Managementul Recompenselor

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. IOAN CIOBANU
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs - partea a II-a -
2008
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
7. Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm la msurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supui unei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n funcie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie, etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost ndeplinite, iar elurile individuale i organizaionale au fost atinse. n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten n anumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricrui angajat poate deveni un eveniment stresant. Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desfurarea activitii ntr-un domeniu extrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susin faptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilirea i / sau extinderea mecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control.1 7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor? Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou obiective de baz: 1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanei n munc a unui angajat; 2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii n organizaie.
1
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
Cunotine referitoare la procesul de transformare Abilitatea de a msura ieirile R R Comportamentul ieirilor S Ieiri Legend: R ridicat S - sczut
Comportament
Intrri
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele public i privat, urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o concuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane. Evaluarea are dou funcii: a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii; b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor angajailor.
7.2. Sisteme de evaluare Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standarde i criterii, scheme de evaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi incluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemenea sistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a performanelor se poate dovedi un proces dificil i sensibil. Avnd n vedere faptul c sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a angajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a rspunde realitilor unice administrative i operaionale din cadrul organizaiei. Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i pentru angajator:
Beneficii pentru angajat mbuntirea performanei necesit evaluare Beneficii pentru angajator Diferenele individuale poteneaz performana companiei. Diferenele de performan ale angajailor ar Informaiile despre performan pot fi necesare trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii n cazul conflictelor de munc. n sine. Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de Evaluarea ofer baza pentru sistemul de performan pot motiva angajaii s i bonusare sau de premiere. Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la implementarea obiectivelor strategice i la clarificarea ateptrilor legate de performan. Criteriile de evaluare pot include munca n echip. mbunteasc performana.
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele mai importante trei funcii ale evalurii sunt: identificarea nevoilor de instruire; stabilirea de obiective; oferirea de feedback asupra performanei.
Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a acestora: ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate aspectele funciei ndeplinite; posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate; identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional; identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere; determinarea remunerrii bazate pe performan. Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.22). Acetia apreciaz c modelul lor contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri: 1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit tip de organizaii; 2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate, acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental; 3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului, sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai important pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru cele care opereaz n medii stabile; 4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane, care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre fiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prin urmare:
2
Idem, p. 207
a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i activiti de resurse umane; b. evideniaz principiile; c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile de resurse umane care includ fiecare principiu.
INPUT Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane inoculeaz obsesia pentru fiabilitate; promoveaz claritatea contextual; favorizeaz reconfigurarea; insulf responsabilitate; faciliteaz dezvoltarea; ncurajeaz securitatea.
PROCES Comportamente ale angajailor orientate spre fiabilitate hrnicie; deschidere; fluiditate; generozitate.
Condiii de ncercare - complexitate - interdependen - volatilitate extern OUTPUT Fiabilitatea organizaional Produce n mod repetat outputuri colective, care se conformeaz sau depesc ateptrile n domeniul calitii
Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n domeniul resurselor umane 7.3. Eficiena sistemelor de evaluare Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utiliznd o cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele mai comune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt: criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente; relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct; 6
evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei evaluate. Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real i lipsa
concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator i disfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare. Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai prin care poate fi mbuntit sistemul de management al performanei: 1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale; 2. asigur implicarea i participarea activ a directorilor companiei; 3. gsete sistemul relevant de evaluare; 4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul legat de performan i difereniere; 5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru manageri i pentru cei pe care i conduc; 6. integreaz managementul performanei cu alte afaceri i cu procesele de resurse umane; 7. minimizeaz povada administrativ a sistemului companiei; 8. ofer instruirea i comunicarea necesare; 9. msoar i urmrete rezultatele; 10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale. 7.4. Procesul de evaluare a performanei Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite, n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide i cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic a organizaiei, mai exact din analiza i descrierea postului. Ateptrile unui manager n privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clare i coerente pentru a fi comunicate, acceptate i puse n practic n concordan cu standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagi i neclare, astfel nct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai ru, standardele
de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor. Prin urmare, este vital crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri i angajai n ceea ce privete standardele de performan i ateptrile. Urmtorul pas este msurarea performanei. Pentru a determina ce reprezint performana real, este necesar s acumulm informaii potrivite. Mai mult, ar trebui s tim ce trebuie msurat i cum va fi msurat. De obicei, managerii utilizeaz patru metode de determinare a performanei reale: observarea personal, rapoarte statistice, rapoarte orale i rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari i slabe. Totui, o combinaie de dou sau mai multe crete att numrul surselor de intrare, ct i probabilitatea de a primi informaii corecte. n al treilea rnd, CEEA CE trebuie msurat este probabil mult mai important pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie msurat. Selectarea criteriilor greite poate provoca consecine neintenionate i nedorite. De asemenea, ceea ce msurm este elementul la care persoanele din organizaie vor tinde s exceleze. Prin urmare, aspectele msurate trebuie s reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n primele dou etape ale procesului. Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performanelor actuale cu standardele stabilite. Scopul este determinarea i notarea deviaiilor dintre performana standard i performana curent. Al cincilea pas este discutarea evalurii cu angajaii. Oferirea unei evaluri corecte a performanei angajatului este cu adevrat o sarcin dificil pentru manageri / evaluatori. Evaluarea performanei presupune emiterea de judeci referitoare la contribuia i capacitile unui angajat. Aceasta poate avea implicaii emoionale pentru angajai, din simplul motiv c primirea de feedback asupra performanei unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i, foarte important, asupra comportamentului i performanei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator i angajat s discute vetile bune referitoare la performan dect s aduc veti proaste referitoare la faptul c performana angajatului nu se ridic la nivelul standardelor i al ateptrilor. Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezint identificarea a ceea ce trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a angajatului. O aciune corectiv
imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen lung i ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efort i investigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieni accept importana prevenirii i, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea rapid a cauzei slabei performane. 7.5. Metode de evaluare a performanei Exist trei mari abordri ale evalurii: A. standardele absolute; B. standardele relative; C. obiectivele. A. Evaluarea funcie de standarde absolute Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ: evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i slabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru performana viitoare; evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre comportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine fcut i altul ru fcut; evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale comportamentului i bifeaz cele care se potrivesc angajatului; evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechi i mai utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitatea i calitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen, onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10 aspecte; evaluarea prin alegere forat evaluatorul trebuie s aleag ntre dou sau mai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului. Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil; scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent studiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elemente din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorul clasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru i nu face o descriere general a calitilor. B. Evaluarea funcie de standarde relative Prin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt: ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat atunci cnd se ofer recomandri; ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o list, de la cel mai bun la cel mai slab; comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De exemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pe rnd, cu fiecare dintre celelalte apte i se noteaz de cte ori aceast persoan este preferat n raport cu celelalte apte. Aceeai procedur se aplic pentru restul de apte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor pentru fiecare persoan. C. Evaluarea funcie de obiective Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970 i, de multe ori, se face referire la ea
10
ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces care include patru pai: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, autocontrolul i revizuirile periodice. 7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei De multe ori, evaluatorii ntmpin dificulti n realizarea unor evaluri de succes. Totui, nu trebuie s considerm c nu se poate lucra cu conceptul de evaluare i c ar trebui s renunm la aceast practic important. Exist o list de msuri care pot fi luate pentru a eficientiza evalurile: utilizarea msurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament par s fie favorizate n raport cu cele generate pe baz de caliti. De exemplu, un angajat poate fi considerat prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctre altul. Totui, ambii evaluatori ar fi putea cdea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi, considerndu-se c angajatul ndeplinete n totalitate cerinele postului; combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permite evaluatorilor s realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenial angajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de exemplu, 9) la cursul de finane internaionale i s trag concluzii semnificativ diferite n ceea ce i privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct i celor relative. Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun dect al doilea; oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecvente i repetate de discutare a performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize neplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fost oferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic pentru ambele pri. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin obiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul schemei;
11
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai exacte crete odat cu numrul de evaluatori; utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai constructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fie mai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan;
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi, membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat este c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului. Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al trsturilor i dac unele trsturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatori care nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri mai corecte. 8. Strategii de meninere a resurselor umane 8.1. Motivaia la locul de munc Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum
persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentru a munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi, responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare atractive? Rspunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz. Preffer (1998) susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a
12
avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit, direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv (Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003). Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sens i importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentale ale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivrii angajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental rmne dorina managerilor de a obine rspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz. Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivrii Teoriile motivaionale de coninut Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ERG (Alderfer) Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoriile motivaionale de proces Teoria ateptrii Teoria echitii Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a motivrii: 1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor fiziologice; 2. terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul cadrul creia oamenii caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete. Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoile oamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfcute la locul de munc. Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscute i discutate n literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite, cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atenia asupra celor din urm.
13
8.2. Teoriile motivaionale de proces Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii. Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea tendinei individuale de a se comporta ntr-un anumit mod. 8.2.1. Teoria ateptrii Teoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se ocup de problema alegerii i deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi acioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primi drept recompens. Ateptrile individuale pot fi mprite n dou grupuri: rezultate intrinseci i rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz intern individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien la locul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie ale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitatea i valena. Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentru diferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au valene pozitive. Vroom i Yetton (1973) i-au bazat teoria pe patru premise importante: 1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie; 2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite;
14
3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de recompense stimulative; 4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele (valenele) sale la un moment dat. 8.2.2. Teoria echitii Conform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament) i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare, responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui, dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona n moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduce eforturile). 8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care dorete s l ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge. Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina de ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase (mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiective i acceptarea acestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele dorite i cele obinute. Angajamentul Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale
15
sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile. Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din urm, de identitatea locului de munc. Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului: a. indivizii b. organizaia (intern) c. mediul (extern) 8.3. Strategiile motivrii Huczynski i Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru creterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. De exemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd pentru mai multe programe i nu pentru unul singur. A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune. n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu, inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul managerului lor.
16
Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare. Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor i instruirea altora. 8.3.1. mputernicirea mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere. Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei. 8.3.2. Participarea Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu, programe de lucru) i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor. 8.3.3. Lucrul n echip n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building eficient: a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate sarcinile i regulile la locul de munc ;
17
b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar i oportuniti pot s apar; c. normarea sunt stabilite norme i reguli; d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea performanei. 8.3.4. Strategia reinerii Una dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea celor mai capabili i mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de linie i al personalului de resurse umane. Soluiile eficiente depind i de nelegerea cauzelor ce conduc la schimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor i comportamentelor. Armstrong i Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenie n domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentului i team-building-ului: Plata - posibilele aciuni includ: revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia; asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia; introducerea unei evaluri a postului; revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrul organizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentului i dorinei angajailor de a accepta schimbarea. Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitile i standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracarrii acestei reacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei.
18
Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i
dorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia. Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea reducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n care nu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse. 8.3.5. Strategia recompenselor Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetare i psihologice pe care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementul recompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajat i angajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul recompenselor intrinseci i extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat. Efectul recompenselor asupra atitudinilor: satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana consider c ar fi trebuit s primeasc; satisfacia este afectat de comparaia cu semenii; recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput; satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare la recompensele intrinseci i extrinseci. Efectul recompenselor asupra comportamentelor: recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia de personal; recompensele influeneaz comportamentele legate de prezen i absenteism; angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan; recompensele influeneaz motivaia; angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat; angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de recompense.
19
8.4. Crearea unui sistem de plat Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului, iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge un sistem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel, angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut. Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii, procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncrederea angajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil c cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot fi niciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de suport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare. 8.4.1. Planurile individuale Strategia recompenselor poate fi conceput n diferite forme i funcie de diverse sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin. Aceast recompens este oferit angajatului i nu poate fi retractat n condiii financiare normale. Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influena comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele organizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri care vinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona
20
o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comision mai mare agenilor care vnd clienilor vechi. Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor. Totui, n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bune i alte procese de management al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate i n organizaiile care ncurajeaz lucrul n echip. 8.4.2. Plata funcie de rezultate Pltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre rezultatele muncii i recompensa financiar. n cadrul acestui sistem, exist o legtur direct ntre efortul individual i rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitatea i capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmele de producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, din moment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii. Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni: nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plii de baz; relaia dintre plat i rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense. Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate crete controlul managerial, necesit mai puin supraveghere i ofer mai mult libertate angajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast, din punct de vedere negativ, ineficienele operaionale i calitatea sczut a muncii sunt considerate dezavantaje ale sistemului. 8.4.3. Plata funcie de performan Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea
21
calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd i susinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem: creterea gradului de motivare a angajailor; ncurajeaz anumite comportamente; susine recrutarea i retenia; faciliteaz schimbrile n cultura organizaional; ncurajeaz adoptarea standardelor de performan; sporete importana managerului de linie; control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor; ncurajarea flexibilitii. 8.4.4. Planurile pentru echipe n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului. 8.4.5. Planurile pentru fabrici Planurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz pe indicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul de accidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele sunt stabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat. n contrast cu planul individual i cel pentru echipe, planul pentru fabric are, de obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Un element pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiective i scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxeze i s lase colegii s duc munca la ndeplinire.
22
8.4.6. Planurile pentru companii Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile pot fi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au o evoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic. Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar. Costurile cu fora de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. De asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe de repartizare a profitului. 9. Toyotismul Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile dup fordism3. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom prezenta caracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiiile necesare. Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de raporturi salariale i o cultur industrial. Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT
3
Fordismul nseamn toyotism plus mecanizare.
23
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale. Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat (echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / sptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este n raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu). 9.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionale i generalizabile ale toyotismului, evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea know-how-ului; ierarhia rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce aparin unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci. Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp JUST IN TIME (JIT) i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator al sistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie. JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce fr stocuri i, prin urmare, fr fonduri de rulment semnificative. Aadar, se asigur
24
accelerarea rotaiei capitalului i reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii produciei. nc din perioada interbelic, K. Toyota visa s realizeze un automobil naional. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar, care asigura reducerea costurilor unitare i, n consecin, a preului de vnzare aa cum fcuse H. Ford. innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificil i srcie accentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlocie i mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire de ndat ce apare o anomalie n funcionarea lor. Maina aflat n pan continu s funcioneze producnd defecte i o mare risip de materii prime i timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri de operaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia una cte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat mainiunelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz aceste echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane. n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare adugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului posturilor de munc, conducnd la creterea fr precedent a intensitii muncii. n perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota. Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin urmtoarele idei: 1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria automobilului i prin ea, economia japonez; 2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc; 3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp
25
ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea creterii productivitii muncii n ntreprindere. Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului. Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfritul anilor 80. n esen, aceasta nsemna: aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente; un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care coopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe n strintate i a favorizat exporturile; mobilizarea know-how-ului executanilor i participarea lor la ameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie; un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncile ingrate pentru a ctiga mai mult, reducnd sensibil risipa; un respect al relaiilor parteneriale cu furnizorii i salariaii, tratndu-i drept colaboratori de acelai rang. 9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung i servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logica dominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piese de calitate superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
26
tehnologiei japoneze de dup rzboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarte interesat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i tehnologic. Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiunea i s importe tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria automobilului, constructorii i-au format proprii furnizori i firme prestatoare de servicii, solicitnd tehnologii moderne i un management performant. Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnd deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine. Aa se explic originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificil i diferit de cel al industriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist, adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu, Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional. Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are i o baz tehnologic distinct de cea material (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii, accesibil datorit raporturilor sociale originale.4 n esen, ele vizeaz elementele care sunt exportabile n societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur, ci mai degrab ca un hibrid. 9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT) SPT constituie baza productiv a toyotismului. ntruct rzboiul din Coreea a mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome n construcia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu
4
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28
27
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaie. Aa a aprut, n 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplic chiar i n tranzaciile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda const ntr-o fi n care se scriu numele i numrul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data i ora livrrii etc. Circulaia acestui vehicul de informaii organizeaz producia. Producia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creat ca un sistem de super-pia pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelai timp, un sistem informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonanare original: producia se asigur urmnd planul de producie pe urmtoarele zece zile, cu ajustare zilnic prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lun nainte. Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reinut faptul c producia de mas de la Toyota nu are nici o legtur cu cea de la Ford5. Tehnologia organizrii produciei i a muncii este total diferit de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil n momentul lansrii seriei de automobile Celica n 1970. n acea perioad, piaa automobilelor a devenit stagnant din cauza ncheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) i a specificaiilor pentru relansarea pieei. De exemplu, numrul specificaiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fr a ine seama de variantele opiunilor. Mai mult, pentru aceast serie Toyota a stabilit un sistem de comand zilnic datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pn la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru c ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a rspunde diversificrii cererii i a dorinei clientelei, obinnd ctiguri din economii de scar i reducerea costurilor de producie pe baza eliminrii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct i n marile firme. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaz numai marilor ntreprinderi. De altfel, el a devenit astzi un patrimoniu al industriei japoneze.
P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
28
9.4.Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv. Cnd numrul Kambanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de cutii destinate Kanbanului de producie. Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin, kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel, circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz producia n SPT (fig. 9.1). informrii. Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare a sistemului productiv fa de taylorismul informatizat. n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii de comunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizorii ei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprierii salariailor dect cea a obligrii de a lucra fr stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o certitudine a ndeplinirii comenzilor fr pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpia, este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i a furnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecvent i semnificativ. Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea
29
Celule/ateliere
Distribuitori
Calculator
Linia de montaj
clieni plan Furnizori externi Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoind frecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, fr a aduga modificrile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toat gama de automobile cu specificaii numeroase fr creterea costului de producie (aceast strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se specializeaz n cteva creneluri de succes).6
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation, Paris, 1983, p.67
30
Reinerea Kanbanurilor
Las s produc
Probleme?
nu
da
ameliorri
de ce?
Ameliorri posibile?
nu
da
Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
Contrar fordismului, Toyota i-a diversificat enorm componentele i piesele. Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a rspunde comenzilor att de variate, fr prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor de producie. Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asigura eficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zece zile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cu specificaii diferite pe aceeai linie. Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaj i, prin urmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost
31
strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la capitalul fix i la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor de pregtire-ncheiere i intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economii de scar. Economia de varietate se calculeaz cu relaia:
C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C (0, x 2 ) , unde;
C ( x1 , x 2 ) este funcia conturilor de producie a produselor x1 i x2
Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul c ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtirea echipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificarea schimbrii echipamentelor compacte i modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se poate realiza deoarece ea foreaz deseori schimbarea acestor echipamente7. La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. n afara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat modelul i specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe polivalena operatorilor, ci i pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexul condiionat al cinelui lui Pavlov. Polivalena nseamn combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, ca un reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd la semnalele date8. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, artnd dezvoltarea celor monotone executate de salariaii uzinelor fordiste. Toyota cere salariailor ei s-i mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu
7 8
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53 T. Ohno, op. cit., p.176.
32
schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarece se asigur astfel varietatea muncii monotone, fr a aduga efectul su asupra mbogirii savoir-faire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei, fr de care metoda Kanban i producia mixt provoac numai dezordine i tensiuni n sistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const n meninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile. ntreprinderea poate produce cu un personal stabil i fr supracapacitate de producie. El face posibil diminuarea stocurilor deoarece producia se desfoar n acelai ritm, urmnd principiul JIT. SPT impune o planificare atent a produciei. Dac cererea crete, ncrcarea operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prin marketing, innd seama de cifra de afaceri a anului trecut i de variaiile sezoniere. Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a produciei firmei Toyota i a furnizorilor ei.
9.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U

Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoase i se aplic att mainii, ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa. Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucru i urmrete, n egal msur, reducerea timpilor mori n procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum fora de munc.
33
Intrri
1 3 Ieiri
4 7
5 6
8 9 10
Fig. 9.3 Linia n U
Cu mainile-unelte autonomizate i operatorii polivaleni, se pune n funciune celebra linie n U, care este adoptat i de furnizorii firmei Toyota. n aceast linie, operatorii execut trei sau patru sarcini diferite, deplasndu-se aa cum arat sgeile. Ei se afl n interiorul liniei, deci se pot ajuta ntre ei. SPT merge mai departe, urmrind organizarea muncii mai flexibil i mai productiv. Atelierele de producie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezint mainileunelte i, deci, sarcinile unui proces de uzinaj). Figura arat c este posibil reducerea numrului de operatori cnd volumul produciei scade i invers. Dac producia crete, va crete i numrul de operatori, scznd sarcinile lor fr a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerat i polivalena oprit a operatorilor vor asigura reducerea continu a personalului. Este vorba de o alt cale de raionalizare dect substituirea simpl a capitalului cu munca. Exist o alt cale care se bazeaz pe inovaia organizaional a produciei i a muncii, dar i pe efortul sistematic de reducere a numrului sarcinilor operatorilor. O secven a acesteia se prezint n figura 9.5.
34
3 1 2 3 4 5 6 7 2 1 3
4 5 7 8 4 5 6 9 8 7 7 6 7 6 5
1 2
3 4 5 6 1 2 3 10 9 8 7 6 3 4 5 1
18
16 15 14 13
8 9
1 2
12 11 10
Sarcinile operatorilor:
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies
Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organizrii ii A. nainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1
operator
II
III
IV
B. dup reorganizarea sarcinilor Post eliminat TC 1
0,4
operator
II
III
IV
Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor 35
La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit n funcie de posturi. n varianta A exist posibilitatea asigurrii a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganiznd sarcinile i eliminnd un operator. Dar Toyota recomand o alt metod prezentat n figura 24B. Eliminnd un operator, timpul ciclului de producie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de sugestii. Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurile i reducerea manoperei (fig. 9.6 i fig. 9.7). Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigur importante efecte economice: 1. suprafaa atelierului scade de la 115m2 la 72m2; 2. productivitatea muncii crete cu 35 % 3. rebuturile scad cu 75%9
Afar
Rectificare
n curs
n curs Freze Maini de gurit Maini de gurit Bavurare Input
Fig. 9.6 - Implantarea iniial
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
36
Freze
input
Maini de rectificat
output bavurare
Spltor
Maini de gurit
Maini de gurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, o separare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceea ce privete ndeplinirea i rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decid de o manier autoritar. Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas. Producia de mas necesit introducerea benzilor rulante i a muncii extrem de parcelate, asigurnd producia n flux continuu. Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar, dar o face printr-un management total diferit de cel al fordismului10. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de la Toyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaii si. Reamintim c SPT nu funcioneaz fr participarea voluntar a salariailor. Prin urmare, toyotismul trebuie s-i ndulceasc n loc s-i domine prin for. Muncitorii au mult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei, solicit sarcini mai valorizante.
10
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
37
ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucru i a fondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur s opereze o transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor lor11. n fig. 9.8 se arat natura i importana acestei transformri. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblare final12. Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea apariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. O lamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul prevzut de operaii de sudur prin puncte13.
ntreprinderea Taylorist
Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de la firma toyotist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464 12 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96 13 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
11
38
Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu i rotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentare obligatorii i intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitate i grupurile de sugestii, precum i organizaiile informale (salariaii de aceeai vrst, colegi de coal, de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
9.6. Sistemul salarial i promovarea intern

Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificare i importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfel spus, salariul dup vechime nu este stabilit n funcie de vrst, ci de competena ctigat de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere. Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 9.9)14. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor umane. Salariul lunar A Salariul de baz Remunerarea produciei Remunerarea postului Alocaia familial B Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea nlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc. Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.) Fig. 9.9 Sistemul formrii salariilor la Toyota
14
28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
39
1.
Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent
individual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor. 2. Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este atenia special acordat remunerrii produciei. Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulent operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci este expresia ideologiei productiviste i egalitariste a concernului TOYOTA. Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariailor
Apartenen Secii 1. Uzin Oelrie, forj, pres, sudur, I Secii directe (secie de proces) tratamente termice, transformri mecanice, montaj A II Secii indirecte legate de I Manufacturare, mentenan, tratamente informatice A Mentenana procesului, igiena B Controlul n afara procesului de pregtire a produciei, transport B Producia de SDV-uri, controlul electric C ncercri de prob i examinarea noilor modele D Controlul procesului A 2. Serviciul social, munca n uzin 3. Serviciul social
III Secii indirecte
Pentru calculul remunerrii produciei, Toyota mparte salariaii n patru clase A, B, C i D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adic tehnicienii), iar
40
ultimele cuprind gulerele albe (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, n care salariul este fixat de posturile de munc, remunerarea produciei este fixat de clas i echip, reprezentnd 40% din salariul lunar. Raiunea acestei clasificri nu este cunoscut, dar ne putem imagina c ea reprezint distana fa de munca productiv sau de munca direct deoarece n seciile directe sunt cuprinse nu numai munca direct, ci i munca indirect precum controlul, mentenana, reparaiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheat i controlat sub aspectul productivitii sale. Aparent, Toyota acord cea mai mare importan acestei clase, n conformitate cu ideologia sa productivist. Clasa A: CRP = (CEA 2 3 + CEG 1 3)CR Clasa B: CRP = (CEA 2 3 + CEG 1 3)CR CE b
Clasa C: CRP = (CEA 1 2 + CEG 1 2)CR CE c Clasa D: CRP = (CEA 1 3 + CEG 2 3)CR CE d n care:
CRP Coeficientul remunerrii produciei CEA Coeficientul eficienei clasei A CEG Coeficientul eficienei globale a firmei Toyota CR Coeficientul remunerrii (1 pentru clasele A i B) CEb,c,d coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficieni ai timpului real de munc) Pentru determinarea CEA, se calculeaz timpul de referin necesar fabricrii unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansrii unui nou model de ctre o echip special care, n prealabil, nregistrase fabricaia de prob. Membrii aceste echipe sunt alei dintre efii de grup, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referin este rareori depit de echipele normale. Dac apare o echip ce execut aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiat15. Aceasta se ntmpl rareori deoarece conducerea revizuiete periodic timpul de referin, innd seama de efectul
CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient garantat Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
15
41
invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al unei echipe se calculeaz cu relaia: CEAefectiv = CEA CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyota i se calculeaz pentru a stimula salariaii seciilor indirecte, inginerii i executani, n direcia creterii productivitii muncii16. RP = Salariul de baz x CRP Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii: 1. 2. productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea produciei prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea deine o pondere nsemnat; ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai bune ale productivitii muncii; 3. remunerarea produciei determin competiia ntre efii de echip deoarece ea este publicat lunar i la toate echipele de munc. Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de slbiciune. 3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariaii de la Toyota i-au exprimat nemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare, care deveniser obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tri decent fr a miza prea mult pe acest tip de remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor suplimentare asupra vieii personale i familiale ale salariaior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore.
CEG se calculeaz cu relaia: CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A
16
42
Promovarea
Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 9.2). Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz, 7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru remunerarea postului. Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor
Ranguri 1A 1B 2 3 4 5 6 7 8 9A 9B 9C Titlu Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior Post Birou i inginerie Director de departament Director de departament adjunct i asistent ef de secie ef de subsecie Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general ef de echip ef de grup ef de grup Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic ef de uzin Producia
n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fost difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
43
Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su. Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10. n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare variaz dup ranguri. Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent17. Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena, continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor. Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat i manageriat). Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfritul carierei pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.
17
A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit, Economica, Paris, 1984.
44
CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2 Ierarhia rangurilor: CU ef de uzin CE1 ef de echip de prim categorie CE2 - ef de echip de-a doua categorie CG1 ef grup de lucru de prim categorie CG2 ef grup de lucru de-a doua categorie AT1 agent tehnic monitor asistent AT2 agent tehnic executant
25,6
147 129
600 350 - 600
15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500
A: anii trecui n medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei creterii salariului de fond i a alocaiei familiale, baza 100 n 1994 C: salarii anuale nainte de impozitare i cotizaiile sociale (n 10 mii yeni) n 1985
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
9.7. Gestiunea personalului

n realitate, tinerii muncitori prsesc masiv Toyota n primii cinci ani datorit muncii epuizante. nsi Toyota afirma c acetia sunt anii de prob. Dar Toyota Man nu se formeaz automat i nici prin stimulente materiale. De aici importana gestiunii directe a personalului n sensul c Toyota administreaz direct salariaii i, prin urmare, fr intervenia sindicatului. Gestiunea direct a personalului se bazeaz pe doi piloni: 1) Activitile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii i cercul calitii i
45
2) Activitile privind relaiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 i urmrete obinerea efectelor directe i indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creterea eficienei sarcinilor, a creterii calitii i reducerea costurilor. S-ar prea c, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele directe: 1. efecte educative: ncercnd s ofere sugestii, muncitorii ctig obinuina de a reflecta asupra muncii lor. Astfel i mbogesc know-how-ul, meninnd o motivaie ridicat18; 2. efectele asupra relaiilor umane: formnd grupe de sugestii, muncitorii i mbuntesc capacitatea de comunicare vertical i orizontal i, prin aceasta, dezvoltarea relaiilor cooperative; 3. efectele asupra participrii: grupurile de sugestii dezvolt sentimentul comunitar al muncitorilor, coopernd ntre ei. Toyota ncurajeaz aceste activiti pentru facilitarea implicrii salariailor. Ei sunt prini ntr-o reea a relaiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota Man. Astfel viaa salariailor este complet integrat n orbita ntreprinderii, asigurnd eficiena organizaional la Toyota19
9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota (SPT)

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabil. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulumii i rmn fideli firmei care, n opinia lor, se comport asemenea ntreprinderii - providen, compensnd absena Statului Providen. Criza muncii i a problemelor sociale cum ar fi blocarea cilor datorate difuzrii JIT i conflictelor comerciale cu rile occidentale influeneaz tot mai mult toyotismul20.
18 19
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27. 20 H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
46
Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producia, dar fr s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creterea competitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic. Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for. Coordonarea orizontal n reea a lucrtorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresive i ideologiei productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului afecteaz profund aceast subramur. n realitate, problema cea mai grav la Toyota este lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forat s se umanizeze mai mult.
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Londra, 2007 2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition dOrganization, Paris, 1977 4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986 6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988 7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991 10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990
47
11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris 1989 12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993 18. G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989 20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 21. T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucureti, 1997 24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990 25. T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris 26. W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions dorgensation, Paris, 1983 29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediie, World Scientific, UK, 2005
48
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 31. E. TOFFLER, Puterea n micare, Antet, Bucureti, 1995 32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 1984 33. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHEES, Paris, 1985 34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989 36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 37. D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002
49

Managementul Recompenselor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Recompenselor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs - partea a II-a -

Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i

Fordismul nseamn toyotism plus mecanizare.

P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28

P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres

9.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U

Fig. 9.3 Linia n U

B. dup reorganizarea sarcinilor Post eliminat TC 1

Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor 35

n curs Freze Maini de gurit Maini de gurit Bavurare Input

Fig. 9.6 - Implantarea iniial

J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

Fig. 9.7 - Noua implementare

P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

Firma care a adoptat JIT

Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor

9.6. Sistemul salarial i promovarea intern

28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%

Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent

III Secii indirecte

600 350 - 600

Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota

9.7. Gestiunea personalului

9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota (SPT)

S-ar putea să vă placă și