(P)