STILURILE DE CONDUCERE

Conducerea este un element esen ial al vie ii, factorul cheie, strategic n eficientizarea organiza iilor.Toat via a facem parte dintr-o organiza ie, drept urmare necesitatea organiz rii i conducerii muncii ntr-o organiza ie este o necesitate obiectiv . Succesul organiza iilor secolului XXI va depinde n cea mai mare parte de c utarea, descoperirea i folosirea eficient a conduc torilor talenta i, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseveren , muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a ncuraja diversitatea, atente la provoc rile mediului, cu disponibilitatea permanent de a transforma viziunea n realitate.Conform unor autori, conducerea i poate aduce contribu ia la performan ele unei organiza ii cam pn la 10% din profilul anual, iar 90% nu are leg tur cu liderul, dar acest 10% presupune o schimbare important pentru o firm sau o organiza ie. La polul opus se situeaz al i autori (vezi Mihuleac) care consider c managementul, conducerea, reprezint unul din factorii care explic de ce o ar este bogat sau s rac .0 Stilurile de conducere R spunsul corect la o parte din ntreb rile legate de importan a conducerii n via a unei organiza ii, la felul cum se comport liderii b rba i sau femei, dac conduc torii se nasc sau apar n procesul preg tirii i mai ales ce este conducerea, l vom deduce dup parcurgerea prezentei analize. Oricum capacitatea de a conduce, sunt cuvinte aflate pe buzele tuturor: tn rul o ia cu asalt; vrstnicul se maturizeaz dorind-o; p rin ii au pierdut-o; poli ia o caut ; speciali tii o revendic ; nv a ii o doresc; arti tii o resping; birocra ii pretind c o au; politicienii doresc s o aib .

1. No iuni generale despre conceptul de conducere

Managementul ca tiin , trebuie s subordona ii ceea ce ar trebui s fac ?: r spund la unele ntreb ri, cum ar fi de ce nu fac

nu tiu ce s fac pentru a v satisface cerin ele; nu tiu cum s fac ; nu pot s fac ; nu doresc.

La primele trei ntreb ri r spunsul cel mai simplu este s -i ajut m pe subordona i, s -i nv m, iar la ultima ntrebare solu ia ar putea fi s -i d m afar . n literatura de specialitate, s-au consemnat peste 350 de defini ii ale conducerii, cum ar fi: Ca i dragostea, capacitatea de a conduce a continuat s fie ceva despre care toat lumea tie c exist , dar nimeni nu o poate defini. Conducerea reprezint un proces de organizare, conducere i influen are de c tre un grup de oameni, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organiza ional specific, a altor grupuri de membrii ai organiza iei, n scopul realiz rii unor sarcini i obiective specifice.Concluzia autorilor de specialitate este: pu ini o n eleg; i mai pu ini o dobndesc. Conducerea este diferit de management ns chiar dac nu intr m n jungla teoriei despre management se poate aprecia c : managementul este procesul de asigurare n practic a programelor i obiectivelor iar, tiin a conducerii are menirea de a concepe idei de perspectiv , de a motiva oamenii. Conducerea este un proces de influen are a oamenilor, a subordona ilor. De fapt, cel mai nalt el al tiin ei conduc torului este progresul i dezvoltarea oamenilor (John Maxwell). Cheia succesului n tot ceea ce ntreprindem este capacitatea de a-i conduce eficient pe ceilal i. Totul evolueaz sau involueaz datorit calit ii conducerii, iar eficien a muncii de a conduce este influen area altora. tiin a conducerii se poate nv a. Deci, nu este apanajul celor ce s-au n scut cu ea n snge. Se impune, ns , cu necesitate voin a, dorin a interioar de a face. Men ionam mai sus c esen a activit ii de conducere o reprezint influen a, c tigarea de discipoli. n acest sens, se apreciaz c oricine poate influen a ntruct i cel mai introvertit individ poate influen a, ntr-o via de om, cel pu in 10.000 de indivizi. Important este s tim pe cine influen m i ct de mult influen m. De asemenea, se apreciaz , n literatura de specialitate c cea mai bun investi ie pentru viitor este o influen corect n prezent, iar aceast activitate de influen este o calitate care poate fi dezvoltat .To i suntem implica i n activitatea de influen are. Aceasta este activitatea fundamental , universal i totu i, cea mai personal din via . De aceea Stephan Covey men iona c a n elege principiul care guverneaz puterea i influen a fa de ceilal i este mult mai important dect o mie de tehnici de influen are. Este o leg tur strns ntre influen i putere. Aceasta din urm este poten ialul de a-i influen a pe ceilal i n bine sau n r u, de a fi o binecuvntare sau un blestem (exemplul puterea nuclear ). Procesul puterii ncepe cu fiecare individ n parte ntruct exist ntotdeauna o cale spre putere pe care TU, trebuie, s o alegi, fie de sl biciune, de acceptare a domina iei altuia asupra ta, fie de for , de atac, de dominare a celorlal i. Dac folosim puterea coercitiv pentru controlul comportamentului, aceasta este valabil att timp ct folosim for a,iar rezultatele sunt viabile pe termen scurt, de aceea se apreciaz c pentru a l sa Urme pe nisipul timpului, trebuie s influen m cu onoare (Blain Lee). A doua variant de influen are n cazul adopt rii pozi iei de for o constituie puterea utilitar , adic situa ia n care ambii parteneri negociaz , ajungnd la

un compromis. n aceast variant , puterea se bazeaz pe libertatea i independen a indivizilor, iar rezultatele sunt benefice pentru to i, fiind o cale u or de ales, la ndemna tuturor i cu dezavantaje pu ine. Niciodat s nu negociem, dar niciodat s nu ne temem s negociem. (Discurs-J. Kenedy). A treia variant , adic puterea bazat pe principii este cheia puterii, adic acea putere de inut de pu ini lideri ai lumii precum Mandela, Ghandi, care se bazeaz pe ncredere, respect deosebit i va d inui chiar dup moartea celor care au de inuto. Deci, este o putere care se refer la ceea ce pute i face mpreun cu ceilal i, este puterea legitim rezultat cnd indivizii n eleg c liderii lor sunt onorabili, deci au ncredere n ei, i respect i doresc s fie condu i de ei. Guy Ferguson aprecia c : s tii cum s faci o treab este idealul muncii;

s fii dispus s le ar i altora este idealul profesorului; s -i inspiri pe al ii s - i fac mai bine munca este idealul adev ra ilor lideri; s fi capabil s faci toate aceste trei lucr ri este idealul adev ra ilor lideri. Caracteristicile conduc torilor care se bazeaz pe principii (Covey) sunt: ei nva mereu;

scopul lor este de a servi, gndindu-se tot timpul la ceilal i; ei radiaz energia pozitiv : ei cred n ceilal i oameni; ei duc vie i echilibrate; siguran a lor vine din interior; ei sunt catalizatori; ei exerseaz n vederea nnoirii de sine (fizic, mintal, afectiv i spiritual). n concluzie, a tr i cu onoare este o c utare care dureaz toat via a.

2. No iuni generale despre stilurile de conducere

Stilul de conducere reflect modul n care conduc torii i exercit atribu iile ce le revin, rolul pe care l au n organizarea i conducerea muncii, n antrenarea i stimularea subordona ilor n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite. Aceasta este, de fapt, felul propriu de a fi, de a se comporta i de ac iona al conduc torului. Cunoa terea i evaluarea stilurilor de conducere prezint o importan deosebit , mai ales, pentru eficien a conducerii. Practica a demonstrat c stilurile de conducere trebuie revizuite i modificate. Via a este dominat de problemele imediate, deci viitorul se diminueaz ca importan aparent deoarece nu mai este timp pentru a se ocupa de el. Conduc torii cu interese nguste pentru lecturi, tehnici, afaceri etc., nu mai acord aten ie noului, schimb rii, deci, pe termen lung vor deveni mor i profesional. S-a demonstrat i psihologic c pe m sur ce st pnim mai bine atribu iile postului i mb trnim, se produce o atrofiere a abilit ilor de conducere. De re inut c

nv area, cunoa terea, inova ia, nu reprezint numai apanajul exclusiv al liderilor, efilor, ci al tuturor participan ilor. Factorii care genereaz sau influen eaz stilurile de conducere: factorii fizici i constitu ionali (vrst , talie, greutate, caracteristici psiho-fizice); general i integritate caracterului);

factorii psihologici (inteligen

factorii psihosociali (sociabilitate, prestigiu); factorii sociologici. 3. Clasificarea stilurilor de conducere Dup urm toarele criterii: modul de luare a deciziilor; sistemul de valori care orienteaz activitatea efilor; eficien . Dup modul de luare a deciziilor, stilurile de conducere se clasific democratic i liber.Stilul de conducere autoritar (despotic) presupune: decizii unipersonale; autoritate formal ; participan ii sunt considera i simpli executan i; corec ia se face, de regul , numai prin sanc iuni; rela iile interumane sunt ignorate. Stilul de conducere democratic presupune: ncrederea efului n subordona i; stimularea de propuneri via a de organiza ie; i sugestii, deci o ncurajare a particip rii subordona ilor la n: autoritar,

folosirea masiv a recompenselor de tot felul; mare accent pe rela iile interumane; folosirea, din plin a deleg rii de autoritate i r spundere; favorizarea dezvolt rii subordona ilor. Acest stil de conducere este considerat a fi cel mai eficient i de mare actualitate. Stilul liber se caracterizeaz printr-o lips total de participare a conduc torilor la activitatea din organiza ii, aceasta fiind l sat n voia hazardului, ceea ce presupune dezordine i anarhie. Dup sistemul de valori, stilurile de conducere se clasific n: orientat spre rezultate;

 orientat spre personal. Dup eficien , stilurile de conducere se clasific n: stiluri eficiente (organizatorul, participativul, ntreprinz torul, realistul, maximalistul); stiluri neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). n filozofia conducerii se au n vedere cele trei teorii: Teoria X, care presupune: oamenii obi nui i sunt, prin natura lor, indolen i, f r ambi ie, egoi ti, tinznd s munceasc ct mai pu in, deci oamenii trebuie constrn i, controla i, amenin a i, penaliza i pentru a-i determina s munceasc n vederea realiz rii obiectivelor propuse; persoanele de condi ie medie s fie dirijate evitnd responsabilit ile fiind dominate de nevoia de securitate. Teoria Y apreciaz c : oamenii i pot nvesti energia fizic domeniul distrac iei i al odihnei; i mental cu aceea i u urin cum o fac n

oamenii dispun de autocontrol i i asum responsabilit i. Teoria Z este de fapt o combina ie a celor dou teorii de mai sus, a celor dou sisteme reprezentative din S.U.A. i Japonia, adic o mai bun armonie dintre individ i organiza ie, cu beneficii de ambele p r i cu o productivitate deosebit a organiza iei. Conduc torul nu poate ntruni toate calit ile necesare pentru a lucra n orice gen de activitate, deci trebuie s - i formeze o echip de conducere pentru a se completa reciproc. Regulile de baz n func ionarea echipei sunt: definirea scopului echipei; orientarea noilor membrii; scoaterea celor care nu corespund; atribuirea rolurilor n echip ; studierea cauzelor insuccesului. Conducerea trebuie s in seama de teoria lui PARETO, conform c reia 20% din personalul organiza iei rezolv 80% din problemele acesteia. Comunicarea este un alt instrument important pe care trebuie s -l cunoasc foarte bine orice ef, ntruct cuvintele constituie acele droguri folosite de oameni n munca de conducere. Vorbirea este o form de comunicare a sufletului, iar tonul vocii face muzica, care atrage sau respinge interlocutorul. De re inut c ceea ce gnde te mintea se oglinde te n gesturile noastre, adic realitatea i cum aten ia unui om rezist mai mult de 30 de secunde asupra unui lucru, liderul (profesorul) trebuie sa aprecieze corect modalitatea de transmitere a ideii. Speciali tii n domeniu mai apreciaz c prima impresie despre cineva se realizeaz n primele 90 de secunde ale ntlnirii, iar zmbetul reprezint confirmarea spre dialog al unui partener. Mehrabain, un cercet tor din S.U.A. aprecia c interlocutorii sunt impresiona i de:

 cuvinte n propor ie de 8%; intona ie n propor ie de 23%; limbajul corpului n propor ie de 69%. O problem aparte o constituie comunicarea n organiza iile militare sau profesionale unde, conform unui studiu, efii utilizeaz pn la 80% din timpul de munc pentru comunicare. Aten ie la tonul ridicat al comunic rii care poate bloca total dialogul. Arta de a comunica este un proces natural, o abilitate, ea se poate nv a, perfec iona n decursul vie ii i activit ii profesionale.

4. Elemente care influen eaz conducerea

egalii; superiorii; subordona ii; sarcinile de ndeplinit; cet enii. Superiorii pot influen a conducerea printr-un comportament despotic, autoritar, bazat pe exces de ordine, un amestec n problemele aflate n competen a subordona ilor, o lips total de ncredere i respect fa de ace tia, o blocare a oric rei ini iative din partea lor. Fiecare conduc tor i are afinit ile sale fa de anumi i subordona i (nu ntotdeauna cei mai buni) sau i apreciaz pe subordona i ca fiind lipsi i de personalitate, cu acelea i a tept ri, unde i m surile sunt tot comune, cu o eficien ndoielnic . Sarcinile pot influen a considerabil pe conduc tor, pozitiv sau negativ, dup cum acestea sunt clare, precise, concrete, mobilizatoare, iar subordona ii tiu de obiectivul general (final) al organiza iei. Aten ie la gestionarea timpului la priceperea de a stabili priorit ile (S. Covey-dileme): realizarea echilibrului dintre munc i familie;

eliberarea creativit ii, talentului, energiei participan ilor; formarea culturii organiza ionale; alinierea oamenilor la strategia impus ; calitatea maxim ; formarea echipei; scopurile organizatorice s devin constitu ie. Aten ie la motivarea oamenilor, innd cont de ierarhia nevoilor (Maslow). Aten ie la concentrarea efilor pe prezent pentru care sunt recompensa i i nu pe viitor pentru care sunt de regul pedepsi i, iar efii risc s devin mor i profesional, st pni i de rutin , mb trni i prematur, atrofia i ncetul cu ncetul n ce prive te lupta, competi ia, ve nica nemul umire a

omului de perfec ionare. Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 49 n acest sens, a se vedea studiile psihologice efectuate care au demonstrat o anume izolare a indivizilor care dep esc vrsta de 50 de ani i care abandoneaz mai u or lupta, nu mai accept schimbarea, provocarea viitorului, necunoscutul, adic n final are loc o pr bu ire a certitudinilor conduc torului. Toffler aprecia c organiza ia viitorului, denumit adhocra ie, presupune apari ia unor persoane marcate de nervozitate, anxietate, pierderea echilibrului personal, n general, o capacitate sc zut a oamenilor de a ine pasul cu schimb rile, o rela ie de munc deteriorat . Concluzionnd, apreciem c viitorul managementului general, al conducerii este o problem de mare actualitate i se va concretiza prin urm toarele: se va men ine structura ierarhic ; managementul rela iilor va fi la mare pre ; preg tirea managerilor de carier a devenit deja o afacere n sine; conduc torii eficien ii vor fi foarte pre ui i. Prestigiul conduc torului este dat de nivelul de conducere unde este situat i apreciat de subordona i: a) Func ia oamenii te urmeaz datorit func iei, adic sunt obliga i datorit ocupate n organigram i att. Influen a ta nu trece de fi a postului. b) ng duin a oamenii te urmeaz pentru c pozi iei

a a vor ei. Munca se face din pl cere.

c) Produc ia oamenii te urmeaz pentru ce ai f cut pentru organiza ie. Problemele se rezolv pentru c succesul este perceput de to i, se dovede te zel n munc . d) Formarea oamenilor oamenii te urmeaz pentru ce ai f cut pentru ei. Formarea de noi lideri pentru continuarea evolu iei organiza iei (rezerva de personal) este o obliga ie i o onoare a conduc torilor, ns , de cele mai multe ori, neglijat din interese, chiar personale. 50 Stilurile de conducere e) For a personalit ii oamenii te urmeaz pentru ceea ce e ti i ceea ce reprezin i. Este apanajul liderilor adev ra i care, de ani de zile, formeaz oameni i organiza ii. Este mai presus dect via a. A adar managementul nu va dispare, dar se va reconsidera, conceptul de conducere nu va depinde de propria capacitate de construc ie, ci de implicarea, sprijinul i participarea membrilor organiza iei. Liderii de succes s-au dovedit aceia care au construit rela ii bazate pe respect reciproc ntre membrii organiza iei, ntre ace tia i conducere. Liderii noi vor avea succes dac vor: evita izolarea; ncuraja nv area; sprijini oamenii;

 folosi puterea creierelor membrilor organiza iei; accepta provoc rile confrunt rilor de idei. Conceptul de conducere dobnde te noi semnifica ii.