C1

1) Conceptul de managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici. Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si a obiectivelor organizationale. Managerul trebuie: - sa preia responsabilitatea procesului; - sa se implice in fiecare actiune; - sa discute cu angajatii progresele obtinute de acestia; - sa recompenseze rezultatele bune. Actiunea manageriala ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice. Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta; - elaborarea programului de calificare si de perfectionare adecvat obiectivelor organizatiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapida a noilor angajati in cadrul organizatiei; - elaborarea programului de cariera pentru toti managerii organizatiei. Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinary, cu privire la recrutarea personalului, selectia, organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca. Continutul pregatirii personalului repartizat pe diferite locuri de munca, in productie sau in serviciile functionale, devine din ce in ce mai complex. Acest fapt sporeste exigentele fata de cadrele manageriale si in mod deosebit fata de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligandu-le sa gandeasca sis a coopereze in mod interdisciplinar.

2) Etape in evolutia functiunii de personal in managementul resurselor umane

Faza liberala Corespunde sistemului lui Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista din punct de vedere: - economic mecanismele de piata erau suverane (muncitorul isi inchiriaza forta sa de munca pe care o ofera pe piata muncii si care este supusa legii cererii si ofertei ca orice marfa). - juridic se utilizeaza contractul individual de munca, negociat intre organizatie si salariat.

social lucratorii sunt considerati ca avand in mod exclusive caracteristici fiziologice, iar motivatiile sunt de natura pur materiala. Datorita acestor caracteristici, faza liberala a avut ca esenta a politicii de personal dintr-o organizatie, determinarea modului de salarizare astfel incat salariul sa fie cat mai stimulativ. Faza psihologica Elaborarea unor politici de personal prin care sa se umanizeze munca acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate in faza psihologica se refera la: - contituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in organizatie; - studiul factorilor de ambianta (temperature, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc); - determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor; - adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin consultarea lucratorilor si cresterea autonomiei grupelor de lucru. Functiunea de personal a evoluat, si-a imbogatit domeniul sau de preocupari, inregistrandu-se: - o modificare a locului sau in structura organizatiei; - cerinte noi din partea lucratorilor; - largirea sferei instrumentelor sale (indicatori sociali, bilant social); - schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta (seful de personal este inlocuit de catre un director al resurselor umane sau director al relatiilor sociale, denumiri ce reflecta varietatea crescuta a atributiilor si preocuparile din domeniul respective). Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, functionarea lor devenind prioritara.

3) Continutul actual al functiunii de personal in conceptia managementului resurselor umane

In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a organizatiei are o dubla finalitate: o realizarea integrarii obicetivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii; o coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu zise a resurselor umane (administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relatiile sociale, conducerea, functiunii de personal la nivel de organizatie). Administrarea personalului solictita rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi: - inregistrarea personalului si intocmirea dosarelor individuale; - aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in organizatie;

administrarea renumeratiilor: fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor din partea salariatilor; - calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pt salariati. Gestiunea personalului vizeaza activitati referitoare la: - recrutarea personalului; - incadrarea personalului; - proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa. Calculul costurilor cu personalul solicita: - determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de renumerare; - elaborarea bugetului costurilor de personal. Dezvoltarea sociala implica: - organizarea muncii in cadrul sectiilor, locurilor de munca; - definirea unor instrumente de participare financiara (membrii in actionariat din partea salariatilor). Relatiile sociale au menirea de a stabili: - cine conduce intalnirile cu sindicatele; - cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru; - cine examineaza revendicarile salariatilor (salarii, conditii de munca si de incadrare).

CURS 2
1) Natura si tipurile de activitati din domeniul resurselor umane
Departamentul Resurse umane a fost considerat in mod traditional ca fiind unul functional (de a sustine si a oferi informatii conducerii sin u de a lua decizii), situatie modificandu-se in ultima perioada prin implicarea directa a membrilor acestuia in procesul decisional. Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenta a unui numar foarte mare de personae, de la executive pana la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri: - executiv (vicepresedinte de resurse umane, director de personal); - functional (seful departamentului salarizare);

specialisti (salariatii care se ocupa cu analiza muncii); administrativ (functionarii din cadrul departamentului, secretarele).

2) Organizarea activitatii de managementul resurselor umane

Resursa umana a organizatiei este de adesea denumita cel mai valoros active, desi nu apare in evidentele contabile. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza expertiza in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului, este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati: activitati strategice (cu un pronuntat carcater creative), activitati de consultanta si activitati operationale. Activitatile strategice sunt pe termen lung si constau in formularea, propunea si obtinearea sprobarii pentru politicile si strategiile de personal ale organizatiei, precum si in intelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor (inclusive in ceea ce priveste comportamentul uman). Aceste activitati revin directorului departamentului de resurse umane. Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta in cadrul organizatiei (in rezolvarea problemelor legate de personal). Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului de forte de munca, la antrenarea si motivarea angajatilor. Activitatile operationale revin administratorilor de personal, acestia fiind insarcinati cu sugestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane, elaborarea fiselor de post, inregistrarea personalului precum si elaborarea procedurilor privind disciplina. Specialistii intr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt personae care au cunostintele si experienta necesara realizarii activitatilor de: recrutare, selectie, salarizare. Numarul lor si domeniul de specializare difera de la o organizatie la alta in functie de conditiile concrete din cadrul acesteia. Profesionistii in resurse umane trebuie: - sa cunoasca legile si actele normative care reglementeaza activitatile respective, cu privire la salarizare, impozite, protectie sociala, asistenta sanitara si protectia muncii; - sa pastreze permanent legatura cu organelle si institutiile guvernamentale precum si cu sindicatele. Activitatea in departamentul resurselor umane presupune o pregatire individuala si completarea permanenta a cunostintelor. Departamentul de Resurse umane

In organizatiile din Uniunea Europeana functia de director al departamentului de resurse umane este incredintata, in general, unui absolvent de invatamant superior, de preferinta posesor al unei diplome de pregatire postuniversitara (de tip MBA). Managerul departamentului Resurse umane este considerat director executiv. Biroul Relatii cu salariatii este responsabil cu evaluarea posturilor, gradarea posturilor, specificatiile posturilor. Biroul Dezvoltare si formare raspunde de toate aspectele legate de instruirea salariatiilor iar Biroul Planificare organizationala are in vedere analiza posturilor, analiza performantelor angajatiilor, (uneori responsabilitatile acestui birou sunt impartite cu cele din biroul Dezvoltare si formare a salariatiilor, fiind stabilite direct de catre directorul de resurse umane. Managerul de resurse umane trebuie sa-si assume trei roluri: autoritatea; controlul functional si coordonarea activitatilor specifice departamentului.

Curs 3
1) Conceptul de recrutare
Un element essential al politicii resurselor umane il constituie demersul recrutarii. Prin intermediul recrutarii poate fi intinerita forta de munca dintr-o organizatie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenta profesionala. Pentru managementul resurselor umane se considera recrutarea ca fiind procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a candidatilor potentiali, din care

urmeaza sa fie alesi cei capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Recrutarea reprezinta o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si de a gasi oameni pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea poate fi initiate de catre organizatie sau de catre firme specializate. Multe organizatii utilizeaza tehnologiile informationale in scopul prelucrarii informatiilor despre potentialii candidate. Folosirea sistemelor informatice in procesul recrutarii permite recrutorilor sa identifice mai usor si mai rapid candidatii potentiali.

2) Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

Pentru satisfacerea utilizatorului final sau chiar si numai pentru a supravietui organizatiile trebuie sa se ingrijeasca de implinirea urmatoarele deziderate: a) identificarea calificarilor sau aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor postului; b) identificarea si atragerea candidatilor competitive utilizand cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; c) respectarea legislatiei in domeniu referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

3) Surse de recrutare a resurselor umane

Orice organizatie poate face apel atat la mediul extern cat sic el intern in idea imbunatatirii sanselor de identificare si atragere a candidatilor competitive prin utilizarea unui numar cat mai mare si mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt: - zona locala scoli profesionale, licee, oficii de munca si protectie sociala, centre teritoriale de inregistrare a somerilor, universitati, propria organizatie, orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara. - in afara zonei locale targuri de locuri de munca, programe de recrutare a personalului din unitatile de invatamant superior, asociatii profesionale, firme specializate in recrutarea personalului.

4) Metode de recrutare a resurselor umane

Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor care evidentiaza metodele de recrutare cele mai utilizate in Europa: - contracte profesionale, candidature spontane, abordarea directa a absolventilor de catre organizatie, finantarea studiilor de catre

organizatie, stagii de practica pe perioada vacantelor, organizatii studentesti, forumuri de angajare; - serviciul central de orientare profesionala, sedinte de formare pentru gasirea unui post, baze de date informatizate, familie sau prieteni, anunturi ale organizatiei, anunturi ale candidatilor la serviciul public de recrutare; - serviciul universitar de orientare profesionala, cabinete de recrutare, asociatii profesionale. Metodele de recrutare nu trebuie sa aiba un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influentat de factorii tehnico economici si social culturali diferentiati ca intensitate si valori. In activitatea practica, se utilizeaza doua procedee de recrutare a resurselor umane, differentiate sub aspectul mediului in care acestea se desfasoara, respectiv: - recrutarea interna - recrutarea externa. Recrutarea externa se considera a fi mult mai complexa decat cea interna si in acelasi timp mai costisitoare fiind utila organizatiilor care se dezvolta rapid sau a celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate. Aceasta se realizeaza prin intermediul unei sfere largi de metode.

Curs 4
1) Selectia personalului
Importanta Evaluarea in termeni financiari a profitului adus de investitia in programe de selectie, Adauga valoare produsului/serviciului Deficiente Inadecvare in raport cu complexitatea Inadcvare in raport cu continutul muncii

Activitatea de selectie a personalului

Selectia personalului Obiectiv: realizarea unei potriviri dintre caracteristicile individuale (cunostinte, componente tehnice, aptitudini, calificari) si cerintele postului Etape: - Obtinerea informatiilor despre candidate Determinarea nivelului de cunostinte, competente si aptitudini, a nivelului experientei si educatiei. Metode si thnici, CV, scrisoare de intentie/motivatie, dosar medical. - Evaluarea calificarilor fiecarui candidat Utilizarea standardelor Utilizarea profilelor psihologice - Luarea deciziei privitoare la oferirea postului Evaluarea calificarilor candidatilor Ierarhizarea candidatilor (pastrarea in baza de date a primilor candidati) Competente Competente tehnice/profesionale Competente comportamentale (rezultat al personalitatii) Conduite generale cerute de organizatie: adaptabilitate, aderare la sistemul de valori al firmei Accentul se muta de pe evaluarea performantelor trecute pe evaluarea adaptabilitaii la conditiile cerute de viitorul post.

2) Metoda de evaluare
Wernimont si Campbell Probe analitice (teste de aptitudini, chestionare de personalitate) Esantioane de munca/probe globale (probe profesionale teste situationale) Referinte / date biografice vizand informatii semnificative furnizate de candidat (CV, scrisoare de motivatie etc) sau de altii (referinte, in scris sau oral) In functie de locul si rolul in selectie: - Procedee de triere preliminara (urmarirea criteriilor din analiza postului) - Teste analitice si/sau situationale - Interviul aprofundat - Culegerea referintelor - Raport de evaluare - Ierarhizare lista candidatilor posibili Metoda biografica Metota biografica: colectarea si analiza datelor privind trecutul unei persoane Informatia este colectata la inceputul selectiei Informatia este transmisa in scris Pe baza ei se realizeaza trierea preliminara Teoria coerentei interne a comportamentului: evenimentele si conduitele anterioare sunt relevante pentru prezicerea comportamentului viitor Predispozitia la accidente persoane purtatoare de risc legea recurentei Etape: Primul contact intre candidat si angajator Sinteza a activitatii trecute si prezente (considerate relevanta) - ipoteze de lucru pentru celelalte etape aleselectiei - CV cronologic organizat pee tape - CV functional axat pe domenii de realizare (deficiente: poate acoperi lacune in evolutia carierei) Forma standardizata (CV European) sau nestandardizata - Cost scazut de bani sit imp, aparenta simplitate - Limite: eliminarea candidatului bun pe criterii subiective, superficialitate, lipsa unui standard Scrisoare de motivatie: - Formula de salut - Paragrafe: anexat CV, denumirea postului, sursa de informare - Gradul de calificare pentru post Formular de candidature: - structura standardizata de colectare a informatiilor - concept de reprezentantii MRU, tinand cont de descrierea postului - permite compararea informatiilor dupa aceleasi criterii - accentual cade pe informatiile semi cuantificabile, inclusive cele calificative

- util si pentru trierea candidatilor si pentru gestionarea ulterioara Biodata (inventar biographic): Clasic: chestionar cu alegere multipla Informatie cuantificabila Raspunsuri: ierarhizarea candidatilor pe baza unui scor minim Validat empicir prin corelarea notelor obtinute in chestionar cu performanta obtinuta Informatii obiective Informatii subiective: comportament, sistem de valori Instrument utilizabil doar in contextual postului scos la concurs (spre deosebire de inventarele de personalitate) Metoda rapoartelor de realizari: liste de competente, operationalizate in coportamente, exemple din experienta

3)Metoda testelor
Testele de aptitudini Modelul structurii ierarhice a aptitudinilor profesionale Evaluarea aptitudinilor ce stau la baza competentelor tehnice Impreuna cu testele situationale sunt cei mai buni predictori ai performantei Aptitudine cognitive generala 50% + una sau mai multe aptitudini de grup (randamentul I nfamilia de ocupatii) + una sau mai multe aptitudini specifice (un anumit domeniu de activitate) Testele situationale Reconstructia in miniature a unei sarcini ce contine elementele cheie ale unui post Extrem de contextualizate: - elemente de specificitate a postului; - nu putem generaliza validitatea unui test situational - dezavantajeaza candidatii nefamiliarizati cu conditiile postului - nu surprinde polivalenta candidatilor Clasificare: - Teste in basket: management - Teste de grup: competente sociale - Jocuri de rol: reconstruirea unei situatii sociale - Prezentari orale: comunicare orala, organizare - Prezentari scrise: descrierea postului Chestionalere de personalitate Adaptarea chestionarului la specificul postului, din perspective trasaturii de personalitate descrisa ca fiind esentiala pentru post Factorul constiinciozitate factor general de reusita profesionala Ipoteze de comportament Interviul de selectie

In functie de gradul de pregatire a intrebarilor si de aplicare a acestora tuturor candidatilor: - Interviu structurat (analiza postului, protocol de interviu) prezice cel mai bine performanta - Interviu semistructurat (cuprinde si intrebari specifice) - Interviu nestructurat - Interviu situational Etape Pregatire: Profilul postului: implicarea managerilor de linie si a responsabilului de resurse umane Analiza CV-urilor Evaluarea: formularul de evaluare a interviului Observare: comportament Clarificarea lacunelor din CV Intrebari deschise pentru verificarea competentelor Evaluare Programere la un nou interviu

Curs 5
1) Consideratii generale privind integrarea profesionala
Integrarea profesionala reprezinta etapa ulterioara angajarii, care asigura asimilarea noului angajat in mediul professional si adaptatea acestuia la cerintele postului si a campartimentului din care va face parte. Integrarea profesionala urmareste realizarea anumitor obiective printer care se pot evidential urmatoarele: - sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca. In acest scop acestora trebuie sa li se ofere informatiile de care acestia au nevoie pentru inceperea in bune conditii a activitatii la locul de munca. Corectitudinea informatiilor furnizate inlatura incordarea si neincrederea ajutandu-i pe noii angajati in realizarea sarcinilor aferente posturilor. - Familiarizarea si acomodorea noului angajat cu grupul de munca. Cerintele grupului nu coincide mereu cu ceea ce conducatorii departamentului ii prezinta angajatului. In aceste conditii noii angajati pot fi orientati si de grupul de lucru, evitandu-se astfel aparitia unui conflict. - Crearea unei atmosphere de siguranta, confidentialitate si de apartenenta prin conceperea unui program efectiv de integrare.

Practica managementului resurselor umane demonstreaza faptul ca reusita integrarii noului angajat in activitatea social economica a oricarei organizatii, depinde atat de procedurile de primire si de integrare ale acestuia cat si de rigurozitatea programului de integrare.

2) Etapele procesului de integrare profesionala

1) Primirea la nivelul organizatiei Aceasta constituie o procedura ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care cele mai semnificative sunt: - cunoasterea organizatiei prin efectuarea unei vizite in cadrul compartimentelor si serviciilor din cadrul acesteia; - cunoasterea cartii de vizita a organizatiei (prezentarea catre fiecare nou angajat a unui dosar care sa cuprinda in esenta regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, organigrama, fisa de sfaturi practice). 2) Primirea la nivelul compartimentului Aceasta etapa trebuie si este indicat sa se realizeze de catre seful respectivului compartiment. Ea trebuie sa urmareasca urmatoarele directii: - efectuarea unei vizite detaliate la nivelul compartimentului prin intermediul careia noul angajat sa se familiarizeze cu locul conditiile de munca si cu pozitia pe care o va ocupa in structura organizatiei; - vizitarea spatiilor care urmeaza a fi utilizate de catre angajat respective: biroul, sala de mese, grupul social; - prezentarea postului si a fisei aferente acestuia, cu precizarea elementelor specifice. Adeseori noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai insa acestia ii pot oferi informatii incomplete sau eronate. Aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea profesionala din partea organizatiei este mult mai importanta. Organizatiile utilizeaza o serie de instrumente in activitatea de integrare, care sunt differentiate in functie de specificul situatiei si personalitatea noului venit. In general, sunt utilizate doua modalitati: a) mapa de intampinare, care reuneste informatii despre noii angajati si cuprinde: - lista de telefoane - adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important al organizatiei - formularele care sunt utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind o gama larga de probleme - programe de activitate zilnica cu mentionarea inceperii si incheierii programului - descrierea activitatilor organizatiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, componentelor - descrierea proiectelor de viitor pe care le propun compartimentele

b) desemnarea unui mentor uneori mapa oferita noului angajat nu este suficienta. Ea nu ofera contactul uman care poate produce o impresie favorabila de durata. De aceea, dupa efectuarea primirii si inceperea activitatii, procesul de integrare a noului angajat in viata economico sociala a organizatiei este coordonat de un mentor (tutore) al carui rol consta in esenta in: - familiarizarea cat mai rapida a noului angajat cu mediul sau de lucru; - acordarea sprijinului in rezolvarea diferitelor probleme pe care le intampina (acesta are un rol de confident, de evaluator dar si de mediator in aplanarea eventualelor neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea genera); - punerea in contact cu diferite persoane din cadrul organizatiei sau din afara sa.

3) Formarea si pregatirea profesionala

Formarea profesionala reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor, pregatindu-I astfel incat sa poata obtine prformantele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientate pe persoana si are drept scop indeplinirea, in cat mai bune conditii, a responsabilitatilor, in accord cu standardele institutiei. Formarea profesionala difera de la o institutie la alta si, in cadrul aceleiasi institutii, de la un department la altul. Etapele formarii profesionale: Etapa 1: Stabilirea nevoilor de formare Etapa 2: Conceperea programului de formare profesionala Etapa 3: Administrarea programului de formare profesionala Etapa 4: Evaluarea programului de formare profesionala Organizarea formarii profesionale trebuie sa ia in considerare urmatoarele deziderate: - orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului; - tratarea tuturor angajatilor ca avand sanse potentiale de avansare; - recalificarea periodica a personalului; - dezvoltarea programelor de formare profesionala pornind de la ceea ce fac si trebuie sa faca angajatii in munca lor. De exemplu, angajatii din serviciile publice trebuie sa aiba o buna atitudine fata de cei cu care intra in contact. - Insusirea viziunii si a valorilor organizatiei. Managerii de varf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizatiei. Cea mai buna formare este realizata prin exemple si este de preferat ca cele mai bune exemple sa vina de la varful piramidei ierarhice.

Curs 6

1) Necesitatile de instruire si planurile de instruire

Termenul de necesitate de isntruire se refera la: orice neajuns in performanta efectiva sau potentiala a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri corespunzatoare. Organizatiile cauta de obicei sa-si defineasca necesitatile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedura presupune abordarea necesitatilor de instruire din mai multe puncte de vedere: 1. al organizatiei (adica perspective dezideratelor organizatiei); 2. al departamentului sau al subunitatii structurale; 3. al postului sau al grupului ocupational; 4. al angajatului (individual). Perspectiva aleasa depinde de situatia particulara respective. Din punctul de vedere al organizatiei, sursele din care pot decurge necesitatile de instruire ale unui angajat sunt: - exigentele postului caz in care este nevoie de imbunatatirea sau suplimentarea cunostintelor, indemanarii, aptitudinilor si atitudinilor - exigentele schimbarii organizationale caz in care sunt necesare, anumite schimbari de atitudine (de exemplu: adaptabilitate personala). In majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie sa posede cunostintele si capacitatile necesare. Aptitudinile pot fi impartite in cel putin trei categorii generale: manuale, sociale si intelectuale. Rezultatele care pot indica o necessitate reala de isntruire, cuprind urmatoarele tendinte de evolutie a situatiei din organizatie: - rata inalta a fluctuatiei in randurile noilor angajati; - cresterea volumului de pierderi materiale; - cresterea numarului de rebuturi; - cresterea numarului de reclamatii din partea clientilor; - neindeplinirea obiectivelor de activitate impuse; - cresterea ratei accidentelor de munca; - productivitatea scazuta; - cresterea numarului de intreruperi cauzate de defectiuni ale masinilor. Dupa raportarea la contextual profesional efectiv, instruirea se realizeaza pe post (on - the - job), adica in cadrul activitatilor normale la locul de munca si/sau in exterior cu scoatere din productie (off - the - job). Pregatirea in cadrul functiei este tipul de metoda cel mai folosit. Angajatii invata prin experienta in cadrul indeplinirii functiei lor. Acest tip de pregatire se realizeaza de catre angajatii cu experienta, supervizori si manageri, acestia constituind persoanele capabile sa predea sis a invete intr-o organizatie. Deficientele acestei metode sunt caracterul sau intamplator si instructorii desemnati sa o realizeze care: ori n-au experienta si timpul necesar, ori poate chiar n-au dorinta sa participle la procesul de pregatire profesionala a noilor angajati. Pregatire prin simulare inseamna a folosi un model al activitatii reale de munca. In acest fel cursantul se poate pregati, poate invata in conditii similare, apropiate de cele reale, dar fara presiunile determinate de indeplinirea sarcinilor concrete de productie.

Pregatirea prin simulare usureaza pregatirea in cadrul functiei, care se va realize cu un numar mai mic de greseli si cu cheltuieli mai scazute. Pregatirea prin cooperare se poate realiza in doua modalitati: pregatirea interna si ucenicie. Ele imbina experienta pregatirii in clasa cu cea a pregatirii in cadrul frunctiei. Pregatirea interna este o forma de pregatire in cadrul functiei, constand din combinarea indeplinirii practice a sarcinilor functiei cu instruirea in unitati de invatamant. Ucenicia este forma de pregatire, pe baza unui program, a unor persoane in curs de formare, de regula tineri. Pregatirea in vederea dobandirii de aptitudini accentul se pune in cadrul instruirii care se realizeaza in afara mediului de mucna, pe dobandirea aptitudinilor generale si transferabile (pe cand celalalt tip de instruire, la locul de munca, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat). Participarea in grupuri eterogene de munca: ofera posibilitatea, celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. In acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente. Participarea ca instructor la programele de pregatire alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Participarea la sedinte: considerand sedinta ca o activitate de echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod current. Formarea pe baza de competente: Termenul de competenta presupune nu numai ca o persoana poate face u nanumit lucru, ci si ca il poate face la un standard predeterminat de performanta. Daca analizam invatarea din punctual de vedere al rezultatelor pe care le obtine, se observa ca toate au in vedere o forma sau alta de comportament.

2) Dezvoltarea profesionala
Dezvoltarea profesionala reprezinta preocuparea de a imbunatati abilitatile intelectuale sau emotionale necesare unui angajat pentru a-si indeplini mai bine functia. Scopul dezvoltarii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a idneplini cu success indatoriri si responsabilitati mai mari, de nivel superior. Dezvoltarea profesionala a angajatilor este un process pe termen lung ce include: impartirea responsabilitatilor privind dezvoltarea personalului intre angajat si organizatie; un accent mai mare pe actiuni orizontale pentru largirea lor; folosirea crescanda a indrumatorilorl pregatirea si perfectionarea. Intre desvoltarea personalului si alte activitati de personal (cum sunt: selectia, plasarea, compensarea, promovarea si activitatile de apreciere a performantelor) exista importante relatii, dezvoltarea personalului nu poate substitui o buna selectie sau plasamentul impropriu a unei persoane in cadrul organizatiei. O planificare eficienta a dezvoltarii resurselor umane trebuie sa includa: aprecierea performantelor executantilor cheie pentru a identifica domeniile si directiile in

care ei necesita dezvoltarea profesionala; evaluarea capacitatiilor resurselor umane de care organizatia are nevoie pentru viitorul sau; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica inlocuirile si a asigura continuitatea managementului; programele de cariera ale managementului care trebuie sa reflecte nevoile viitoare ale organizatiei.

Curs 7
1) Conceptul de cariera
Conceptul de cariera are in vedere atat intregul personal al organizatiei, cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chiar in cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta. Cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ, reprezentand o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privita in contextual vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane. Conceptul de cariera are mai multe intelesuri: - cariera avansare (aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, ascensiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala); - cariera profesie anumite ocupatii constituie o cariera (manageri, militari, cercetatori) in timp ce alte ocupatii sunt gandite ca posturi (ospatari, muncitori necalificati sau vanzatori); - cariera succesiune de posturi de-a lungul vietii (reprezinta istoria unor posturi individuale) - cariera serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta (abordare subiectiva care se concentraza pe istoria unei experiente de munca ce poate cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese); - cariera percepere individuala (a succesiunii de atitudini si comportamente asociata cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale).

2) Obiective ale managementului carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei lor. Managementul carierei planifica si modeleaza procesul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acestuia. Aspecte ale unui management al carierei necorespunzator: - un feedback neadecvat in legatura cu posibilitatile de dezvoltare a carierei; - preocuparea scazuta privind promovarea personalului; - evitarea transferurilor justificate; - mentinerea prelungita pe posturile existente a angajatilor fara a fi incurajata dezvoltarea acestora; - lipsa unui sprijin in cazul acelor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand un potential necesar promovarii; - existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a angajatilor; - marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care n use conformeaza modelelor de dezvoltare a carierei. Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate, cu nevoile si posibilitatile individuale si organizationale - integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale; - satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii positive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire a angajatilor; - identificarea si mentinerea celor mai buni angajati, a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor personale atat pe termen scurt cat si lung; - elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajatii comepetenti care nu au disponibile posturi corespunzatoare; - indrumarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile acestora, precum si cu contributia lor in cadrul organizatiei; - sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente cat si pentru cele viitoare; - asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea sa-l atinga; - revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor;

3) Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezinta: - procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si a oportunitatilor privind cariera in cadrul unei organizatii, precum si de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, in scopul sustinerii carierei respective; - procesul de alegere a ocupatiilor, organizatiilor si cailor de urmat in cadrul unei cariere; - procesul continuu de descoperire, in care o persoana dezvolta lent un concept propriu occupational ca rezultat al capacitatilor sau abilitatilor, nevoilor, motivatiilor si aspiratiilor acesteia, precum si ale propriului sistem de valori; - procesul prin care angajatii individuali identifica si traduc in viata pasii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un process deosebit de complex si systematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte: - membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice; - indivizii sunt mult mai motivate intr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile sau daca sunt incurajati si indrumati. Planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi: - identificarea angajatilor; - stabilirea cailor carierei; - stabilirea responsabilitatilor; - dezvoltarea planurilor individuale. In timp ce planificarea carierei organizationale se concentreaza asupra posturilor si necesitatilor organizatiei, planificarea carierei individuale se cocnentreaza indeosebi asupra capacitatilor, abilitatilor si calificarilor angajatului precum si asupra nevoilor sau aspiratiilor acestuia. Evolutia carierei precum si alegerea acesteia sunt influentate de o serie de factori ai succesului in viata in general si ai succesului professional in special: autoidentificarea, interesele, personalitatea si mediul social. In procesul planificarii carierei, individual se angajeaza, intr-o autoevaluare deosebit de importanta, ale carei avantaje pot fi: - identificarea punctelor forte si a punctelor slabe care permit individului sa stabileasca cat mai realist scopurile carierei; - elaborarea unei liste a posturilor compatibile si incompatibile; - crearea bazei informationale pentru asigurarea pregatirii necesare in vederea unei eventuale promovari.

4) Dezvoltarea carierei

Necesitatea cunoasterii si intelegerii cat mai corecte a urmatoarelor cerinte ale carierei: - Performanta baza succesului in orice post o constituie performanta; - Rezistenta vizibila individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a se asigura ca ceilalti ii recunosc efortul, activitatea depusa sau performantele obtinute. - Dorinta pentru schimbare individul nu trebuie sa ramana, cu orice prt pe un anumit post sau intr-un anumit domeniu de activitate pe care deja il cunoaste si care ii limiteaza oportunitatile de dezvoltare (acesta nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda sansele de promovare in interiorul sau in afara organizatiei). Necesitatea cunoasterii si intelegerii cat mai corecte a urmatoarelor cerinte ale carierei: - Descopera un mentor. Relatia mentor individ constituie un parteneriat in cadrul caruia ambii urmaresc cu perseverenta atingerea aceluiasi obiectiv. Pentru aceasta insa ambii parteneri trebuie sa manifeste suficienta flexibilitate sis a fiepregatiti pentru un comportament care sa conduca la realizarea obiectivelor propuse. - Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuiesa ramana active, sa gandeasca sau sa mediteze systematic in legatura cu evolutia carierei respective. Chiar daca in general exista un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a sanselor, este binesa ne cosntruim un plan al carierei pe masura ce apar noi sanse sau oportunitati.

Curs 8
1) Conceptul de staffing
Staffing-ul este procesul de asigurare si dezvoltare a resursei umane. In sens restrans acest process cuprinde: - recrutarea - selectia - integrarea profesionala In sens larg staffing-ul presupune asigurarea resursei umane in scopul mentinerii si dezvoltarii si dezvoltarii organizatiei. Politica de staffing urmareste asigurarea convergentei dintre obiectivele organizatiei si obiectivele angajatilor. Staffing-ul este unul dintre cele mai costisitoare procese derulate de departamentul de resurse umane. Calitatea fortei de munca asigurata prin recrutare si selectie determina realizarea de catre organizatie a obiectivelor strategice.

2) Mentinerea personalului

Conceptul de mentinere a personalului este legat de cele de recrutare, selectie si integrare profesionala. Este ultimul element care incheie procesul de staffing prin asigurarea fidelizarii angajatilor fata de organizatie. Mentinerea angajatilor in cadrul unei organizatii nu se realizeaza prin actiuni corrective aplicate in situatii de criza (cresteri salariale sau oferirea altor avantaje cu character nefinanciar). Mentinerea angajatilor este parte a strategiei de resurse umane a organizatiei care se manifesta prin alocarea in mod constant a unor resurse financiare necesare realizarii unor activitati cuprinse intr-un plan aprobat de conducerea organizatiei si coordonat de specialisti din cadrul departmanetului de resurse umane. Mentinerea personalului are in vedere: a) la nivelul intregii organizatii asigurarea conditiilor necesare bunei functionary a organizatiei. b) la nivelul unor compartimente sau departamente - realizarea unor programe de training si dezvoltare profesionala; - motivarea si recompensarea angajatilor; - realizarea unui plan de dezvoltare a carierei fiecarui angajat (asigurarea echitatii promovarilor). c) la nivelul unor categorii de angajati dezvoltarea unor proceduri specifice. Oferirea conditiilor necesare desfasurarii de catre angajati a activitatilor prevazute in fisa postului in conditii optime vizeaza urmatoarele domenii: - securitate, santate si disciplina in munca asigurarea unor conditii corespunzatoare de igiena, protectie a muncii si respectarea stricta a disciplinei muncii prin desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indiscipline (diminuarea oboselii, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc) - consilierea angajatilor privind managementul stresului prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor in diferite domenii, inclusive rezolvarea unor probleme personale. In cadrul activitatilor desfasurate de angajatii unei organizatii exista numerosi factori de stress care pot afecta eficienta muncii acestora, indifferent de nivelul ierarhic la care activeaza. Stresul intalnit in cadrul unei organizatii poate fi de doua tipuri: - pozitiv stimuleaza realizarea activitatilor de catre angajat cu consecinte pe termen lung asupra dezvoltarii profesionale si promovarii in cadrul structurii organizatorice respective; - negativ are rol inhibitor cu consecinte directe asupra capacitatii de concentrare, a modului de transpunere in practica a cunsotintelor teoretice si atingerea performantelor in activitatea desfasurata. Identificarea cauzelor aparitiei stresului negative impune adoptarea unor masuri de diminuare a acestuia: - modificarea responsabilitatilor individuale (reducerea sau sporirea lor); - cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor;

stabilirea de comun accord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (in domeniul tehnicilor de management al timpului); - permiterea adoptarii unui program flexibil; - oferirea de consiliere in probleme profesionale si personale; - imbunatatirea conditiilor de munca; - mutarea angajatului pe un alt post in cadrul organizatiei; - asigurarea accesului in cadrul unor centre sportive. Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului are in vedere: - oferirea de servicii de consiliere; - organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; - sport si activitati sociale; - instruirea in domeniul tehnicilor de relaxare; - asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna adecvate. Consilierea angajatilor pentru diminuarea stresului consta, in esenta, intr-o discutie intre angajatul care are nevoie de ajutor si o alta persoana care stapaneste aceste tehnici de consiliere. Managerii ar trebui sa cunoasca astfel de tehnici, daca doresc sa rezolve in mod eficace problemele subordonatilor. Dezvoltarea unor proceduri specifice la nivelul unor categorii de angajati are in vedere cu prioritate reducerea fluctatiilor de personal in randul angajati care poseda competente mai putin intalnite pe piata fortei de munca sau desfasoara o activitate unde exista un deficit de personal in cadrul firmelor concurente. Aceste proceduri specifice vor avea in vedere: - crearea unor pachete de recompense in concordanta cu cerintele existente pe piata fortei de munca; - introducerea unor programe de lucru flexibile (sistem part time si chiar munca la domiciliu); - asigurarea unui system de promovare atractiv; - realizarea unor programe de dezvoltare profesionala personalizate - extinderea programului de socializare la nivelul intregii familii a angajatului.

Curs 9
1) Definirea salariului
Salariul actioneaza ca un instrument de baza in dimensionarea volumului ocuparii, ajustarea cererii si ofertei de forta de munca. Salariul unui angajat are trei mari componente: - salariul tarifar suma propriu zisa cuvenita pentru munca depusa, care trebuie sa tina seama de nivelul minim pe economie (stability prin reglementari in vigoare);

Salariul: - pentru angajat, ca proprietar privat al fortei sale de munca, reprezinta venit pentru consum si acumulare personala (acesta este interesat de maximizarea salariului) Nu se pune semnul egalitatii intre salariu si suma veniturilor rezultate din munca, decat daca ea este alcatuita doar din elemente monetare (venitul poate cuprinde si castiguri in natura). - pentru angajator, ca proprietar al capitalului material si financiar apare ca element de cost pentru productie (acesta este interesat de minimizare salariului). Salariul cuprinde: salariul individual, premiile, eventualele avantaje materiale, concediile platite, cheltuielile cu pregatirea profesionala, asigurarile si impozitele corespunzatoare. Rolul si functiile salariului pot fi definite astfel: - factor de echilibru al raportului cerere oferta pe piata fortei de munca - parghie a stabilitatii macroeconomice - instrument de influentare a sensului si amploarei schimbarilor din economie - mechanism de ajustare a relatiei dintre dimensiunea si evolutia salariilor si alte variabile, indeosebi productivitatea muncii. Salariul nominal reprezinta suma de bani pe care angajatul o primeste de la angajator. Salariul real este cantitatea de bunuri si servicii care poate fi cumparata la un moment dat, cu salariul nominal. Nivelul salariului nominal se fixeaza in functie de: raportul cerere oferta de forta de munca; politica statului; nivelul de instruire; varsta si vechimea; importanta efortului depus; tipul activitatii; productivitatea muncii; rezultatele organizatiei; implicarea sindicatului; evolutiile macroeconomice. Salariul real expresia puterii de cumparare a salariului nominal: SR=SN/P (SR salariul real; SN salariul nominal; P nivelul preturilor la bunurile de consum). Salariul real este determinat, pe de o parte, de marimea salariului nominal (variind direct proportional cu SN), iar pe de alta parte, de nivelul preturilor (variind invers proportional cu P). Dinamica salariului real influenteaza oferta individuala de munca. Salariul mic, angajatul urmareste sa sporeasca numarul orelor de munca. Salariul real atinge un nivel maxim, considerat de lucrator multumitor pentru standardul sau de viata, numarul de ore de munca va fi constant. Salariul real creste peste acest nivel, numarul orelor de munca va scadea.

sporurile (pentru vechime in munca, pentru vechime neintrerupta in aceeasi organizatie, pentru ore suplimentare, pentru munca in conditii grele, pentru lucrul pet imp de noapte); adaosuri (cote de profit net, bonusuri, premii).

Marimea salariului, cat si diferentele dintre salarii, trebuie astfel stabilite incat sa pastreze in permanenta incitatia la munca si determinarea la ridicarea standardului de pregatire profesionala pentru obtinerea unui salariu mai mare.

2) Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare reprezinta ansamblul metodelor, formelor si instrumentelor economice si organizatorice prin intermediul carora se fundamenteaza nivelul recompensarii personalului. Premizele sistemului de salarizare: - pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul individual de munca, fiecare angajat are dreptul la un salariu - salariul cuprinde: salariul de baza, adaosurile si sporurile (sunt confidentiale) - salariul de baza trebuie sa fie raportat la pregatirea si competenta profesionala, calificarea, importanta si responsabilitatea activitatii desfasurate; - la stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari. Nivelul minim de baza al salariului este determinat de punctual unde se intersecteaza in conditii normale cele doua curbe ale ofertei si cererii de munca. Salariile de baza determinate prin negociere, precum si cele stabilite prin hotarari ale guvernului si prin legi nu pot fi mai mici decat salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul normal de munca. La 1 ianuarie 2010, salariul de baza minim brut pe tara garantat era de 600 lei lunar, pentru un program complet de lucru 170 de ore in medie pe luna, reprezentand 3,529 lei/ora (pentru bugetari, prima treapta de salarizare este de 705 lei). Aplicarea modalitatii de calcul a salariilor presupune: - respectarea salariului minim pe economie - personalizarea la maxim a salariului fiecarui angajat - necesitatea de a utilize modalitati de calcul simple - tratarea egala a salariatilor in sensul ca la munca egala sa se ofere salariul egal. Dezvoltarea unui system de salarizare presupune realizarea urmatoarelor activitati: - definirea obiectivelor privind salarizarea (in cadrul politicii de salarizare a organizatiei) - coceperea procedurii de proiectare si administrare a sistemului de salarizare - organizarea analizelor privind sistemul de salarizare. Obiectivele reprezinta baza de pelcare privind elaborarea politicii de salarizare. Cele mai importante sunt: - verificarea si influentarea cheltuielilor pentru salarizare - conceperea si practicarea unei salarizari corecte si echitabile - influentarea prin salarizare a procesului de sporire a productivitatii muncii

imbunatatirea atractivitatii organizatiei din punct de vedere a salariilor oferite - respectarea prevederilor legale privind nivelul minim de salarizare. Proiectarea si administrarea salarizarii presupune urmatoarele masuri: - elaborarea studiului de evaluare a sarcinilor; - precizarea tarifelor desalarizare pe sarcini si functii; - conceperea compensatiilor pentru plata orelor suplimentare, a concediilor de oala si a cotelor de asigurari sociale; - definirea salarizarii pe baza de stimulente - evaluarea sarcinilor noi si corectarea salariilor in limitele sistemului de salarizare stability - examinarea periodica a nivelului de salarizare si modificarea acestuia in functie de performantele economice ale organizatiei precum si ale economiei nationale.

3) Politica de salarizare
Politica de salarizare reprezinta instrumental concret de reglare a cererii si ofertei de munca de imbinare a ocuparii cu folosirea eficienta a fortei de munca. Factorii interni care influenteaza politica de salarizare a unei organizatii sunt: - ponderea cosnturilor cu forta de munca in costul total de productie; - masura in care productivitatea pe salariat, influenteaza eficienta economica a organizatiei; - gradul de adaptabilitate al procesului de productie la metodele de salarizare si caracterul stimulativ al acestora; - evolutiile de ordin tehnologic si implicatiile acestora asupra utilizarii fortei de munca in cadrul organizatiei. Politica de salarizare are la baza principiul flexibilitatii salariale (sensibilitatea de reactie a pretului fortei de munca in raport cu variatia parametrilor de interconditionare). Politica de salarizare a unei organizatii cuprinde: - modalitatile si posibilitatile de atragere a personalului cu calificare corespunzatoare - sistemul de utilizare a stimulentelor salariale - corelarea treptelor de salarizare din organizatie cu nivelul de salarizare predominant in zona si in ramura economica respective. Politica de salarizare trebuie sa aiba in vedere cerintele sistemului productive si sa se inscrie in politica generala a organizatiei.

Curs 10

1) Modelul Armstrong
Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane a determinat elaborarea unor modele specifice care reprezinta forme mai mult sau mai putin simplificate ale functiilor sau activitatilor managementului resurselor umane si care permit cunoasterea continutului acestuia. Elaborarea unor asemenea modele, cu grade diferite de specialitate, reprezinta, formalizarea conceptiilor si preocuparilor diferitilor specialisti in doemniu privind modul de abordare a problematicii managementului resurselor umane. Michael Armstrong propune ca modelul de baza al activitatilor de personal sa aiba in vedere planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane necesare. [ARM 1991]

Activitatile de personal din modelul de baza sunt dependente, la randul lor, de alte trei domenii de activitate (mediul, obiective strategice si cultura organizatiei) care impreuna definesc procesul complet al managementului personalului. In centrul modelului managementului resurselor umane se afla influente externe, care constrang sau influenteaza toate celelalte activitati ale modelului.

2) Modelul Heneman
Modelul Heneman rezida in constatarea ca managementul resurselor umane in general sau activitatile din acest domeniu in special urmaresc, in primul rand, sa influenteze eficacitatea resurselor umane din cadrul oricarei organizatii [NIC 04].

La baza modelului se afla trei categorii de variabile si anume: - principalele activitati din domeniul resurselor umane care reflecta politicile, programele si metodele folosite; - rezultatele ce trebuie obtinute in domeniul resurselor umane, care reprezinta contributii la indeplinirea obiectivelor organizationale; - influentele externe care, in conceptia autorilor modelului, include conditiile economice, piata muncii, legile si reglementarile, sindicatele. Modelul Heneman acorda o atentie deosebita activitatilor resurselor umane, deoarece acestea urmaresc sa coreleze capacitatea si motivatia indivizilor cu cerintele si recompensele posturilor. Influentele externe complica atat desfasurarea activitatilor din domeniul resurselor umane, cat si realizarea corelatiei dintre individ si post. Evaluarea cat mai exacta a mediului extern este o sarcina dificila datorita gradului de incertitudine a mediului si a dinamismului acestuia. Mecanismele pietei muncii, cererea si oferta de forta de munca au implicatii deosebite asupra tuturor activitatilor din domeniul resurselor umane. Acestea nu sunt sub controlul organizatiei si pot crea disfunctionalitati si nesiguranta in domeniul managementului resurselor umane. Activitatile din domeniul resurselor umane trebuie drectionate spre rezultate pe care organizatia doreste sa le obtina, deoarece, in caz contrar impactul activitatilor respective poate fi diminuat.

3) Modelul Milkovich Boudreau

Modelul Milkovich Boudreau ofera, un cadru integrat de analiza prin combinarea continutului managementului resurselor umane cu procesul de diagnosticare si serveste drept ghid pentru studierea oricareo situatii (Milkovich Boudreau, 1988). Potrivit constructiei modelului Milkovich Boudreau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale:

evaluarea conditiilor resurselor umane; stabilirea obiectivelor resurselor umane; alegerea si aplicarea activitatilor resurselor umane; evaluarea rezultatelor.

Modelul Milkovich Boudreau evidentiaza atat conditiile organizationale care au in vedere natura organizatiei (marimea, situatia financiara sau starea economica, complexitatea tehnica si tehnologia organizationala, climatul organizational) cat si natura muncii, care impune alegerea si proiectarea unor sisteme de management in domeniul resurselor umane cat mai adecvate. Potrivit modelului Milkovich Boudreau, actiunile intreprinse sau activitatile desfasurate pentru indeplinirea obiectivelor stabilite conduc la noi conditii in domeniul resurselor umane, ceea ce impune revizuirea permanenta a lor pentru a fi in deplina concordanta cu noile conditii create.

4) Modelele Tyson si Fell

Modelul functionarului intreaga autoritate de a actiona este asigurata de managerii de pe diferite niveluri ierarhice, politicile in domeniul resurselor umane nefiind integrate in politica generala a organizatiei (elaborate pe termen scurt si ad hoc). Modelul managementului de contracte sau acorduri politicile de personal sunt bine stabilite, cu accent pe relatii industriale puternice, departmanetul de personal folosind sisteme adecvate (in special, in privinta relatiilor cu angajatii). Modelul arhitectului politica de personal exista explicit, ca parte a strategiei generale a firmei, planificarea si dezvoltarea resurselor umane fiind concepte deosebit de importante (avand o viziune pe termen lung).

5) Modelele David Guest

Modelul paternalist al bunastarii accentual este pus pe interesul pe care il manifesta proprietarii si managerii pentru atmosfera familiala din cadrul firmei, pentru grija fata de angajati sau pentru bunastarea angajatilor, considerate ca stimulant pentru relatia acestora cu clientii. Modelul productiei rolul principal al departamentului de personal consta in sprijinul acordat productiei prin asigurarea cu personalul necesar pentru fiecare loc de munca, fiind stabilite relatii industriale clare care sa orienteze activitatea. Modelul profesional reflecta competenta si calificarea inalta a angajatilor, rolul departamentului de resurse umane fiind asigurarea cu personal de inalta calitate precum si desfasurarea unor activitati considerate deosebit de importante ca, selectia, pregatirea si dezvoltarea personalului [NIC 04].