I.

Introducere

1.1 Definirea conceptului de cercetare-dezvoltare si inovare

In Romnia activitatea de cercetare-dezvoltare reprezint o prioritate naional cu rol determinant n strategia de dezvoltare economic durabil. De aceea Guvernul acord o atenie deosebit domeniului cercetriidezvoltrii i inovrii, pentru a ajuta economia romneasc s obin un avantaj competitiv durabil, pentru a micora decalajele de dezvoltare ntre regiunile din ar, ntre acestea i regiunile din alte ri ale Uniunii Europene, asigurnd-se astfel o cretere a bunstrii i calitii vieii. Activitatea de cercetare-dezvoltare reprezint ansamblu de activiti realizate n mod sistematic cu scopul de a dezvolta tiina i experiena aplicative sau de a crea noi produse, tehnici i tehnologii, precum i de a le implementa n activitile economice sau de alt natur. Se deosebesc de cercetarea tiinific fundamental prin caracterul imediat aplicabil al informaiilor cutate i obinute. Cercetarea-dezvoltarea este, deopotriv, important pentru firme ct i pentru guverne, pentru acestea din urm, n special, cele cu destinaie militar. Economitii i politicienii sunt deosebit de interesai de cercetare-dezvoltare, datorit contribuiei pe care aceasta o are la progresul tehnic i la creterea economic.
Cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, denumite cercetaredezvoltare, sunt principalele activiti creatoare i generatoare de progres economic i social. Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde: cercetarea fundamental, cercetarea aplicativ, dezvoltarea tehnologic i inovarea. Cercetarea fundamental este activitatea desfurat, n principal, pentru a dobndi cunotine noi cu privire la fenomene i procese, precum i n vederea formulrii i verificrii de ipoteze, modele conceptuale i teorii.

Prin cercetarea aplicativ se nelege activitatea destinat utilizrii cunotinelor tiinifice pentru perfecionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii i servicii.
Dezvoltarea tehnologic este format din activitile de inginerie a sistemelor i de inginerie tehnologic, prin care se realizeaz aplicarea i transferul rezultatelor cercetrii ctre agenii economici, precum i n plan social, avnd ca scop introducerea i materializarea de noi tehnologii, produse, sisteme i servicii, precum i perfecionarea celor existente. Dezvoltarea tehnologic cuprinde cercetarea precompetitiv i cercetarea competitiv.

Cercetarea precompetitiv, se definete ca o activitate orientat spre

transformarea rezultatelor cercetrii aplicative n planuri, scheme sau documentaii pentru noi produse, procese ori servicii, incluznd fabricarea modelului experimental i a prototipului, care nu pot fi utilizate n scopuri comerciale.
Cercetarea competitiv, este o activitate orientat spre transformarea

rezultatelor cercetrii precompetitive n produse, procese i servicii care pot rspunde, n mod direct, cererii pieei, incluznd i activitile de inginerie a sistemelor, de inginerie i proiectare tehnologic.
Inovarea este un proces orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea

rezultatelor cercetrii - dezvoltrii n sfera economic i social. Inovarea este o realizare care const n aplicarea unor idei sau invenii, a unor produse, tehnologii sau sisteme n activitatea economic. Inovarea este realizat n sens economic numai n momentul primei tranzacii comerciale referitoare la noul produs, proces, sistem sau mecanism, dei termenul este utilizat, de asemenea, pentru a desemna ntregul proces Definirea inovrii n actele normative ale Romniei este: Inovarea - ca produs este o noua funcie sau mbuntirea ori lrgirea unei funcionaliti a unui produs, proces sau serviciu, in oricare dintre domenii, si care ar putea ori poate rspunde cererii pieei sau care ar putea ori poate genera o noua cerere pe pia; Inovarea - ca proces este activitatea care permite apariia inovrii - ca produs si care se bazeaz pe un comportament individual, social sau de firma, creativ si dinamic. Inovarea - ca proces include cercetarea - dezvoltarea;

1.2 Dimensiunea si obiectivele managementului activitatilor de cercetare-dezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea reprezint factorul de baz al procesului de retehnologizare i dezvoltare a firmelor, n concordan cu cerinele progresului tehnic contemporan, cu necesitatea intensificrii laturilor calitative i creterii profitabilitii acestora. Activitile de cercetare-dezvoltare dintr-o firm, acoper totalitatea activitilor ce preced fabricaia. De aceea, activitile de cercetare-dezvoltare devin componente cu pondere tot mai mare n activitatea firmelor, i se pot grupa ca n Figura 1: Figura 1. Gruparea activitilor de cercetare-dezvoltare
1. cercetarea produselor, 2. proiectarea produselor

10. elaborarea normativelor i a normelor de munc 9. elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil i energie 8. investiiile, inovaiile i raionalizrile

lucrrilor, serviciilor i tehnologiilor de realizare a acestora

Activiti de cercetare, dezvoltare i inovare

3. pregtirea tehnologic a produselor, lucrrilor i serviciilor; 4. organizarea managerial;

7. documentarea 6. dezvoltarea capacitilor de producie;

5. realizarea i ncercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor;

Obiectivul central al managementului activitii de cercetare-dezvoltare l constituie ridicarea nivelului tehnic i calitativ al ntregii producii, prin lucrri de reproiectare i modernizare, prin mbuntirea structurii sortimentale i asimilarea de noi produse cu performane superioare n toate domeniile. Scopul principal al managerului este pe de o parte, s orienteze cercetareadezvoltarea spre principalele domenii ale produciei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil i energie; extinderea mecanizrii i automatizrii produciei concomitent cu introducerea roboilor industriali; diversificarea produciei i creterea competitivitii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor i serviciilor, creterea

profitului, iar pe de alt parte, s acorde o atenie deosebit factorului uman din acest sector. Din acest punct de vedere, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele probleme: implicaiile umane ale procesului de creaie n cercetaredezvoltare; particularitile cu privire la selecia, orientarea profesional, pregtirea i perfecionarea personalului ce lucreaz n cercetare-dezvoltare; factorii psihosociali ai managementului cercetrii-dezvoltrii; sistemul motivaional n procesul de cercetare; aspectele psihosociale ale folosirii intereselor n creterea eficienei activitii de cercetare-dezvoltare. Cei mai importani factori care favorizeaz sau defavorizeaz apariia ideilor noi n firme sunt: obinuina neleas ca experien anterioar, reprezint una dintre piedicile semnificative n calea apariiei ideilor noi; climatul este factorul care exercit o influen considerabil asupra dezvoltarii ideilor noi. Managementul activitii de proiectare, are ca obiectiv principal, proiectarea tehnologic i constructiv prin care s se asigure utilitatea, funcionalitatea i competitivitatea produselor create prin performane tehnico-economice ridicate, cu o durat de finalizare i un cost ct mai redus. n acest caz, managerul trebuie s aib n vedere faptul c activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om. In acelai timp managerul nu poate scpa din vedere eficiena muncii de proiectare ntruct aceasta nu depinde numai de randamentul n activitate, de numrul i calitatea proiectelor ntocmite, ci i de satisfacia care rezult din aceast munc, de tipul i necesitatea motivelor care o susin. Din punctul de vedere al managerului, rezultatul final al cercetrii-dezvoltrii, l reprezint ridicarea eficienei economice a firmei, concretizat prin creterea productivitii muncii, reducerea preului de cost, micorarea consumurilor la materii i materiale i prin sporirea profitului. Drept urmare, managementul activitilor de cercetare-dezvoltare implic planificarea, organizarea, conducerea i controlul activitilor de cercetare, proiectare, fabricaie, testare, comercializare, mentenan.

1.3 Dezvoltarea sistemului national de inovare

Un important progres care apare aproape invariabil atunci cnd o noua industrie se dezvolt este acela c oamenii din interior devin contieni de existena unei industrii noi ce reprezint interese si nevoi colective. Cnd o noua populaie industrial apare ,interesele i nevoile colective sunt dezvoltate pe baza activitilor comune i evenimentelor precum trgurile i expoziiile unde oamenii de afaceri se ntlnesc. Apariia i evoluia tiintelor bazate pe tehnologie,tinde s lege industriile de universiti,care asigur att oamenii pregatii i n domeniile necesare ct i studii i cercetri care permit tehnologiei s avanseze. Cheia spre o mai bun dezvoltare a SNI este o mai bun nelegere a rolului cunoaterii n economie.A nelege ce se ntampl cu creaia,distribuia i uzul cunoaterii este fundamental pentru nelegerea rolului inovarii.

Pentru ca noile tehnologii s se dezvolte rapid i eficient este necesar o reform a instituiilor. Sistemele de inovare se mpart n mai multe categorii: sistemul naional de inovare sistemul regional de inovare sistemul local de inovare sistemul tehnologic de inovare sistemul sectorial de inovare Conceptul SNI se construiete pe premisa c ntelegerea legturilor din actorii implicai n procesul de inovare este cheia mbunatirii performanelor tehnologice. Inovarea i procesul tehnologic reprezint rezultatul unui set complex de relaii ntre actorii productori,distribuitori i cei care pun n aplicare diverse tipuri de cunoatere. Performana de inovare a unei ari depinde de modul n care aceti factori relaioneaza,precum i de elementele colective de tehnologie i cunoatere creaional pe care le folosesc. Astfel de factori sunt : ntreprinderile private universitile instituiile publice i oamenii din interiorul lor Un sistem naional de inovare poate fi definit dup cum urmeaza : ...reeaua de instituii din sectoarele publice i private,ale cror activitai i interaciuni iniieaza,import,modific i mparte noi tehnologii. (Freeman,1987) ...un set de instituii ale cror interaciuni determin performana de inovare a firmelor naionale (Nelson,1993) Organizare,funcii si relaii ale SNI Prevede trei sectoareR&D(research&development).Fiecare organizaie dintr-un sector ndeplinete o funcie i un rol specific. o Sectorul bussines:n cadrul firmelor-aplicarea cercetrii i dezvoltarea tehnologic o Sectorul public:laboratoare guvernamentale i misiuni orientate spre cercetare o Sectorul universitar :nvamnt superior i cercetare de baza

II.Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare

2.1

Misiuni si politici strategice ale firmelor in procesul de planificare

Planificarea reprezint o activitate managerial ce const n rspunsuri explicite date la ntrebrile: Ce trebuie fcut?, Cum trebuie fcut?, Unde trebuie s se realizeze activitatea?, Cnd trebuie realizat sarcina?, Cine trebuie s fac?, De ce trebuie s fac?, Ce nivel de performan ce trebuie atins? Schema logic a planificrii strategice a firmelor este prezentat n figura 2: Figura 2. Planificarea strategic a firmelor

Misiuni

Politici

Analize

Planuri

Aciuni

Rezultate

Misiunile strategice presupun enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, asumarea pe termen lung a unor obiective, sarcini, responsabiliti i valori specifice compatibile cu motivaiile individuale i de grup, uneori contradictorii, prin care se difereniaz de firmele similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa pe care o deservete.
Definirea misiunilor firmelor i grupurile de interese sunt prezentate n Figura 3:

Figura 3. Formularea misiunilor firmelor i grupurile de interese

Consumatori Angajai Distribuitori

Acionari

Misiun i

Lideri de opinie

Creditori Instituii publice

Furnizori

n cazul ori crei firme, activitatea acesteia trebuie s fie orientat spre cutarea continu de noi ci de folosire a resurselor umane, tehnologice i financiare, n scopul furnizrii de produse i servicii profitabile, pentru a mbunti permanent percepia pe care clienii, angajaii i acionarii o au despre calitatea activitii desfurate. Pentru aceasta, dintre elementele componente ale misiunii i ntrebrile la care trebuie s se rspund n formularea concret i corect a misiunii exemplific pe urmtoarele: Cine sunt clientii firmei?, Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?, Unde intenioneaz firma s-i vnd produsele?, Ce fel de tehnologie se intenioneaz s se foloseasc cu prioritate: munca intensiv sau capital intensiv, avansat sau convenional?, Intentia intim a firmei este de a supravieui sau de a se dezvolta i desfura o activitate foarte profitabil?, Care sunt valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul firmei?, care este avantajul competitiv al firmei?, Imaginea public a firmei este o preocupare major a acesteia?, Care este atitudinea principal a firmei fa de angajaii acesteia? n calitatea lor de mesaje interne i externe misiunile firmelor trebuie s satisfac, o tripl cerin: atractivitate, consisten i credibilitate. Prin formularea i comunicarea unor misiuni atractive, consistente i credibile se urmresc efecte ca: definirea pe termen lung a inteniilor firmelor, creterea prestigiului firmelor i ameliorarea climatului organizaional. Pentru a contracara apariia unor disfuncii manageriale majore, misiunile firmelor trebuie s fie concise, specifice, motivate i explicite. Formularea necorespunztoare a misiunii firmei genereaz dificulti n formularea liniilor strategice de aciune. Misiunile firmei se formuleaz de conducerea de vrf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii i uneori, a unor specialiti din afara firmei (Figura 4). Figura 4. Niveluri ierarhice n cadrul firmei, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora
I. Nivel strategic global al firmei I. Nivel strategic global al firmei II. Nivel strategic al domeniilor funcionale II. de I. NivelNivel strategic al domeniilor implementare funcionale a strategiei III. Nivelul de implementare a strategiei Misiunea strategic i obiectivele firmei

Strategia firmei

Obiectivele domeniilor funcionale Obiectivele operaionale

Strategii funcionale

Planuri i programe operaionale

Pentru verificarea cu exactitate a misiunii i conturarea obiectivelor i alternativelor de dezvoltare strategic se recomand s se stabileasc punctele forte i slabe ale firmei, care prezint locul pe care l ocup firma n cadrul pieei interne sau externe, precum i oportunitile de dezvoltare viitoare. In conceperea si fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizarea esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei firme, de al cror coninut depinznd adesea decisiv, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, sau profitabilitatea. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de ctre firme. In esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile firmei se deosebesc de strategii prin faptul c au un orizont mai redus, ntruct se refera la perioade de 0,5 - 2 ani, de regul un an i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al firmei i n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc., prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani. Politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. Strategiile firmei global i parial stau la baz elaborrii de politici globale i pariale ce se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin. Activitile de cercetare-dezvoltare vizeaz dezvoltarea sau noirea serviciilor, produselor i a tehnologiilor, asigurndu-se o compatibilitate optim ntre outputurile planificrii acestor activiti (obiective, strategii, programe i bugete) cu outputurile planificrii portofoliilor de afaceri i a afacerilor strategice, precum i cu outputurile planificrii operaionale a activitilor de cercetaredezvoltare ( proiecte i bugete ).

Importana deosebit a funciei de cercetare-dezvoltare n activitatea firmei este evideniat de continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a firmelor care pun un accent deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, avantaje competitive substaniale pe pia. n Figura 5 este redat procesul de planificare a activitilor de cercetaredezvoltare. Figura 5. Planificarea activitilor de cercetare-dezvoltare.Programe i bugete
Misiuni i politici Obiective i strategii de portofoliu (de asigurare a activelor, dinamic, restructurare) Obiective i strategii de afaceri ( cretere, meninere, redresare, restrngere) Obiective i strategii de cercetare-dezvoltare (marketing, cercetaredezvoltare, producie, personal i finane)

Programe de portofoliu

Bugete de portofoliu

Programe de afaceri

Bugete deafaceri

Programe de cercetare-dezvoltare

Bugete de cercetaredezvoltare

Proiecte operaionale Aciuni Rezultate

Bugete operaionale

n planificarea strategic a activitii de cercetare-dezvoltare se folosesc urmtoarele instrumente manageriale: strategii i analize strategice, obiective strategice, programe i bugete strategice, indicatori i metode de calcul i control bine stabilite.

2.2 Strategii si analize strategice a activitatii de cercetare-dezvoltare

Strategia activitii de cercetare-dezvoltare deriv din strategia general a firmei i se stabilete prin luarea n consideraie a unor factori determinani: mediul de aciune al firmei (politic, economico-social, tehnologic i comercial), potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele sale disponibile. Exist mai multe tipuri de strategii inovaionale, care prezint varieti apreciabile de nuane, adoptabile n activitatea de cercetare-dezvoltare i anume: - strategia ofensiv, adoptat de firmele cu situaie economic solid, ce vor s dobndeasc o poziie frunta pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, introducnd pe pia noi produse, servicii i tehnologii naintea firmelor concurente; - strategia defensiv, adoptat de firmele care doresc meninerea poziiei dobndite pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; - strategia imitativ, presupune preluarea, pe baz de licene i achiziii de knowhow, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil; - strategia dependent, este adoptat de firmele mici cu rol de satelit sau subordonat al firmelor mari, creia i furnizeaz componente sau diverse servicii tehnice; - strategia interstiial , este adoptat de firmele care analizeaz punctele forte i cele slabe ale firmelor intens inovative, identific slbiciuni ale acestora, pe care le exploateaz profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte. - strategia relaional, caracterizat prin relaiile privilegiate de natur tehnologic, productiv, comercial, financiar sau social, pe care firmele le stabilesc cu diferii parteneri de afaceri prin: nelegeri, aliane sau acorduri de cooperare n diferite domenii de interes comun, acorduri privind protecia naionala unei industrii. Formularea strategiilor de cercetare-dezvoltare presupune identificarea i apoi evaluarea strategiilor alternative, continund cu alegerea strategiilor adecvate. Pentru identificarea strategiilor alternative ale cercetrii-dezvoltrii, se pot utiliza criteriile de clasificare din Figura 6: Figura 6. Criterii de clasificare a strategiilor alternative
Poziii concureniale

Obiective organizaionale

Strategii

Programe, Bugete

Natura proiectelor

10

Dup criteriul poziii concureniale, strategiile de cercetare-dezvoltare sunt specifice pieelor tehnologice cu opiuni generice ca reacii: confruntare, statusquo, abandon, i relaii de cooperare, necooperale sau dominaie. Clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare dup criteriul natura proiectelor de cercetare- proiectare este prezentat n Tabelul 1: Tabelul 1. Clasificarea strategiilor alternative n funcie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare
Tehnologii Uzuale Noi Uzuale Dezvoltarea produselor i a tehnologiilor noirea tehnologiilor (Technology Push) Produse Noi noirea produselor (Market Pull) noirea produselor tehnologiilor i a

Aceste strategii de cercetare-dezvoltare, n cazul existenei investitorilor individuali sau asociai interesai de finalizarea unor asemenea opiuni, pot fi utilizate n vederea creterii, meninerii sau redresrii afacerilor. Analiza opiunilor strategice n domeniul cercetrii-dezvoltrii, are ca scop, evaluarea impactului noilor produse i tehnologii asupra competitivitii firmelor, utilizndu-se, n funcie de aptitudinile teoretice i practice specifice, una din metodele de analiz cunoscute i anume: metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Direcional Poicy Matrix), metoda ADL (Arthur D. Litlle), metoda SRI (Stanford Reserch Institute), metoda scenariilor sau metoda Delphi.

2.3 Optiuni si obiective strategice ale activitatii de cercetare-dezvoltare

Obiectivele activitii de cercetare-dezvoltare au forme diferite de exprimare i constau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin contribuia adus aportului economic de proiectele de inovare cu privire la produse noi, servicii i tehnologii. Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la nivelul unitii de afaceri strategice, se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii, produse i tehnologii, contribuia concret la creterea competitivitii. Obiectivele cercetrii fundamentale sunt urmrite numai de companiile foarte mari pe plan mondial, n cadrul firmelor productive i se exprim n termeni foarte generali de exemplu: gradul de noutate absolut a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc. Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sau 11

specifici, mai uor de msurat (performanele tehnice ale noului produs sau tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia). Deci, obiectivele strategice ale firmelor trebuie s fie specifice, msurabile, atribuibile, realizabile (fezabile) i oportune (necesare la un moment dat). In practic, managerii formuleaz tot mai mult obiectivele strategice n termeni calitativi, ca eluri care orienteaz firma pe termen lung (de exemplu: s fie productorul de costuri mici i calitatea cea mai nalta a produselor i serviciilor, asigurnd astfel valoarea cea mai ridicat pentru clieni). Pentru atingerea obiectivelor strategice a activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilesc opiuni strategice. Opiunile strategice privesc: modalitile principale de aciune a firmei pe termen mediu i lung, fundamentul informaional (analiza punctelor forte i slabe ale firmei), oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Modalitile de acionare strategic n activitatea de cercetare-dezvoltare, se refer la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei, specializarea, integrarea pe orizontal sau vertical, lrgirea relaiilor de cooperare, creterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societi mixte, fuziunea cu alte organizaii. Din aceste considerente, n definirea obiectivelor strategice n domeniul cercetrii-dezvoltrii, se au n vedere opiunile: creterea volumului vnzrilor i a cotelor de pia, creterea calitii serviciilor, produselor i tehnologiilor, creterea productivitii tuturor factorilor de producie, creterea rentabilitii financiare i comerciale a firmelor. Consistena obiectivelor i a strategiilor activitilor de cercetare-dezvoltare depind de fezabilitatea pe termen mediu sau lung a proiectelor de cercetaredezvoltare planificate. Pentru definirea obiectivelor proiectelor de cercetare-dezvoltare se pot folosi unii indicatori financiari sau nonfinanciari, dintre care exemplific : - indicatori nonfinanciari: producia planificat, cote de pia, productivitatea muncii, norme privind consumul resurselor, caracteristicile calitative ale noilor produse i tehnologii (tipologie, caracteristici funcionale economice i de fiabilitate); - indicatori financiari: vnzri, profit comercial sau operaional net, rata rentabilitii investiiilor sau rata intern de rentabilitate a proiectelor, rata rentabilitii comerciale sau marja de profit a proiectelor, productivitatea muncii, productivitatea capitalului sau a investiiilor; - ponderea investiiilor n proiecte de cercetare dezvoltare n totalul activelor. Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic de asimilare n producie a rezultatelor cercetriidezvoltrii. Acest plan cuprinde: elementele privind serviciile, produsele i tehnologiile de asimilat, caracterul omologrii acestora, termenele omologrii prototipului, pregtirea fabricaiei, asigurarea mijloacelor necesare i efectele economice anticipate.

12

2.4 Programe si bugete strategice ale activitatii de cercetare-dezvoltare

Prin programele de cercetare-dezvoltare se precizeaz obiectivele i strategiile de cercetare-dezvoltare planificate, se definesc proiectele necesare realizrii obiectivelor i strategiilor planificate, se precizeaz termenele, duratele de realizare a proiectelor i relaiile dintre proiecte, se definesc sarcinile i responsabilitile individuale sau colective necesare realizrii acestora. Planificarea dezvoltrii sau noirii serviciilor, produselor i tehnologiilor presupune: - identificarea ideilor de noire i/sau dezvoltare a serviciilor, produselor i tehnologiilor, ce se realizeaz prin investigarea: angajailor firmei, cumprtorii, distribuitorii, furnizorii, laboratoarele de cercetare, ageniile guvernamentale i de publicitate, universitile, precum i inventatorii nsi; - selectarea acestor idei, n funcie de fezabilitatea i de impactul competitiv al ideilor; - proiectarea i/sau reproiectarea din punct de vedere conceptual a serviciilor, produselor sau tehnologiilor, care presupune definirea i testarea unor concepe alternative n funcie de cerinele calitative i de costuri; - formularea strategiilor proiectelor de cercetare-dezvoltare, ce trebuie s rspund cerinelor de: definire a pieelor int, proiectare a mix-ului de marketing pe termen scurt, estimare a vnzrilor i a profitorilor, a mix-ului de marketing pe termen lung; - analiza fezabilitilor noilor servicii, produse sau tehnologii implic: analiza fezabilitii din punct de vedere ecologic, comercial, tehnologic i financiar. Bugetele activitilor de cercetare-dezvoltare sunt instrumente manageriale derivate, prin care se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs - pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs pia; al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). n situaia planificrii pe termen lung a activitilor de cercetare-dezvoltare, costurile anuale aferente finanrii prin mprumuturi bancare, se determin anticipat folosind relaia redat mai jos (Nicolae ran, 2007): n care: IB = valoarea mprumutului bancar; RIi = rambursarea cu numrul de ordine i; Di = costul dobnzii cu numrul de ordine i; dae = rata anual efectiv a dobnzii, sau rata de rentabilitate a creditului; ti = numrul de ani ntre data mprumutului i data rambursrii cu numrul de ordine i.

13

III.Organizarea si conducerea activitatilor de cercetaredezvoltare

Organizarea activitiior de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora caracter accentuat creativ, inovator i nerepetitiv. Managementul strategic al firmei implic activiti strategice i operaionale interdependente, precum i structurile organizaionale adecvate acestor activiti, ceea ce presupune organizarea procesual i structural a activitilor. 3.1

Strategii de organizare a activitatilor de cercetare-dezvoltare

Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cadrul firmelor depinde de modalitile de structurare a activitilor i personalului firmelor: funcional, divizional sau matriceal. Structura de organizare funcional impune ca top managerul s se implice n conducerea tuturor domeniilor de activitate, iar pentru evitarea supra-ncrcrii, s delege managerului departamentului de cercetare dezvoltare autoritatea de care are nevoie pentru ndeplinirea atribuiilor ce i revine, iar acesta la rndul su s delege autoritatea managerilor de compartimente din subordine (laborator cercetare, atelier proiectare, atelier microproducie, etc.). Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare de tip funcional este redat n Figura 7. Figura 7. Strategii de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare structurate funcional. Configuraie funcional
Top management
Planificare Organizare Comunicare Control Planificare Organizare Comunicare Control

Manager departament Cercetare-dezvoltare

Laborator cercetare

Atelier proiectare

Atelier microproducie

Aceast strategie de organizare a activitii de cercetare-dezvoltare prezint unele avantaje dar i dezavantaje i anume: - avantaje: transpune n practic principiul specializrii sarcinilor i favorizeaz specializarea individual; contribuie la dezvoltarea experienei i capacitii angajailor din cercetare-dezvoltare pentru rezolvarea problemelor lor de serviciu;

14

nltur sau diminueaz paralelismele din subdiviziunile domeniului de cercetaredezvoltare; contribuie la creterea eficienei activitii personalului de conducere i execuie; faciliteaz ndrumarea i controlul activitii de cercetare-dezvoltare de ctre managerul fiecrei subdiviziuni; - dezavantaje: limiteaz pregtirea polivalent a managerilor funcionali; poate creea conflicte ntre managerii funcionali, fiind fiecare preocupat de rezolvarea propriilor atribuii; face dificil stabilirea contribuiei fiecrei subdiviziuni la succesul sau insuccesul cercetrii-dezvoltrii n ansamblul ei, iar responsabilitatea revine managerului departamentului de cercetare-dezvoltare; creeaz dificulti de coordonare ntre subdiviziuni i poate conduce la suprancrcarea managerului departamentului de cercetare-dezvoltare pe msur ce activitatea sa se diversific. Organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare presupune rezolvarea unor probleme dificile pe linia coordonrii nnoirii sau dezvoltrii serviciilor, produselor i tehnologiilor. Cnd consumatorii prefer nnoirea serviciilor, produselor sau tehnologiilor, atunci managerii trebuie s acorde prioritate activitilor de cercetare-dezvoltare n raport cu activitile de marketing (technology push). Cnd satisfacerea cerinelor consumatorilor presupune dezvoltarea serviciilor, produselor sau tehnologiilor, atunci managerii trebuie s acorde prioritate aplicaiilor comerciale ale cercetrii-dezvoltrii (market pull). Structura de organizare divizional presupune organizarea activitii de cercetare-dezvoltare n jurul outputurilor sale, iar criteriile de departamentalizare sunt proiectele de cecetare-dezvoltare, serviciile, produsele sau grupele de produse, tehnologiile, clientela, piaa, sau chiar zona geografic, n care firma este prezent i care fac obiectul alocrii resurselor pentru ctigarea sau meninerea supremaiei pieei. Prin departamentalizare se creeaz divizii operaionale pe produse sau grupe de produse. Fiecare divizie reprezint un centru de profit i de strategie semiautonom, creia top managerul i-a delegat autoritate decizional i responsabilitate cu privire la obiectivele operaionale, constituind, astfel, o replic la la suprancrcarea top managerului n cazul structurii funcionale. n cazul firmelor structurate divizional, pot exista dou opiuni strategice de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare, i anume: centralizarea sau descentralizarea managementului activitilor de cercetare-dezvoltare. Aceast strategie de organizare a activitii de cercetare-dezvoltare prezint i ea avantaje i dezavantaje, dintre care exemplific urmtoarele: - avantaje: capacitate crescnd de reacie i adaptare datorit unei mai mari apropieri a decidenilor fa de piee i clientel; oportuniti de formare a cadrelor i putere de motivare legat de descentralizare; favorizeaz urmrirea obiectivelor de cercetare-dezvoltare i un comportament de minimizare a costurilor care sunt strns asociate ipotezei de maximinizare a profitului; faciliteaz controlul performanelor; - dezavantaje: dificulti legate de constituire, n care sens trebuie avut n vedere c numrul diviziilor nu trebuie dedus din numrul produselor ci s se urmreasc obinerea economiilor prin regruparea sub autoritatea aceluiai responsabil de divizie a produselor tehnic complementare.

15

Centralizarea managementului activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 8), poate avea efecte favorabile n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare complementare, costisitoare, cele cu durate mari de realizare, cu efectele predominante de natur tehnologic. Aceast opiune are dezavantajul c transferurile tehnologice spre afacerile sau diviziile corporaiilor se face cu dificultate. Figura 8. Strategii de organizare a compartimentelor de cercetare-dezvoltare dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional. Configuraie centralizat
Top management
Planificare Organizare Comunicare Control

Departament cercetare-dezvoltare

Produs 1

Produs 2

Descentralizarea managementului activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 9), ceea ce implic departamentalizarea cercetrii-dezvoltrii n cadrul fiecrei divizii sau afaceri. Aceast opiune are avantajul c proiectele de cercetaredezvoltare pot fi difereniate n funcie de cerinele consumatorilor, dar i dezavantajul unei coordonri dificile a proiectelor de cercetare-dezvoltare. Acest dezavantaj este determinat, pe de o parte, de redundanta structural, iar pe de alt parte, de competiia pentru resurse i recompense ce are loc ntre managerii i angajaii cu atribuii de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare. Figura 9. Strategii de organizare a compartimentelor de cercetare-dezvoltare dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional. Configuraie descentralizat
Produs 1
Planificare Organizare Comunicare Control Departament cercetare-dezvoltare divizia 2 Departament cercetare-dezvoltare divizia 1

Top management
Planificare Organizare Comunicare Control

Produs 2
Planificare Organizare Comunicare Control

16

Fa de organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 7),organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare se face cu mai puin formalizare i mai mult libertate de micare (Figura 10). Figura 10. Strategii de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional sau matriceal. Configuraie pe proiecte
Top management
Planificare Organizare Comunicare Control Planificare Organizare Comunicare Control

Manager departament cercetare-dezvoltare

Proiect 2

Proiect 1

Proiect 3

Rezolvarea lucrrilor corespunztoare, n cazul organizrii activitilor de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, trebuie s fie asigurat de echipe multidisciplinare, restructurate n funcie de cerinele temelor. n cazul organizrii matriceale (Figura 11), cerina organizrii activitilor de cercetare-dezvoltare este de a clasifica activitile de cercetare-dezvoltare dup natura proiectelor i dup natura activitilor de cercetare-dezvoltare: cercetare, proiectare i microproducie. Figura 11. Strategii de organizare a departamentelor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional sau matricial. Configuraie matriceal
Top management
Planificare Organizare Comunicare Control Planificare Organizare Comunicare Control

Manager departament cercetare-dezvoltare

Laborator cercetare

Atelier proiectare

Atelier microproducie

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

17

Structura matriceal s-a dezvoltat pentru a depi dezavantajele pe care le prezint structura funcional i cea divizional, fiind o combinaie ntre organizarea pe funciuni i cea pe divizii, n care managerul de produs, de proiect sau de program, are sarcina de a coordona ansamblul eforturilor fiecrui membru al echipei n cadrul unui buget i a unei perioade de timp stabilit pentru ndeplinirea misiunii ncredinate. Aceast configuraie de organizare matriceal a cercetrii-dezvoltrii, poate avea efecte pozitive datorit creterii gradului de integrare a activitilor i a diminurii conflictelor de interese. Totui, organizarea matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare poate genera dezacorduri decizionale i scindri acionare ca urmare a dublei subordonri a managerilor cu responsabiliti de planificare, organizare, conducere i control a activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 11). Structurarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul organigramelor matriceale (Figura 10) presupune urmtoarele opiuni: - organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare cu dubl subordonare a efilor de ateliere i de laboratoare - divizionar i funcional (Figura 7); - organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare pe proiecte, cu dubl subordonare a efilor de proiecte - divizionar i funcional - (Figura 10); - organizarea matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare cu dubl subordonare a efilor de ateliere, laboratoare i de proiecte - divizionar i funcional (Figura 12). Figura 12. Strategii de organizare a departamentelor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate matriceal. Configuraie matriceal
Top management
Planificare Organizare Comunicare Control

Departament marketing

Departament cercetaredezvoltare

Departament producie

Departament personal

Departament financiar

Produs 1

Produs 2

Produs 3

Pe lng avantajele i dezavantajele menionate, organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare funcional, pe proiecte sau matriceal, precum i departamentalizarea acestor activiti n cadrul fiecrei divizii sau afaceri strategice, prezint avantajul c activitile de cercetare-dezvoltare se adapteaz 18

la cerinele consumatorilor, dar i dezavantajul unei duble subordonri a managerilor cu responsabiliti de realizare a proiectelor de cercetaredezvoltare.

3.2 Conducerea compartimentelor de cercetaredezvoltare

Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare presupune compartimente compuse din membrii cu aceeai specializare funcional, sau compartimente compuse din echipe de proiect conduse de manageri adecvai acestor modaliti de structurare a activitilor de cercetare-dezvoltare. Conducerea resurselor umane din cadrul compartimentelor de cercetaredezvoltare presupune satisfacerea urmtoarelor cerine specifice: - sarcinile i responsabilitile s fie diversificate pentru a contracara rutina i monotonia acional; - statusurile i rolurile s fie atribuite dup rezultatele obinute i dup competena probat a membrilor din cadrul compartimentelor; - recompensarea membrilor compartimentelor s se fac numai dup rezultatele obinute i de competena probat; - participarea membrilor echipei de proiect la rezolvarea problemelor mutuale; - mbuntirea permanent a condiiilor de activitate, crearea i meninerea unui climat organizaional care s favorizeze creativitatea. Prin creativitate se creeaz produse reale sau imaginare, ceea ce constituie un progres n planul social, economic i tehnologic al firmei i al societii n ansamblul su. Factorii creativitii influeneaz asupra cercettorului, favorizeaz imaginaia acestuia, i se refer la: aptitudini pentru creaie, experin, cunointele acumulate, gradul de dezvoltare a tiinei, tehnicii, artei, motivaie i voin. Fiecare firm trebuie s nvee cum s inoveze, s nvee c inovaia poate i trebuie organizat ca un produs sistematic, deoarece inovaia nu e doar surs de bunuri i de servicii mai bune i mai economice, ea este chiar temelia creterii i dezvoltrii acesteia. Leadership-ul membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare implic un leadership participativ (Tabelul 2), respectiv: diversificarea, descentralizarea i integrarea competenelor membrilor compartimentelor operaionale; crearea unui climat organizaional care s favorizeze creativitatea. Tabelul 2. Leadership-ul organizaional. Conduite manageriale specifice
Puterea liderilor Mare Mic Puterea subordonailor Mic Mare Leadership strict Leadership echilibrat Leadership n deriv Grupuri autoconduse

19

Creativitatea echipei de proiect poate fi stimulat prin trei metode specifice i anume: - combinarea ideilor, ce presupune inventarierea elementelor constitutive a unor servicii, produse sau procese specifice i reconfigurarea situaiilor iniiale prin transformarea acestor elemente; - asocierea ideilor, care prin metode specifice, are loc o apropiere ntre diverse obiective sau idei, n baza unei libere imaginaii, dup care se realizeaz conexiuni ntre elementele ideilor creative; -compararea ideilor, care prin instrumente sau tehnici de stimulare a creativitii, faptele familiare sunt transformate n fapte ciudate i apoi faptele ciudate sunt fcute fapte familiare. Motivarea membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare implic motivaii intrinseci, i motivaii extrinseci, iar motivarea depinde de modul n care sarcinile i responsabilitile membrilor sunt compatibile cu particularitile lor caracteriale, intelectuale i temperamentale i de anumite condiionri axiologice specifice. ntruct contribuiile individuale ale membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare sunt diferite, este absolut necesar ca recompensele s reflecte distribuia efectiv a eforturilor i a meritelor fiecruia. Motivaia apare ca o variabil factorial important (x) care modeleaz i determin comportamentul productiv-creator al cercettorilor (care aici este variabil rezultativ (y). La rndul su, comportamentul productiv al acestora se convertete din variabil rezultativ (y) n variabil factorial (x), care determin o variabil rezultativ (y), denumit performana economic de care are nevoie firma. Preformana economic, la rndul su, se convertete din variabila rezultativ (y) n variabila factorial (x), care determin din nou motivaia n ipostaza ei superioar, rezultativ (y). Acest circuit se poate prezenta schematic n felul urmtor: M(x) (y ) Cp(y) (x) unde:

M = motivaie, Cp = comportament participativ, Pe = performan economic

Pe(y) (x) De menionat c acest circuit, n care fiecare variabil se convertete din cauz n efect i apoi din efect n cauz, se continu mereu, fie atunci cnd iau valori pozitive, fie atunci cnd iau valori negative. Msura n care managerul reuete s evite valorile negative i s realizeze combinaiile de msuri

20

motivaionale de care au nevoie cercettorii, acetia pot genera comportamentul productiv i respectiv performanele de care firma are nevoie.

3.3 Riscuri majore in proiectele de cercetaredezvoltare

Ca domeniu de activitate, cercetarea presupune noutate, produs nou, tehnologie nou, procese noi, organizare nou, etc. ntotdeauna noutatea, este deseori taxat i catalogat ca afacere cu grad maxim de risc. Din aceast cauz, la capitolul riscuri, se analizeaz, de regul, factorii care pot afecta termenul sau costurile activitilor de cercetare sau ale proiectului de inovare. n cazul proiectelor de cercetare, aceti factori interni sau externi cu caracter subiectiv sau obiectiv, pot produce consecine care depesc efectele pe care le au asupra termenelor i costurilor, ei pot afecta calitatea i realizarea obiectivelor finale ale proiectului. Riscul afectrii calitii n proiectele de cercetare, este cel mai des ntlnit, care poate anula ntregul proiect n caz extrem, sau produsul proiectului devine inutil, neaplicabil, depit moral, necompetitiv i ineficient, iar factorii care l produc majoritar au caracter subiectiv i pot fi eliminai sau controlai printr-un pachet de msuri specifice domeniului. Riscul afectrii calitii presupune deci, ndeplinirea parial a obiectivului proiectului, neatingerea gradului de satisfacere a cerinelor pieei, a cerinelor beneficiarului sau consumatorului, rezultatului sau produsului proiectului. Riscul ntreruperii proiectului se manifest n toate cazurile de obinere a unor rezultate negative i astfel, proiectul nu poate fi ncheiat. Riscul ntreruperii proiectului poate s apar n cazul proiectelor de cercetare cu caracter aplicativ i cu obiective de realizare a unei tehnologii sau produs nou, de obinere a unor indicatori performani de eficien, de modernizri i intensificri de procese ntrun flux de fabricaie, etc. In structura activitilor, rolul principal l au activitile dezvoltrii experimentale cu subcomponete ca: planificarea experimentelor, metodologii, teste, tehnici de calcul, modelri i optimizri, simulri etc. Riscul presupune obinerea n mod repetat a unor rezultate experimentale negative, nereprezentative, care nu corespund cu obiectivele prestabilite. Factorii principali generatori de risc n domeniul cercetrii-dezvoltrii, care se ntlnesc cel mai des n practic sunt: - expertiza i experiena insuficient a cercettorilor responsabili n realizarea proiectului i mai ales n nlturarea riscurilor sau reducerea probabilitii producerii i impactului acestora. Expertiza i experiena se reflect n calitatea obiectivelor propuse, tehnici i metodologii alese, n stabilirea parametrilor i indicilor, n adaptarea strategiei de cercetare, n evaluarea i interpretarea corect a rezultatelor experimentale etc., care se regsesc n know-how-ul aplicat al cercetrii. Gradul de cunoatere al tehnologiilor, a tehnicii i practicii

21

industriale, se reflect n luarea deciziilor i calitatea alegerilor care intervin n actul cercetrii; - know-how neadecvat, nivel sczut n aplicarea experimentelor active sau neaplicarea lor. Metodele experiment design presupun : controlul factorilor variabili n limitele acceptantei criteriilor statistice, asigurarea reprezentativitii loturilor experimentale a materialelor, a repetabilitii probelor experimentale paralele, a controlul concordantei modelelor etc. O planificare corect i detaliat a experimentelor asigur o expunere mai mic fa de riscurile n cercetare; -informaii inexacte. In timpul experimentrilor se prelev un volum mare de informaii care au naturi diferite, cum ar fi: analize, nregistrrii, msurri etc. In practica cercetrii este foarte uor s se alunece spre deviere n interpretarea rezultatelor dac nu exist un sistem de control i de selecie a informaiilor prelevate. Fac referire la precizia i reprezentativitatea, doi parametrii foarte importani care nu trebuie s fie pierdui din vedere. De asemenea un factor important poate fi dotarea nvechit care nu corespunde exigenelor actuale privind calitatea informaiei; -transferul incorect al rezultatelor experimentale, laborator-pilot-industrial. De obicei n laborator se construiesc modele fizice bazndu-se pe o metod aleas de simulare a procesului industrial. Alegerea unei metode incorecte duce la devierea rezultatelor. Un model experimental trebuie verificat preliminar din punct de vedere a similitudini. Un proiect de cercetare care se bazeaz pe un model care nu a fost verificat este expus riscului.

3.4 Comunicarea manageriala specifica activitatii de cercetare-dezvoltare

Comunicarea n general, i cea managerial n special, sunt elemente necesare n perioadele de schimbri majore n viaa firmelor, ele devin instrumente de implementare a schimbrilor, a reproiectrii proceselor interne, a noilor strategii ale acestora. Orice schimbare major presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este foarte dificil de realizat fr o comunicare managerial deschis, permanent i precis, fr respectarea principiilor eseniale ale comunicrii eficiente care au la baz elementele: luciditate, dorina real de comunicare, transparena, simplicitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clar n comunicare, atragerea ateniei i anticiparea. Din aceste considerente, comunicarea managerial este o stare de spirit, un instrument de exercitare a atribuiilor de conducere tiinific, un suport de fundamentare i elaborare a deciziilor, un set de deprinderi i abiliti n abordarea relaiilor umane din domeniul cercetrii-dezvoltrii. Comunicarea managerial modern, intern i extern, abordeaz cu prioritate problematica destul de complex din domeniul cercetrii-dezvoltrii, printr-un

22

management competent, profesionist, transparent, performant, dinamic, previzional, inovaional, participativ, competitiv, cu abiliti individuale i de echip. n ceea ce privete comunicarea intern specific activitilor de cercetaredezvoltare, n cazul organizrii de tip funcional, structura optimal a sistemului de comunicare compatibil cu acest tip de configuraie este structura de tip piramidal (Figura 13). Figura 13. Organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare. Structura optimal a sistemului de comunicare
Supraordonai

Manager laborator de cercetare

Subordonai

n cazul compartimentele de cercetare-dezvoltare compuse din echipe de proiect, structura optimal a sistemului de comunicare specific acestui tip de configurare a sarcinilor i responsabilitilor este cea din Figura 14. Figura 14. Organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare. Structura optimal a sistemului de comunicare
Cercetare Service Proiectare

Manage r de proiect
Vnzare

Fabricaie Testare

Din Figura 12 rezult c managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune n mod necesar sisteme de comunicare de tip cerc-stea.

23

Comunicarea managerial intern formal se realizeaz prin: - canale formale de comunicare, create n mod controlat prin stabilirea unui sistem de responsabiliti i delegri de sarcini, care urmresc structura ierahic din cadrul compartimentului de cercetare-dezvoltare; - liniile formale de comunicare ce se suprapun , de regul, direciilor de manifestare a relaiilor din compartimentul de cercetare-dezvoltare i sunt de trei feluri: de sus n los, de jos n sus i pe orizontal. Pentru a se asigura n permanen feedback-ul necesar i eficient, comunicarea de sus n jos trebuie completat cu comunicarea de jos n sus. Comunicarea pe orizontal trebuie dezvoltat managerial i compartimental pn la limita evitrii folosirii exclusive ce poate submina structura de autoritate a compartimentului de cercetare. Comunicarea extern specific managementului activitilor de cercetaredezvoltare este redat n Figura 15. Figura 15. Conducerea departamentelor de cercetare-dezvoltare. Ci i mijloace de comunicare extern
Mesaje publicitare Publicitate Relaii publice Piee Marketing direct

Aceast comunicare este de o importan dominant n contextul urmtoarelor medii: - spaiile relaiilor publice: social, comunicaional, public, organizaional, mediatic; - spaiile economice i de afaceri ale firmei: local, zonal, regional, internaional; - crearea i dezvoltarea unei imagini de marc pentru servicii i produse competitive.

24

IV.Evaluarea eficientei activitatii de cercetare-dezvoltare si inovare. Indicatori specifici

Activitatea de cercetare, dezvoltare i inovare, are a influen hotrtoare asupra dezvoltrii i succesului unei firme. Fr noiri tehnologice, meninerea i ridicarea nivelului de competitivitate pe pia, dezvoltarea unor ci de valorificare superioar a resurselor umane, materiale i financiare, i un control riguros al eficacitii acestora, nu poate avea loc o profitabilitate accepatabil pentru nici-o firm n lupta sa concurenial din mediul su de afaceri.

4.1 Controlul activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare

Eficiena economic a activitii de cercetare, dezvoltare i inovare, pe de o parte, se circumscrie n sfera mai larg a categoriei de eficien a resurselor avansate, iar pe de alt parte, presupune o serie de particulariti n evaluare i analiz, generate de natura specific a proceselor din sfera sa de cuprindere. Controlul activitilor oricrei firme, strategic sau operaional, total sau parial, manual sau automat, se realizeaz prin monitorizarea, evaluarea i corecia anumitor inputuri, aciuni i outputuri sau rezultate prestabilite, i presupune obinerea de rspunsuri clare i fundamentate, la ntrebrile: Cine?, Ce?, Cum?, Unde?, Cnd?. Controlul activitilor firmelor poate fi: de tip ierarhic, din proprie iniiativ sau mixt (dup statusul persoanelor crora le revine responsabilitatea controlului); preventiv, operativ sau retroactiv (dup momentul efecturii) - controlul inteniilor, controlul aciunilor sau controlul consecinelor; Controlul activitilor firmelor n funcie de natura variabilelor controlate, poate viza ca variabile: aciuni, termene de realizare, costuri i obiective sau rezultate. n timp ce controlul activitilor firmelor presupune ca modalitate de monitorizare, evaluare i corecie a variabilelor controlate: variabile dezirabile versus variabile posibile i variabile planificate versus variabile efective, controlul activitilor de cercetare-dezvoltare, presupune luarea n consideraie a trsturilor specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare i anume: - toate proiectele de cercetare-dezvoltare au de regul un caracter de unicat i vizeaz, realizarea anumitor rezultate specifice, care trebuie s fie msurabile, atribuibile, realizabile, dar i necesare la un moment dat; - tuturor proiectele de cercetare-dezvoltare li se stabilesc att termene de ncepere ct i termene de realizare; - toate proiectele de cercetare-dezvoltare trebuie s aib n egal msur procese i rezultate, s necesite att eficien, ct i eficacitate acionar.

25

Modalitile de control specifice activitilor de cercetare-dezvoltare pot fi clasificate dup unele criterii i anume: - dup natura rezultatelor, controlul activitilor de cercetare-dezvoltare poate viza monitorizarea, evaluarea i corecia anumitor variabile financiare sau nonfinanciare; - dup natura controlului, se d posibilitatea controlului activitilor de cercetaredezvoltare de a fi preventiv, operativ sau retroactiv; - dup natura activitilor, controlul activitilor de cercetare-dezvoltare poate fi strategic sau operaional. Controlul proiectelor de cercetare-dezvoltare vizeaz n general monitorizarea, evaluarea i corecia variabilelor urmtoare : costuri i termene de realizare, eficiena i eficacitatea activitilor. Ca instrumente manageriale, folosite n managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare pentru un control continuu i sistematic al costurilor i al termenelor de realizare a activitilor de cercetare-dezvoltare, exemplific pe urmtoarele: - bugetele de investiii adaptate procesului de monitorizare, evaluare i corecie a sarcinilor i responsabilitilor din domeniul de cercetare-dezvoltare; - reprezentri grafice ale costurilor cumulate i termenelor de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare. - grafuri adaptate procesului de monitorizare, evaluare i corecie a sarcinilor i responsabilitilor specifice activitilor de cercetare dezvoltare (Figura 16). Figura 16. Configurarea grafurilor si analiza termenelor de ncepere si de terminare a activitatilor de cercetare dezvoltare 1
2

2
3

5 5 4
6

3 0
1

9 9

5
4

6 1
5

Influena calitii activitilor de cercetare, dezvoltare i inovare asupra activitii firmelor n care acestea au loc, nu se poate evalua dect n cazul asigurrii a dou condiii: formularea cerinelor pentru toate fazele i activitile procesului de cercetare, dezvoltare i inovare, concomitent cu evaluri realiste i cuantificabile. Asigurarea acestor dou condiii este aproape imposibil. De aceea, pentru selectarea proiectelor de cercetare, dezvoltare i inovare, se recomand utilizarea criteriilor (Gheorghe Bileteanu, 1998): comparabilitatea proiectului cu strategia de cercetare-dezvoltare a firmei; msura n care proiectul justific o eventual schimbare a strategiei de cercetare-dezvoltare a firmei; probabilitatea succesului tehnic al proiectului; disponibilitatea resurselor pentru 26

cercetare-dezvoltare; efectele proiectului asupra altor proiecte; efectele produsului care constituie proiectul asupra mediului nconjurtor; situaia brevetelor; costul i timpul elaborrii proiectului;. n controlul costurilor cumulate i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare se folosesc indicatorii redai explicit n Tabelul 2: Tabelul 2. Indicatori folosii n controlul costurilor cumulate i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare
Simbol Mod de calcul indicatori indicator I1 (Costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate) (Costurile efective cumulate ale lucrrilor realizate) I2 (Costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate) (Costurile planificate cumulate ale lucrrilor planificate) I3 (Costul planificat al proiectelor de cercetaredezvoltare) (Costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate) / (Costul planificat al proiectelor de cercetare-dezvoltare) (Costurile efective cumulate ale lucrrilor realizate) I4 t(diferena dintre momentele n care CPLP i CPLR devin egale) /diferena dintre costurile efective i costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate pn la un moment dat ta CELR-CPLR Formula de Calcul I1 = CPLR CELR I2 = CPLR CPLP I3 = CPP-CPLR CPP-CELR

I4 = t ta

Precizez c: CPP reprezint costul planificat cumulat al proiectelor de cercetare dezvoltare, t reprezint abaterea temporal a termenelor efective de realizare a proiectului fa de termenele planificate de realizare a proiectului sau diferena dintre momentele n care costurile planificate cumulate ale lucrrilor planificate (CPLP) i costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate (CPLR) devin egale, iar ta este intervalul de timp dintre nceperea proiectului i momentul analizei. Prin utilizarea curbelor n S a costurilor i termenelor de realizare se poate efectua controlul preventiv, operativ sau retroactiv al costurilor i termenelor de realizare a proiectelor de cercetare dezvoltare.

4.2 Indicatori de evaluare a eficientei proiectelor de cercetare-dezvoltare

Pentru a atinge eficiena economic trebuie ndeplinite dou condiii mai importante: eficiena productiv i eficiena alocativ. Eficiena productiv presupune realizarea n condiii de eficien a oricrui pachet de produse care este obinut i se ntlnete atunci cnd este practic imposibil realocarea resurselor. Prima condiie pentru ca o firm s aib o eficien productiv este ca ea s produc orice nivel de producie, n condiiile unor costuri minime. De regul, n procesul de luare a deciziilor att n mediul afacerilor, se ntlnesc trei 27

tipuri diferite de concepte de eficien productiv i anume: eficiena economic de proiectare, eficiena tehnic i eficiena economic. Eficiena economic de proiectare se refer la cantitatea fizic dintr-un anumit factor de producie-cheie care este utilizat n producie . De exemplu, eficiena de proiectare a unui motor se refer la raportul dintre cantitatea de energie din combustibilul ars de ctre motor i cantitatea de energie utilizabil produs de ctre motor. Eficiena tehnic este corelat cu cantitatea fizic a tuturor factorilor utilizai n procesul de producere a unui anumit produs. O metod particular de a produce o producie dat este tehnic ineficient dac exist alte ci de a produce producia care va utiliza mai puin din cel puin o intrare, fr a utiliza mai mult din altele. Eficiena alocativ se refer la alocarea resurselor ntre produse, adic la alegerea ntre diversele puncte alternative de pe curba posibilitilor de producie (limita maxim, pn la care o economie sau o firm poate s produc n condiiile resurselor date). Eficiena alocativ este definit din perspectiva imposibilitii de a se schimba alocarea resurselor ntr-un astfel de mod nct o persoan s se afle ntr- o situaie bun, fr ca o alt persoan s se afle ntr-o poziie mai proast. Se poate spune c n condiiile insuficienei resurselor avantajul concurenial nu este condiia decisiv care determin supravieuirea firmei, ci accesul acesteia la resurse i competene. De aceea raionalitatea sau eficiena utilizrii resurselor deriv tocmai din insuficiena i raritatea lor. Alocarea resurselor de capital ntr-un proiect de cercetaredezvoltare fr o analiz prealabil a eficienei unei astfel de decizii poate conduce la pierderea total sau parial a capitalului investit. Procesul investiional este un proces economic complex care presupune uneori un mix de resurse financiare, materiale i umane substaniale. Faptul c resursele sunt limitate, oblig factorii de decizie s gseasc combinaia optim a acestora n vederea eficientizrii proceselor economice. Specialitii se preocup permanent pentru gsirea unor indicatori care s ofere o imagine ct mai complet asupra eficienei unui proiect de cercetaredezvoltare, care s permit luarea unei decizii corecte n privina alternativelor de finanare sau plasament de capital. Aprecierea eficienei activitii de cercetare-dezvoltare trebuie s vizeze: orientarea activitii spre modernizarea produselor i tehnologiilor existente, consolidarea poziiei pe pia prin creterea vnzrilor, productivitatea i profitabilitatea activitii de cercetare-dezvoltare i inovare, protecia mediului ambiant, mbuntirea condiiilor de munc, asigurarea echilibrului structural i economic al activitii de cercetare-dezvoltare, transferul de informaii de la activitatea de cercetare-dezvoltare spre celelalte activiti. Din aceste consideraii, evaluarea eficienei i a eficacitii proiectelor de cercetaredezvoltare se poate realiza n dou perioade de referin: - perioade scurte (mai mici sau egale cu un an), cnd pentru evaluarea eficienei i eficacitii proiectelor de cercetare-dezvoltare se folosesc indicatori de

28

eficien i eficacitate operaional, precum i indicatori de rentabilitate i niveluri relative ale indicatorilor de rentabilitate; - sau, n perioade lungi (multianuale), cnd pentru evaluarea eficienei i eficacitii proiectelor de cercetare-dezvoltare se folosesc indicatori precum: rate de rentabilitate a capitalurilor sau investiiilor i niveluri relative ale ratelor de rentabilitate. n situaia existenei unor informaii i date explicite, se poate evalua eficiena derulrii proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor cu ajutorul indicatorilor din Tabelul 3 prezentat mai jos: Tabelul 3. Indicatori i modele de calcul privind evaluarea financiar a eficienei proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor
Tipuri de indicatori Indicatori Modele de calcul Explicaii

Perioade scurte (mai mici sau egale cu un an) 1. Indicatori de eficien operaional a. Viteza de [ Vnzri nete / Capital Exprim viteza cu care o firm i rotete capitalul rotaie a propriu mediu ] propriu prin vnzrile nete ntr-o perioad de gestiune. capitalului Capitalul propriu trebuie rotit ct mai repede posibil propriu pentru a menine fondurile blocate la un nivel minim. b. Viteza de [ Vnzri nete / Exprim viteza cu care o firm i rotete capitalul rotaie a Capital total mediu ] total prin vnzrile nete. Capitalul total (capitalul capitalului total propriu i capitalul mprumutat) trebuie rotit ct mai repede pentru a elimina pe ct posibil golurile de fonduri din activitatea firmei. c. Viteza de [ Vnzri nete / Active Acest indicator arat aportul activelor totale la rotaie a totale medii ] realizarea vnzrilor nete i evalueaz eficacitatea activelor totale managementului activelor totale prin examinarea valorii vnzrilor generate de acestea. d. Productivitatea [ Vnzri nete / Productivitatea muncii exprim eficiena economic a costurilor Costuri de exploatare ] activitii de cercetare-dezvoltare. e. Productivitatea muncii Acest indicator ne arat influena pe care o au cheltuielile efectuate cu personalul asupra vnzrilor . Productivitatea muncii caracterizeaz modul de utilizare a resurselor umane, i este influenat, n general, de gradul de nzestrare tehnic a muncii i de productivitatea activelor fixe din dotare. 2. Indicatori de rentabilitate sau de profitabilitate a. Marja profitului [ Profit net / Vnzri Marja profitului net constituie cea mai bun metod de net nete]x100 diagnosticare a capacitii firmei de a obine profit, datorit faptului c se iau n calcul att cheltuielile financiare, ct i impozitul pltit. Indicatorul arat profitul obinut la 1 leu vnzri nete. Acest indicator este mult utilizat cnd se analizeaz managementul activitilor de cercetare-dezvoltare. b. Marja profitului [ Profit din exploatare / Marja profitului din exploatare reflect procentajul din exploatare Vnzri nete]x100 reprezentat de profitul activitii de exploatare din volumul total al vnzrilor. Precizez c profitul din exploatare nu reprezint profitul exploatrii aa cum apare el n contabilitate, ci este diferena dintre vnzrile totale i costurile directe ale vnzrilor. n [ Vnzri nete / Cheltuieli de personal ]

29

c. Rata rentabilitii costurilor d. Rata rentabilitii vnzrilor e. Rata rentabilitii capitalului propriu (ROI)

[ Profit din exploatare / Costuri din exploatare]x100 [ Profit net plus dobnzi / Vnzri nete]x100 [ Profit net plus dobnzi / Capital propriu mediu]x100

analiza dinamic este necesar s se menin marja profitului. Dac apar modificri ale marjei, atunci se impune analiza evoluiei cheltuielilor de exploatare. Rata rentabilitii costurilor reflect nsuirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare de a produce profit. Rata rentabilitii costurilor reflect contribuia unui leu cheltuit n activitatea de cercetare-dezvoltare la reducerea costurilor de producie. Rata rentabilitii vnzrilor depinde de profitul net, valoarea dobnzilor i vnzrile nete ca efect al aplicrii rezultatelor activitii de cercetare-dezvoltare. Rata rentabilitii capitalului propriu este un important indicator al profitabilitii, folosit n luarea deciziilor de investiii. Printr-o rentabilitate bun a capitalului propriu, se demonstreaz capacitatea conducerii de a realiza o activitate rentabil, fapt ce faciliteaz atragerea de capital social nou. Dac rata rentabilitii capitalului propriu este mai mare dect rata dobnzii aciunile firmei sunt atractive pe pia i astfel, are loc o cretere a cursului bursier al acestora. Rata rentabilitii capitalului total sau rata costului capitalului identific eficiena activitii de cercetaredezvoltare fr a ine cont de capitalul propriu sau capitalul mprumutat. Rata rentabilitii capitalului total trebuie s fie ntotdeauna superioar ratei inflaiei i s remunereze capitalurile investite la nivelul ratei minime de randament din economie (ratei medii a dobnzii) i al riscului economic i financiar pe care i l-au asumat investitorii (acionarii / asociaii i creditorii firmei). Rata rentabilitii activelor msoar rentabilitatea unei firme ca procentaj din ansamblul activelor angajate. Pentru obinerea unei analize relevante, rata rentabilitii activelor trebuie corelat cu structura de finanare care susine valoarea total a activelor firmei. Cea mai bun utilizare a activelor totale trebuie s se fac n corelaie cu rentabilitatea capitalului propriu, fr a se pierde din vedere structura de finanare a firmei.

f. Rata rentabilitii capitalului total (ROE) sau rata costului capitalului

[ Profit net plus dobnzi / Capital total mediu ] x100

g. Rata rentabilitii activelor

[ Profit din exploatare / Active totale medii]x100

Perioade lungi(multianuale) 1. Indicatori de rentabilitate a. Rata intern de Modelul de calcul al Rata intern de rentabilitate (rir) reprezint rata de rentabilitate ratei interne de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru rentabilitate este: care valoarea actual net (VAN) este zero, practic rir este asimilat n acest caz cu un cost minim al n FNEi + VIi - Ii = 0 capitalului, pe care investitorul este dispus s l ( 1 + rir)i accepte. Altfel spus, rir este acea rata de actualizare i =1 n care: pentru care valoarea actualizat a costurilor (ieirile FNE = fluxuri de de trezorerie) este egal cu valoarea actualizat a numerar sau ncasri veniturilor (intrri de trezorerie), iar profiturile viitoare nete din exploatare actualizate sunt zero. Acest model de calcul se (profituri operaionale folosete n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare nete plus amortizri); ce se clasific n funcie de rata intern de

30

b. Rata rentabilitii capitalului

VIi - venituri obinute din tranzacionarea bunurilor de investiii; Ii = sunt cheltuieli de investiii, i este un an de referin din intervalul 1,n; rir = rata intern de rentabilitate a proiectului. Modelul de calcul al rentabilitii capitalului este:
n

rentabilitate sau de durata de recuperare a investiiilor. Deoarece rir reprezint o rat sau o raie determinat ce nu este sensibil la rata de discontare(rata medie a dobnzii pe pia, sau costul mediu ponderat al capitalului) aa cum este VAN, este un criteriu mult mai preferat de investitori pentru compararea unor alternative de plasament n aciuni sau obligaiuni. Rata rentabilitii capitalului este folositoare n cazul analizei proiectelor de investiii de dimensiuni diferite, cu grade de risc apropiate i este foarte indicat atunci cnd se analizeaz proiecte de investiii localizate pe diferite piee strine sau cnd se compar alternative de finanare contractate de pe diferite piee financiare (euroobligaiuni, eurocredite, credite externe etc.). n aceste circumstane nu se poate pune n discuie relevana sau rolul fundamental pe care rata rentabilitii capitalului l are n analiza eficienei proiectelor de investiii alturi rata intern de rentabilitate, de valoarea actualizat net, indicele de profitabilitate sau termenul de recuperare.

PNEi - rrk*KTi = 0 ( 1 + rrk)i i =1 n care: PNEi = profitul operaional net sau profitul net din exploatare; rrk = este rata actualizrii sau rata rentabilitii capitalului total; KTi = reprezint valoarea capitalului total la nceputul anului; i = este un an de referin din intervalul 1,n .

Indiferent de tipul activitilor de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul indicatorilor prezentai, se poate monitoriza, evalua i corecta eficiena acestora n faza de control preventiv, de control operativ i de control retroactiv. De aceea, pentru decizia alocrii resurselor i pentru analiza rezultatelor, eficiena activitilor de cercetare-dezvoltare trebuie evaluat n toate formele ei i anume: - eficiena estimat la nceperea cercetrilor, pentru a se putea fundamenta decizia de alocare a resurselor pe care activitile respective le impun; - eficiena potenial la terminarea cercetrii, situaie n care resursele i efectele pe care le-a generat activitile de cercetare-dezvoltare se cunosc potenial; - eficiena efectiv la sfritul fazei de aplicare a rezultatelor activitilor de cercetare-dezvoltare, cnd se cunosc toate elementele de resurse i efecte.

31

1.3. Indicatori de evaluare a eficacitatii proiectelor de cercetare-dezvoltare

n timp ce eficiena reflect capacitatea unor subieci sau grupuri de a obine anumite rezultate maxime cu costuri minime, eficacitatea reflect capacitatea unor subieci sau grupuri de a satisface anumite cerine i de a obine anumite rezultate strict necesare, cu alte cuvinte, de a atinge obiectivele pe care i le-au propus. Atingerea eficacitii i eficienei firmei, corespunztor noilor condiii ale trecerii la economia de pia, pe baza modernizrii managementului, impune modificri n toate componentele sale. Pe lng perfecionrile subsistemelor de management, este necesar acionarea pe mai multe planuri la nivelul ansamblului sistemului de management al firmei: proiectarea i reproiectarea pe baze riguros tiinifice a sistemului de management al firmei; remodelarea strategiilor i politicilor firmelor; completarea i modernizarea instrumentului de management; raionalizarea procesului decizional; intensificarea componentei operaionale a muncii de management; pregtirea la un nivel superior a managerilor; promovarea leadershipului performant; remodelarea culturii manageriale i organizaionale. De aceea contribuia managementului nu se rezum doar la sporirea eficienei ci i a eficacitii, concept ce desemneaz realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin managementului n condiiile temporale i calitative prestabilite. Eficacitatea nu se suprapune ntotdeauna cu eficiena. Se poate realiza o sarcin managerial prestabilit, adic s fie eficace, chiar dac raportul venituricheltuieli este defavorabil firmei. Cu toate acestea, prin consecinele sale, ndeplinirea sarcinii este deosebit de util firmei chiar dac nu este suficient. Indicatorii de eficacitate raporteaz rezultatele obinute la ceea ce s-a programat s se obin. Un indicator de eficacitate se poate calcula prin raportarea la dou valori ale aceluiai indicator de realizare, de rezultat, de impact. n aceast situaie se identific eficacitatea realizrilor, a rezultatelor obinute sau a impactului (exemplu: realizrile sunt n avans cu 6 % fa de obiective sau, numrul de proiecte este de 90% din numrul propus prin obiectiv). n timp ce eficacitatea compar realizrile cu prevederile iniiale, deci, compar realizrile, rezultatele reale cu cele scontate sau estimate, eficiena reprezint raportul dintre realizri, rezultate, i resursele (mai ales cele financiare) utilizate pentru a se ajunge la ele. Pentru evaluarea eficacitii financiare a proiectelor de inovare tehnologic i constructiv, se pot utiliza indicatorii din Tabelul 4.

32

Tabelul 4. Indicatori de evaluare a eficacitii financiare a proiectelor de a poduselor i tehnologiilor inovare

Indicatori Modele de calcul Explicaii Perioade scurte (mai mici sau egale cu un an) a. Nivelul relativ al Nivelul efectiv al vitezei de Reflect gradul de realizare al vitezei vitezei de rotaie a rotaie a capitalului propriu / de rotaie normate al capitalului capitalului propriu Nivelul normat al vitezei de propriu. rotaie a capitalului propriu b. Nivelul relativ al vitezei de rotaie a capitalului total c. Nivelul relativ al vitezei de rotaie a activelor totale d. Nivelul relativ al productivitii muncii Nivelul efectiv al vitezei de rotaie a capitalului total / Nivelul normat al vitezei de rotaie a capitalului total Nivelul efectiv al vitezei de rotaie al activelor totale / Nivelul normat al vitezei de rotaie al activelor totale Nivelul efectiv al productivitii costurilor / Nivelul normat al productivitii costurilor Nivelul efectiv al marjei ptofitului net / Nivelul normat al marjei profitului net Nivelul efectiv al marjei profitului din exploatare / Nivelul normat al marjei profitului din exploatare Nivelul efectiv al rentabilitii costurilor / Nivelul normat al rentabilitii costurilor Nivelul efectiv al rentabilitii vnzrilor / Nivelul normat al rentabilitii vnzrilor Nivelul efectiv al rentabilitii capitalului propriu / Nivelul normat al rentabilitii capitalului propriu Nivelul efectiv al rentabilitii capitalului total / Nivelul normat al rentabilitii capitalului total Nivelul efectiv al rentabilitii activelor / Nivelul normat al rentabilitii activelor Reflect gradul de realizare al vitezei de rotaie normate al capitalului total.

Reflect gradul de realizare al vitezei de rotaie normate al activelor totale.

Reflect gradul de realizare al productivitii costurilor normate.

e. Nivelul relativ al marjei profitului net f. Nivelul relativ al marjei profitului din exploatare g. Nivelul relativ a rentabilitii costurilor h. Nivelul relativ a rentabilitii vnzrilor i. Nivelul relativ al rentabilitii capitalului propriu j. Nivelul relativ al rentabilitii capitalului total k. Nivelul relativ al rentabilitii activelor

Reflect gradul de realizare al marjei profitului net normat. Reflect gradul de realizare al marjei profitului din exploatare normat.

Reflect gradul de realizare al rentabilitii costurilor normate. Reflect gradul de realizare rentabilitii vnzrilor normate. Reflect gradul de realizare rentabilitii capitalului propriu normat.

Reflect gradul de realizare rentabilitii capitalului total normat.

Reflect gradul de realizare al rentabilitii normate al activelor.

33

Perioade lungi (multianuale) l. Nivelul relativ al Nivelul prognozat al ratei ratei interne de interne de rentabilitate / rentabilitate a Nivelul normat sau efectiv al proiectelor de ratei interne de rentabilitate cercetare-dezvoltare

Reflect gradul de realizare al ratei interne normate de rentabilitate al a proiectelor de cercetare-dezvoltare.

Indicatorii nu sunt ntotdeauna uor de folosit, deoarece n utilizarea lor pot aprea o serie de dificulti, dintre care exemplific pe urmtoarele: - se poate ntmpla ca datele s nu fie disponibile n momentul n care se iau deciziile (de exemplu, cnd se fac rectificri ale programului de cercetaredezvoltare); - n stabilirea unor relaii clare de cauz-efect ntre aciunile prevzute, rezultatele obinute i impactul asupra obiectivelor finale; - pot aprea dificulti i la combinarea anumitor indicatori. n timp ce indicatorii financiari se pot regrupa la toate nivelurile (msur, prioritate, program), cu indicatorii fizici este mai dificil de operat, uneori putnd fi nepotrivit regruparea lor. Deci, este important s se aleag indicatori fizici adecvai pentru fiecare nivel de asisten, pentru a se putea msura rezultatele i impactul cuantificabil corespunztor. Nu trebuie neglijat nici faptul c noiunea de eficacitate se refer n general doar la un singur aspect privind efectele programului, i anume rezultatele pozitive scontate. Se ntmpl ns ca programele s produc uneori i rezultate pozitive i/sau negative neateptate, care nu pot fi detectate cu ajutorul indicatorilor prevzui. De asemenea, ei vor fi relevani i msurabili n diferite stadii ale derulrii programului. Avnd n vedere faptul c indicatorii sunt de natur cantitativ, ei pot da informaii privind exerciiul de programare i pot furniza puncte de referin pentru monitorizare i evaluare.

34

Concluzii
Cercetarea Dezvoltarea i Inovarea contribuie la dezvoltarea societii competitive bazate pe cunoatere. Acumularea de cunotine, ca rezultat al activitilor de cercetare, este dependent de competitivitatea capitalului uman din acest sector. Activitatea de cercetare efectuat de persoane bine pregtite, care s dispun de mijloacele necesare pentru a participa la astfel de programe, este benefic pentru a se putea face fa exigenelor nalte ale societii bazate pe competitivitate i creaie tiinific. Nivelele nalte de calificare furnizate de nvmntul superior sunt n general asociate cu nivelele ridicate de productivitate, cu creterea economic i a nivelului de trai. Pentru a crea un mediu de cercetare atractiv n Romnia, a fost adoptat Strategia Naional privind Cercetarea, Dezvoltarea i Inovarea 2007/2013, care a prezentat viziunea autoritilor romne n ceea ce privete rolul tiinei, tehnologiei i inovrii pentru dezvoltarea n Romnia a societii bazate pe cunoatere, viznd progresul economic i social. Prin lansarea strategiei, Romnia a demonstrat c este decis s construiasc o societate bazat pe cunoatere, deschis valorilor internaionale, competiiei, promovndu-se colaborarea i parteneriatul internaional n cercetri avansate, pe teme de interes tiinific i tehnologic general, care va conduce la creterea competitivitii sistemului de cercetare, dezvoltare i inovare din Romnia. ncercrile de a dezvolta n sfera Cercetrii Dezvoltrii i Inovrii o activitate investiional n sens economic sunt nc timide. De aceea i produsele finale ale sectorului Cercetrii Dezvoltrii i Inovrii reprezint preponderent cunotine, i mai puin tehnologii i produse noi care ar putea fi valorificate economic. Este necesar de a schimba atitudinea prin care firmele productoare sunt mai degrab forate s testeze n practic cunotine generate de sectorul Cercetare Dezvoltare i Inovare i de a adapta sectorul la cerinele reale ale industriei. Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activiti pe care le desfoar conducerea unei firme pentru a realiza produse i servicii noi, destinate vnzrii. n acelai timp, tot n categoria proceselor de inovare sunt cuprinse i activitile de extindere a pieelor, de mbuntire a funcionrii aprovizionrii, a proceselor de producie, a ntreinerii echipamentelor, a canalelor de distribuie, a service-ului i, nu n ultimul rnd, perfecionarea activitilor administrative i de conducere a firmei. Altfel spus, orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbunti situaia ei economic, poziia ei pe pia, condiiile de munc ale personalului sau protejarea mediului nconjurtor, constituie parte integrant a procesului de inovare.

35