Sunteți pe pagina 1din 5

Studiul de caz Studiul de caz se refera la dezvoltarea unei scoli pentru copii aflati in dificultate emotionala si de comportament dintr-o

zona industrializata a nord-vestului Angliei. Acesta acopera o perioada de 7 ani din procesul dezvoltarii. Pentru a urmari acest proces, vom analiza o prezentare istorica legata de conditiile prealabile ce au dus la dinamica in sine, in loc sa facem consultanta in sine. Contextul istoric In anii 1990, 8 profesori lucrau in acea scoala, in frunte cu directorul adjunct si directorul principal. Cei 45 de elevi proveneau din medii sociale defavorizante si aveau varste cuprinse intre 14 si 16 ani. In autoritatea locala educationala de la acea vreme, se regaseau 2 scoli pentru copii cu dificultati emotionale si de comportament. Una dintre ele se ocupa cu elevii care aveau mai mult probleme de natura interna, cum ar fi : tendinte auto agresive, depresie, dificultati emotionale etc. Scoala aceasta se ocupa in mod special de acei tineri cu un comportament antisocial pronuntat si cu o tendinta de a izbucni mai ferventa. In acel moment, Codul de bune practici nu era inca pe deplin dezvoltat iar procedurile de sesizare erau mai curand intamplatoare. O caracteristica a acestui grup deosebit de antisocial de elevi era faptul ca aduceau problemele legate de benzile din care faceau parte, problemele legate de familie si conflictele interfamiliale in cadrul scolii. S-a sesizat de asemenea ca rata criminalitatii in randul tinerilor era foarte ridicata iar de foarte multe ori rata prezentei la scoala a intregii mase de elevi era de sub 50%. Mentalitatea de gasca , care era foarte puternica in cadrul scolii a permis o putere deosebita in randul tinerilor, putere cu un grad mare de dezvoltare. Directorul de la acea vreme a incercat sa controleze situatia, cu un sistem foarte structurat, care a evoluat intr-un stil de conducere autoritar si o organizare ierarhica in cadrul echipei de profesori. El mentinea monopolul de putere peste toate deciziile importante din cadrul scolii. Acest tip de conducere a dus la blocarea oricarui schimb si sprijin complementar in cadrul echipei de profesori. Per ansamblu, in scoala se mentinea o atmosfera de neputinta si resemnare in fata dificultatilor intampinate. Constientizarea si formarea unei echipe Odata cu numirea a 4 noi profesori cu experienta , promovati pentru a imbunatati statutul scolii, au fost introduce elemente noi. Consiliul educational local avea in vedere imbunatatirea calitatii si profesionalismului in randul echipei de cadre didactice; de

aceea, timp de 2 zile au avut loc diferite analize a curriculumului scolii si a structurii sale. Aceasta expertiza a fost intreprinsa de un profesionist cu o experienta deosebita in lucrul cu dinamica de grup. La inceputul acestui curs de formare continua, s-a adus in discutie si mediul conflictual care persista mai ales din cauza stilului de conducere autoritar, defectuos. Echipa nou venita a considerat potentialul lor considerabil restrictionat de acest stil de conducere, iar pana la finalul discutiei extrem de incarcata emotional, directorul s-a retras din cadrul grupului. Incepand cu a doua zi, directorul s-a declarat deschis catre schimbari in stilul de conducere, propunand ca echipa sa adopte o responsabilitate colectiva pentru dezvoltarea unei abordari alternative in conducerea scolii. In urma acestui moment de cotitura, personalul a inceput sa lucreze propriu zis la diferite strategii. S-a decis sa existe responsabili pentru fiecare zona din cadrul scolii si sa se faca diferite intalniri saptamanale, foarte bine organizate, cu o agenda la minut. De asemenea, in cadrul curriculumului si a practicii la clasa au intervenit modificari. S-a decis o modificare in curriculumul regulat si s-a propus o munca intr-un proiect integrat care sa fie planificat si organizat de scoala ca o echipa. Fiecare proiect in parte va avea un focus point, si va fi pregatit de un membru al echipei de cadre didactice. De asemenea, s-a decis introducerea predarii in echipa in unele clase. In acele zile de formare, s-a permis suficient spatiu pentru punctele de vedere si exprimarea sentimentelor de orice fel, acest lucru ducand la constientizarea individuala si de echipa. Sentimentul de securitate oferit de un consultant a facilitat aerisirea continua a conflictelor si a asigurat grupul in fata unui colaps. S-a facut o trecere de la controlul ierarhic la o echipa abilitata in mare viteza.

Cooperarea O echipa era acum in curs de dezvoltare, fiind in primele etape ale unei cooperari si a unei identitati scolare. Personalul lucra la un grad inalt de professionalism, dar totusi existau nemultumiri. Problemele veneau din procesele de luare a deciziilor si din lipsa initiativei la nivelul predarii la clasa. S-au dovedit greu de pus in aplicare elementele noi din cauza diferentelor de personalitate ale profesorilor si a gruparii problematice ale elevilor. Clasele de dimineata, in care s-a focusat pe competente cheie si diferite cunostinte subiect, s-au dovedit destul de greu de gestionat si destul de problematice. Pe de alta parte, activitatile si curriculumul pe perioada nedeteminata, oferite dupa amiaza, au fost pozitive. Avand in vedere aceste noi evolutii, s-a decis la nivelul scolii o perioada suplimentara de formare si lucrul cu un nou consultant. Acest lucru a coincis cu plecarea directorului si numirea directorului adjunct in functia principala. Noul consultant a petrecut 2 zile observand lectii si procesele desfasurate in scoala, in general. De aici au rezultat diverse teme pentru consultant :

Echipa din acel moment era formata defapt din oameni foarte competenti in domeniu dar care erau tinuti in loc de elemente structurale si de blocaje in comunicare in cadrul scolii ca ansamblu. In foarte multe clase, invatarea era direct condusa de professor, focusata pe intregul grup si fara prea multe oportunitati de a alege sau de dezvoltare a autonomiei. Durata de concentrare a elevilor si motivatia lor pentru invatare era foarte scazuta Dinamica din cadrul grupului de elevi era negativ regizata si existau diferite confruntari din afara spatiului scolar aduse in cadrul clasei. O mare parte din ora era dedicata rezolvarii conflictelor si diferitelor probleme comportamentale din grup. Prezenta elevilor era in continuare scazuta.

In vederea pregatirii pentru formarea personalului, consultantul s-a intalnit cu acestia si le-a explicat importanta muncii in echipa si a formarii unei echipe durabile. In cadrul acestei intalniri au iesit la iveala din nou situatia actuala a scolii si nemultumirile aferente.

Rezolvarea problemelor

Rolul principal al consultantului in serviciul de formare era acela de a da feed-back propriilor observatii privitoare la viata scolii in raport cu sarcina de invatamant, lasand o suficienta ventilatie aspectelor emotionale. Nemultumirea a aparut inca o data in discutie si a fost subiect principal timp de 2 zile. Opinii puternice si uneori conflictuale au fost exprimate, dar de data aceasta accentul nu mai cadea pe stilul de conducere. Problema acum tinea de identitatea scolii in sine si dezvoltarea unui concept coerent pentru dezvoltatea unei invatari consolidate si a unei dezvoltari profesionale. In cele din urma s-a ajuns la un consens, iar echipa a fost capabila sa dezvolte propriul concept denumit modelul de monopol, model care a implicat o schimbare in scoala. S-a dezvoltat un sistem prin care elevii puteau sa isi organizeze propriul program folosindu-se de o gama larga de resurse cu subiect focalizat. Salile de clasa urmau sa fie schimbate in centre de resurse, pentru fiecare dintre ariile curriculare si avand un coordonator. In aceste centre de resurse, elevii urmau sa isi petreaca 20 de minute pentru a-si completa programul de munca pregatit individual pentru ei. S-a sperat ca elementele la libera alegere a elevului vor duce la cresterea motivatiei si la un sentiment de autonomie si ca perioada de 20 de minute ar duce la un interval al

concentrarii mai realist. De asemenea s-a sperat la diminuarea efectului negativ pe care grupul il gandea despre invatare. La sfarsitul diminetii, elevii isi puteau calcula meritele acumulate pentru lucrarile realizate in bazele de resurse si sa le compare cu un scor pe care personalul il acorda. La pranz se intalneau inca o data cu tutorii lor, meritele dobandite dimineata in urma activitatii facandu-I sa participle si dupa-amiaza la ele. Activitatile de dupa amiaza au pus accent pe experienta si distractie.

Punerea in aplicare La sfarsitul verii, elevii insisi au fost implicati in renovarea si reorganizarea salilor de clasa in sali de resurse, lucru care a inclus revopsirea si reorganizarea camerelor. Personalul didactic a pus la cale noul curriculum in timpul verii iar procesul de implicare a elevilor in acest program de reforma a dus la consolidarea relatiilor dintre profesori si elevi si punerea in practica a noului system la inceput de an scolar. Noul regim nu ar fi reusit fara un consens complet iar acest lucru a fost monitorizat de consultant. Noul an scolar a inceput cu luna mai usoara, in care a existat un nivel mai redus de perturbare si s-a imbunatatit comportamentul elevilor. Profesorii si elevii care au reusit sa transforme scoala au creat o atmosfera condusa de entuziasm. Invatarea bazata pe resurse a dus la o motivare mai mare si la o implicare mai activa din partea elevilor. Diminuarea duratei de concentrare a elevilor la 20 de minute a dus la o eficientizare a obiectivelor pe termen scurt si a crescut considerabil volumul de munca. Invatarea bazata pe resurse a dus la o invatare individuala iar multi dintre tineri le-au comunicat profesorilor ca simt ca invata pentru prima oara. In cadrul personalului, noile roluri atribuite au dus la o schimbare de perspectiva si la o mai buna socializare in cadrul echipei. In ciuda faptului ca noul sistem a cerut timp pentru a fi bine acceptat unanim , de-a lungul a 5 ani, a mai fost revizuit de catre consilier. Tot consilierul a fost cel care i-a introdus in spiritul acestui sistem sip e noii membrii ai echipei. Noii membrii veneau cu idei proprii, axate mai mult pe curriculumul academic si lasand in urma partea emotionala. De aceea, consilierul a avut un rol reglator si de initiere pentru ca acest sistem sa ramana cumva la fel. Concluzii Este bine stiut faptul ca in scolile care se ocupa de copii cu dificultati de adaptare este necesara o consiliere permanenta si ele nu se pot dezvolta fara suport.

Un consilier independent de scoala respectiva, venit din afara sa, poate oferi pareri pertinente cadrelor didactice si le poate ghida in demersul lor de imbunatatire a situatiilor de scolaritate. Dar si scoala trebuie sa fie deschisa spre schimbare, si sa aiba un simt al raspunderii si al increderii in mai bine care este atat de necesar pentru ca lucrurile sa fie facute ca la carte. Scolile pentru copii cu probleme de comportament trebuie sa se ridice la cerintele acestor tineri, sa le indeplineasca niste cereri uneori greu de indeplinit la nivel institutional si sa dea dovada ca exista cai multiple spre crestere si dezvoltare durabile.