1

Analiza SWOT
Analiza Threats) SWOT (Strenghts, Weaknesses, strategiei de Oportunities, ansamblu a

permite

identificarea

organizaiei, rezultate din analiza factorilor interni i externi, catalogate ca puncte tari i puncte slabe, respectiv oportuniti i ameninri. Modelul SWOT face parte integrant din procesul de planificare strategic a unei firme. Cu ajutorul acestei analize, organizaia i poate stabili obiectivele organizaionale, strategiile i programele de aciune. n figura 1 se prezint locul pe care-l ocup analiza SWOT n cadrul procesului de planificare strategic.

Analiza mediul ui extern Misiun e Analiza mediul ui intern Obiectiv e Strategi i Programe de

Implement are Control

Analiza SWOT

Fig. 1 Procesul de planificare strategic n general, organizaia trebuie s urmreasc principalele fore ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, instituional, social, cultural) i forele micromediului (clienii,

concurena, canalele de distribuie, furnizorii), care influeneaz n mod hotrtor funcionarea organizaiei. Astfel, se impune implementarea i utilizarea unui sistem de informaii de marketing, care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului, iar pentru fiecare din acestea conducerea trebuie s identifice ocaziile i ameninrile care apar. n cadrul analizei mediului extern se identific ameninrile i oportunitile. un factor de mediu se constituie ntr-o oportunitate dac favorizeaz atingerea sau depirea obiectivelor. Oportunitile se pot clasifica n funcie de atractivitatea lor i de gradul n care potenialul organizaiei fructific respectivele oportuniti. Acest potenial trebuie s fie superior celui al firmelor care opereaz pe piaa respectiv. Ameninrile se constituie n piedici aprute ca urmare a unor evoluii nefavorabile a mediului, care pot duce la scderea vnzrilor i a profiturilor firmei. Importana ameninrilor depinde de probabilitatea de apariie a lor. Funcie de aceast probabilitate de apariie, firma trebuie s ia msuri pentru contracararea ameninrilor, stabilind msurile de aprare posibile nainte de producerea sau n timpul apariiei evenimentului nedorit. Pe lng analiza mediului extern este necesar ca conducerea organizaiei s fac i o analiz intern, identificnd punctele slabe i punctele tari. Astfel, se analizeaz capacitile comerciale (cota de pia, calitatea produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel geografic), capacitatea financiar (fluxul de numerar, stabilitatea financiar), capacitatea productiv (mijloacele, fora de munc calificat), capacitatea organizatoric (flexibilitate, conducere etc.). La finalul analizei se elaboreaz matricea SWOT, care conine patru cadrane. Funcie de locul unde se situeaz firma n cele 4 cadrane se stabilete strategia de urmat. n cele ce urmeaz, se prezint un model de analiz SWOT, efectuat la o organizaie productoare de autovehicule. Pe baza acestui exemplu se poate urmri algoritmul metodei.

n urma analizei mediului extern, conducerea companiei a reinut 6 factori externi considerai de mare interes pentru organizaie. algoritm: Nj = 1, dac factorul respectiv reprezint un pericol grav; Nj = 2, dac firma se comport corespunztor cu factorul respectiv; Nj = 3, dac firma nregistreaz un rspuns peste medie; Nj = 4, dac firma are o apreciere medie la factorul respectiv. Dup evaluarea fiecrui factor, au fost determinate punctajele ponderate de la toi factorii, iar n final s-a determinat suma punctajelor ponderate (P). ntruct punctajul ponderat P [1; 4], se consider ca valoarea 4 corespunde unor probabiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic probabiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 denot o capacitate de adaptare medie a firmei la cerinele mediului extern. Rezultatele acestei analize sunt prezentate n tabelul 1. Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi Nr. crt. Factori externi Coeficient de importan
j

Fiecrui

factor

s-a

atribuit

un

coeficient

de

importan ( j) i o not (Nj). Notele s-au atribuit dup urmtorul

Not c

Punctaj a ponder at
j

o r d a t Nj

x Nj

Impunerea pe pia a automobilelor economice, nepoluante, cu design modern

0,20

0,4

2 3 4 5

Tendin expansionist a principalilor competitori Balana comercial a rii promoveaz exporturile Rata schimbului valutar n cretere Introducerea taxei vamale de 30% pentru automobile importate

0,20 0,15 0,20 0,15

1 4 2 2

0,20 0,60 0,40 0,30

Inflaia de 30% pe an conduce la scderea puterii de cumprare intern

0,10

0,20

1,00

1,90

Se observ c reacia firmei n raport cu factorii externi este sub media de 2,5 (P = 1,9). O analiz asemntoare se realizeaz pentru factorii interni. Astfel, conducerea companiei s-a oprit asupra a 10 factori interni, atribuind fiecrui factor un coeficient de importan ( j) i o not (Nj). Notele s-au atribuit dup urmtorul algoritm: Nj = 1, pentru un factor foarte slab; Nj = 2, pentru un factor slab; Nj = 3, dac factorul reprezint un punct forte; Nj = 4, dac factorul reprezint un punct forte major. Dac punctajul P obinut este sub valoare 2, firma va fi cotat ca slab intern, ea va fi cu att mai puternic cu ct punctajul se apropie de valoarea 4. n exemplul prezentat, P = 2,5, deci firma este considerat de putere intern medie.

n tabelul 2 este prezentat matricea evalurii factorilor interni ai firmei. Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr. Crt . Factori interni Coeficient de importan 1 Calitatea managementului 2 Proiecte de produse noi 3 Laboratoare cercetrii 4 Robotizarea produciei 5 Controlul calitii 6 Distribuia produselor 7 Satisfacerea nevoilor clienilor (pre, service, piese de schimb) 8 Pregtirea personalului 9 Plata datoriilor 10 Rata profitului 0,15 0,05 0,15 1,00 3 1 2 0,45 0,05 0,3 2,50 0,05 0,15 0,1 0,1 2 3 1 4 0,1 0,45 0,1 0,4 i dotarea
j

Not ac or da t Nj 3 2 3

Punctaj ponderat
j

x Nj

0,1 0,1 0,05

0,3 0,2 0,15

n urma determinrii punctajului ponderat P pentru analiz

4 extern i intern, se poate trece la elaborarea cadranului SWOT

(figura 2).
3

Oportunit i

2 IV 1, 9 1

6 Poziia firmei analizate

Ameninri

III
1 0 3 Puncte slabe 2

II
2,5 4 Puncte tari

Fig. 2. Cadranul SWOT

n literatura de specialitate se recomand urmtoarele strategii funcie de poziionarea firmei n unul din cele patru cadrane. Astfel, I strategii de cretere fie prin fuzionare i achiziii de firme, fie prin concentrare; II strategii propulsive n condiii de risc, prin diversificare pe orizontal sau prin fuzionare i achiziie de firme; III strategii de restrngere fie prin restructurare, fie prin faliment; IV strategii de depire a slbiciunilor prin: Joint Ventures, integrare pe orizontal, diversificare pe orizontal sau fuzionare cu alte firme. n exemplul prezentat se observ c firma se situeaz n cadranul II, situaie n care compania posed puncte forte, dar este ameninat de pericole grave. n aceast situaie se recomand adoptarea urmtoarelor strategii: 1. Diversificarea pe orizontal n cadrul ramurii; 2. Diversificare orizontal eterogen; 3. Fuzionare sau achiziie forat; 4. Fuzionare i achiziie panic.

Alegerea uneia dintre cele 4 strategii depinde de conducerea strategic a companiei. n cazul alegerii strategiilor unei de fuzionare, unii autori privind recomand realizarea analize suplimentare

compatibilitatea strategic. Mai precis, se recomand analiza compatibilitii din punct de vedere al produsului i pieei, compatibilitatea operaional i compatibilitatea managerial. Cele mai multe cazuri de fuziune nereuit au fost nregistrate din cauza incompatibilitii de produse i pia, i a incompatibilitii de operaii.

Concluzii Planificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situaia curent a unei organizaii. Unii din cele mai simple i mai utile este modelul SWOT. Oportunitile i ameninrile se afl n afara organizaiei. n identificarea plusurilor i minusurilor este esenial s se adopte punctul de vedere al consumatorului. relevanei De asemenea, companiei este important verificarea ofertei pentru

consumatori n mod regulat. Astfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea i atitudinile fa de produs, ori poziia mrcii, poate oferi o imagine clar a plusurilor i minusurilor organizaiei.

Bibliografie I.
II.

D. Constantinescu, Bazele managementului - note de curs, 2000 P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 III. I. Stncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

8
IV.

Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Editura Antet, Bucureti, 1997