Cap.

1 Procesul de management strategic

1.1 Con inutul procesului de management strategic 1.2 Globalizarea i comer ul electronic i protejarea mediului provoc ri asupra managementului strategic 1.3 Stakeholders 1.4 Viziunea i misiunea firmei

1.1 Con inutul procesului de management strategic

Managementul strategic este procesul de formulare, implementare i evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei organiza ii s - i ating obiectivele. Managementul strategic este focalizat spre a integra managementul, marketingul, finan e-contabilitate, produc ia, cercetarea-dezvoltarea, tehnologia informa ional ) pentru a asigura succesul firmei. Etapele managementului strategic sunt:  formularea strategiei  implementarea strategiei  evaluarea strategiei

Formularea strategiei const n stabilirea viziunii i misiunii firmei, identificarea oportunit ilor i pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte i a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii i alegerea strategiei pe care o va urma firma. Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:  afacerile noi n care s intre firma  afacerile la care s renun e firma  cum s fie alocate resursele  extinderea opera iunilor (diversificarea)  p trunderea pe pie e externe  fuzionarea sau formarea unei societ i mixte

Stabilirea viziunii firmei r spunde la ntrebarea:Unde dore te s ajung firma? i constituie primul pas n formularea strategiei. Misiunea firmei r spunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei?. Ea descrie valorile i priorit ile firmei. Oportunit ile i pericolele din mediul exterior se refer la tendin e i evenimente de natur economic , social , cultural , demografic , tehnologic , politic , legislativ sau din mediu care pot s influen eze favorabil sau nefavorabil o firm n viitor. Acestea nu se afl sub controlul unei singure firme. Exemple: 1. Revolu ia wireless, biotehnologiile, imigra ia ilegal , schimbarea valorilor i a atitudinii fa de munc , cre terea pre ului combustibililor, cre terea concuren ei f cute de firme str ine, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de c tre un concurent, evolu ia cursului valutar pot fi att oportunit i ct i pericole pentru firme.

2. Faptul c aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob i permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunica ii. 3. Firma General Electric a considerat c afacerile tip ebusiness constituie o revolu ie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru cre tere pe care firma a avut-o vreodat . 4. Firma Polaroid a fost un leader n ramur i s-a situat printre primele 50 de firme din SUA pn n anul 2001 cnd a ajuns n prag de faliment. Aceast situa ie a ap rut atunci cnd concuren ii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digital , iar firma Polaroid nu a fost preg tit i nu a reac ionat n nici un fel.

Punctele forte i lipsurile firmei sunt activit i efectuate corespunz tor sau necorespunz tor de c tre o firm , acestea aflndu-se sub controlul direct al firmei. Ele pot s apar n urm toarele domenii: management, marketing, financiar-contabilitate, cercetare-dezvoltare, opera ional, managementului sistemelor informa ionale. Identificarea i evaluarea punctelor forte i lipsurilor firmei constituie o component esen ial a managementului strategic. Firmele se str duiesc s elaboreze strategii care s se bazeze pe punctele forte i s elimine lipsurile acesteia. Punctele forte i lipsurile se stabilesc raportat la concuren i,dar i fa de propriile obiective.

Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urm re te (dore te) s le ob in , perioada la care se refer fiind mai mare de 1 an. Obiectivele sunt importante pentru o firm pentru c :  stabilesc direc ia n care s se ac ioneze  permit evaluarea rezultatelor ob inute efectiv  creeaz sinergie  eviden iaz priorit ile firmei  ofer o baz pentru desf urarea eficient a activit ilor de planificare, organizare, motivare i control

Obiectivele pe termen lung trebuie s satisfac urm toarele cerin e:  s fie provoc toare  s fie m surabile  s fie rezonabile  s fie clare Obiectivele pe termen lung se stabilesc la nivelul firmei i al diviziilor acesteia (unit i strategice de afaceri). Obiectivele pe termen lung prezint importan formulare a strategiei. n etapa de

De obicei firmele i stabilesc obiective corespunz tor fiec rui element al misiunii.

Exemplu de corelare a obiectivelor firmei cu misiunea acesteia la firma 3M United States: Valorile noastre sunt: s acion m cu onestitate i integritate n tot ceea ce facem; s satisfacem clienii notri cu tehnologii inovative i cu o calitate superioar , oferindu-le valoare i un serviciu corespunz tor; s oferim investitorilor ctiguri atractive ca urmare a unei creteri globale; s protej m mediul; s apreciem i s dezvolt m talentele diverse ale angajailor i iniiativa lor.

 

  

Pentru a satisface clienii oferindu-le valoare i o calitate superioar , firma i-a stabilit urm toarele obiective: s oferim produse i servicii de cea mai bun calitate, corespunz tor cerinelor consumatorilor; fiecare tranzacie de cump rare de la firma noastr s constituie o experien satisf c toare pentru clienii notri; g sirea unor c i inovative prin care s facem viaa clienilor notri mai uoar i mai bun . Pentru a oferi investitorilor notri ctiguri atractive printr-o cretere global , obiectivele stabilite de firm sunt: creterea anual cu 10% a ctigurilor pe aciune; cel puin 30% din vnz rile anuale s provin din produse nou create n ultimii 4 ani.

Pentru protejarea mediului obiectivele stabilite de firm sunt: respectarea legilor i reglement rilor privind protecia mediului; informarea continu a clienilor, angajailor i investitorilor asupra activit ii noastre; crearea unor produse i procese care au un impact minim asupra mediului. Pentru a fi o firm n care angajaii s fie mndri s lucreze firma a stabilit urm toarele obiective: respectarea demnit ii i meritelor angajailor; stimularea iniiativei individuale i a inovaiei ntr-o atmosfer caracterizat prin flexibilitate, cooperare i ncredere; folosirea competenelor angajailor; aprecierea diversit ii angajailor i oferirea unor oportunit i egale pentru a se dezvolta.

Principalele domenii n care o firm trebuie s - i stabileasc obiective pe termen lung sunt: profitabilitate eficien cre tere folosirea resurselor reputa ia firmei pozi ia pe pia leadershipul tehnologic grija fa de angaja i (salarizare, siguran a locului de munc )

Strategiile sunt ac iuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care i le-au propus. Aplicarea lor necesit decizii ale managerilor de la nivelul de vrf i resurse corespunz toare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor i influen eaz prosperitatea firmei pe cel pu in 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel c strategia adoptat indic ce inten ioneaz s fac firma i ce nu inten ioneaz s fac . Exemplu: Firma Sony i-a schimbat strategia n anul 2005, principalele schimb ri f cute viznd produc ia i distribu ia televizoarelor. Nu putem purta b t lii pe toate fronturile. Trebuie s opt m i s decidem care ar trebui s fie priorit ile firmei. .

Strategia bine formulat determin succesul firmei chiar dac industria din care face parte trece prin momente de criz . Exemplu: Firma american de transport aerian Southwest Airlines a fost singura din industrie care a ob inut profit n trimestrul III al anului 2001. Succesul ei poate fi explicat prin urm toarele: a folosit o strategie integrat a costului redus i a diferen ierii care a f cut posibil aplicarea unor tarife mai mici fa de concuren i a atras cei mai buni angaja i a primit cele mai pu ine reclama ii de la clien i Avantajul competitiv al firmei se datoreaz implement rii cu succes a strategiei, ceea ce i-a permis s se diferen ieze de concuren i.

n cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urm toarele niveluri:  strategia la nivelul firmei care descrie direc ia general a firmei, adic pozi ia ei fa de cre tere i managementul diferitelor sale afaceri  strategia la nivelul fiec rei afaceri care descrie modul de ac iune pentru a mbun t i pozi ia concuren ial a fiec rei afaceri  strategia func ional se refer la modul de ac iune n cadrul fiec rui compartiment func ional

Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau e ecul unei firme. Acestea se afl pe nivelul cel mai nalt de management i au autoritatea necesar lu rii deciziilor n cadrul firmei. n cadrul firmelor strategii poart diferite denumiri: pre edinte, patron, pre edintele consiliului de administra ie, director executiv, antreprenor etc. Exemplu: Firme cum ar fi Sun Microsystems, Cadbury Schweppes, General Motors, Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley, Network Associates au introdus managerul strateg ca pozi ie nou n managementul de vrf al firmei, ca o recunoa tere a importan ei managementului strategic n lumea afacerilor.

Strategii desf oar urm toarele activit i:  urm resc tendin ele din industrie (ramur )  elaboreaz modele de previziune i analize de scenarii  evalueaz performan ele la nivelul firmei i al diviziilor  identific oportunit i i pericole n mediul exterior  formuleaz ac iuni Strategii ca persoane difer ntre ei prin atitudini, valori, dorin a de a- i asuma riscuri, importan a pe care o acord obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung, preocup ri privind profitul firmei i responsabilitatea social , stilul de management. Aceste diferen e pot fi sesizate prin felul n care formuleaz , implementeaz i evalueaz strategiile. Exemplu: Milton Hershey fondator al firmei Hershey Foods a folosit o parte din profitul firmei pentru a nfiin a un orfelinat unde ngrije te sute de copii.

Managerii pot s formuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest aspect putnd fi apreciat numai dup implementarea strategiei. Exemplu: n laboratoarele firmei Xerox au fost create nc din 1970, tehnologii noi, cum ar fi computerele personale i imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. Acest lucru s-a ntmplat pentru c managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea poten ial a acestor tehnologii noi. Urm rirea altei strategii dect cea de fabricare i marketing a computerelor personale, respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficient .

Implementarea strategiei necesit stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor, motivarea angaja ilor i alocarea resurselor a a nct strategiile formulate s poat fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de ac iune a managementului strategic care nseamn mobilizarea angaja ilor i managerilor pentru a transforma strategiile formulate n ac iune. Este cea mai dificil etap pentru c dac strategia nu este implementat corespunz tor atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. Deciziile care se iau pentru implementarea strategiei sunt:  crearea unei culturi organiza ionale care s sprijine strategia  redirec ionarea eforturilor de marketing  stabilirea bugetelor  dezvoltarea i folosirea sistemelor informa ionale  corelarea salariz rii angaja ilor cu performan ele firmei

Uneori implementarea strategiei este denumit planificare opera ional pentru c implic decizii curente privind alocarea resurselor. De importan critic pentru implementarea strategiei este cultura organiza ional a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile i valorile esen iale ale firmei, cu influen asupra felului n care se deruleaz afacerile acesteia Exemplu: Firma american Southwest Airlines este cunoscut pentru cultura sa organiza ional unic i valoroas . Aceasta ncurajeaz angaja ii s lucreze cu seriozitate, dar n acela i timp s fie bine dispu i i s manifeste respect fa clien i, respectiv fa de colegii lor. Firma pune accent pe servirea fiec rui client. Aceste valori esen iale existente n cadrul firmei genereaz un tip specific de energie social care canalizeaz eforturile firmei. n acest fel cultura organiza ional a firmei devine o surs a avantajului competitiv.

Obiectivele anuale deriv din obiectivele pe termen lung ale firmei i trebuie ndeplinite pentru ca firma s - i realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt importante n etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale. Obiectivele anuale stau la baza aloc rii resurselor unei firme. Cerin ele pe care trebuie s le satisfac obiectivele pe termen scurt sunt:  s fie m surabile  s fie provoc toare  s fie realiste  s pun n eviden priorit ile firmei ntr-o firm mare obiectivele trebuie s se stabileasc la nivelul firmei, al diviziilor acesteia i la nivel func ional.

Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli i proceduri care sprijin eforturile managerilor i angaja ilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Politicile vizeaz situa iile repetitive din firm . Ele se pot stabili la urm toarele niveluri: la nivelul firmei i se aplic pentru ntreaga firm la nivelul diviziei i se aplic numai la acea divizie la nivel func ional i se aplic la anumite departamente sau activit i func ionale Politicile sunt importante n etapa de implementare a strategiei i asigur coordonarea ac iunilor n cadrul departamentelor i ntre acestea.

Exemplu: n peste 80% dintre firmele din SUA se aplic politici de interzicere a fumatului. De obicei aceste politici decurg din obiectivele anuale ale firmelor de reducere a cheltuielilor datorate st rii de s n tate a angaja ilor, a cheltuielilor privind reducerea absenteismului i a celor privind asigurarea unui mediu de munc s n tos.

Programele cuprind activit ile necesare pentru a aplica strategiile. Ele pot necesita restructurarea firmei, schimbarea culturii organiza ionale sau un nou efort de cercetare. Exemplu: Strategia firmei Boeing de a redobndi pozi ia de leader cu modelul de avion 787 a necesitat reducerea costurilor de fabrica ie,fapt pentru care s-au implementat urm toarele programe:  externalizarea fabrica iei n propor ie de 70%  reducerea timpului de asamblare final la 3 zile fa de 20 zile la modelul 737  folosirea unor materiale noi n locul aluminiului pentru a reduce timpul de control  mbun t irea rela iilor cu sindicatele care s-au deteriorat din cauza reducerii dimensiunii activit ilor i a externaliz rii.

Bugetul constituie o cuantificare valoric a programelor. Bugetul con ine costul fiec rui program. Exemplu: Firma General Motors a prev zut un buget de $4,3 mld pe perioada 200-2004 pentru a- i mbun t i linia de automobile Cadillac i pentru a dobndi un nou segment de pia , cel format din tineri. Folosind acest buget firma a reu it s m reasc num rul de modele de la 5 la 9, s ofere motoare mai puternice i un design mai atractiv.

Evaluarea strategiei ofer managerilor informa ii privind felul n care a func ionat strategia aleas . Evaluarea strategiei este necesar pentru c succesul actual al firmei nu este o garan ie a succesului viitor. Toate strategiile sunt supuse unor modific ri datorit faptului c factorii interni i externi se schimb continuu. Exemplu: n anul 2007 cnd cota de pia i implicit profitul firmei Dell s-au redus, Michael Dell (fondatorul firmei) a revenit n poziia de CEO i a evaluat strategia firmei. El a constatat c strategia adoptat (ale c rei elemente au fost: planificarea pentru o cretere continu , l rgirea gamei de produse cu noi tipuri de hardware memorii, imprimate i televizoare) nu a dat rezultatele ateptate. Competenele firmei de adaptare la nevoile consumatorilor nu au generat suficient valoare. El a concluzionat c firma trebuie s aib o strategie mult mai clar .

Evaluarea strategiei comport urm toarele activit i:  studierea factorilor interni elabor rii strategiei curente i externi care au stat la baza

 m surarea performan elor firmei  adoptarea unor ac iuni corective

n cadrul firmelor mari etapele managementului strategic se desf oar pe 3 niveluri ierarhice: la nivelul firmei p la nivelul diviziilor sau a unit ilor strategice de afaceri la nivel func ional n firmele mici i n unele firme mari exist numai dou niveluri ierarhice (nivelul firmei i nivelul func ional), astfel c managerii i angaja ii de la aceste niveluri trebuie s fie implica i activ n activit i de management strategic. Prin faptul c managementul strategic determin comunicarea i interac iunea managerilor i angaja ilor de la toate nivelurile ierarhice el ajut firma s func ioneze ca o echip competitiv .

 

     

Avantajele managementului strategic sunt: permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic ofer posibilitatea unei n elegeri mai bune a mediului exterior aflat n continu schimbare (identificarea i valorificarea oportunit ilor) ofer o imagine obiectiv a problemelor de management reprezint un cadru pentru mbun t irea activit ilor de coordonare i control permite ca deciziile majore s sprijine mai bine obiectivele firmei permite alocarea mai eficient a timpului i a resurselor pentru oportunit ile identificate creeaz cadrul pentru comunicarea intern a angaja ilor permite clarificarea responsabilit ilor individuale i integrarea ac iunii angaja ilor n efortul comun al firmei

 ncurajeaz formarea unei atitudini favorabile schimb rii, aceasta fiind privit ca o oportunitate i nu ca un pericol  ncurajeaz gndirea de perspectiv Pentru ca managementul strategic s fie eficient el trebuie s nceap cu cteva ntreb ri: unde se afl firma n prezent? dac nu se fac schimb ri unde va ajunge firma peste 1 an, dar peste 2 ani, dar peste 5 ani? dac r spunsurile nu ne satisfac, ce ac iuni specifice trebuie adoptate i ce riscuri implic acestea?

Tot mai multe firme descentralizeaz procesul de management strategic, n sensul implic rii n desf urarea lui a managerilor de la nivelul inferior i a angaja ilor. Exemplu: n anul 2005 firma Walt Disney Co. a desfiin at departamentul de planificare strategic de la nivelul firmei, repartiznd responsabilit ile acestuia diviziilor (unit ilor strategice de afaceri). Prin aceast implicare managerii de la nivelul inferior au devenit proprietari ai strategiei, fiind astfel mai motiva i s o implementeze corespunz tor.

Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reu e te s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare. Avantajul competitiv exist atunci cnd o firm poate face ceva ce concuren ii s i nu pot s fac sau posed ceva ce concuren ii s i nu au i i doresc s aib . Dobndirea i men inerea avantajului competitiv sunt esen iale pentru succesul pe termen lung al firmei. O firm poate s - i men in avantajul competitiv numai o perioad de timp limitat pentru c firmele concurente l imit .

Exemplu: n domeniul fabric rii automobilelor la un moment dat pia a SUA era dominat de cele trei mari firme americane: General Motors, Ford, Chrysler. ntr-o perioad scurt de timp firmele japoneze Toyota, Nissan i Honda au p truns pe pia a SUA cu produse care aveau calitate mai mare, astfel c principala surs a avantajului lor competitiv i a competitivit ii strategice a devenit calitatea. Dar dup c iva ani de eforturi sus inute, marile firme americane produc toare de automobile au lansat pe pia produse cu calitate mai bun , astfel c pentru firmele japoneze calitatea nu a mai constituit o surs a avantajului lor competitiv (vnz rile acestor firme au nceput s scad ). Managerii firmelor japoneze i-au dat seama c eforturile lor trebuie orientate spre g sirea unor noi modalit i de folosire a competen elor esen iale pentru a fundamenta alte surse ale avantajului competitiv.

Rezultatul faptului c o firm are un avantaj competitiv este ob inerea unui profit mai mare dect profitul mediu din industrie. Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concureaz ntr-un domeniu atractiv vor ob ine cel mult profitul mediu al industriei. Nu este suficient ca firma s ob in un avantaj competitiv. Eforturile trebuie ndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv sus inut prin: adaptarea continu la schimb rile din mediul exterior i la schimb rile din mediul interior (capabilit i, competen e i resurse) formularea, implementarea i evaluarea unor strategii bazate pe schimb rile men ionate

Modelul de management strategic poate fi reprezentat sintetic n urm toarea figur : Analiza mediului Formularea strategiei Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

1.2 Globalizarea, comer ul electronic i protejarea mediului provoc ri asupra managementului strategic
Pn nu demult o firm putea s aib succes chiar dac ac iona numai pe pia a intern i nu folosea deloc Internetul pentru tranzac ii. Impactul globaliz rii: globalizarea (adic interna ionalizarea pie elor i a firmelor) a schimbat modul n care firmele fac afaceri. Pentru a putea avea costuri de produc ie mici i n consecin pre uri mici, firmele se str duiesc s ob in economii de scar , aspect posibil prin ac iunea pe pie e globale i nu numai pe pie ele na ionale. Exemple: 1. Firmele Nike ri din Asia Europa de softurilor sau Est. i Reebok fabric nc l minte sport n diferite i apoi le vnd n ntreaga lume. Alte firme din Vest i externalizeaz produc ia, crearea serviceul la firme din China, India, Europa de

2. Firma american Wal-Mart ncearc s realizeze un comer cu am nuntul f r logistic grani e, folosind surse de aprovizionare, i pre uri de vnzare la nivel global. Majoritatea

investi iilor interna ionale ale firmei au fost la nceput n apropierea SUA i anume Canada, respectiv Mexic. Ulterior firma s-a extins n multe alte ri, cum ar fi Indonezia, ca una dintre cele Argentina, Brazilia, China, fiind apreciat acestei firme n alte caracter local.

mai mari firme de comer cu am nuntul din lume. Prezen a ri a schimbat structura afacerilor cu

3. Firma american Ford a cump rat divizia de automobile a firmei suedeze Volvo. Firma Ford are cteva m rci globale, cum ar fi: Ford, Lincon, Mercury, Jaguar, Mazda i Aston Martin. Ea folose te aceste m rci pentru a realiza economii dimensionale n procesul de aprovizionare a componentelor care reprezint pn la 60% din valoarea unui automobil. Concuren ii str ini de in peste 25% din pia a de automobile a SUA, concuren a fiind acerb n special n cazul m rcilor de lux, cum ar fi BMW, Mercedes i Lexus. Firmele americane produc toare de automobile sunt nevoite s ia n considerare n mare m sur particularit ile culturale din diferite ri (inclusiv limba). Astfel firma Ford a lansat n Japonia un model de automobil pe care l-a fabricat n Europa i l-a denumit Ka (cuvnt japonez). Toate firmele produc toare de automobile nu mai pot fi privite ca fiind numai europene, japoneze sau americane. Cel mai potrivit este a le considera ca fiind firme globale care ac ioneaz n dorin a de a dobndi competitivitate strategic .

n contextul globaliz rii cre te importan a managementului strategic pentru c trebuie s asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung. Exemplu: Firma General Electric i-a mutat laboratoarele de cercetaredezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia n China pentru a nv a mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate rilor n curs de dezvoltare. Comer ul electronic se refer la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat pia a global , a influen at bazele concuren ei n multe industrii, a schimbat modul n care interac ioneaz firmele cu consumatorii i furnizorii,respectiv modul n care firmele i desf oar propria activitate.

Influen a Internetului se concretizeaz n urm toarele: oblig firmele s se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii i partenerii de afaceri canalele de distribu ie tradi ionale dispar rolul consumatorilor cre te tocmai datorit accesului nelimitat la informa ii pe Internet concuren a se modific pentru c att firmele noi, ct i firmele existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative i mai eficiente ritmul afacerilor cre te considerabil Internetul mpinge firmele n afara grani elor tradi ionale pentru c dispare separarea dintre furnizori, produc tori i consumatori cuno tin ele devin o resurs esen ial i o surs a avantajului competitiv.

n prezent firmele nu pot neglija influena aciunii lor asupra mediului. Firmele trebuie s manifeste preocup ri pentru folosirea acelor practici care au un impact negativ mai redus asupra mediului. Schimb rile climatice au un rol sporit n adoptarea deciziilor privind desf urarea afacerilor. Un studiu efectuat n anul 2007 de firma de consultan McKinsey&Company a pus n eviden faptul c peste jum tate din managerii firmelor studiate au apreciat c problemele de mediu (inclusiv schimbarea climei) sunt cele mai importante aspecte cu care se vor confrunta n urm torii 5 ani.

Efectele schimb rilor climatice asupra industriilor i a firmelor se refer la:  m suri legislative care oblig firmele s reduc diferite emanaii de gaze  aprovizionarea la scar global va fi influenat de intensificarea cutremurelor de p mnt, a inundaiilor, a furtunilor, de topirea ghearilor  firmele se vor str dui s foloseasc tehnologii noi (nepoluante) care s aib ca rezultat produse sau servicii acceptate de consumatori Exemplu: Firmele produc toare de automobile care au introdus folosirea energiilor hibrid sau alternative au fost apreciate de consumatori i astfel au dobndit un avantaj competitiv.  reputaia firmelor poate fi serios afectat activit ii lor asupra mediului. de impactul

1.3 Stakeholders
Stakeholders sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rndul lor sunt influen a i de rezultatele activit ii unei firme, avnd preten ii fa de nivelul acestor rezultate. Exist mai multe grupuri de stakeholders i anume: stakeholders de pe pia a de capital: ac ionarii i creditorii firmei stakeholders de pe pia a produselor: consumatorii, furnizorii, comunitatea local i sindicatele stakeholders de la nivelul firmei: angaja ii i managerii de pe diferitele niveluri de management

ntre grupurile de stakeholders pot apare conflicte. Exemplu: Ac ionarii firmei McDonald`s doresc s se asigure c nivelul profitului este mare, pentru ca ei s poat ncasa dividende cel pu in rezonabile. n contrast angaja ii McDonald`s doresc salarii mai mari, aspect care va reduce ns profitul firmei. Firmele trebuie s manifeste preocup ri pentru stakeholders: s identifice to i stakeholders importan i pentru firm s stabileasc o ordine de prioritate a lor dac nu va putea s le satisfac preten iile tuturor Criterii posibile: puterea fiec rui grup urgen a cu care trebuie satisf cut fiecare grup gradul de importan pentru firm a fiec rui grup

Exemple: 1.Decizia unei firme de a folosi n procesul de produc ie numai materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunit ii locale (datorit protej rii mediului), dar va avea o influen negativ asupra dividendelor ncasate de ac ionari. 2. Managerii firmei Maytag au hot rt s mute fabrica ia frigiderelor din Illinois (SUA) ntr-o zon din Mexic n care for a de munc este ieftin . Ac ionarii au fost mul umi i cu aceast decizie care reducea costurile de produc ie, dar comunitatea local i sindicatele au fost nemul umi i datorit reducerii num rului de locuri de munc la fabrica din SUA.

Stakeholders de pe pia a de capital:  ac ionarii i creditorii firmei pretind s ob in c tiguri n raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat cnd au investit n aceast firm (c tiguri mici dac riscul investi iei este mic, respectiv c tiguri mari dac riscul investi iei este mare)  dac creditorii devin nemul umi i ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia mprumuturilor viitoare  dac ac ionarii devin nemul umi i ei pot s - i vnd ac iunile

Stakeholders de pe pia a produselor:  consumatorii pretind s cumpere produse de calitate la cel mai mic pre posibil  furnizorii caut beneficiari care sunt dispu i s pl teasc cel mai bun pre pentru materiile prime sau serviciile primite  comunitatea local pretinde ca firmele care ac ioneaz n zon s ofere locuri de munc pe termen lung i s contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite i taxe pl tite regulat)  sindicatele pretind locuri de munc sigure i condi ii de munc corespunz toare pentru angaja i

Stakeholders de la nivelul firmei:  angaja ii pretind ca firma s le ofere un mediu de munc dinamic, stimulativ i recompense adecvate  ei sunt mul umi i dac lucreaz ntr-o firm care se dezvolt i care manifest preocupare pentru mbun t irea abilit ilor angaja ilor, n special privind munca n echip

Exemplu: Stakeholderii firmei McDonald`s includ pe lng ac ionari, manageri, angaja i i pe franciza ii firmei (acetia fiind firme independente i persoane care administreaz mai multe restaurante McDonald`s din ntreaga lume sub marca firmeimam ). Franciza ii au o influen semnificativ asupra procesului de management strategic deoarece francizele au sarcina de a transmite informa ii privind aspecte ale aplic rii strategiei firmei McDonald`s.

1. 4 Viziunea i misiunea firmei

Formularea viziunii i misiunii firmei constituie prima responsabilitate a strategilor. Viziunea firmei r spunde la ntrebarea: Unde dore te s ajung firma? i st la baza formul rii misiunii firmei. Majoritatea firmelor i-au formulat att o viziune, ct i o misiune, dar viziunea trebuie stabilit prima dat . Formularea ei trebuie s fie ct mai scurt , se recomand o propozi ie prin care s se exprime unde doresc managerii s ajung firma. Misiunea firmei r spunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei?. Ea descrie valorile i priorit ile firmei.

Este important s fie implica i c i mai mul i manageri n procesul de formulare a viziunii i misiunii firmei (sub forma discu iilor de grup) pentru c astfel se poate ob ine ata amentul acestora fa de firm . Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii i a le da managerilor pentru a le citi i a se informa. Apoi fiecare manager este rugat s scrie o misiune pentru firm , acestea se discut i se ajunge la un acord. Deseori strategii formuleaz viziunea i misiunea numai cnd firma are dificult i, adic nu ob ine rezultate corespunz toare. O asemenea abordare este ns foarte riscant .

Peter Drucker a afirmat c momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie s - i pun ntreb rile: Unde dore te s ajung firma? i n ce const afacerea firmei? este atunci cnd firma ob ine succes, tocmai pentru c succesul este temporar, apar realit i i probleme noi care pot genera n viitor e ecul firmei. Viziunea i misiunea firmei constituie oportunit i pentru a comunica favorabil cu toate grupurile de stakeholders actuali, respectiv poten iali. Misiunea firmei trebuie s r spund urm toarelor cerin e:  S defineasc unde este firma n prezent i unde ar dori s ajung ?  S permit cre terea firmei  S disting firma fa de concuren i  S constituie un cadru pentru evaluarea activit ilor curente i a celor de perspectiv  S fie suficient de clar formulat pentru a fi n eleas de to i angaja ii firmei

Misiunea firmei trebuie s fac referire la urm toarele elemente: Consumatorii: cine sunt ace tia? Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ? Pie ele: pe ce pie e geografice concureaz firma? Nivelul tehnologic: folose te firma tehnologii moderne? Preocup rile pentru supravie uire, cre tere i profit: urm re te firma cre terea i ob inerea profitului? Competen ele esen iale: care sunt competen ele esen iale ale firmei i dac are un avantaj competitiv? Preocuparea pentru imaginea public : este firma preocupat s r spund nevoilor sociale, ale comunit ii i ale mediului? Preocup rile pentru angaja i: sunt angaja ii o resurs valoroas pentru firm ?

Exemple de viziune a firmelor: 1. Firma american Intel urm re te s devin principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor Firma Canon dore te s nving firma Xerox Firma Honda urm re te s devin ta douat Ford (aceasta fiind apreciat ca pionier al industriei automobilelor) Spitalul the Bellevue este leader n oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai nalt nivel de s n tate al comunit ii locale

2. 3.

4.

1.

Exemple de misiune a firmelor: Dell i construiete tehnologia i afacerea prin relaii directe cu clienii i angajaii. Ne preocup m s aducem valoare clienilor i s ad ug m valoare firmei i comunit ii prin diversitate i prin iniiative care protejeaz mediul i locuitorii. Valorile firmei sunt: a) clienii: dorim s ne cre m clieni loiali oferindu-le o valoare mai mare; b) echipa Dell: succesul continuu se bazeaz pe munca n echip i pe oportunitatea fiec rui membru al echipei de a nv a i a se afirma; c) relaii directe: noi dorim s fim direci prin tot ceea ce facem; d) responsabilitatea global : noi dorim s particip m responsabil pe piaa global ; e) succesul: noi avem o pasiune pentru a nvinge prin tot ceea ce facem. Misiunea firmei PepsiCo este de cre te valoarea ac iunilor. Noi realiz m aceasta prin cre terea vnz rilor, controlul costurilor i investi ii ra ionale. Noi consider m c succesul comercial depinde de calitatea i valoarea oferit consumatorilor, de oferirea unor produse s n toase, eficiente ca pre .

2.

3. Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori, responsabilitatea primar a firmei fiind fa de medici, asistente medicale i pacien i, p rin i, respectiv fa de to i cei care folosesc produsele i serviciile firmei. 4. Misiunea firmei Southwest Airlines este de a oferi servicii de transport aerian de cea mai bun calitate ntr-o ambian de prietenie c ldur i spirit colectiv. 5. Misiunea firmei IBM: ne str duim s conducem procesul de inovare i fabricare a celor mai avansate tehnologii informatice din industrie, incluznd computere, softuri, sisteme de stocare de date i microelectronic . Noi aducem valoare consumatorilor peste tot n lume prin soluii profesionale, servicii i consultan .