Management

69

Managementul grupului
Ec. Irina RADU

Abstract
Working (organizational) group contains one or more individuals that interact regularly in order to achieve a common objective. The organisational group behaviour can react to some factors: using some power categories, using some efficient communication systems, developing the group creativity (by using methods like brainstorming, brainwriting, Delphi technique, writing down in time of the sleep technique, Philips 66 Reunion etc.).

Ce este grupul de munc? rupurile au fost definite n termeni privind percepiile, nevoile, motivaiile, compoziia sau alte caracteristici. Pentru scopul nostru, vom defini grupul drept dou sau mai multe persoane care interacioneaz ntr-o manier regulat pentru a atinge un obiectiv comun. Grupul de munc trebuie vzut ca unitatea de baz a structurilor organizaionale, o micro-societate care se nate, crete, se dezvolt i dispare. Poate cel mai important rol asumat al grupurilor este c introduc la locul de munc umanitatea, cldura sufleteasc i oportunitatea de exprimare individual. Pentru a forma un grup de munc nu este suficient aducerea ntr-un singur loc a unui numr oarecare de persoane, pentru c n lipsa unei interaciuni, a asumrii unor roluri sau a stabilirii obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis. Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

70

Management
Cauzele formrii grupurilor: 1. Atracie interpersonal: apropierea, contactul, interaciunea; atracia fizic; sSimilaritatea; abilitile percepute ale celorlali. 2. Activitile grupului; 3. Scopurile grupului; 4. Apartenena la grup; 5. Beneficii instrumentale.

Comportamentele grupurilor de munc n context organizaional sunt influenate de mai muli factori: utilizarea anumitor categorii de putere, care poate nsemna influen pozitiv, sau poate genera o rezisten important din partea angajailor i lips de cooperare; sistemele de comunicare pot fi eficiente sau ineficiente n viaa grupului, n timp ce creativitatea de grup poate oferi surse de nscriere a organizaiei pe coordonatele inovrii i succesului. Conform definiiei, coordonatele pe care se fundamenteaz grupurile sunt: un numr redus de membri ceea ce face posibil stabilirea de relaii interpersonale directe i reciproce; interaciunea realizat pe baza relaiilor afective de simpatie, antipatie etc.; atribuirea unor roluri poziii n cadrul grupului i crora le sunt atribuite anumite comportamente; existena unui obiectiv comun fr obiectiv comun nu exist grup propriu-zis. Creativitatea n cadrul grupurilor de munc n ultimii ani, una dintre cile cele mai sigure de rezolvare a problemelor aprute n viaa organizaiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, s ofere soluii ce valorific potenialul creator uman. Factorii de decizie accept tot mai mult ideea c grupurile, de mrime variabil, au anse mai ridicate de soluionare a problemelor dect indivizii. n prezent, zeci Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

71

de milioane de oameni sunt reunii n nenumrate colective care nu au dect un singur scop inovarea n procesul muncii. Creativitatea de grup s-a impus pentru c rspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor nerezolvabile individual n timp util. n practic de multe ori problemele depesc ca amploare posibilitile de abordare ale unei singure persoane, iar abordrile interdisciplinare oblig la constituirea unor echipe mixte pentru obinerea unor soluii originale. Alte argumente n favoarea creativitii de grup pot fi remarcate n tabelul 1, care prezint raporturile ntre creativitatea individual i cea de grup. Procesul creativ n grupurile de munc poate fi provocat cu ajutorul unor metode i tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut n creterea gradului de implicare a angajailor n rezolvarea unor probleme i n antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta pentru nceput brainstorming-ul i brainwriting-ul. Brainstorming-ul. Este o metod de generare a ideilor (asaltul ideilor) conceput de profesorul american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat n proiectarea metodei a fost aceea c de cele mai multe ori potenialitile creative ale grupurilor de munc nu pot fi puse n valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu prea ridicoli n ochii celorlali, de a fi judecai greit de acetia.
Tabelul 1

Nr. crt. 1.

Creativitatea individual Operativitate n abordarea problemelor simple Judecat independent, dar comunicare limitat de cunotinele i experiena individual Gndire unilateral-explorativ, uneori marcat de prejudeci i prea puin disciplinat

Creativitatea de grup Operativitate n rezolvarea problemelor complexe Judecat independent, dar i dependent de ideile i cunotinele celorlali membrii ai grupului; acioneaz principiul comunicrii nelimitate Gndire sistemic, multilateralexplorativ, dirijat flexibil i fr prejudeci; desfurare programabil cu ajutorul experilor Anul X, Nr. 2, 2007

2.

3.

Economia seria Management

72

Management

Nr. crt. 4.

Creativitatea individual Capacitate limitat n producia de idei, de potenialul creativ individual Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenei individuale, cu mare risip de energie pentru recunoatere Desfurarea ntregului proces este marcat de riscuri i teama eecului

Creativitatea de grup Capacitate mrit n producia de idei, stimulat de aciunea convergent a mai multor indivizi cu potenial creativ Sistem multicriterial de evaluare i clasificare a ideilor i for economic n aplicarea i valorificarea noului Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitate mrit de a evita eecul, datorit ansei mai mari de a gsi o soluie acceptabil

5.

6.

Dezvoltarea n perspectiv a Este o surs inepuizabil de stimulare, potenialului creator se de la o etap la alta, a potenialului 7. realizeaz prin fore proprii; creator individual; spaiul de cutare ansa perfecionrii este a noului se extinde continuu limitat Sursa: Ioan Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989. Brainstorming-ul metod propus de Alex Osborn se bazeaz pe patru reguli fundamentale ale gndirii creative: Cutarea n voie a ideilor stimularea imaginaiei i a fanteziei, libertate deplin de exprimare i comunicarea celor mai nstrunice i trznite idei, chiar dac par absurde, neobinuite, aparent neaplicabile; Amnarea judecii ideilor pentru a nu inhiba producia de idei, critica ideilor va fi realizat doar n faza final de evaluare, pentru nceput fiind strict interzis emiterea oricror opinii critice; Cantitate mare de idei este condiia de baz pentru a obine marea idee sau soluia cea mai bun (cu ct mai multe idei cu att mai bine);

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

73

Schimbul fertil de idei membrii grupului creativ pot fi influenai n

propriile judeci de ideile altora, utiliznd o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaia, combinarea, inversarea, toate ducnd la o producie mai mare de idei. Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes n grupuri formate din 6 pn la 12 participani i presupune parcurgerea a trei etape: pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei. n etapa de pregtire se alege locul de desfurare i se stabilete ncperea special amenajat pentru a crea o atmosfer destins, se asigur mijloacele de nregistrare a ideilor, se formuleaz problema care trebuie soluionat i are loc transmiterea acesteia. n etapa de desfurare, liderul grupului se asigur c problema a fost neleas i c dezlnuirea ideilor este stimulat. Odat ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciaz c poate fi gsit soluia cea mai bun, iar reuniunea poate nceta. Ultima etap, a evalurii ideilor, const n selecionarea i clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile ntr-un timp mai ndelungat, inaplicabile), respectiv analiza i evaluarea soluiilor. Succesul metodei brainstorming depinde n mare msur de calitile i personalitatea liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de baz privind prezentarea informaiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuii i un puternic rol de catalizator pentru reaciile personale, interpersonale i de grup. n scopul manipulrii ideilor de ctre lider, Alex Osborn propune cteva ntrebri care ajut membrii grupului s construiasc pe ideile celorlali: se poate folosi n alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, s adaptm?, cu ce seamn?, s modificm?, s mrim?, ce s adugm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, s micorm?, ce s scoatem?, s eliminm?, s nlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcndva?, s rearanjm?, s combinm?, s mbinm? etc. Brainwriting-ul. Este o metod simpl n comparaie cu brainstorming-ul, dar ofer un numr mai mic de idei, mai bine aprofundate. n literatura de specialitate este cunoscut i sub denumirea 635, ceea ce semnific faptul c, iniial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau s scrie cte 3 idei n 5 minute.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

74

Management

Membrii grupului se aeaz n jurul unei mese i fiecare persoan i scrie ideile pe o coal de hrtie. Apoi hrtiile se strng n mijlocul mesei i fiecare persoan primete cte o foaie, alta dect cea pe care a avut-o iniial. Examinnd ideile altora, participanii ncearc s le dezvolte sau prezint noi modaliti de abordare. Dup un interval de timp dinainte stabilit, foile se adun, iar ideile pot fi clarificate i evaluate pe loc. O variant a metodei se poate desfura astfel: fiecare persoan scrie cteva idei, considerate cele mai bune pentru soluionarea problemei, pe o coal de hrtie. Dup un timp stabilit, hrtiile se transmit de la o persoan la alta ntr-un sens convenit (dreapta sau stnga). Avnd n fa hrtia vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluii i alege, n ordinea valoric, trei soluii. Hrtiile se transfer de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci cnd ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate ncheia. Soluiile alese vor fi, apoi, formulate n detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, exist unele situaii n care brainwriting-ul ofer avantaje considerabile: elaborarea ideilor n scris determin oamenii s se exprime mai clar, ncurajeaz profunzimea i atenia; ofer tuturor participanilor, n mod egal, ansa de a gndi i scrie, eliminnd persoanele ncpnate sau superficiale; elimin presiunea creat de ierarhia grupului sau acapararea edinei de ctre unu-doi membri ai grupului. n grupuri, metoda este utilizabil mai ales atunci cnd brainstorming-ul este dificil de aplicat. Sinectica este o variant a brainstorming-ului i are semnificaia de a pune mpreun elemente diferite i irelevante. Se mai numete i metoda GORDON, dup numele celui care a conceput-o (William Gordon) i a aplicat-o civa ani la mai multe firme din Statele Unite ale Americii.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

75

Figura 1

Grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de un lider (L), care lucreaz fa n fa cu un specialist (S), ceilali membrii fiind pe lateral (Figura 1). Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. - dup natura problemei n discuie). Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate: existena mai multor faze n procesul de creaie, stri psihologice succesive; cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii creatoare a individului sau a grupului; aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai importante dect aspectele intelectuale i raionale. Sinectica acord o mare importan strilor psihologice ale cercettorului, n special elementul euforic constatat la ntrezrirea unei soluii. n procesul de creaie sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Tehnica Delphi. Specific acestei tehnici creative este faptul c membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea ideilor. Dup identificarea problemei, membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

76

Management

chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect consensul sau o soluie potenial a problemei. Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului este o metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat n timpul somnului de orice constrngere sau inhibiie. n msura n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme, este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise. Reuniunea Phillips 66. Este considerat tot o variant a metodei brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numrul persoanelor participante este mai mare de 12, structura i organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) i modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen. Concasajul este o tehnic recomandat de mai muli autori i const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare este supus unui ir de ntrebri nscrise n grila de cercetare (ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?). Prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite. Formarea grupurilor de munc n procesele de formare a grupurilor de munc sunt antrenate o serie de variabile care determin, n cele din urm, structura i performanele acestora: mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996).

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

77

Mrimea grupului de lucru este legat de satisfacia obinut. n practic, cele mai multe grupuri au ntre 3 i 20 de membri. Cnd un grup este mai mare de 20, devine mai dificil ca membrii s interacioneze cu toi ceilali, astfel c, interaciunile mai confortabile cu doar civa membri provoac formarea unor grupuri noi, mai mici, n cadrul grupului mare. Un grup mai mare nseamn dificulti n obinerea coeziunii i acordului. n plus, cercetrile arat c muli oameni se inhib n faa grupurilor mari. Cert este c odat ce numrul membrilor se mrete, cu att grupul trebuie s-i mobilizeze energia pentru a-i asigura creterea, n schimb cu att mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului. Studierea grupurilor a cutat s stabileasc numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup optimal este un demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numrul de legturi poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, n care N reprezint numrul persoanelor. Dificultile apar la orice cretere a numrului de membri. De exemplu, ntr-un grup de 7 persoane apar 21 de legturi interpersonale. ntr-un grup de 8 persoane, numrul relaiilor crete la 28. Dac fiecare legtur se dovedete a fi o surs de energie pentru solidaritate, diferena nu are nicio consecin. n schimb, dac unele legturi constituie surs de obstacole, grupul i compromite ansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legturi rezultate prin prezena celei de-a opta persoane. Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consider dezirabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au unii fa de alii, conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate comportamentele n grup. Prin urmare, normele iau natere din nevoia de uniformitate, i produc uniformitate. Cnd avem n vedere schimbarea normelor este bine s ne amintim c normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudinile, raionamentele i comportamentele lor. Sunt produsele colectivitii i nu pot fi disociate de aceasta. Nerespectarea normelor atrage dup sine sanciunea din partea grupului.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

78

Management

Aadar, atunci cnd un membru nu poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii: s prseasc grupul sau s ncerce s schimbe normele considerate inacceptabile. n toate organizaiile apar cteva clase de norme care influeneaz comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme privind inuta la locul de munc, norme privind recompensarea angajailor etc. Apariia normelor este dictat de considerente de reglementare a vieii organizaionale, de obinere din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde scopurilor i care ajut n atingerea acestora. Rolurile sunt poziii crora le sunt ataate seturi de modele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului. De exemplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s acioneze ca un secretar sau preedinte de edin, acestea devenind roluri specifice pe care le joac anumite persoane. n general, sunt ntlnite dou categorii de roluri: desemnate (sau alocate) i emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indic cine, ce face, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea realizrii sarcinilor. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor prezint: roluri referitoare la munc ce faciliteaz urmrirea obiectivelor, fiind distini lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul; roluri privind ntreinerea vieii de grup ce acoper atribuii viznd reducerea conflictelor, asigurarea securitii grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai stimulatorul, mediatorul, protectorul; roluri individuale ce urmresc n prim plan satisfacia personal uneori n detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul intereselor personale. Problemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc sunt conflictul de rol i ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des n cazul maitrilor care joac concomitent roluri diferite; de exemplu n rolul de ef trebuie s satisfac nevoile oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului su ierarhic rspunde de realizarea Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

79

unor performane. De aici, un posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel, membrul unui grup sindical ar putea protesta mpotriva unor reglementri legale, dar se va afla n conflict cu rolul de angajat al unei ntreprinderi unde nu i poate ndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifest cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absena certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al grupului n faa celorlali are o serie de efecte cum ar fi: scderea satisfaciei, fluctuaie i absenteism, stres i conflicte. Impactul acestora asupra eficienei grupului este evident. Statutul reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziia social sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziia ierarhic ocupat (statut formal), i/sau datorit calitilor personale recunoscute de colegii de grup (statut informal). Diferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n rndul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenele determin persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a-i mbunti statutul; pe de alt parte, diferenele ridic anumite bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai mult influen, iar orice comportament care tinde s le modifice poziia este considerat amenintor i perturbator pentru eficiena ntregului grup. Coeziunea este o proprietate important care msoar gradul de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinele unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult conformare din partea membrilor i performane crescute. Grupurile caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor pentru a participa la activitile grupului. Deoarece membrii doresc s rmn n cadrul grupurilor i le place s rmn mpreun, fluctuaia i absenteismul scade. Participarea se reflect i ntr-un grad ridicat de comunicare n interiorul grupului, ceea ce ofer un sprijin mai mare ntre membri. Factorii care influeneaz coeziunea grupului sunt prezentate n tabelul 2.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

80

Management
Tabelul 2

Factori care cresc coeziunea Competiia ntre grupuri Atracia personal Evaluarea favorabil Acordul n privina obiectivelor Interaciunea

Factori care reduc coeziunea Mrimea grupului Dezacordul n privina obiectivelor Competiia in cadrul grupului Dominaia Experienele neplcute

Conformarea este stimulat prin coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercit o presiune mai mare asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile n domeniu arat c n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie aceeai cu a celorlali membri, n schimb n grupurile mai puin unite exist o variaie mai mare a productivitii. Puterea. Exist o distincie clar ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este strns legat de legitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea poate fi exercitat i n lipsa consimmntului subalternilor, prin metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face aceast delimitare ntre cele dou noiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams i George P. Huber arat ntr-o lucrare dedicat comportamentului uman n organizaii c autoritatea managerial poate cunoate urmtoarele forme: autoritatea formal, de competen i personal. Puterea reprezint, n opinia autorilor, o rezultant a exercitrii autoritii, aa cum putem urmri n tabelul 3. Cert este c modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziiei ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligen).

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

81

Tabelul 3

Autoritatea manageriala in grupurile de munca Clasificare Surse Exemple de putere Autoritatea formal Delegarea Recompensarea Autoritatea de competen Demonstrarea expertizei membrilor Autoritatea personal Caliti personale Rezolvarea problemelor Persuasiunea
Adaptat dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986.

Grupul fiind prin excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii informale sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu in cont de regulamentele i ierarhia oficial. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei poziii informale deinute de manager. O asemenea poziie presupune ca managerul s fie cea mai influent persoan din grup, iar subalternii s se identifice cu aceasta.

Bibliografie 1 2 3 4 Mihu, I. Nicolescu, O. Verboncu, I. Popescu, D. Williams, J. C. Huber, G. P. Autoconducere i creativitate. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989 Management, ediia a III-a, Bucureti, Editura Economic, 1999 Arta de a comunica, Bucureti, Editura Economic, 1998 Comportamentul uman n organizaii, South Western Publishing, Ohio, 1986

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007