ASPECTE PSIHOLOGICE ALE CONDUCERII

1. PUTERE, CONDUCERE I INFLUEN Pretutindeni, unde oamenii se afl reunii n activiti comune, ei dezvolt structuri de conducere chemate s asigure organizarea eforturilor i direcionarea lor spre elurile propuse. Exist forme de conducere universale n grupurile umane. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se ntlnesc i n lumea animal. nrudit cu noiunea de conducere este conceptul de putere. Dup unii autori, conducerea i puterea sunt esenial sinonime. Peste structura sau organigrama conducerii ntro colectivitatate se suprapune piramida puterii. O funcie de conducere nseamn un nivel sau un punct n piramida puterii, care se definete n raport cu palierele superioare i nivelele subalterne. Dilema conducerii este de a concilia cerinele palierului superior cu ateptrile subordonailor. Puterea, ca i conducerea, se traduce n termeni de influen. Trei termeni intr aici n discuie: putere, schimb, influen. Relaia de schimb este reciproc i simetric: fiecare d i primete (=schimb de echivalene). Relaia de conducere, ca i cea de putere, este prin definiie nesimetric, mai exact antisimetric. Ea este o relaie ierarhic: A conduce pe B, dar B nu conduce pe A sub unghiul aceleiai activiti (ierarhia militar) J.P. Poitou (1973) definete puterea ca fiind relaia ce permite unui individ s modifice comportamentul unui alt individ. n grupul funcional conducerea are la ndemn sistemul premial i de penalizare prin care i exercit controlul i chiar constrngerea. ntr-un grup non-profit, cum este grupul educaional, autoritatea rezid n calitile intrinseci ale actorilor. Dac aceste caliti lipsesc, n coal ar rmne catalogul i nota ca prghii de presiune i control, ceea ce constituie un suport insuficient. Abordarea sub unghi strict economic a conducerii ia ca prghie salariul, venitul realizat de individ. Desigur, fiecare lucreaz pentru a realiza un ctig corespunztor. Prima categorie de nevoi este de ordin material sau fiziologic: nevoia de hran, mbrcminte, locuin etc. Pn cnd aceste trebuine elementare nu sunt satisfcute, celelalte nevoi ale omului nu ies n relief, rmn oarecum n umbr. Cercetrile psihsociologice au stabilit c trebuinelor de ordin material li se supun nevoi de ordin psihologic, spiritual: nevoia de afiliere, de statut sau de apreciere, nevoia de autorealizare, nevoia de dezvoltare .a. Apariia sau manifestarea acestor trebuine se supune la scar statistic- unui model ierarhic (A

Maslow), n sensul c pentru fiecare categorie exist un minim necesar, un prag de satisfacere, dincolo de care apar n lumin nevoi de ordin superior. Pn cnd trebuinele elementare mai presante i urgente- nu au fost satisfcute, celelalte rmn n umbr J.M. Faverge (1976) schieaz relaia de ordine din fig.1 n structura trebuinelor.
Nevoi fiziologice Nevoia de siguran

Trebuina de afiliere

Nevoia de statut, de apreciere

Nevoia de iniiativ

Nevoia dezvoltare

Fig. 1. Piramida trebuinelor umane Pe lng mijloace de existen, oamenii caut n munc relaii umane satisfctoare, pe care ntreprinderea trebuie s le ntroneze. n sfrit, pe lng mijloace de existen i relaii umane, oamenii au nevoie s se exprime i s se realizeze n viaa lor profesional. Or, ntreprinderea trebuie s asigure satisfacerea nevoilor din palierul 3 .a.m.d. Dac trebuinele situate la un anumit nivel rmn nesatisfcute, apare n compensare- o suprancrcare pe nivelele precedente. O particularitate a muncii de a conducere este aceea de a lua decizii complexe n mediul uman, de a fi n primul rnd o activitate cu oamenii. Deocamdat, la noi ponderea resurselor umane este destul de mare. n angrenajul complex al unei uniti de producie, al unui organism social, oamenii particip nu numai ca roluri abstracte sau pri formale ntr-un sistem, ci ca fiine concrete cu trebuine i interese, cu opinii i atitudini, cu aspiraii i ateptri etc. A aborda problemele conducerii pornind de la un model strict raional oglindind numai exigene economice i tehnologice- nseamn a ignora aspectele non-raionale ale comportamentului social. Imixtiunea sferei afective, a intereselor i aspiraiilor individuale etc., introduce un element necalculat i necalculabil, o cot de iraional n mecanismul i desfurarea aciunii sociale. Apar firesc deosebiri de optic ntre nivelele de vrf ale organigramei i cele executive de la baz. Subordonarea ierarhic modific modul de percepie reciproc, genereaz atitudini restrictive uneori opoziionale. Unghiul sub care sunt privite problemele
2

identice difer destul de mult, pentru c perspectiva, contextul, informaia relevant se deosebesc de la un palier la altul; anumite cerine se accentueaz, altele plesc sau se pierd. Un ef mai autoritar fie c este maistru, ef de secie, de birou etc.- este privit altfel de subalterni dect de persoanele cu statut egal: comunicrile fa de efi sunt filtrate, iar dispoziiile date de ei trezesc anumite opoziii la subalterni. Pe de alt parte, relaiile socio-afective pot favoriza sau ngreuia bunul mers al lucrurilor ntr-un colectiv de munc. Spre exemplu, sentimentele de antipatie sau chiar de ostilitate ntre persoanele aflate la un anumit nivel al conducerii se pot rsfrnge negativ asupra seciilor sau serviciilor n subordine. Structura i dinamica relaiilor socio-afective n grup pot fi stpnite, controlate n msura n care sunt cunoscute regularitile ce stau la baza lor. Influena pe care o asigur un post de conducere, un rol funcional sau ierarhic este folosit pentru a obine decizii, modificri de opinii sau atitudini fr ca persoanele n cauz s-i dea seama, nelnd deci buna lor credin. O asemenea aciune se numete manipulare fiind lipsit de atributul onestitii. Trebuie s distingem ntre conducerea la macronivel i la micronivel. La macronivel pe primul plan de afl funciile strategice ale conducerii, liderul este cel care d direcia necesar schimbrii. Accentul se pune deci pe schimbare, transformare. La micronivel, relaia de conducere se pune n termeni de relaii fa n fa, relaii interpersonale, n perimetrul grupului mic sau mijlociu. Calitatea de ef sau de subaltern, n activiti diferite, pot fi interanjabile. Acelai individ poate fi conductor ntr-un context, respectiv subaltern n alt context. Problema conducerii este aceea a concilierii ntre macro i micronivel. Se estimeaz c gradul de complexitate al problemelor conducerii crete proporional aproximativ cu ptratul volumului grupului. Pn nu demult, activitatea de conducere a fost consierat ca un domeniu al bunului sim i al experienei generale. n prezent se admite existena unei tiine a conducerii ca domeniu de intersecie a mai multor discipline cum ar fi cele economice, sociale, tehnice, psihologice etc. n acest context, cunotinelor de psihologie social le revine un loc nsemnat. n sfrsit, o funcie de conducere se definete printr-un ansamblu de activiti desfurate n vederea atingerii aceluiai obiectiv. Ca activiti, s-ar putea enumera n termenii celor 5 infinitive propuse cndva de Fayol: - a prevedea (a studia i ntocmi proiecte); - a decide i/sau a realiza (a face alegeri, opiuni); - a coordona (a comunica, a face sinteze); - a controla (a compara obiectivele i rezultatele obinute).
3

Sarcina este cea mai mic secven de munc individual avnd un sens deplin (ex. a redacta o coresponden). O activitate este un ansamblu de sarcini similare sau identice n ce privete obiectul sau procesul la care se aplic. O funcie este un set de activiti ce se exercit n vederea realizrii aceluiai obiectiv (P.H. Giscard, 1972). 2. IPOSTAZE ALE FENOMENULUI CONDUCERII Termenul de lider, mprumutat din limba englez, nu s-a acreditat att de mult la noi nct s ne scuteasc de o definiie. n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan n cadrul unui grup- funcii de conducere. Aadar, cuvntul lider se atribuie n psihologia social att efului formal, ct i celui neoficial sau informal. Se cunosc numeroase ncercri de a defini fenomenul conducerii n grupurile mici i mijlocii. Un autor (Bentz) gsea 130 de definii n literatura specializat de dinainte de 1950. De atunci s-au adugat nc altele. Ele privesc ndeosebi grupurile restrnse sau medii care se preteaz la investiii cu caracter experimental, spre deosebire de grupurile naturale mari care se supun mai curnd studiului descritptiv i interpretativ. Este greit ns s se extrapoleze de la grupul mic la ansamblul social. Mai muli autori au procedat la clasificarea definiiilor cunoscute, la gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevnd o ipostaz a conducerii n sens larg. S-a ajuns astfel la un numr redus de categorii asupra crora s-a stabilit un acord general. De remarcat o not comun a acestor categorii i anume, ele consider activitile de conducere ca fapte, evitnd judecile de valoare. Categoriile sunt: a) eful insituional constituie versiunea cea mai recunoscut a liderlui, care ne apare ca fiind persoana investit prin numire/alegere ntr-o funcie de conducere n cadrul unor structuri organizaionale prestabilite; el este conductorul formal, oficial (director de ntreprindere, ef de unitate, director de coal etc.). Liderul ni se nfieaz aici n ipostaza persoanei care exercit n mod oficial graie unei decizii supraordonate - sarcini de comnducere, ca verig necesar a organizrii colectivului. Faptul nu implic n mod necesar i recunoaterea automat a valorii sale. Cnd persoana desemnat nu acoper cerinele postului, atunci funcioneaz, de regul, i un lider informal care-l secondeaz pe cel oficial sau este un contramodel al acestuia, n sensul c ntruchipeaz calitile ce lipsesc celui dinti.

b) Persoana central n grup reprezint o alt ipostaz a liderului. Este vorba de persoana care concentreaz atenia celorlali, ntrunete aprecierea i stima grupului, constituind exemplul demn de urmat pentru membrii si. Influena sa n colectiv rezult adeseori din faptul c devine persoana de referin, cu care doresc s se asemene ceilali, fiind luat drept etalon n apreciereile i comparaiile fcute de membrii grupului. c) Liderul sociometric sau persoana popular preferat n grup ntrunete sufragiile celorlali sub unghi afectiv. Valoarea funcional i cea afectiv nu se atribuie de ctre membrii grupului neaprat aceleai persoane. Pe de alt parte liderul sociometric nu este n mod necesar i un conductor n stare s duc la bun sfrit, n aceast calitate, o sarcin comun. R. Bales vorbete de doi lideri complementari n activiti sau reuniuni de grup i anume: persoana competent sau specialistul n tema respectiv i liderul socio-afectiv care ntrunete popularitatea n rndul participanilor. Se ntmpl c popularitatea i aportul de soluii sau idei bune s nu coincid, altfel spus, ca persoana popular s nu fie eficace, operativ. De notat faptul c popularitatea i funcia de conducere nu pot fi total disjuncte; ele se pot asocia n chip fericit n aceeai persoan. Pe de alt parte un lider poate ctiga popularitatea graie rezultatelor pe care le obine grupul pe care-l conduce. d) Liderul situaional. Poate deveni lider persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii diferite. n efortul de atingere a unui scop comun de ctre colectiv, o persoan se poate impune prin dinamismul ei, prin frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor. Desigur, asemenea acte de conducere nu mai apar omogene, ele prezint un caracter situaional i pot fi compatibile cu conducerea oficial, formal, n sensul c se pot manifesta n cadrul acesteia, completnd-o de multe ori. e) Numeroi autori definesc conducerea i puterea n cadrul unui grup n termeni de influen. n aceast optic, liderul este persoana cea mai influent ntr-un colectiv, nrurirea sa resimindu-se att asupra indivizilor, ct i asupra colectivului. n consecin, liderul apare ca un statut ntr-o ierarhie de influene dispuse ntr-o piramid. R.M. Stogdill, care a ntreprins studii sistematice n acest domeniu, privete fenomenul conducerii ca o latur a organizaiei, iar influena apare ca fiind distribuit n grade diferite i la nivele diferite n piramida puterii ce funcioneaz n cadrul unitaii sociale. Conducerea nseamn deci o structur ierarhic n snul colectivului iar liderul de detaeaz prin influena sa n determinarea elului i a mijloacelor de aciune. Rezumnd, vom reine nota comun care strbate definiiile date: liderul, conductorul se caracterizeaz prin preponderena influenei sale asupra grupului, mai exact, asupra progresiei spre elurile sale (R. Lambert, 1969). El este polul n jurul cruia se
5

grupeaz membrii colectivului. Vechea tratare, care privea fenomenul conducerii n cadrul dihotomiei conductor-subordonai, a fost nlocuit cu o nou concepie, n care autoritatea (puterea) apare ca un rang relativ ntr-o ierarhie, ca o variabil distribuit pe diferite nivele ale structurii ierarhice a grupului. 3. FUNCII DE CONDUCERE I NSUIRI PERSONALE 3.1. Modelul trsturilor Iniial, cercetrile asupra fenomenului conducerii s-au plasat ntr-o perspectiv strict psihologic, studiind trsturile fizice, intelectuale sau caracteriale proprii liderilor (mai ales a celor oficiali) n vederea stabilirii unei tipologii. Poziia de gndire a acestor lucrri era tributar unei filozofii personaliste, a omului mare, care distingea la limit eroul i gloata. Cu timpul, limitele acestui punct de vedere au ieit n relief, impunndu-se o perspectiv psihosociologic, bazat pe unitatea dinamic individ-grup i procesele de interaciune reciproc. Fenomenul conducerii apare ca o condiie i un rezultat al organizrii i structurrii grupului. Orientarea studiilor concrete este aceea de a identifica un ansamblu de atribute personale ce definesc rolul pe care-l joac individul n calitate de conductor de grup. Factorii personali sunt considerai, n prezent, n contextul unei situaii concrete, al evoluiei i sarcinilor grupului, al relaiilor reciproce n colectiv. ndeplinirea cu succes a unor funcii sau sarcini de conducere presupune anumite nsuuiri personale. Problema era s se determine trsturile care fac dintr-o persoan un lider. Modelul trsturilor a dominat pn prin anii 60. Paradigma cercetrilor se reducea n esen la efectuarea unor studii de corelaii. Se constituiau, pe baz de evaluare practic, loturi contrastante de persoane cu funcii de conducere. O prim clasificare ducea la o dihotomie simpl: buni i mai puin buni (slabi). n continuare se proceda la o divizare a fiecrui grup separndu-se n final, s zicem, 4 subgrupe, respectiv 4 trepte: foarte bun, bun, satisfctor, slab. Aceast clasificare oferea variabila criteriu (x), care era meninut constant. Se utilizau date biografice sau informaii-test (y), care erau puse n corelaie cu succesul/insuccesul activitilor de conducere exprimat gradat n variabila criteriu. n diagrama de corelaie, pe ordonat se notau nsuirile personale (fizice i psihice) iar pe abscis aprea invariabil criteriul (figura 2).

nsuiri personale (fizice i psihice)

Slab Satisfctor

Bun

Foarte bun

criteriu

Figura 2. Corelaia ntre succesul conducerii i nsuirile personale Se desprindeau nsuirile asociate conducerii eficiente. Pe aceeai cale s-au verificat i poziiile simului comun pentru a reine propoziiile verificabile. Modelul trsturilor a dominat prima parte a secolului nostru, rolul de lider fiind privit ca relativ omogen. Accentul se punea pe nsuirile care fac dintr-o persoan un lider, indiferent de situaie. 1) Printre caracteristicile fizice, asociate prezumtiv funciei de conducere, se numr: sexul, vrsta i nfiarea sau constituia fizic (nlimea, prestana, robusteea etc.). Studiile ntreprinse n aceast direcie care testeaz poziiile simului comun, sunt mai puin concludente: indicatorii fizici nu constituie n limitele normalului- factori de difereniere net n ceea ce privete reuita activitii de conducere n grupuri mici i mijlocii. Statistic, brbaii sunt mai des preferai pentru sarcini de conducere, fiind adeseori mai energici i mai rezisteni la eforturi dect femeile. Diferene de sex apar n stilul de conducere nu n reuita ca atare. Factorul vrst pare s aib o semnificaie mai net dect apartenena la sex. Sub unghi psihologic, liderul se detaeaz mai net ntre 8 i 12 ani; mai trziu, n grupele eterogene de adolesceni, cel mai vrstnic tinde s se impun ca persoana cea mai influent. La aduli, n grupurile formate din brbai, cel mai vrstnic dintre ei se bucur de multe ori de autoritate; n grupurile constituite din femei se pare c cea mai tnr tinde s se afirme. e tie, apoi, c pe msur ce individul avanseaz n vrst are loc o cretere a experienei, nelepciunii dar se nregistreaz n paralel o scdere a flexibilitii. Rapiditatea este influenat de procesul avansrii n vrst. Chen Ning Yang, deintor al premiului Nobel pentru fizic, declara n 1962: pe msur ce mbtrneti, devii din ce n ce mai puin ndrzne. tii att de multe i, de aceea pentru fiecare gnd nou, i aranjezi imediat un numr mare de contraargumente.

Se poate aprecia c o persoan venit din afar poate mprospta modul de abordare a unor probleme, dup cum un tnr poate mri flexibilitatea. Desigur, este vorba de studii confirmate numai parial, care admit, firete, i excepii. Se apreciaz, de asemenea, c modul de prezentare, prestana unei persoane, nfiarea ei are o anumit semnificaie. Coeficientul de corelaie ntre aceste nsuiri i reuita n conducere este de 0,32. Observaia curent arat ns c prestana care reunete mai multe nsuiri - se modific i ea sub influena rolului pe care-l are un individ n grupul social. n ansamblu, cu privire la indicatorii fizici nu s-au stabilit cerine exprese pentru sarcini de conducere nici pentru performane de ordin fizic, exceptnd desigur anumite limite ale normalului care opereaz n orice activitate uman. 2) Ct privete aptitudinile i trsturile psihologice, acestea sunt fr ndoial necesare, dar nu i suficiente pentru a exercita cu succes acte de conducere. Este cazul s menionm mai nti unele nsuiri de personalitate, cum ar fi: (a) energia, dinamismul, tendina spre activitate, spiritul de iniiativ. nclinaia spre munc, spre activitate se asociaz statistic cu fora psihic, rezistena la solicitri, implicarea n activiti de durat, perseveren, rezisten la frustrare. P. Guilford (1976) desprinde un prim factor G numit activitate general- ntr-un ansamblu de nsuiri de personalitate detectate prin chestionarul care-i poart numele. Cei doi poli opui sunt redai mai jos:{schem}

G+ Alur rapid n activitate Energie, vitalitate Este permanent n micare Randament, eficien i place viteza Precipitat Vivacitate n aciune Entuziasm, elan

GAlur lent i chibzuit Fatigabilitate Se oprete pentru a se odihni Randament slab, ineficient i place un tempo lent Nu se grbete ncetineal n aciune

Se nelege c reuita n activiti de conducere se asociaz statistic cu trsturi enumerate sub G+. Exist anumite nsuiri dezirabile i n rubrica G-. Deciziile nu sunt pur dihotomice. (b) n condiiile actuale, cnd activitile au devenit att de complexe i volumul de sarcini att de mare, cerinele fat de inteligena general i competena conductorului apar evident sporite. Rapiditatea perceptiv i luarea deciziilor, sigurana raionametului, flexibilitatea gndirii, uurina n nvare sunt caliti ce presupun o cot de inteligen, care nu poate fi inferioar unui prag situat deasupra mediei. Cercetrile ntreprinse sunt de acord n a indica o corelaie direct i semnificativ ntre inteligen i conducere pentru situaii i sarcini care cer aptitudini intelectuale. O anchet efectuat n SUA, indic printre primele 5 caracteristici necesare n opinia general- cadrelor de conducere; coeficientul de inteligent (CI) este considerat un indice semnificativ pentru o persoan performant. Indicii de corelaie gsii depesc 0.50, mediana lor fiind n jurul lui 0.25. Un alt autor, H. Laurent (apud Faverge, 1973) apreciaz c inteligena nu este factorul determinant al reuitei cadrelor; ea este condiia necesar ndeosebi un anumit prag trebuie atins- dar nu i suficient. R. Stogdill (1974) apreciaz c, statistic, liderul este cu puin mai inteligent dect media grupului. J. Faverge (1972) vorbete de o aptitudine euristic proprie personalului de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua decizii n condiiile unei informaii incomplete, pornind de la un numr restrns de elemente, privilegiate de ctre subiect i care s duc la opiuni sau soluii variabile, dar nu n mod necesar optimale (p.158). n grupurile de copii s-a constatat c o diferen prea mare ntre nivelul de inteligen al liderului i al celorlali face conducerea foarte dificil. Situaia este aproximativ aceeai i la aduli. (c) Dintre aptitudinile specifice au reinut atenia cerecetrilor alturi de competena profesional - aptitudinea sau fluena verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale din grup, care apar mai frecvent asociate funciilor de conducere. Experiena curent, ca i studiile de teren, au scos n relief influena expertului asupra deciziilor colective. Cu ct o activitate sau sarcin devine mai specializat cu att persoana mai competent n grup se impune. Exemplu: ntr-o experien, efectuat de J.K. Hemphill i colaboratorii si (1951) au fost formate 24 grupe de cte 3 participani avnd ca sarcin s execute o asamblare electronic i s rezolve o problem de statistic. n fiecare grup exista un expert n electronic, unul n
9

statistic iar cel de-al treilea membru era mai puin priceput n cele 2 domenii. Cum era de ateptat, n cursul experienelor s-au impus, pe rnd, fiecare expert dup tipul problemei. Rezultatele cercetrilor atest c influena persoanei competente crete pe msur ce aceasta face dovada priceperii sale n probe succesive. Aceast influen depinde ns i de creditul individului n grup, de gradul su de integrare n colectiv. Grupul nu utilizeaz coplet resursele sale. De adugat c unii autori gsesc o corelaie direct ntre capacitatea de ajustare i integrare pe de o parte i funciile de conducere. Cnd sarcinile sunt de mai mare complexitate i cu rspunderi multiple, conducerea se ncredineaz unor buni coordonatori, care tiu s se nconjoare de persoane competente. Datele experimentale atest un grad de asociere marcat ntre fluena sau aptitudinea verbal i sarcinile de conducere. Este vorba de capacitatea de a lua cuvntul n grup la momentul necesar. Factorul verbal nu trebuie neles aici ca discurs retoric sau simpl facilitate n interveniile orale, care frizeaz mai curnd demagogia ieftin. Aadar, prezint importan nu fluiditatea verbal goal, ci aptitudinea verbal care nu se disociaz de coninutul informaiei pe care-l comunic. Exemplu: Experiena n situaii miniaturale de laborator (M Zaleska, 1973) au studiat emergena spontan a unui lider n grupuri de colari i studeni, n care nici un membru nu se se bucur la plecare de o poziie privilegiat. S-au dat spre rezolvare probleme de aritmetic prin discuie de grup. Este vorba de probleme care nu comport soluii uor verificabile. De pild: Un om cumpr un cal cu 6000 franci i-l revinde cu 7000 franci. El cumpr din nou acelai produs cu 8000 franci pentru a-l revinde n final la 9000 franci. Ct a ctigat din aceste tranzacii. Rspunsuri la alegere: zero franci, 1000 franci, 2000 franci, 3000 franci. Soluia corect (2000 franci) a fost gsit n cadrul rezolvrilor individuale de 5 minute (n pre-test) de 25-40% din subieci. n faza experimental se lucreaz cu grupuri de 3-4 subieci, care au dat rezolvri diferite n pretest. n fiecare grup se afla un deintor al soluiei corecte. Dup o discuie de 15 min trebuia s se ofere rspunsul grupului. S-a constatat c soluia colectiv care se impunea era cea susinut de subiectul care a vorbit cel mai mult n cadrul edinei. Altdat, soluia corect n experiene complice- a fost ncredinat fie unui subiect tcut, fie unui participant activ din punct de vedere verbal. n fiecare grup se introducea un complice. n colective s-a impus soluia celui mai activ sub aspect verbal. Variabila controlat a fost producia verbal a subiecilor. La scar redus, experiena demonstreaz importana aptitudinilor verbale n emergena spontan a unui lider. Numeroase cercetri conchid asupra unei corelaii sau asocieri certe ntre funciile de conducere i senzitivitatea la relaiile interpersonale. R. Mann constat c n 15 (din 16) cercetri analizate, liderii posed o senzitivitate interpersonal semnificativ mai mare. Se apreciaz n genere c liderii realizeaz o pecepie mai exact a relaiilor interumane din grup,

10

sesiznd destul de corect opinia colectivului. n configuraia nsuirilor care asigur reuita activitii de conducere, poderea capacitii de sesizare corect a relaiilor i opiniilor din colectiv este de cca 20 %. Liderul exprim i concentreaz dorinele confuze ale grupului, cristalizeaz sentimentele i aspiraiile vagi ale membrilor. Sesiznd trebuinele i aspiraiile nemzarturisite ale grupului, conductorul reuete s le traduc n proiecte de aciune. Aceast aptitudine faciliteaz colaborarea cu subalternii, ncurajarea i stimularea lor, sesizarea la timp a unor tendine pozitive sau negative n colectiv. Se pune ntrebarea dac liderii dobndesc status-ul lor n graie acestei capaciti empatice sau invers, evaluarea opiniilor i atitudinilor grupului devine mai exact datorit poziiei lor de conducere care le permite s fie mai bine informai. Probabil este i una i alta. (d) n sfrit, n cadrul unor cercetri a fost examinat relaia dintre sarcinile de conducere i asemenea nsuiri personale ca ncrederea n sine, ascendena sau tendina de dominare, gradul de auto-control i extraversiunea. Ct privete ncrederea n sine, majoritatea datelor vorbesc n favoarea unei corelaii directe, chiar marcante ntre funciile de conducere i ncrederea n forele proprii, precum i n reuita grupului (r=0.60). Se menioneaz apoi c tendina de afirmare, ca i ascendena sunt caliti dovedite de liderii cu rezultate bune. ntre asertivitate i reuita conducerii valorile r sunt de ordinul 0.47. Studii mai recente, (cf. R. Baron i D. Byrne, 1991) pun accent pe gradul de autocontrol (self-monitoring). Concret, este vorba de perceperea corect a reaciei oamenilor, a direciei opiunii acestora i de capacitatea de a-i modifica sau ajusta propria conduit n situaii diferite, fiind stpn pe impresia lsat altora. A te nscrie n cerinele situaiei presupune adesea culegerea prealabil de informaii despre persoanele de contact, ca i despre mprejurri i de a face dovada senzitivitii, ceea ce nlesnete comportamentul eficient n condiii diferite. n ceea ce privete alternativa extraveriti introvertit o treime din studiile fcute atest o corelaie direct i semnificativ ntre extraversiune i funciile de conducere mai ales n rndul tinerilor.. Este de ateptat ca o persoan sociabil i deschis s fie mai frecvent preferat ntrun post de conducere dect o persoan introspectiv i introvertit. Extravertiii sunt mai activi, expansivi, stabilesc ur relaii, i asum ndatoriri sociale. Evident este vorba de o extraversiune moderat, altfel exist riscul alunecrii spre familiarism ieftin. Introveritiii, n schimb, sunt mai reinui, stngaci n relaiile sociale, mai greoi n schimbarea stereotipurilor de lucru. n activiti de birou i ndeosebi n cele de control sunt ns indicai. Majoritatea
11

cercetrilor s-au fut ns cu grupuri de tineri i de copii, date concludente asupra colectivelor de aduli nu exist n prezent. Rezumnd cele spuse, trebuie s observm c o funcie de conducere presupune o anumit combinaie de nsuiri i aptitudini:energie i capacitate de munc, percepia rapid i exact a datelor, inteligen, competen profesional, fluen verbal, sesizarea exact a relaiilor interpersonale, controlul sub aspect afectiv i situaional .a. n absena acetui grupaj de trsturi o persoan nu devine conductor eficient; n schimb, prezena lor la un individ nul face pe acesta neaprat conductor. De altfel, nu este imperios necesar ntreaga list de nsuiri. Depinde de contextul social, de situaie i de ali factori pentru ca o persoan care posed nsuirile amintite mai sus s fie mpins n prim plan, s primeasc sarcini de conducere. Cu alte cuvinte, n selectarea persoanelor, n aprecierea nsuirilor individuale pentru funcii de conduceretrebuie avut n vedere perspectiva colectivului i a situaiei concrete, corespondena dintre om i loc. 3) De fapt, n binomul funcii de conducere-nsuiri personale cauza i efectul i schimb necontenit locurile. Un individ devine lider, primete o funcie de conducere graie unui mnunuchi de nsuiri personale este mai energic, mai activ i cu iniiativ etc., comparativ cu alii. ntr-un colectiv i ntr-o situaie anumit aceste caliti l mping n prim plan, fiind persoana potrivit pentru rolul sau sarcina respectiv. Intrnd n acest rol, individul devine mai energic, mai activ, mai implicat n problemele grupului. Altfel spus, o funcie de conducere nu ratific doar un echipament psihologic existent, ci este totodat i formativ. De notat, c anumite nsuiri uneori latente ies n relief n noua situaie. Un individ devine lider graie unor nsuiri pe care le posed i totodat a unor valori pe care le reprezint. (Nu se poate impune pentru foarte mult vreme o non-valoare ca lider). Ajuns n funcie de conducere, liderul se angajeaz n activiti (sarcini) apte s ilustreze cu elocven valorile i cerinele pentru care pledeaz i pe care le propune grupului. Desigur, procesul formativ se nscrie n anumite limitele tipului propriu de sistem nervos, anumite particulariti temperamentale, care dau ritmul, cadena activitii, coloritul ei, care imprim dinamica, forma comportamentului i nu coninutul acestuia. 3.2. Modelul situaional ntr-o cercetare, efectuat de M. Argyle i B. Little (1972), autorii se ntreab: n ce msur trsturile personale sunt operante la nivelul comportamentului social? ntr-un model
12

al interaciunii sociale, schiat de ei pe baza datelor obinute, se estimeaz urmtoarele propoziii: 16% din variana comportamentului social revine nsuirilor de personalitate 44% din varian este datorat diversitii situaionale 40% revine interaciunii persoan*situaie. Pornind de la aceste estimri se ridic ntrebarea dac aptitudinea de conducere acoper un domeniu omogen, dac ea este operant peste diversitatea situaiilor ntlnite n practic sau nu. Dup cum am vzut, modelul situaional pretinde c activitile de conducere nu sunt omogene i c majoritatea grupurilor au mai muli lideri, care se impun alternativ n raport cu situaiile concrete ntlnite. Conducerea nsi nu ar constitui un rol unitar, ci un complex de roluri alternative. Cercetrile ntreprinse n aceast direcie conchid c aptitudinea de conducere este omogen, unitar, n interiorul unor grupaje de activiti relativ nrudite. S-a urmrit unul i acelai lot de grupuri n activiti diferite i s-a constatat c ele dezvolt aceleai structuri de conducere. 3.3 Modelul tranzacional O nou paradigm care discut problema conducerii n termeni de cerere i ofert, punnd accentul pe interaciunea lider-grup (subalterni), ne-o ofer modelul tranzacional, susinut de E. Jones, S. Verba, E. Hollander, A. Neculau .a. Conform modelului tranzacional, influena era neleas ntr-un singur sens (deci unidirecional) de la conductori la subalterni; n modelul tranzacional ntre lideri i subalterni exist un proces de schimb social. Termenul nsui de tranzacie sugereaz un rol mai activ al subordonailor n relaia de schimb cu liderul, fiind vorba de o relaie sau influen bilateral. Grupul propune cerine, ateptri fa de lider i contribuiile sale, iar acesta din urm vine cu oferta personal de nsuiri i aciuni, constituind una din resursele grupului. ntre lideri i subalterni se instituie o relaie dinamic, un proces de influen bilateral: fiecare d i primete. Grupul funcional opereaz ca un sistem, n care o faet este liderul cu intrri i ieiri precizate. Conducnd grupul spre succes, liderul nlesnete subordonailor satisfacii, recompense, iar acetia i confer statut, reuire, putere de influen. Conductorul ntruchipeaz o relaie de influen bilateral (E.P. Hollander, 1985). n grup, liderul dobndete creditul de particularism (E.P. Hollander); lui i se va concede latitudinea de a schimba, de a inova. Apare o cotradicie aparent ntre conformitatea cu normele grupului i totodat latitudinea de a inova. Dar creditul de
13

particularism trece prin conformitatea iniial cu normele grupului i competena dovedit n activitate, dup care este acceptat schimbarea. Liderul trebuie s ctige iniial preuirea colectiv, pentru a exercita apoi o influen n direcia schimbrii. Cu alte cuvinte creditul liderului are o semnificaie funcional, permindu-i mai trziu abateri care nu sunt privite negativ. Un nou venit ntr-un colectiv este nc slab poziionat penru a iniia schimbri; nonconformitatea sa este sancionat chiar dac este competent. Un conductor dobndete ns latitudinea de a se abate de la normel generale pentru a induce schimbarea; el este ns imediat sancionat pentru aciuni n interes personal (E.P.Hollander, 1985, p.502). Relaia de conducere este un raport social, iar actele de conducere constituie comportamente de rol. Aa cum se tie, rolul condenseaz cerinele grupului fa de conduita individului care deine o anumit poziie n colectiv. Exist deci funcia, poziia i cerinele sau ateptrile colectivului fat de persoana care o deine. Definiia sarcinilor funciei, ale postului, este, n principiu, independent de cel care-l ocup. Sub ubghi sociologic rolul funcioneaz ca norm ce condenseaz un set de prescripii. n raport cu aceste cerine vine oferta personal. Apare o dinamic cerere-ofert, pe care o prezentm dup A. Neculau (1983). Fiecare i ndeplinete sarcinile, i joac rolul ntr-o manier proprie; acoperirea prin activitate i comportare a unei poziii poart o coloratur personal. Fiecare redimensioneaz rolul, funcia pe care o ndeplinete, adic o remodeleaz n funcie de trsturile personale. Colectivul lanseaz un set de ateptri; expectaia devine un impus pentru ocupanii poziiilor, invit la autoevaluare i situarea a nivelul cerinelor, chiar la gsirea unor noi posibiliti de relansare a propriului rol. Practic pot apare trei situaii dup A. Neculau- n relaionarea lider-grup: (a) nepotrivire evident ntre poziie i rol: grupul sancioneaz, relev decalajul i invit la echilibrare; (b) identificarea total, respectarea cerinelor, prescipiilor devine scop, valoare final, ceea ce duce la rigiditate, stereotipie, incapacitate de adaptare la situaii noi; (c) situaia mai frecvent: individul rspunde cerinelor funciei i ncearc s le mbogeasc n coninut. Prestaia unui individ mpinge grupul s redimensioneze tiparul normativ al funciei respective i s propun pe viitor un alt model, un alt set de cerine etc. Altfel spus, cerinele condensate ntr-un rol sunt remodelate de ctre persoana care deine funcia respectiv, propunndu-se grupului ca un tipar nou, ca un set de exigene noi, fa de cei care vor veni.

14

Rezumnd cele spuse, avem o funcie de conducere cu prescripiile sale (atitudini, comportamente, etc.); avem apoi persoana chemat s ocupe aceast funcie i oferta personal de capaciti, strduine etc. Colectivul lanseaz setul su de ateptri (cerine), persoana vizat tinde s le acopere, s confirme ncrederea acordat. Cerinele (ateptrile) grupului i oferta individului, care se nscriu n timp ntr-un adevrat joc al cererii i ofertei, vor constitui o unitate. Rspunznd cerinelor unui post, individul ncearc s mbogeasc, s redimensioneze coninutul activitii i conduitei implicate n acest post, propunnd grupului un alt model, un model inedit care va schimba apoi tiparul prescris pe viitor. Este aici un circuit complex, o dinamic a sui generis a relaiilor individ-grup.

15