Sunteți pe pagina 1din 42

CLARIFIC RI CONCEPTUALE PRIVIND STRATEGIA

1.1. Concept, componente i determinan i ai strategiei R d cinile etimologice ale cuvntului strategie se reg sesc n antichitate, cnd titulatura de strategos era acordat unuia din cei 10 magistra i supremi ai Atenei. Mai trziu, termenul a primit semnifica ia de general de armat al ora elor-stat din Grecia Antic (n greaca veche, stratos = armat , egos = conduc tor). Ini ial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat . Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilit ile psihologice i comportamentele care d deau posibilitatea generalului de a- i ndeplini rolul. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accep iunea strategiei era de calitate managerial (adminsitrativ , leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desf ura for ele pentru a cople i opozi ia (du manul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global . Dac n antichitate stratego nsemna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficient a resurselor, n perioada modern strategia are o semnifica ie mult mai complex , respectiv de art de a conduce un r zboi. Chiar dac termenul de strategie provine din limba greac , semnifica ia actual a conceptului provine din opera clasic a lui Sun Tzu, elaborat n anul 500 .e.n., Arta r zboiului, considerat a fi primul tratat de strategie militar . Problematica strategiei organiza iilor economice a preocupat o serie de personalit i marcante ale managementului, reprezentativi fiind: Harry Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae i Michael E. Porter.

Pionierul planific rii strategice este Igor Ansoff, care a formula n anul 1963 acest concept, cnd p r sea Lockhead Aircraft Corporation pentru a preda la Carnegie Institute of Technology. Henry Mintzberg considera cartea lui Ansoff Strategia dezvolt rii ntreprinderii, publicat n 1965, ca modelul cel mai elaborat de planificare strategic , Sir Harvey-Jones afirmnd despre aceea i lucrare c este una dintre cele mai bune c r i de economie din toate timpurile. Dup aceast carte, Ansoff public alte lucr ri importante ca: Business Strategy (1969), From Strategic Planing to Strategic Management (1976), Strategic Management (1979) i Implanting Strategic Management (1984). Studiind evolu ia marilor societ i americane ntre 1850 1920, Alfred D. Chandler (n.1918), profesor de istoria gestiunii la Harvard, remarca faptul c n acea perioad a ap rut o nou unitate economic ntreprinderea format din numeroase unit i de exploatare, fiecare gestionat relativ autonom. El contribuie la restructurarea general a ntreprinderilor americane prin organizarea departamental , fiind unul din primii teoreticieni n management care a prev zut importan a planific rii strategice pentru ntreprindere, nainte de elaborarea structurii organizatorice. n cea mai remarcabil lucrare a sa, Strategii i structuri ale ntreprinderii, Alfred Chandler explic rela iile care exist n cadrul organiza iilor ntre strategie i structur , definind strategia ca determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de ac iune i alocarea resurselor necesare i considernd structura organiza iei ca fiind modelul de organizare i asamblare pentru a aplica strategia aleas , mpreun cu toate ierarhiile i rela iile de autoritate pe care acestea le implic .

Studiind evolu ia marilor societ i americane ntre 1850 1920, Alfred D. Chandler (n.1918), profesor de istoria gestiunii la Harvard, remarca faptul c n acea perioad a ap rut o nou unitate economic ntreprinderea format din numeroase unit i de exploatare, fiecare gestionat relativ autonom. El contribuie la restructurarea general a ntreprinderilor americane prin organizarea departamental , fiind unul din primii teoreticieni n management care a prev zut importan a planific rii strategice pentru ntreprindere, nainte de elaborarea structurii organizatorice. n cea mai remarcabil lucrare a sa, Strategii i structuri ale ntreprinderii, Alfred Chandler explic rela iile care exist n cadrul organiza iilor ntre strategie i structur , definind strategia ca determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de ac iune i alocarea resurselor necesare i considernd structura organiza iei ca fiind modelul de organizare i asamblare pentru a aplica strategia aleas , mpreun cu toate ierarhiile i rela iile de autoritate pe care acestea le implic . Mai recent, n anul 1987, Henry Mintzberg, define te strategia n 5 moduri: ca plan de ac iune, ca stratagem , ca model de comportament, ca pozi ie i ca perspectiv . Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de ac iune pentru abordarea unei situa ii. Strategia poate fi o manevr de p c lire a concuren ilor o stratagem , realizat cu scopul de a ob ine un avantaj concuren ial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigur consisten a ac iunilor celor care o aplic . Strategia poate exprima pozi ia pe care o ocup organiza ia n mediul s u, cel mai frecvent pe pia . n final, strategia poate fi o perspectiv , sau, altfel spus, o ideologie, o for conduc toare comun tuturor membrilor organiza iei.

DEFINIRI ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE Ansoff Igor


Axul comun al activit ilor organiza iilor i produselor/pie elor, ce define te natura esen ial a activit ii economice, pe care organiza ia o realizeaz sau prevede s-o fac n viitor. n opinia sa, strategia are 4 componente: domeniul produs/pia , vectorul de cre tere, avantajul competitiv i sinergia. Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de ac iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Chandler Alfred

Mintzberg Henry

1. Strategia ca percep ie un curs prestabilit de ac iune, pentru a solu iona o situa ie; 2. Strategia ca schi /proiect o manevr menit s asigure dep irea unui concurent sau oponent; 3. Strategia ca model o structur de ac iuni consistente n plan comportamental; 4. Strategia ca pozi ionare a firmei mijloacele de identificare a locului pe care organiza ia l are n mediul s u, cel mai frecvent pe pia ; 5. Strategia ca perspectiv stabilirea unei pozi ii i o anumit percepere a realit ii care se reflect n ac iunile sale, viznd pia a, tehnologia, etc. Ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza iei.

Nicolescu Ovidiu

Porter Michael

Specificarea abord rii fundamentale pentru ob inerea avantajului competitiv urm rit de firm , care furnizeaz contextul ac iunilor de ntreprins n fiecare domeniu func ional.

Quinn James Brian

Strategia este un model sau un plan care integreaz scopurile majore ale organiza iei, politicile i secven ele de ac iune ntr-un ntreg coerent.

Zorlen an Tiberiu

tiin a i arta de a stabili obiectivele generale ale organiza iei pe termen mediu i lung i de a formula op iunile de ac ionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adapt rii eficiente a organiza iei la cerin ele mediului ambiant n care func ioneaz .

COMPONENTELE STRATEGIEI
B rbulescu Constantin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obiective Scopuri Misiunea Politicile economice Procedurile Regulile de aplicat

Nicolescu Ovidiu

1. Misiunea 2. Obiectivele fundamentale 3. Op iunile strategice 4. Resursele 5. Termenele 6. Avantajul competitiv 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Misiunea Obiectivele strategice Op iunile strategice Resursele materiale, umane i financiare Termenele Obiectivele Politicile Programele Deciziile strategice

Zorlen an Tiberiu

Quinn James Brian

1. Misiunea firmei

n sens larg reprezint ra iunea de a fi a organiza iei. Mai concret, misiunea con ine ansamblul orient rilor fundamentale privind sfera produselor i a serviciilor, consumatorii acestora, pie ele de desfacere, nivelul tehnologiilor folosite, filozofia organiza iei n raport cu salaria ii i mediul n care ac ioneaz .

Aceast component a strategiei reprezint o enun are cuprinz toare a scopurilor fundamentale i concep iei (filozofiei) privind evolu ia i desf urarea activit ilor firmei, prin care se diferen iaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i pia a deservit . Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, pia a, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i priorit ile deciden ilor strategiei din organiza ie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enun are de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.

2. Obiectivele strategice Reprezint elurile finale ale organiza iei care direc ioneaz activitatea acesteia. Obiectivele strategice vizeaz orizonturi pe termen mediu i lung i se refer la activitatea de ansamblu a organiza iei. Obiectivele pe termen scurt, precum i cele care vizeaz anumite verigi organizatorice ale firmei, nu reprezint obiective strategice. Obiectivele strategice decurg din misiunea economic i social a organiza iei i se refer la cre terea profitului, cre terea cifrei de afaceri, cre terea cotei de pia , cre terea valorii ac iunilor, cre terea dividendelor. Obiectivele strategice au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activit ilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Celelalte categorii de obiective care vizeaz perioade mai scurte de timp i implic o parte minor din activit ile firmei, nu sunt cuprinse n strategia sa. Obiectivele constituie prima component opera ional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interac iunea lor.

3. Op iunile strategice

Vizeaz direc iile de dezvoltare ale organiza iei pentru realizarea obiectivelor strategice, sau, modalit ile concrete de ndeplinire a obiectivelor strategice, cum sunt: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produc iei, asimilarea de noi produse, p trunderea pe noi pie e, formarea unei societ i mixte cu un partener str in, specializarea n produc ie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produc iei, modernizarea organiz rii, informatizarea activit ilor, etc.. n literatura de specialitate, pentru modalit ile strategice, se mai utilizeaz i termenul de vector de cre tere al firmei, ntruct indic direc ia n care evolueaz .

Foarte adesea, managementul firmei este pus n situa ia s combine mai multe op iuni strategice. Pentru a facilita alegeri ra ionale, se apeleaz , din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combina ie ntre op iunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat i pia a de abordat, se folose te matricea cu acela i nume (matricea pia -tehnologie) ntrebuin at pentru prima dat n cadrul firmei Johnson & Johnson. O astfel de matrice faciliteaz conturarea corect i n perioada optim a op iunilor strategice de urmat att n plan tehnic, ct i comercial.

Tehnologie neschimbat Pia a Neshimbat Pia a amplificat


RECOMERCIALIZAR E

Tehnologie modernizat
REFORMULARE

Tehnologie nou

NLOCUIRE

Necesar stabilirea unui nou echilibru ntre pre i calitate.


PRODUS MODERNIZAT

Noua tehnologie o nlocuie te pe precedenta.

EXTINDEREA LINIEI DE PRODUC IE

Produsul este vndut ntr-un nou mod (de exemplu, altfel ambalat).
UTILIZARE NOU

Vnz rile c tre clien ii anteriori cresc. Este necesar o modernizare, n continuare, a produsului
PRODUS MODERNIZAT

Produsul nou este fabricat pe actuala linie de produc ie. Este necesar o extindere a capacit ii liniei de produc ie, pentru a face fa cererii.
DIVERSIFICARE

Pia a nou

Prin descoperirea de noi utiliz ri pentru produsul fabricat se atrag noi clien i.

Clien ii noi cer modernizarea n continuare, a produsului.

4. Resursele materiale, umane, financiare, informa ionale

Resursele materiale, umane, informa ionale i financiare se refer la capacit ile de produc ie, materiile prime, energia, for a de munc , capitalul, necesare realiz rii obiectivelor i op iunilor strategice.

Resursele sunt prev zute n strategii, global, sub forma fondurilor de investi ii, eventual cu precizarea p r ii ce revine resurselor umane i materiale. Totodat , se indic i provenien a surselor - proprii, mprumutate, atrase sau de la stat - element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor i ponderea decizional pe care o au asupra ntregii strategii, furnizorii de resurse financiare - b ncile, parteneri de afaceri sau agen iile guvernamentale implicate.

5. Termenele

Termenele - se refer la data declan rii procesului de opera ionalizare a strategiei, termene intermediare i termenul final, de evaluare a strategiei. Un aspect important privind termenele ncorporate n strategie vizeaz sincronizarea diferitelor ac iuni strategice.

6. Avantajul competitiv Avantajul competitiv este o component invizibil a strategiei, c ruia i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemn m realizarea de c tre o organiza ie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorit ii concuren ilor. Din aceast defini ie, rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: prima se refer la unul sau mai multe elemente de importan esen ial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv, al doua caracteristic se refer la parametrii la care organiza ia realizeaz elementul respectiv, care trebuie s fie mai bun dect cei realiza i de cea mai mare parte a concuren ilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz organiza ia. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferen iaz prin calit ile sale de produsele similare oferite de ceilal i sau majoritatea concuren ilor.

Factorii principali care determin avantajul competitiv na ional (dup M.Porter, op.cit.).

Concuren a, structura i strategia firmei

Condi iile factorilor de produc ie

Condi iile cererii

Industrii nrudite i suportive

TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Nr.crt. 1.

Criteriu de clasificare n raport cu avantajul strategic urm rit i zona de aplicare 1. 2.

Tipuri de strategii De diferen iere Bazat pe costuri mici 3. Focalizat 1. 2. 1. Statice Dinamice

2.

Dup caracterul i starea evolutiv

3. n func ie de vectorul de dezvoltare

De penetrare 2. De dezvoltare a pie ei 3. De dezvoltare a produsului 4. De diversificare Asiguratoare 2. Dedicate 3. De cre tere treptat 4. Oportuniste 1.

4.

n raport cu caracteristicile obiectivelor

Nr.crt. 5.

Criteriu de clasificare Dup nivelul i scopul urm rit

Tipuri de strategii 1. 2. 3. De firm Economice Func ionale

6.

Dup criteriul domin rii pie ei

1.De creare i de dominare a pie ei 2.De diversificare 1.De segmentare 2.De expansiune geografic 3.De mondializare 1.De concentrare 2.De specializare 3.De intersti ii 1. 2. Strategii la nivel de organiza ie de tip superior Strategii la nivel de centru de afaceri

7.

Dup anvergura de pia

8.

Dup criteriul crenelelor de pia

9.

Dup nivelul de elaborare

Tipologia - opinia M.Porter Strategia de diferen iere, are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv , ntrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe pia , tehnologia, etc) apreciate pe scar larg de cump r tori. De i diferen ierea implic de regul , costuri suplimentare, unicitatea produsului/produselor permite stabilirea unor pre uri mai mari, fapt care pe de o parte compenseaz costurile, iar pe de alt parte permit profituri semnificative. Strategia generic , bazat pe diminuarea costurilor, implic transformarea firmei n cel mai ieftin produc tor din ramura respectiv . Acest tip de strategie implic o produc ie de mas sau de serie mare i o preocupare sus inut pentru reducerea costurilor. Avantajul competitiv const n acest caz n stabilirea unor pre uri mici comparativ cu firmele concurente i ob inerea unui profit cel pu in la nivelul mediei industriei respective. Strategia focalizat , vizeaz segmente riguros definite ale pie ei, pe care se promoveaz fie un pre redus, fie un produs diferen iat. De regul , sunt vizate segmente de pia mai pu in vulnerabile i/sau n care concuren a manifest un grad ridicat de sl biciune. Avantajul competitiv al firmei care adopt acest tip de strategie rezult din capacitatea de a satisface la un nivel calitativ ridicat necesit i specifice consumatorilor, comparativ cu ceilal i produc tori ai gamei de produse implicate.

a) Dupa sfera de cuprindere, deosebim: - strategii globale; - strategii partiale. b) Dupa gradul de participare a firmei la elaborare, deosebim: - strategii integrate; - strategii independente. c) n functie de dinamica principalelor obiective ncorporate, deosebim: - strategii de redresare; - strategii de consolidare; - strategii de dezvoltare. d) Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor, deosebim: - strategii de privatizare; - strategii de restructurare; - strategii manageriale; - strategii de joint-venture (societate mixta); - strategii inovationale; - strategii ofensive; - strategii axate pe specializare; - strategii axate pe diversificare; - strategii organizatorice; - strategii informationale.

e) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor ncorporate, distingem: - strategii economice; - strategii administrativ-economice. f) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei, deosebim: - strategii orientate spre costuri reduse; - strategii orientate spre diferentierea produsului; - strategii axate pe o nisa a pietei; - strategii axate pe calitatea produsului; - strategii axate pe avantajul tehnologic.

CARACTERISTICI PRINCIPALE
Strategiile globale -Se refer la ansamblul activit ilor firmei -Se caracterizeaz prin complexitate ridicat apreciabile

i implicare de resurse

Strategii par iale

-Se refer la unele activit i ale firmei -Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate -Se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de c tre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) -Se elaboreaz de managerii firmei mpreun cu reprezentan ii suprasistemelor din care fac parte -Situeaz n prim plan corelarea activit ilor firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte -Se folosesc la nivelul filialelor autonome ale companiilor multina ionale sau na ionale -Se elaboreaz independent de managementul de nivel superior -Situeaz pe prim plan maximizarea profitului sau supravie uirea firmei -Este specific firmelor private

Strategii integrate

Strategii independente

Strategii de redresare

-Se axeaz pe eliminarea deficien elor nregistrate n trecutul apropiat -Stabile te obiective la nivelul celor realizate n anii anteriori, superioare obiectivelor din perioada precedent -Se axeaz pe dezvoltarea laturilor calitative ale activit ii firmei -Stabile te obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent -Stabile te obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent -Se bazeaz pe o solid situa ie economic , dublat de un apreciabil poten ial tehnic i comercial -Se axeaz pe reorientarea i/sau redimension rii par iale sau integrale a activit ilor firmei, n vederea asigur rii premiselor supravie uirii i rentabilit ii sale -Implic schimb ri de esen n activit ile de produc ie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de c tre salaria i

Strategii de consolidare

Strategii de dezvoltare

Strategii de restructurare

Strategii manageriale

-Const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i func ionale ale sistemului de management al firmei -Implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n ac iuni -Are n vedere asocierea unui partener str in care devine coproprietar -Vizeaz ob inerea avantajului competitiv, prin absorb ie de resurse suplimentare, execu ie de noi produse i servicii, acces la noi pie e -Se axeaz pe crearea de noi produse, tehnologii, sisteme de organizare, .a. -Se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare-dezvoltare i de produc ie -Situeaz pe primul plan p trunderea pe noi pie e i mbun t irea pozi iei de inute pe pie ele actuale -Se bazeaz pe un ridicat poten ial comercial, de produc ie i financiar

Strategii de joint-venture

Strategii inova ionale

Strategii ofensive

Strategii de specializare

-Se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate -Se bazeaz pe existen a unor produse deosebit de competitive i pe un puternic departament de concep ie tehnic -Se axeaz pe l rgirea gamei de produse fabricate -Se bazeaz pe existen a unui num r mare de salaria i competen i i pe un poten ial organizatoric apreciabil -Se axeaz pe reproiectarea sistemului informa ional -Se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n sisteme automatizate i angajarea de speciali ti n domeniul informatic -Bazate predominant pe cerin ele pie ei -Obiectivul fundamental implicat este profitul -Utilizat n cadrul firmelor private

Strategii de diversificare

Strategii informa ionale

Strategii economice

STRATEGII BAZATE PE CUNO TIN E


Strategia bazat pe cuno tin e are la baz urm toarele elemente noi: 1. Cuno tin ele devin cea mai important resurs strategic a frmei 2. nv area devine cea mai important capacitate a organiza iei 3. Firma i finalizeaz activit ile n produse-cuno tin e sau servicii-cuno tin e 4. Realizarea inov rii devine critic pentru organiza ie, condi ionndu-i nu numai performan ele, dar uneori chiar existen a Diferen e fa de strategiile firmei clasice: obiectivele strategiei se refer n mod expres la folosirea i valorificarea cuno tin elor Situarea n prim-planul elementelor strategiei, al turi de cuno tin e, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora Cre terea absolut i relativ a mijloacelor moderne de tratare a informa iilor i a tehnicilor de comunicare n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie Flexibilitate ridicat a strategiei att n procesul elabor rii, ct i al opera ionaliz rii acesteia Utilizarea abord rii strategice glisante, care const n actualizarea periodic a componentelor acesteia Proliferarea elementelor creative n cadrul componentelor strategiei Pronun at dimensiune participativ n procesul de elaborare i implementare a strategiei Imprimarea unui intens con inut motiva ional procesului strategic de elaborare i implementare,, utiliznd modalit i specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au speciali tii baza i pe cuno tin e Diminuarea gradului de formalizare datorat intangibilit ii unei p r i a cuno tin elor i fluidit ii acestora

CUNO TIN ELE STRATEGICE Tr s turi specifice: - Unice fie nu se reg sesc n alte firme, fie exist ntr-o form asem n toare doar ntrun num r redus de organiza ii. Cu ct sunt mai rare, cu att ele reprezint un avantaj strategic mai mare pentru organiza ia care le de ine. - Exploatabile pot genera noi produse, servicii sau le pot mbun t i inova ional i semnificativ pe cele existente. Aceast tr s tur atinge apogeul atunci cnd cuno tin a ca atare devine produs, fiind comercializat pe pia ca atare. - Generatoare de valoare prin folosirea lor se creeaz valoare ad ugat . Cuno tin ele strategice fac parte din vectorul valorii organiza iei - Dificil de imitat i-sau cu alte cuno tin e tr s tur ce asigur sustenabilitatea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. - Dinamice pot fi actualizate i modificate corespunz tor schimb rilor din mediul endogen i exogen organiza iei. Dinamismul se refer att la con inutul cuno tin elor, ct i la forma i modalit ile de manifestare - Bazate pe intense procese de nv are a c ror continu opera ionalizare este condi ionat decisiv pentru men inerea celorlalte tr s turi ale cuno tin elor strategice. Procesul de nv are intens de i dificil i consumator de resurse constituie cea mai bun protec ie pentru men inerea i amplificarea caracterului strategic al cuno tin elor.

STRATEGII BAZATE PE CUNO TIN E

coala japonez (T.Nemura i N.Ogiwara)

1. 2. 3.

Strategia fundamentat pe viziune Strategia bazat pe profesioni ti Strategii pentru situa ii emergente

Hansen, Nohria, Tierney 2.

1.

Strategia de codificare Strategia de personalizare

CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE STRATEGIILOR BAZATE PE CUNO TIN E Strategia fundamentat pe viziune -are drept con inut solu ionarea problemelor prin conectarea cuno tin elor unui num r mare de persoane -principala for motrice a elabor rii o reprezint elaborarea unei viziuni clare prin care se direc ioneaz dezvoltarea (deoarece nu se poate anticipa care cuno tin e vor fi necesare n viitor) -managerii de top au o viziune clar ce indic direc ia de dezvoltare a organiza iei -creaz i men in un mediu favorabil pentru partajarea problemelor i dezvoltarea colabor rilor Practicat la Toyota Motors, British Petrol -are drept con inut dezvoltarea capacit ilor speciali tilor, pe baza lor amplificndu-se competitivitatea firmei Practicat la firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan , etc. (Price Waterhouse Coopers, Banca Mondial ) -focalizarea pe inovare, utiliznd cuno tin ele clien ilor i salaria ilor -premisa pe care se bazeaz aceast strategie rezid n sensibilizarea salaria ilor i facilitarea contactelor i colabor rii persoanelor care lucreaz n domenii diferite din cadrul i din afara firmei (practicat la 3M, Kao)

Strategia bazat pe profesioni ti

Strategii pentru situa ii emergente

Strategia de codificare

-promoveaz codificarea minu ioas a cuno tin elor i arhivarea acestora n baze de date unde pot fi accesate i utilizate de orice salariat al organiza iei -necesit investi ii n tehnic informa ional , cu accent pe angajarea absolven ilor valoro i de facultate, trening-ul personalului n grup i prin nv mnt electronic la distan , recompensarea salaria ilor pentru contribu ia la constituirea bazelor de date i utilizarea acestora -promovarea cuno tin elor de inute de salaria i care, prin rela ii interpersonale se dezvolt i sunt mp rt ite sau partajate -focalizare asupra schimbului de cuno tin e tacite, angaj rii de absolven i de facult i la nivel de MBA, care s se implice n rezolvarea problemelor, trening prin mentorat individual, recompensarea salaria ilor care- i mp rt esc cuno tin ele comunicnd cu ceilal i

Strategia de personalizare

Factori prioritari n elaborarea i implementarea strategiilor bazate pe cuno tin e 1. 2. 3. 4. 5. Protejarea i dezvoltarea capitalului intelectual Intensificarea nv rii Ob inerea i integrarea informa iilor despre concuren i Promovarea continu a inov rii mbun t irea performan elor

n proiectarea i opera ionalizarea strategiilor, o importan major trebuie acordat asigur rii unui comportament etic. n fundamentarea deciziilor strategice pe 3 principii etice: 1. Principiul reciprocit ii semnific generarea de beneficii, de avantaje tuturor p r ilor implicate n procesele de transfer a cuno tin elor 2. Principiul utiliz rii are n vedere maximizarea folosirii cuno tin elor existente, prevenind frustrarea speciali tilor baza i pe cuno tin e implica i 3. Principiul recunoa terii presupune recompensarea celor implica i n procesele strategice propor ional cu contribu ia fiec ruia, mergnd pn la transformarea n coproprietar al firmei.

DETERMINAN I EXOGENII AI STRATEGIEI

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confrunta i cu problema stabilirii corela iei ntre caracteristicile organiza iei i mediul n care aceasta evolueaz , n elegerea acestei corela ii constituind un factor care condi ioneaz viabilitatea organiza iei. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic , managerial , tehnic , politic , juridic , demografic , cultural , tiin ific , psihosociologic , educa ional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, ob inerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. (O.Nicolescu, I.Verboncu) Factorii de mediu au fost structura i la dou niveluri: - - primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumi i factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii for ei de munc , clien ii, concuren ii i organisamele publice); - - cel de-al doilea nivel, numit nivel macromediu i care cuprinde factorii men iona i n tabel, influen eaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect .

FACTORI DE MEDIU Economici Manageriali Pia a intern , pia a extern , prghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic , puterea de cump rare a popula iei. Planificarea macroeconomic , sistemul de organizare a economiei na ionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motiva ionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. Nivelul tehnic al ma inilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, num rul de licen e i brevete nregistrate, capacitatea creativinovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Num rul popula iei, structura socio-profesional , ponderea popula iei ocupate, popula ia activ , rata natalit ii i a mortalit ii, durata medie a vie ii. Structura social a popula iei, ocrotirea s n t ii, nv cultura, tiin a, mentalitatea. mntul,

Tehnici i tehnologici

Demografici

Socio-culturali Politici Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)

Politica economic , social , politica tiin ei, politica nv mntului, politica extern , politica altor state i organisme interna ionale. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegeta ia, fauna. Legi, decrete, ordonan e, hot rri de guvern, ordine ale mini trilor i ale organismelor administra iei locale.

DETERMINAN I ENDOGENI AI STRATEGIEI


1. Proprietarul firmei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip ) are o contribu ie hot rtoare asupra strategiei unei firme prin gradul s u de preg tire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, tr s turile de caracter i de personalitatea pe care le are. 3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin num rul de salaria i, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei cre te, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se r spund prompt schimb rilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s in seama n proiectarea unei strategii. 4. nzestrarea tehnic i tehnologic 5. Poten ialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organiza ie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimb ri, iar salaria ii pot opune o rezisten att de mare schimb rii. nct implementarea strategiei alese devine imposibil . n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca num r, preg tire, aptitudini, natura rela iilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent . Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimb rile care intervin ntr-o organiza ie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

6. Poten ialul informa ional al firmei 7. Situa ia economic a firmei 8. Cultura organiza iei - Fiecare organiza ie are o cultur , un set de credin e, valori, principii, concep ii de baz , care, combinate n propor ii diferite, adic i confer un caracter de unicitate. Succesul aplic rii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organiza ia respectiv . Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concep ii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea ini iativei i a cretivit ii la toate nivelurile,favorizeaz identificare de c tre organiza ie a schimb rilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele op iuni care s conduc la ob inerea unei reu ite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor "stakeholders", lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adev rate obstacole n implementarea strategiei alese.

TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI

STRATEGII DE PIA Factori determinan i n elaborarea i fundamentarea strategiei de pia - Schimb ri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor cump r torilor actuali i poten iali ai firmei i modul de manifestare a cererii acestora - Modific ri n structura i ponderea actorilor existen i n cadrul pie ei, n politica de pia a acestora, cu efecte asupra for ei competitive a firmei - Schimb ri n privin a posibilit ilor de achizi ionare a materiilor prime i a accesului la alte resurse importante pentru activitatea firmei - Modific ri de natur tehnologic , cu efecte asupra reducerii cheltuielilor de fabrica ie, cre terii calit ii produselor i diferen ierii acestora fa de competitori - Schimb ri n mediul politic, socio-economic, juridic i cultural n care firma i desf oar activitatea

De-a lungul ciclului s u de via , firma parcurge urm toarele faze: - Faza de fondare cnd noua firm ncearc s se pozi ioneze n cadul pie ei prin identificarea i cucerirea acelui segment care va reac iona la politica sa de pia - Faza de dezvoltare n care firma concepe o strategie care s -i permit expansiunea cu produsele sale att intensiv (sporindu- i ponderea pe un anumit segment de pia ), ct i intensiv (adresndu-se unor noi segmente de pia ) - Faza de consolidare i stabilizare caracterizat prin eforturi ale firmei de ai men ine pozi ia c tigat i de a cre te printr-o politic de pia adecvat ; n adoptarea strategiei de pia este necesar s se ia n considerare i posibilitatea apari iei unor evenimente neprev zute care i pot afecta activitatea de pia .

TIPURI DE STRATEGII DE PIA 1. Strategia de penetrare a pie ei pp. concentrarea eforturilor firmei pentru mbun t irea pozi iei de inute pe pia , n condi iile vnz rii acelora i produse. Modalitate de realizare: eficientizarea activit ii de marketing n special a celei destinate promov rii i distribu iei. Rezultat cump r torii actuali pot fi influen a i n cre terea cantit ii consumate, cre terea frecven ei de utilizare a produsului sau serviciului, nlocuirea acestuia n termene mai scurte, .a. Strategia de dezvoltare a pie ei orienteaz firma spre identificarea unor noi segmente de cump r tori care s le solicite produsele sau serviciile actuale, c rora le pot da utiliz ri noi. De exemplu unii produc tori de avioane au reu it ca acelea i tipuri de avioane utilizate ini ial exclusiv pentru transport de pasageri s le livreze, cu mici modific ri, unor cump r tori care le folosesc pentru transportul de m rfuri sau, s le livreze f r nici un fel de modific ri unor companii specializate n transporturi charter. Strategia de reformulare are ca obiectiv fundamental mbun t irea produselor cu scopul de a cre te vnz rile pe pie ele actuale ale firmei. Un exemplu clasic l constituie perfec ionarea continu a detergen ilor utiliza i n gospod rie pentru sp latul rufelor sau vaselor.

2.

3.

4. Strategia de extindere a pie ei are n vedere modific ri ale produselor

5.

6.

fabricate i introducerea acestora pe noi pie e de desfacere. De exemplu, adapt rile aduse mijloacelor de transport prin cablu destinate turismului montan, fapt ce a condus la c tigarea unor noi pie e de desfacere a produsului turistic romnesc. Strategia de nlocuire vizeaz lansarea pe acelea i pie e a unor sortimente noi, mbun t ite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asem n toare cu cele ale produsului ini ial. De exemplu, firma Gillete a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe pia : ini ial au fost lansate lamele de tip blue, dup care au urmat cele tip superblue, apoi stainless steel i platinum plus. Eun alt exemplu l constituie crearea de noi sortimente cossmetice din gama Gerovital comercializate cu succes pe pie ele externe. Strategia diferen ierii produselor i strategia de segmentare a pie ei conceput cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs i a le lansa pe pia , n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. De exemplu, produc torii de ampon au g sit numeroase modalit i de diferen iere a produsului i de segmentare a pie ei (func ie de vrsta consumatorului, sex, tipul de p r, etc.)

7. Strategia extinderii liniei produselor urm re te dezvoltarea de noi produse care au la baz tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i care sunt destinate acelora i segmente de pia . De exemplu, re eaua de restaurante, prin aceea i tehnologie de preparare ob in produse noi destinate acelora i segmente de consumatori. 8. Strategia diversific rii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cump r tori ad ugnd la linia actual de produse variante noi, care ofer avantaje sinergetice (sinergia considerat component strategic n viziunea unor speciali ti, care reprezint procesul de ac iune concertat a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiec rui factor considerat independent) att n domeniul tehnologic, ct i al marketingului. De exemplu, o serie de produc tori din industria alimentar au cucerit noi segmente de consumatori prin lansarea pe pia a unor alimente sau b uturi dietetice sau naturiste. 9. Strategia diversific rii orizontale const n dezvoltarea de noi produse utiliznd tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelora i segmente de pia . Exemplu companiile aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de servicii (alimenta ie, aeroportuare, .a.) pentru diversificarea serviciilor turistice. 10. Strategia diversific rii laterale reprezint alternativa care conduce firma spre crearea de produse noi care nu au nici o leg tur cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia . De exemplu, produc tori de pantofi de dam care ofer crem pentru nc l minte i corpuri de iluminat.

STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE A. a. STRATEGII DE TRAINING I DEZVOLTARE Strategii de T&D diferen iate prin decalajul de performan acoper pe care l

1. Strategia corectiv sau reactiv urm re te reducerea decalajului ntre performan a efectiv a angajatului la momentul t i performan a care ar trebui ob inut pe postul respectiv la acela i moment de timp. Ea pp. alegerea unor mijloace de interven ie ndreptate spre rezolvarea unor probleme existente. n cazul unei implement ri corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile n performan ele ob inute de organiza ie pe termen scurt. Dezavantajul const n aceea c rezolvarea problemelor se produce numai dup ce acestea s-au manifestat deja i au generat efecte negative. Acest tip de strategii sunt caracteristice firmelor n care dezvoltarea resurselor umane nu este considerat o prioritate n mijloacele de cre tere a performan elor.

2. Strategia proactiv urm re te eliminarea decalajului ntre performan a ocupantului postului la momentul t i performan a dorit la momentul t+1.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematic a dezvolt rii firmei n viitor i, implicit pe identificarea nevoilor viitoare de preg tire a personalului. Sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care i consider angaja ii o resurs strategic . 3. Strategia procesual urm re te crearea unui cadru organiza ional stimulativ pentru nv are la toate nivelele i infuzia permanent de cuno tin e noi n organiza ie. Accentul este pus pe pe nv area i dezvoltarea continu . b. Strategii de T&D diferen iate prin proprietatea asupra func iei de T&D 1. Strategia laissez-faire plaseaz responsabilitatea pentru preg tire i dezvoltare, la nivelul fiec rui angajat. Angaja ii se ocup singuri de preg tirea lor nu pentru c ar considera-o foarte important , ci pentru a ncerca s evite coborrea sub pragul minim de performan sub care ar fi amenin a i cu concedierea. Pseudo-strategie nu garanteaz performan a.

2. Strategia func ional plaseaz proprietatea asupra T&D la nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz activit ile, concepe structura programelor i le evalueaz . Apeleaz la institu ii specializate sau creeaz centre de training n cadrul firmei. Presupune costuri mari, alocate permanent, dar cre terile de performan justific aceste cheltuieli. 3. Strategia integrativ - plaseaz proprietatea asupra T&D la nivelul managementului de nivel superior. n acest fel se asigur integrarea func iei de T&D n strategia general a firmei, realizndu-se coeren a acesteia cu obiectivele strategice i cu nevoile de perspectiv ale organiza iei. Aceast strategie ofer fiec rui manager, indiferent de locul s u n ierarhie, responsabilit i specifice n procesul de dezvoltare a personalului. Este un tip de strategie aplicata de companiile-lider din diferite domenii.