Sunteți pe pagina 1din 20

Teste grile Management Capitolul 1 Definiia, obiectul i evoluia managementului

Managementul rezid n: c. studierea proceselor i relaiilor de management din cadru lor; 2. Esena tiinei managementului o reprezint: a. studiul relaiilor i proceselor de management; 3. Managementul se desfoar n cadrul unei firme care reperezint: a. o concentrare de resurse umane i materiale; 4. Calitatea managementului reprezint: b. reprezint un factor major care determin succesul sau eecul oricrei firme; 5. Caracteristic tiinei managementului firmei este: c. situarea omului n centrul investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului; 6. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei menagementului n condiiile economiei de pia. Aceast realitate poate fi explicat prin faptul c: a. firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare; b. primele cristalizrii ale tiinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovrii pe planul teoriei i practicii managementului; 7. Managementul firmei prezint urmtoarele caracteristici: a. disciplin economic de sintez; 8. Caracterul economic decurge din: c. menirea sa, optica economic n care abordeaz problemele, ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su, natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit; 9. Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se reliefeaz prin faptu c, include: a. o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice i juridice folosindule ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relailor de management; 10. ntr-o firm managerul este persoana: c. responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale pentru a produce bunurii i servicii; 11. Rolul managerului este: c. de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearga bine lucrurile prin intermediu altor oameni; 12. Definit formal, firma este: a. o organizaie, deci o colectivitate de oameni care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun; 13. Coninutul managementului vizeaz: a. toate laturile activitii umane; 1.

Domenile de baz ale activitii manageriale sunt: c. urmrirea realizrii scopului firmei i diviziunea raional a muncii, gestiunea ierarhiei autoritii; 15. Scopul unei firme este: a. productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienilor si; 16. Diviziunea munci reprezint: b. procesul de separare al unei activiti n componente distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti; 17. Coordonarea compartimentelor activitii definite prin diviziunea muncii din cadru unei firme se realizeaz de ctre: a. manageri prin autoritatea formal a acestora; 18. Autoritatea reprezint: b. dreptul managerului de a repartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii unei munci relevante pentru scopul firmei; 19. n relaiile managerului cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint: a. o replic dat autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului de ndeplinirea sarcinilor; 20. Autoritatea tradiional se definete ca fiind: a. dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat; 21. Autoritatea comportamental este: b. caracterul unei comunicri sau ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; 22. Autoritatea funcional este: a. cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp, preciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale a autoritii care nu depete cadru i durata aciunii; 23. Managerul tinific a fost elaborat n: a. SUA; 24. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu: a. constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv; 25. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu: a. scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor; 26. Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: a. apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectarea a creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie; b. se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considere tot mai mult factorii economici; c. descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat. (nu este specificat raspunsul corect) 27. Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au fost istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: a. desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice, concentrarea i realizarea produciei, revoluia stiinifico-tehnic, progresul stiinific-tehnic ce se

14.

desfoar ntr-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe plan naional, ct i internaional; 28. Pentru noi managementul este: b. arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm; 29. Punctul de pornire al procesului de conducere tiinific const n: c. determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, a necesitilor angajailor, asigurarea performanelor i eficienei economice, precum i responsabilitii sociale a firmei; 30. coala managementului administrativ a aprut i s-a dezvoltat n: a. Frana simultan cu managentul tiinific n SUA; 31. Managementul general i industrial a aprut n Frana, n anul: a. 1916; 32. Coordonarea reprezint: a. principiu esential care le conine pe toate celelalte i pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de aciune n urmrirea realizrii unui obiectiv comun; 33. Ierarhia autoritii este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional; 34. Stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru este: b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; 35. Impersonalitatea disciplinei este: c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale; 36. coala managementului sistematic a lansat noiunea de: a. sistem informaional pentru management; 37. Sistemele eficace de astzi urmresc: b. asigurarea unei bune utilizri a resurselor, sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie; 38. Efortul actual al cercetrii este orientat spre: b. revederea limitelor i a interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; 39. coala managementului n condiii de criz consider esenial aplicarea conceptelor de: a. grafuri; structuri matriciale; strategi n timp real; domeni de activitate; grup strategic; improvizaie strategic; echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerena sistemelor n reea. 40. Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup: a. primul rzboi mondial

Capitolul 2 Procesul de management


1. Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n: a. procese de execuie i procese de management; 2. Procesele de execuie se caracterizeaz prin: c. faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediu mijloacelor de munc, fie n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un amsamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate; 3. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c: a. o parte a elementului uman(o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii), n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate i realizrii obiectivelor ntreprinderii; 4. Procesul de management n firm reprezint: a. ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare reaizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii; 5. n cadru proceselor de management sunt consemnate mai multe componente. Care sunt acestea? a. previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea; 6. Faza previzional se realizeaz prin: c. preponderena funciei de previziune; 7. Fazei previzionale i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; 8. Faza de operaionalizare se carecterizeaz prin: a. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i programele ntreprinderii; 9. Fazei de operaionalizare i corespunde managementul: b. de tip operativ; 10. Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin: a. preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor stabilite n faza previzional; 11. Fazei de evaluare i interpretare a rezultatelor i corespunde managementul: c. de tip post-operativ; 12. Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate: a. potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi; 13. Relaiile de management pot fi definite ca: b. raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitilor firmei;

14. Determinarea social-economic: b. rezid n dependena relailor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general de natura relaiilor de producie; 15. Determinarea tehnico-material: a. const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; 16. Determinarea uman rezid: c. n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional: 17. Funcia de previziune cuprinde: a. un amsamblu de activiti prin care se asigur indentificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare; 18. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting urmtoarele etape: b. elaborarea prognozei sau stategiei ntreprinderii, elaborarea planurilor de medie durat, elaborarea programelor sau bugetelor, reconsiderarea prognozei(stategiei), planurilor i programelor, ntreprinderii; 19. prognoza reprezint: a. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; 20. Planificarea cuprinde: b. un amsamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i serselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat 21. Instrumentele planificrii sunt: b. planurile de medie i de scurt durat; 22. Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general n general de: c. dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management; 23. Programarea reprezint: a. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp(lun, decad, sptmn,zi) i n spaiu(compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor; 24. Instrumentele programrii sunt: a. programele operative i bugetele; 25. Organizarea este: a. atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile generate de mediul ambiant; 26. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedere, ntre care: b. funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut; 27. Organizarea, ca funcie managerial, stabilete:

a. parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale; 28. Prin organizare se urmrete formarea sistemului: c. conductor i condus; 29. Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la: c. un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei, gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor; 30. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n: a. stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaional(intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor firmei; 31. Organizarea principalelor componente ale firmei se refer la: b. organizarea activitilor coninute de funciunile majore ale firmei: cercetareadezvoltarea, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil; 32. Din punct de vedere al formei, organizarea poate fi: a. organizare de produs, organizare dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul timp; 33. Dup coninutul su, organizarea firmei poate fi: b. organizare procesual i organizare structural; 34. Organizarea procesual const n: a. descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; 35. Rezultatele organizrii precesuale se concretizeaz n: b. delimitarea i definirea funciunilor firmei; 36. Organizarea structural se concretizeaz: c. n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii comdiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor firmei; 37. Rezultatul organizrii structurale l reprezint: a. seciile, atelierele de producie; b. seciile, atelierele de producie, serviciile, birourile, deci , structura organizatoric a firmei; c. seciile, atelierele de producie, birourile (nu este specificat raspunsul corect) 38. Funcia de coordonare poate fi realizat prin: a. planificarea i organizare; 39. Coordonarea prin organizare se realizeaz: a. pe baza procesului de analiz i reionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice managementului; 40. Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac urmtoarele forme: b. coordonare bilateral i coordonare multilateral; 41. Coordonarea bilateral este: a. un proces de comunicare ntr-un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului; 42. Coordonarea multilateral reprezint: a. un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonaii; 43. Funcia de antrenare const n:

a. organizarea participrii eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni; 44. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune: b. ntelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente; 45. Funcia de control-evaluare se refer la: a. amsamblu activitilor prin care performanele(rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a indentificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor; 46. Funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii: c. compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor, analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat, efectuarea corelaiilor, acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. 47. Caracterul continu al funciei de control-evaluare const n aceea c: a. exercitarea funciei de control- evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau a programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate; 48. Caracterul preventiv const n: a. capacitatea funciei de control-evaluarede a prentmpina deficienele; 49. Caracterul colectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor: c. abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor; 50. Caracterul flexibil (adaptiv) reflect: a. supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea preoblemelor cu care se comfrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambient.

Capitolul 3 Managerul
1. Materia prim a managerilor o reprezint: a. potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce; 2. n ierarhia managerial sunt recunoscute, n mod uzual, urmtoarele trepte: a. manageri de nivel operaional(conductorii formaiilor de lucru); b. manageri de nivel mediu; c. manageri de nivel superior. (nu este specificat raspunsul corect) 3. Stilul de manager exprim: a. modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management; 4. Profilul de management este determinat de aciunea unor factori caracteristici, cum sunt: a. caliti, caracteristicile i structura psihic a managerilor; 5. Poziia ierarhic i modul de exercitare a puteri influeneaz: a. stilul de manager n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare; 6. n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt: a. directivitatea i controlul, iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere; 7. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl: a. ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaionale, prin diferite forme de motivaie; 8. Motivaia reflect: a. dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective; 9. Motivaia prin constrngere este: a. cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionare; 10. Motivaia prin cumprare este: b. cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; 11. Motivaia prin adoptare este: c. cnd individul, ader la obiectivele firmei, cu sperana c i va realiza i scopurile; 12. Motivaia prin indentificare este: b. cnd obiectivele firmei sunt considerate de ctre indivit mai presus dect cele personale; 13. Autonomia definete: a. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic; 14. Autonomia vizeaz: a. att domeniu conceptual ct i cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului(autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a acestuia (autonomie funcional); 15. Atitudinea fa de responsabilitatea evident: a. existena a trei stiluri de management;

Stilul repulsiv corespunde persoanelor: a. care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimp un respect exagerat fa de independena celorlali; 17. Stilul dominant corespunde persoanelor: b. manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei; 18. Stilul indifereant corespunde persoanelor: c. care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei; 19. Stilul autoritar corespunde persoanelor: b. care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind preocupai de realozarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate; 20. Stilul democrat corespunde persoanelor: c. care asigur participarea subordonailor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor; 21. Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de : a. aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul iatitudinea; 22. Aria deciziilor i volumul informaiilor permit indentificarea urmtoarelor stiluri: a. echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic i fricos; 23. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri: a. manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri valoroi, dar influenabili i nestpniim, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii; 24. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii iererhici deosebim: a. manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici, manageri competeni, dependeni de efii ierarhici, manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi, manageri incompeteni sau mediocri aservii efilor ierarhici; 25. Abilitatea tehnic este: a. aptitudinea de a utiliza o ndemnare tehnic n ceea ce privete metoda, procesul, procedura; 26. Abilitatea uman este: b. aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm; 27. Abilitatea conceptual: c. capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a distinge relaiile dintre ele i de a recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. 28. Cei mai buni manageri sunt: a. comunicativi, tiu s asculte i s ncurajeze iniiativa i riscul asumat de alii i i ajut s se simt mputernicii, dndu-le autoritatea necesar pentru a face ceea ce trebuie de fcut;

16.

29. 30.

Agenda de lucru: a. se completeaz continuu pe baza informaiilor care apar din diferite surse;

Managerul este: a. o persoan preocupat i ocupat permanent; b. o persoan ocupat permanent; c. o persoan preocupat i ocupat ntr-un anumit timp. (nu este specificat raspunsul corect)

Capitolul 4 Firma i relaiile sale cu mediul economic.

Firma poate fi definit ca: a. o entatitate economic i social n care produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoielor clieniilor i realizrii de profil; 2. n accepiunea tuturor specialitilor firma este: a. o unitate de baz a economiei naionale a unei ri i a economiilor naionale ale mai multor ri(firma multinaional), constituit cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenei oamenilor; 3. Firmele prestatoare de servicii pot fi: a. firme comerciale; b. firme de trnsporturi; c. bnci. 4. Firma este o organizaie: a. tehnico-productiv; b. social; c. economic. 5. Latura tehnico-productiv determin: a. coninutul activitii defurate de firm i profilul su de activitate; 6. Privit ca organizaie social firma cuprinde: a. un amsamblu de activiti umane cu o finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur; 7. Privit ca organizaie economic, firma este un organism: a. independent, cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i internaional; 8. Obiectivele firmelor variaz n funcie de: a. mrime, statut juridic i mediu socio-politic; 9. ntreprinztorul reprezint: a. persoane care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra: 10. ntreprinderea public este: a. aceea n care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectiviti publice, dein proprietatea asupra patrimoniului; 11. ntreprinderea semipublic este: b. aceea n care puterile publice au o contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat; 12. ntreprinderea semipublic n concesiune este: a. caracterizeaz prin faptul c puterea public trasmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini; 13. ntreprinderea semipublic cu propritate mixt este:

1.

b. o unitate economic i social n care capitolul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private; 14. ntreprinderea public propriu-zis este: c. o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice; 15. Creterea constituie: a. un mijloc de realizare a finalitilor generale propii oricrei firmei (profitabilitatea, rentabitatea), precum i a finalitii personale ale conductorilor acesteia (creterea confer prestigiu, notoritate, putere, statut social); 16. Modalitile de cretere intern sunt: a. fabricaia de ctre firm a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea nsi maini pentru a-i asigura creterea; 17. Operaiunile de cretere extern presupun: a. existena de firme direct concurente, firme complementare sau chiar fr nici un fel de legturi ntre ele; 18. Creterea orizontal determin: a. reducerea costurilor ca urmare a economiilor de scar realizate, a posibilitilor sporite de raionalizare a activitilor i a efectelor de sinergie pe care le ntreine;

Capitolul 5 Organizarea structural a firmei i procesul decizional.


Decizia trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii pentru a putea fi luat: a. s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare; b. s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; c. s existe unul sau mai multe obiective de atins, .a. (nu este specificat raspunsul corect) 2. Decidentul este reprezentat de: a. individul sau gruparea care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; 3. Decidentul trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii pentru a putea lua decizii. Care sunt acestea? a. s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv; b. s cunoasc bine domeniu n care ia decizii, deci s fie competent; 4. Mediul ambiant este format din: a. totalitatea condiiilor interne i externe firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. Se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale conduiiilor obiective; 5. Influena mediului din interiorul firmei se manifest asupra deciziei prin urmtorii factori: a. competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metode i tehnici de lucru utilizate, sistemul informaional folosit n cadru firmei, gradul de nzestrare tehnic, nivelul tehnologiilor aplicate; 6. Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: a. furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice; 7. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: a. decizii n condiii de certitudine; b. decizii n condiii de risc; c. decizii n condiii de incertitudine. (nu este specificat raspunsul corect) 8. Dup orizontul de timp pentru care se adopt: a. decizii strategice; b. decizii tactic; c. decizii curente. (nu este specificat raspunsul corect) 9. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup. 10. Dup fregvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n: a. decizii unice; b. decizii repetative. 1.

11. Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii: a. decizii adoptate n faza previzional; b. decizii adoptate n faza operativ; c. decizii adoptate n faza postoperative. 12. n cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situaii: a. toate elementele din matrice sunt nule; b. toate valorile din matrice sunt egale ntre ele; c. n matrice sunt dou sau mai multe valori lider, egale ntre ele i mai mari dect celelalte. (nu este specificat raspunsul corect) 13. Factorii cre condiioneaz procesul lurii deciziei sunt: c. nici una din cele de mai sus.

Teste grile recapitulare.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Care sunt funciile managementului: a. previziunem organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare; Comunicarea i motivarea aparine funciei de: a. coordonare i antrenare; Realizarea obiectivelor aprine funciei de: a. previziune; Strategia cuprinde un amsamblu al obiectivelor: a. majore ale organizaiei pe termen lung; Dinamica obiectivelor aparine strategiei: a. de redresare; Care este criteriul de delimitare al strategiei economice: c. natura viziunii obiectivelor i a mijloacelor ncorporate; Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale: b. decidentul i mediul ambiant decizional; c. decidentul i elementele componente ale firmei. Care sunt cerinele de raionalizare ale deciziei manageriale: a. adoptarea deciziilor la nivelul managementului superior; Care este diferena dintre sistemul informatic i sistemul informaional: a. culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiilor; Deciziile manageriale sunt adoptate de ctre: a. manager; Care este diferena dintre post i funcie: a. funcia include mai multe posturi; Care sunt caracteristicile stilurilor de management: a. asigurarea unui climat de munc destins; b. solid pregtire managerial i prefesional; c. folosirea delegrii i consultrii subordonailor. (nu este specificat raspunsul

corect) 13. Organizarea reprezint: a. funcie a managementului i activitate distinct; 14. Scopul unei firme ntr-o economie de piat este: b. de maximizare a profitului; 15. Care este rolul ntreprinderii n economie: b. economic; 16. Care sunt funciile firmei: a. comercial, cercetare dezvoltare, producie, financiar-contabil, de personal; 17. Care sunt elementele primare ale structurii organizatorice: a. organigrama; 18. Organigrama este: c. o structur organizatoric; 19. Stilul managerial reflect: b. climatul managerial; 20. Stilul managerial este derminat de:

a. personalitatea managerului; Reeaua de ntreprinderi reprezint: b. o orientare managerial i gruparea unor ntreprinderi n mai multe domenii de activitate; 22. Care sunt componentele ntreprinderii de reea: a. centrele de decizie; b. legturile i structurile rezultate din combinarea nodurilor i legturilor; c. regulile de gestiune. (nu este specificat raspunsul corect) 23. Care sunt etapele ierarhiei manageriale: a. managerii de nivel operaional; b. managerii de nivel mediu; c. managerii de nivel superior. (nu este specificat raspunsul corect) 24. Stilul de management exprim: a. modalitile prin care managerii i exercit atribuiile; 25. Profilul de management este determinat de aciunea urmtorilor factorii: a. poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii; b. relaia dintre manager i menbrii grupului; c. ai structurii psihice a managerilor. (nu este specificat raspunsul corect) 26. Motivaia reprezint: a. disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. 27. Motivaia poate fi influenat de: a. calitile i caracteristicile managerilor; b. mediul socio-economic; c. mediu politic. (nu este specificat raspunsul corect) 28. Autonomia reprezint: a. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic; 29. Autonomia vizeaz: a. domeniul conceptual i cel al aciunii depinznd de structura psihic a managerului i de poziia ierarhic a acestuia; 30. Care sunt elementele principale ale structurii organizatorice: a. structura de conducere; b. structura de producie. 31. Postul de munc reprezint: a. cea mai simpl subdiviune organizatoric; b. cea mai complex subdiviziune organizatoric. 32. Sarcina este: b. o component de baz a unui proces de munc complex ce reprezint o autonomie funcional33. Competena reprezint: a. limitele n cadru crora titularii de posturi pot aciona pentru realizarea obiectivelor. 34. Responsabilitarea reprezint: a. obligaia ce revine titularului postului pe linia obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. 35. Funcia constituie: 21.

a. factorul de generalizare a unro posturi de munc asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. 36. Posturile de munc pot fi mprite n a. posturi de conducere; b. posturi de execuie. 37. Sfera de autoritae reprezint: a. numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager; 38. Sfera de autoritate poate fi: a. variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadru structuri organizatorice. 39. Compartimentul de munc reprezint: a. o grupare de persoane subordonat unui manager. 40. Comportamentele de munc pot fi analizate dup urmtoarele criteri: a. dup modul de exercitare a autoritoo managerului; b. dup natura autoritii exercitate; c. dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune. 41. Dup modul de exercitare a autoritii managerului, compartimentele de munc pot fi: a. compartimente elementare; b. compartimente de ansamblu. 42. Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: a. ierarhice; b. funcionale. 43. Dup modul de participare la elaborarea deciziilor, compartimentele de munc pot fi: a. de decizie; b. de stat major; c. de execuie. 44. Din punct de vedere juridic, relaiile dintre ciomartimentele de munc pot fi: a. formale; b. informale. 45. Dup sensul de transmitere a informaiilor, relaiile pot fi: a. unilaterale. 46. Dup coninutul informaiilor, relaiilor pot fi: a. de autoritate; b. de cooperare. 47. Care sunt tipurile de structuri organizatorice: a. structura ierarhic; b. structura funcional; c. structura mixt. 48. Structura ierarhic poate fi: a. simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente; 49. Structura ierarhic poate fi aplicabil firmelor: a. cu nivel sczut de complexitate al activitii. 50. Avantajele structurii ierarhice sunt: a. responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu claritate, confer coeren firmei n toate activitile desfurate; b. asigur unitate deplin de conducere, necesit cheltuieli de conducere reduse; c. permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i n sens descendent.

Dezavantajele structurii ierarhice sunt: a. necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional divers; b. comunicaiile dintre compartimentele de munc situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate; c. se poate aplica numai firmelor de dimensiune mic, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate. 52. Structura funcional poate fi: b. relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. 53. Dezavantajele structurii funcionale sunt: b. poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust; c. determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a compartimentelor ct i a personalului. 54. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc decizia managerial: a. s fie fundamentat tiinific; c. s fie oportun, eficient, complet. 55. Care sunt elementele componente ale deciziei manageriale: a. decidentul; b. mediul ambiant; c. relaia dintre decident i mediu. 56. Care sunt condiiile care trebuie s le ndeplineasc decidentul pentru a putea lua decizii: a. s fie investit cu autoritatea necesar n domeniu respectiv. 57. Mediu ambient este format din: a. totalitatea condiiilor interne i externe firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt direct sau indirect de decizia respectiv. 58. Care sunt factorii care influeneaz mediul din interiorul firmei asupra manifestrii deciziei manageriale: a. componena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metode i tehnici de lucru utilizate; b. sistemul informaional folosit n cadru firmei; c. gradul de nzestrare tehnic, nivelul tehnologiilor aplicate. 59. Care sunt componentele mediului ambiant ce influeneaz decizia: a. mediul extern naional; b. mediul extern internaional; 60. Deciziile se pot lua n urmtoarele situaii: a. n condiii de certitudine; b. n condiii de risc; c. n condiii de incertitudine. 61. Dup gradul de conoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: a. decizii n condiii de certitudine; b. decizii n condiii de risc; c. decizii n condiii de incertitudine.

51.

Dup orizontul de timp pentru care se adopt, deciziile pot fi: a. decizii strategice; b. decizii tactice; c. decizii curente. 63. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deciziile pot fi: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup. 64. Dup frecvena cu care sunt luate deciziile pot fi: a. decizii unice; b. decizii repetative. 65. Dup procesul de management, deciziile pot fi: a. decizii adoptate n faza previzional; b. decizii adroptate n faza operativ; c. decizii adoptate n faza postoperativ. 66. Firma prestatoare de servicii pot fi: a. firme comerciale, firme de transporturi, bnci etc. 67. Firma se poate prezenta sub forma unui complex de ralaii: a. interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise. 68. Care sunt componentele mediului ambient al firmei: a. micromediul; b. macromediul. 69. Care sunt sectoarele n care se grupeaz firmele dup forma juridic: a. sector public; b. sector privat. 70. Dup modul de nfptuire a autonomiei manageriale, ntreprinderile publice pot fi: a. ntreprinderi semipublice; b. ntreprinderi publice propriu-zise. 71. ntreprinderile semipublice pot fi: a. ntreprinderi n concesiune; b. ntreprinderi cu proprietate mixt. 72. n funcie de autonomia decizional firmele pot fi: a. regii autonome; b. ntreprinderi naionalizare. 73. ntreprinderile private pot fi: a. ntreprinderi individuale; b. ntreprinderi de grup. 74. n funcie de apartenena naional, frimele pot fi: a. naionale; b. multinaionale; c. mixte. 75. n funcie de caracterul muncii utilizat, firmele pot fi: a. extractive; b. prelucrtoare. 76. Care sunt principalele ci de cretere a firmei:

62.

a. creterea intern; b. creterea extern. 77. Care sunt modalitile de cretere intern: a. fabricaia de ctre firm a activelor fixe. 78. Care sunt operaiunile de cretere extern: a. cretere orizontal; b. cretere vertical; c. cretere conglomerat. 79. Creterea orizontal poate fi: a. omogen; b. funcional. 80. Care sunt factorii care condiioneaz procesul lurii deciziilor: a. cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sistez a acestuia, arta de asculta i arte de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora; b. competena managerilor n analiza comparativ a diferitelor soluii posibile i alegerea soluiei optime; c. nici una din cele de mai sus(sunt selectate b i c.)