Mihai M.

PUIU
Prof.univ.dr.Universitatea TITU MAIORESCU

FUNDAMENTELE PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENT-ULUI RESURSEOR UMANE

Rezumat Smart management insist ca organizaia s i produc propria cultur, ceea ce ar putea deveni, tot mai mult, obiectivul esenial al managementului resurselor umane. n aceast perspectiv, propunem o nou revoluie cultural n organizaii, unde rolul directorului departamentului resurselor umane se amplific : nu se preocup doar de problematica direct de personal, ci i de ceea ce gndesc i simt oamenii. Managerul de resurse umane are acum rolul de productor de cultur organizaional (audit etic, discurs asupra valorilor umaniste, loialitate, cooperare) fr a intra n competiie cu managerul general al organizaiei, care, de asemenea este generator de cultur. Pe de alt parte, fiecare membru al unei organizaii este, n acelai timp participant i totodat, un productor de cultur. El poate s fac parte chiar, din staff-ul productor de valori i norme ale organizaiei, el poate avea locul central de condensare cultural. Cuvinte cheie: organizaie, management, cultur, job criteria, clone. Principiul avantajului reciproc Societatea face apel la vedetele secolului 21 organizaiile care se consacr tot mai mult unor finaliti ce depesc scopurile strict economice orientnd energiile spre consens, sinergie, valori. Interpretarea organizaional, prin intermediul smart management, confer acestor instituii valoarea i statutul unor arene de cutare a soluiilor, un loc legitim, de dezbatere a viitorului societii n vederea gsirii unor soluii reciproc avantajoase n relaia cu organizaiile i indivizii care o compun. Crearea consensului de interese ncepe de la nsumarea iniial a resurselor informaionale, emoionale, culturale, pentru ca apoi s se recurg la schimbarea viziunii n cadrul unui sistem tentat la egalizarea puterii. Liderul etic, care conceptualizeaz i ia decizii, i asum responsabilitatea sistemului i nu cerceteaz omul ca atare, ci reprezentrile lui (vezi Foucault, 2000). Acest fapt angajeaz o poziie special a conductorului nevoit nc s evolueze ntr-un spaiu unde cel puin doi vectori acioneaz intersectat, adesea contrariu este vorba de raportul existent ntre putere i cultur, ambele generatoare de ideologii ... reciproc avantajoase.

Disciplina social i normele colective sunt vectori fundamentali prin care se asigur unitatea social. Pentru a se crea norme colective exist forme de intervenie social prin crearea de grupuri profesionale, colective, cu rol de integrare i organizaii de tip corporativ. Atunci cnd exist aspecte uor anomice, dispute, conflicte, se caut depistarea unui interes generic, identificarea unui numitor comun, care unific interesele particulare ntr-o abordare reciproc avantajoas. Principiul autocreaiei organizaionale Un criteriu fundamental de realizare a normelor colective l reprezint cultivarea valorilor i ritualurilor. Ritualurile au condus la unificarea comportamentelor tuturor celor dedicai activitii organizaionale. Acest lucru este preluat de organizaiile moderne, care dezvolt comportamente organizaionale ritualizate. Tot mai mult, comportamentul organizaional implic supunerea contient emoional, acordul cu organizaia, cu scopurile i interesele acesteia, dezvoltndu-se aderena emoional a indivizilor, la mesajul organizaiei. Aceast pedagogie organizaional face parte dintr-un concept de conducere modern smart management care lanseaz dezideratul implicrii organizaiei n stimularea iniiativei, a discursului individual, defriat de interesele de grup, creator de ritualuri nu doar organizaionale, ci i departamentale, de grup sau chiar individuale. Principiul umanizrii sistemului S ne reamintim c, iniial, organizaiile au avut ca principal obiectiv managerial al resurselor umane identificarea acelor indivizi care corespund, prin abiliti i pregtire profesional, unor criterii standard ale job-ului. Se presupunea c munca are aceeai configuraie, pe termen lung, iar cei care vin i pleac sunt salariaii. Matricea de selecie era centrat pe job criteria. n pofida aparenei, de oportuniti egale, aceast practic poate dezavantaja oamenii cu backgrounds i perspective. n esen, selecia job criteria era un proces de identificare a clonelor i standardizare a resurselor umane. Aparent, organizaia obinea unitate, cpta configuraia unui monolit, fapt ce reducea, evident, oportunitile de creaie, schimbare i alternan. Pentru a pune pe prim plan factorul uman (smart management), organizaiile vor trebui s trateze munca drept o variabil n continu schimbare. Organizaia i asum programele de training, dezvoltare i susine oamenii creativi, cu potenial mult mai ridicat, dect al unor echipe de clone (vezi i Price, 2001). ntr-o astfel de perspectiv, organizaia selecioneaz acele persoane care posed caliti diverse i au afiniti cu organizaia. Compatibilitatea dintre om i organizaie prevaleaz celei dintre om i job.
2

Marile organizaii au expus deja n plublic o Web aplicaie prin care i exprim cultura organizaional. Atitudinea ce predomin n mediul economic japonez este aceea de ncurajare a compatibilitii, a comunicrii dintre indivizi i organizaii. Recrutarea se bazeaz pe identificarea tinerilor mai adaptabili i cu un potenial de socializare n organizaie, mai extins. Smart psychology, ca dimensiune esenial n managementul secolului 21 are n vedere flexibilitatea, care poate furniza avantaje competitive pentru organizaie. Angajaii sunt recrutai pentru apetitul lor pentru schimbare, pentru capacitatea lor de a intui viitorul ; sunt capabili s contribuie la schimbri, mai degrab, dect s se conformeze. Politica organizaiei pune accent pe recrutarea oamenilor versatili i adaptabili, este urmrit o strategie pe termen lung, sunt recrutai oameni talentai, capabili s fac fa solicitrilor viitorului (Price, 2007). Principiul relaiilor contractuale Smart management pleac de la premiza c cele dou entiti individul i organizaia se vor afla permanent, att ntr-un angajament direct, unul fa de cellalt, ct i ntr-un joc de rol, situat, uneori, la limita unor interpretri etice : organizaia propune un contract, pe care individul l accept cu un anumit pre. Exist pericolul ca organizaia s practice un management al impresiei (vezi Zlate, 2004, p.533-534). Diferena dintre promisiunile organizaiile, pe de o parte, i realitatea ofertei individuale, pe de alt parte, sunt compensate prin decizii individuale, de o complexitate, adesea, greu de surprins operaional. ns construirea relaiilor pe baze contractuale trebuie s primeze i s asigure angajamentul direct i onestitatea ofertelor. Principiul managementului bazat pe cercetare Smart management privete disponibilitile psihologice ale individului i cele structural-funcionale ale organizaiei, ca pe o semiotic pe care liderul/managerul trebuie s o cunoasc. Potrivit acestei teze, psihodiagnosticul organizaional capt conotaia unei investigaii complexe care vizeaz, simultan, att un tablou clinic (n sensul unei realiti unice, idiomatice, apropiat de ontologia evenimentului stochastic), ct i, procese nomotetice, repetabile, supuse unei legiti, mai mult sau mai puin universale. Iat de ce, gestionarea raional a eforturilor de munc, planificarea perspectivei, a eficienei, legitimate de o form de autoritate, care confer coeren aciunii colective, se nscriu n procesul de adaptare i evoluie organizaional i social, prin scopuri comune, consens, cooperare, realiti ce impun n organizaii vedetele secolului 21, un nou management smart management n care practicile se fundamenteaz pe rezultatele cercetrii organizaionale.
3

Specificul sistemului de management Smart Comportamentul organizaional Dezvoltarea domeniului de studiu al comportamentului organizaional este datorat creterii ateptrilor privind rezolvarea funcionrii performante a organizaiilor, a membrilor lor i implicit a comportamentului liderilor. Presiunile, care acioneaz din anii '90, la dezvoltarea i consolidarea acestei discipline, sunt legate, pe de o parte, de integrarea pieelor naionale cu cele globale, iar pe de alt parte, de o accentuat preocupare pentru nvare, creativitate, schimbare, dezvoltare durabil. Toate acestea sunt cutri ale excelenei, n vederea generrii unei eficiene crescute a performanelor organizaionale. Din perspectiva managementului resurselor umane si al comportamentului organizaional pot fi evideniate trei arii de interes : oamenii ca personaliti individuale ; acionile i interaciunile lor (tipuri de comportamente predictibile, iraionale sau logice); organizaiile ca structuri integratoare a interaciunilor n aciuni, n vederea asigurrii unor scopuri specifice ; smart management ca procesualitate complet este organizator i conductor prin decizii, rezoluii, ordine i instruciuni, regulamente, norme .a. al resurselor fizice, umane i tehnice, al evoluiei dezvoltrii organizaiei. Caracterul interdisciplinar al managementului resurselor umane al comportamentului organizaional justific o analiz pe mai multe planuri : abordare psihologic nivelul de analiz intraindividual (personalitate, percepii, atitudini procese psihice implicate) care evideniaz rolul motivaiei, al subiectivitii i emoiei n performan sau eroare, eec ; abordare la nivel organizaional centrat pe analiza i interpretarea structurilor, proceselor, strategiilor, evaluarea atent i corect a granielor unde se afl organizaia ; interesul dezvoltrii, la nivel interorganizaional i cel ecologic ; abordare psiho-sociologic nivelul de analiz interindividual (norme, valori, roluri, reguli, procese de comunicare, luarea deciziei) pune n valoare relaia i importana pe care o are contextul situatia dinamica mai mult decat structura. Smart management trateaz comportamentul organizaional ca pe o entitate emergent (configurat multicluster), ca pe un vector complex a crui esen poate fi dezvluit prin studiul obiectiv al contextului structural n care se dezvolt organizaia, ct i prin analiza situaiilor i rolurilor n care urmeaz s evolueze : individ, grup, organizaie, echip, departament, lider, manager, beneficiar, client, antreprenor, productor, funcionar, ntreprinztor, specialist etc. Fiecare entitate mai sus menionat este dominat de interese proprii, de idealuri de dezvoltare, are un profil psiho-sociologic aparte, i reprezint,
4

n sine, un univers psiho-emoional complex. Cunoaterea specificaiilor (atribute eseniale, roluri, dimensiuni, activiti, statute, particulariti .a.) exprim necesitatea construciei unui model logic, unitar de abordare a acestei procesualiti psihosociologice (smart management) responsabile de construcia, dezvoltarea organizaiilor contemporane.

Erorile la locul de munc n paradigma smart management, comportamentul organizaional este conceput ca o dimensiune emergent, cu caracter procesual i cu statut de efect al modului de structurare a valorilor. n evaluarea comportamentului uman, n contextul unui incident de munc, smart management incrimineaz mai puin individul ca responsabil de problemele care apar n organizaie. Cel mai important lucru este aspectul socio-tehnic. Problemele de munc (psihologice, socialeconomice, politice) sunt gndite ca o consecin a structurii, a modului obiectiv, concret de organizare i mai puin a modului subiectiv de aciune, de iraionalitate a individulului (Friedberg, 1997). Accentul cade pe modul de organizare a muncii, pe structur, nu pe subiectivitatea conflictual. Este analizat, evaluat managementul imperfect, defectuos i sunt cutate acele programe de optimizare obiectiv a eficienei organizaiei, a locului de munc, fapt notoriu n cultura organizaional japonez Gemba Kaissen (Masaaki, 2004). De asemenea, sunt i teorii care arat c individul dezvolt ntreaga sa conduit, plecnd de la balana sa motivaional : va avea, n consecin, un comportament previzibil (gestionabil) orientat de un instinct de maximizare a profitului. Pe de alt parte, cercetri, fundamentate psiho-sociologic au demonstrat c n unele situaii, motivaia secundar moral este definitorie (abordrile umaniste). Accentul este deplasat spre dimesiunea etic i afectiv a comportamentului organizaional, spre fidelitatea fa de organizaie (Hoffman, 2004). Motivaia n munc Abordat strict determinist, teoria motivaional atribuie individului o serie de necesiti psihologice pe care acesta ncearc s i le satisfac n organizaie. Insuficienta coordonare ntre nevoile eului i oportunitile oferite de organizaie, poate induce stri semnificative de demotivare n munc. n acest context, fora de constrngere exercitat de organizaie este cultivat cu mai mult subtilitate i elaborare, pe fond, cu intenia de a legitima modelul comportamentului organizaional, conduita Pro. Organizaia, (orict de liberal ar fi stilul de conducere), va impune ntotdeauna membrilor anumite norme de conduit i atitudini,
5

reguli de protocol, ndemnul spre loialitate, supunere, resimite totui ca presiune de ctre individ. Smart management localizeaz premizele conflictului, la intersecia dintre organizaie, care impune un ritual (al puterii), uneori greu suportabil i natura uman, care refuleaz n faa acestor tensiuni interne. Individul ia decizii i opteaz pentru o libertate, oferit de o alt comunitate emoional, poate mai puin weberian(dens structurata, birocatica). ntotdeauna, indiferent de cultur, educaie, mentalitate, individul ia decizii n care sunt prezente att adaptrile consensuale, ct i nevoile de homeostazie directe, transparente sau ascunse. Smart management propune abordarea atent i (psihologic) calificat a naturii umane, a modului n care individul, aflat ntr-o situaie specific contextul organizaional ia decizii inteligente sau raionale (limitate), mnat att de obiectivele organizaionale, ct i de motivaiile sale proprii. Este un moment distinct care pune n eviden c puterea (n formele sale arhetipale decizie, aciune, preferin) aparine tuturor, n grade diferite, determinate de natura inter-relaiilor noastre, de statutul i rolul jucat de noi, fie de-alungul vieii, fie episodic (Foucault, 2000). Implicaia este clar : autonomia salariailor devine o component esenial a smart managementului resurselor umane, omul poate decide n funcie de fluxul aciunilor i motivelor (pe care le gestioneaz) cnd este cel mai potrivit i cum este cel mai bine s efectueze o misiune ordonata, furnizat de organizaie. Decizia organizaional Raionalitatea limitat a deciziei reprezint sau nu o realitate organizaional? Simon H. (1976; 1982) lansa conceptul de raionalitate limitat i aducea argumente pentru susinerea acestui fenomen. Ulterior, multe alte analize au artat c exist decideni cu raionalitate limitat i alii cu raionalitate mai puin limitat (vezi i Zlate, 2007, p.274). Teoria care-i propune demontarea raionalitii comportamentului uman, sugereaz c, n organizaii, individul nu ofer doar un rspuns tehnic (Friedberg, 1997). Nu ntotdeauna, decizia este rezultatul unei reflecii, care conduce la un produs cognitiv justificat, legitim. Aciunile unor administraii i guverne, care-i cldesc raionalitatea pe astfel de decizii, explic uneori crizele din istorie. Exist o iraionalitate a unor decizii care se iau cu anumite justificri. Criteriul cel mai nefast este cel al majoritii, care, dei nu se mai poate contesta la timpul prezent, poate fi contestat postum, doar de istorie. Smart managementul elaborrii deciziilor, in resursele umane, subliniaz modul natural (psihologiile cele mai subtile) prin care este obinut consensul. Astfel, chiar n condiiile n care presiunea psihologic, emoional a momentului nu are legitimitatea unei opiuni raionale, decizia este girat de cu totul alte logici. Primeaz o Logic moral
6

a angajamentului, o logic a consensului. Toate aceste decizii nu sunt evaluabile la timpul prezent, doar viitorul, istoria vor msura obiectivitatea deciziei. Smart management orienteaz conducerea, liderii, managerii executivi spre demontarea raionalitii deciziei. Conducerea ia decizii raionale sau pe baza unor preferine? Nici conceptul de preferin nu poate explica suficient deciziile organizaionale ale conducerii. Conceptul de preferin ncearc s demonteze ideea actului raional, integral cognitiv n decizia omului, ns i ele au o limit major. Preferinele sunt caracterizate prin ambivalen aflat ntre actul raional i cel emoional subiectiv. De aceea, ele nu sunt precise, nu sunt coerente i univoce, dimpotriv, adesea sunt vagi, ambigue i contradictorii, pot fi supuse unor manipulri voluntare sau involuntare (Frieberg, 1997, p.405). Managementul resurselor umane propune astfel de analize i interpretri pe toate spaiile i ariile care implic decizie, dezbatere, negociere, dezvoltare organizaional. Rezult c nu exist legturi deosebit de strnse, liniare ntre comportament i scopurile lui. Cele dou laturi nu au, ntotdeauna, o cauzalitate univoc, predictiv, anticipativ. Comportamentul nu este mereu expresia direct a unei decizii, de aceea, este obligatorie o interpretare mai nuanat a noiunii de decizie, care nu are ntemeiat pe deplin conotaia de raionalitate a comportamentului uman. Smart management propune ca luarea deciziilor s se ia pe baza analizei unor modele, matrici decizionale care pun n eviden felul n care pot fi luate deciziile. n rezolvarea problemelor, esenial, pe de o parte, este definirea lor corect i, n funcie de aceasta, pe de alt parte, identificarea metodelor i a instrumentelor de analiz (vezi Hoffman, 2004). Caracterul conflictual al aciunii, al scopurilor arat c sunt cel puin patru situaii care definesc o formul de luare a deciziilor. Modelul raional al deciziei reprezint, n aceast paradigm, din aria total a deciziei umane i este definit de nelegerea corect att a problemei, ct i de alegerea adecvat a metodelor. Proporia raionalitii complete, prezente doar 0,25%, n ansamblul aciunilor noastre, este un motiv serios de analiz a managementului deciziilor, mai ales in aria resurselor umane. Pe acest fundal, smart management impune acordarea unei atenii deosebite modului de elaborare a deciziilor n organizaii. Vectorii psihologie, situaie i contingen, de asemenea, preferina, i impun rolul n mixtul decizional, cu implicaii i consecine majore, pe care organizaiile, liderii, managerii ar trebui s i le asume n cunotin de cauz (training-ul smart management).

BIBLIOGRAFIE Bratton, J. & Gold, J. (2003) Human Resource Management, Theory and Practice, 3rd edition, Palgrove. Chiric S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar clujean, Cluj Napoca. Cole, G.A. (2000) Managementul personalului, Codecs, Bucureti. Drucker F.P. (1998) Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti Foucault, M (2000). Trebuie s aprm societatea. Editura Univers, Bucureti Friedberg, E. (1997). Organizaia n Boudon R., Tratat de Sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, p.398-438. Gary Johns (1998) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti. Goffman, E. (1956). The presentation of self in everyday life. Doubleday, New York. Hoffman, O. (2004). Sociologia organizaiilor. Editura Economic, Bucureti. Johns, G. (1998). Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti. Masaaki, Imai (2004), Gemba Kaizen, O abordare practic cu costuri reduse a managementului. Editura FINMEDIA, Bucureti Mihai M.P. (2006), Smart Management. Resurse umane Comunicare Negociere. Editura Universitii Titu Maiorescu, Bucureti. Olivesi St. (2005) Comunicarea managerial. Editura Tritonic, Bucureti. Ouchi, W. (1981) Theory Z : How American Business can Meet the Japonese Challenge, Reading, MA : Addison-Weslwy. Pitariu, H. (2000) Managementul resurselor umane msurarea performanelor profesionale. Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti. Price, A. (2007) Human Resource Management in a Business Context, 3rd edition. Thomson Learning, London. Simon, H.A. (1976) Administrative behavior : A study of decision-making processes in administrative organization. New York : Free Press. Simon, H.A. (1982) Models of bounded rationality, vol.2, The MIT Press, Cambridge. Stoica-Constantin, Ana (2002) Leadershipul organizaional, Buletinul laboratorului Psihologia Cmpului Social, Editura Erota, Iai. Toffler, A. (2006) Revolutionary Wealth (Avuia n micare), Editura Antet, Bucureti.
8

Vlsceanu, M. (2003) Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai. Zlate M. (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.I, Editura Polirom Iai. Zlate, M. (2007) Tratat de psihologie organizaionalmanagerial, vol.II, Editura Polirom Iai * * *