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28/06/2010

DCA Management Industriel A partir du 01-06-2010 Module MANAGEMENT des Ressources Humaines Formation animée par:
DCA Management Industriel
A partir du 01-06-2010
Module
MANAGEMENT
des Ressources
Humaines
Formation animée par:
Hafssa EL BAKKALI
Module management RH DCA MGT
Mme Hafssa EL BAKKALI
Indus-2010
1

Questions

Expliquez les concepts suivants:

Le management; Le leadership; le style de management; la compétence.

Que connaissez vous des auteurs suivants:

Frederic TAYLOR? Abraham MASLOW? Frederic HERZBERG?

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

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28/06/2010

Exercice: Perdu sur la lune

Exercice: Perdu sur la lune Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010 3
Exercice: Perdu sur la lune Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010 3

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3

EGGHUNTEGGHUNT-EGGHUNTEGGHUNT--Paul-PaulPaulPaul YanYanYanYan Hafssa EL BAKKALI Module management DCA 4

EGGHUNTEGGHUNT-EGGHUNTEGGHUNT--Paul-PaulPaulPaul YanYanYanYan

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28/06/2010

NOS GRANDS OBJECTIFS

Avoir

un

background

théorique

en

management

des

Ressources

Humaines

permettant

ainsi

de

mieux

comprendre

les

pratiques

managériales dans nos entreprises;

 

S’inspirer des théories et des pratiques managériales pour s’améliorer en permanence et pour réfléchir sur son propre développement personnel;

Développer les capacités d’analyse et de synthèse appliquées dans ce domaine ;

Renforcer l’aptitude des participants à communiquer, et développer ainsi des relations et une coopération accrues.

 

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Sommaire

 

Chapitre 1: Management et Management des RH

 
 

1. L’environnement en pleine mutation

 

2. Management et Management des RH

3. Quelques théories de base

Chapitre 2: La fonction Ressources Humaines Chapitre 3: Le Recrutement

 

Chapitre 4: Le développement des compétences

Chapitre 5: L’appréciation des performances

 

Chapitre 6: La rémunération

 
 

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Ch 1: Management et Management RH

1- L’environnement en pleine mutation:

Plusieurs facteurs influencent le pilotage et le management des entreprises :

économiques, sociaux, techniques, scientifiques, environnementaux…2 dimensions prennent le pas sur les autres:

Extension de la mondialisation Intensité de la concurrence Développement Techno-scientifique
Extension de la
mondialisation
Intensité de la
concurrence
Développement
Techno-scientifique

Compétition commerciale + Rivalité sur l’acquisition des Ressources financières, humaines et technologiques

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Conséquence sur l’entreprise

Concept

Ancien

Emergent

Finalité de

Des résultats économiques à court terme

Recherche de l’excellence par la création de la valeur

l’entreprise

Structure

Pyramidale, multi-

Légère, réduction des niveaux, réseau

échelons

Homme

Une charge, un coût

Une ressource, une valeur de l’actif

Rapport entre

Les cadres réfléchissent, le personnel exécute

Cadres et personnel sont incités à

les Hommes

Rapport entre

Logique d’autorité et d’obéissance

créer de la Valeur Ajoutée Logique de responsabilité et d’engagement

Homme et

Entreprise

   

Communication

Descendante

Ascendante, descendante, multilatérale, créative

Responsabilité

Clairement définie avec autorité adéquate

Elargie, diffuse avec groupes autonomes

Qualité

Contrôle à postériori

Management par la qualité, la responsabilité de tous

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Le Management par la qualité (TQM)

C’est un mode de gestion de l’ensemble d’une entreprise destiné à offrir les meilleurs résultats aux actionnaires, grâce à une amélioration significative de la satisfaction du client et de la motivation des employés, pour un moindre coût. Il s’agit d’une approche qui passe par la pratique de l’amélioration constante et de la prévention des défauts, et requiert l’engagement total de tous.

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2- Management et Management RH

2- Management et Management RH LaLaLaLa coursecoursecoursecourse dededede canoëcanoëcanoëcanoë Hafssa EL BAKKALI

LaLaLaLa coursecoursecoursecourse dededede canoëcanoëcanoëcanoë

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2.1- Définition du management:

« C’est l’art et la science de diriger une entreprise, cela consiste à manier les idées et les hommes pour obtenir certains résultats » Encycopédia Larousse

« Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (Fayol)

« Définir les objectifs, organiser, motiver, mesurer, former les gens à se former eux-mêmes » ( Peter Drucker)

« Planning, Organizing, Staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting » (Henry Mintzberg)

Le management est l’art et la science de conduire une équipe dans le sens d’objectifs communs conformément à la vision globale de leur organisation.

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Questionnaire 1:

Le gestionnaire du 20 ème siècle

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2.2- Le processus managérial

Finalisation Organisation Animation Contrôle Système d’information
Finalisation
Organisation
Animation
Contrôle
Système d’information
Organisation Animation Contrôle Système d’information Processus général, séquentiel, interactif, cohérent et

Processus général, séquentiel, interactif, cohérent et rétroactif

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2.3- Le travail du manager:

« La tâche du manager consiste à créer un ensemble plus vaste

que la somme de toutes ses parties

analogie, on pourrait le comparer au chef d’un orchestre symphonique, qui, par son effet, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits émis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Mais le chef d’orchestre dispose de la partition du compositeur, il n’en est que l’exécutant. Tandis que le manager est à la fois compositeur et chef d’orchestre » ( Peter Drucker)

En procédant par

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Résultats des Travaux d’Henry MINTZBERG

Le

travail

du

manager

s’effectue

avec

un

rythme

incessant; Ses activités sont souvent variées, partielles et brèves;

Il préfère utiliser les moyens de communication verbale; Il conduit plusieurs projets à la fois; Il noue un réseau complexe de relations complexes avec son entourage;

Il n’a pas un emploi de temps régulier, la majorité de ses activités sont déterminés par des forces extérieures;

Il

doit

avoir

quelques tâches à réaliser de façon

routinière

 
 

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Questionnaire 2:

 

Tolérance à l’agitation

 
 

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Les 10 rôles d’un manager d’équipe Autorité et statut officiel Rôles Rôles RôlesRôles interpersonnels
Les 10 rôles d’un manager d’équipe
Autorité
et statut
officiel
Rôles
Rôles
RôlesRôles
interpersonnels
D’information
DeDe décisiondécision
• Symbole
• Récepteur
• Chef d’entreprise
• Dirigeant
• Transmetteur
∑Pacificateur
• Liaison
• Porte-parole
∑Répartiteur de
ressources
∑Négociateur
Hafssa EL BAKKALI
Module management RH –DCA Mgt
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2.4- Le style de management:
LA GRILLE MANAGERIALE -Black & Mouton-
élevé
9
1,9
9,9
Management «Country
8
Club »
Management fondé sur le
travail en équipe
7
6
5,5
5
Management
institutionnel
4
3
9,1
2
1,1
Management fondé sur
Management appauvri
l’autorité et l’obéissance
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
INTERET PORTE AUX TACHES
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Module management RH DCA MGT
élevé
Indus-2010
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INTERET PORTE AUX HOMMES

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Questionnaire 4:

Style de management

Soulignez les éléments 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 et 35 Inscrivez le chiffre 1 à côté des éléments soulignés lorsque vous avez répondu R ou J Inscrivez le chiffre 1 à côté des éléments non soulignés lorsque vous avez répondu T ou F Entourez les chiffres 1 qui apparaissent maintenant à côté des éléments 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 et 35 Comptez le nombre de chiffres 1 entourés. Ce nombre donne votre résultat relatif à un style de management axé sur les relations. Inscrivez-le vis-à-vis de la lettre R à la fin du questionnaire Comptez le nombre de chiffres 1 non entourés. Ce nombre donne votre résultat relatif à un style de management axé sur les tâches. Inscrivez-le vis-à- vis de la lettre T à la fin du questionnaire

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2.5- Au-delà du management, le leadership:

2.5- Au-delà du management, le leadership: 20 Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

20

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Module management DCA

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DéfinitionDéfinition 1:1: Le leadership est l’art d’inciter les personnes à accomplir une tâche volontairement.
DéfinitionDéfinition 1:1:
Le leadership est l’art d’inciter les personnes à accomplir une
tâche volontairement.
Il en découle:
• les gens agissent d’une manière positive et avec enthousiasme;
• Le leader sait mobiliser les ressources émotionnelles et spirituelles des gens;
• Le leader projette une vision passionnante de l’avenir;
•C’est une vision stimulante qui correspond à un idéal collectif (un objectif à
atteindre, ou un problème à résoudre);
• c’est une vision structurée de l’avenir, simple et facile à comprendre;
• L’essence du leadership: Compétence + Conviction
• Conviction : Vision + Communication + image de soi forte;
Hafssa EL BAKKALI
21
Module management DCA
DéfinitionDéfinition 2:2:
C’est le pouvoir d’exercer une influence sur
d’autres individus pour atteindre un objectif
spécifique
-Pouvoir légitime
Pouvoir lié au
poste occupé
-Pouvoir de la
récompense
-Pouvoir coercitif
Aident un manager à
Influencer les autres
pour les amener à
faire ce qu’il attend
d’eux
Pouvoir
personnel
-Pouvoir dû à la
compétence
-Pouvoir charismatique
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La différence entre le leader et le manager

 

Manager

Leader

Administre

Innove

Est « une copie »

Est « un original »

Assure le maintien de l’organisation

Fait progresser l’organisation

   
 

S’intéresse surtout aux systèmes et structures

S’intéresse surtout aux gens

Se fie au contrôle

 

« Le manager fait ce qu’il doit faire, tandis

Inspire la confiance

 

Envisage les choses à court terme

que le leader fait ce qu’il faut faire »

Envisage les choses à long terme

   

Abraham ZALEZNIK

Se demande quoi et pourquoi

Se demande quand et comment

 

Fixe son attention sur le bénéfice net

Fixe son attention sur l’horizon

Imite

Crée

Accepte le statu quo

Remet en cause le statu quo

Se comporte en bon petit soldat

Prend ses propres décisions

Fait bien les choses

Prend les bonnes initiatives

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LeLe modemode d’actiond’action dudu leaderleader ((HerseyHersey etet Blanchard)Blanchard)

HerseyHersey etet BlanchardBlanchard distinguentdistinguent 44 niveauxniveaux dede maturité:maturité:

Niveau M1 (peu de maturité): les employés possèdent un bas niveau de

compétence dans le poste qu’ils occupent, connaissent mal les exigences de leur travail mais peuvent témoigner d’un fort degré de motivation;

Niveau M2 (faible/moyenne): les employés maîtrisent un peu mieux (mais

encore peu) les exigences de leur travail et connaissent des variations dans leur motivation;

Niveau M3 (moyenne/élevée): les employés connaissent les exigences de

leur travail, maîtrisent les compétences nécessaires mais connaissent des variations dans leur motivation;

Niveau M4 (élevée): les employés sont fortement engagés dans leur tâche qu’ils réalisent avec un grand niveau de maîtrise.

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LeLe modemode d’actiond’action dudu leaderleader ((HerseyHersey etet Blanchard)Blanchard)

Comportement peu directif et très encourageant Comportement très directif et très encourageant S3 S2 S4
Comportement peu
directif et très
encourageant
Comportement très
directif et très
encourageant
S3
S2
S4
S1
Comportement peu
directif et peu
encourageant
Comportement très
directif et peu
encourageant
Comportement Directif
(peu)
(Très)
Elevé (D4)
(D3)
Modéré
(D2)
Bas (D1)
Niveau de Développement des subordonnés
Hafssa EL BAKKALI
Module management RH DCA MGT
Comportement
(Très)
(Peu)
encourageant

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Etude de cas

Quand votre employé a deux fois votre âge

Etude de cas Quand votre employé a deux fois votre âge Hafssa EL BAKKALI Module management

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3- Quelques théories de base: Approche Rationnelle Approche Rationnelle 1900-1930 1960-1970 L’école classique
3- Quelques théories de base:
Approche Rationnelle
Approche Rationnelle
1900-1930
1960-1970
L’école classique
L’école de la contingence
Adapter la structure
Organiser pour produire efficacement
Alfred CHANDLER
Max WEBER
Paul LAWRENCE
Frédéric TAYLOR
Jay LORSH
Henri FAYOL
L’organisation
L’organisation
L’école de
Joan WOODWARD…
L’organisation
comme
comme
comme système
la décision
Elton MAYO
Karl WEICK
système fermé
système fermé
ouvert
Herbert SIMON
Douglas MC GREGOR
James MARCH
Abraham MASLOW
William OUCHI…
Frederick HERZBERG
Motiver l’individu
Mobiliser par la culture
L’école des
Relations Humaines
L’école culturaliste
1970-…
1930-1960
Approche Sociale
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Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA
I-Frédéric TAYLOR et l’Organisation Scientifique de Travail (OST)
Le contexte d’apparition du taylorisme
(Fin du 19 ème siècle)
1- L’environnement économique:
Contexte marqué par une rupture avec l’artisanat et l’émergence
de la production en grande série
Production artisanale Vs Production en série ??
Production artisanale
Production en série
Système dans lequel les
travailleurs très qualifiés
utilisent des outils simples
et souples pour produire
de petites quantités de
biens personnalisés
Système dans lequel des
travailleurs moins
spécialisés utilisent des
machines spécialisées
pour produire des volumes
élevés de biens
standardisés.
28
Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA

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2- Les relations professionnelles:

C’est un contexte marqué par la domination du Métier et par un conflit social entre patrons et ouvriers

Pourquoi??

« L’activité de production dépendait de l’ouvrier du métier et les postes

clefs étaient occupés par des maîtres-ouvriers. Leur force provient de la détention d’un savoir et de leur capacité d’organisation et de résistance »

2- Contexte culturel: le scientisme:

C’est une confiance excessive dans les progrès de la science ( surtout la physique et les mathématiques), dans leurs effets bénéfiques pour la société.

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30 Hafssa EL BAKKALI Module management DCA
30
Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA

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Les Temps modernes –Charlie Chaplin -1936- Analyse

Charlie travaille à la chaîne dans une grande usine. Avec une clé dans chaque main, il serre les écrous. Le directeur ordonne une augmentation de cadence. Ne pouvant plus suivre le rythme, il devint fou…

Le film présente une image critique du taylorisme; l’homme est devenu un simple rouage, les tâches sont mécaniques et « aliénantes »

Le travail à la chaîne est rendu encore plus inhumain par le rythme effréné que dicte un patron soucieux de rentabilité, confortablement installé dans un fauteuil et dont la seule fonction consiste à surveiller de façon quasi policière le travail des ouvriers.

31

consiste à surveiller de façon quasi policière le travail des ouvriers. 31 Hafssa EL BAKKALI Module

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

32

Frederic Wislow TAYLOR

1856 – 1915 : ingénieur Américain

En 1878, il est ouvrier à la Midvale Steel company;

Il franchit tous les échelons de l’entreprise et devient ingénieur-chef d’usine;

Il est devenu, après, ingénieur –conseil en

organisation;

1911:publication de son ouvrage de référence

« Les principes de la Direction Scientifique des entreprises »

de référence « Les principes de la Direction Scientifique des entreprises » Hafssa EL BAKKALI Module

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Les constats de Taylor

Au sein de la Midvale steel company: « les ouvriers s’étaient entendus pour ne pas dépasser un certain rythme de production qui correspondait au tiers de ce que chaque machine pouvait raisonnablement fournir »

de ce que chaque machine pouvait raisonnablement fournir » « L’organisation du travail dans l’entreprise,

« L’organisation du travail dans l’entreprise, entièrement laissée au hasard des anciens compagnons et agents de maîtrise, est tout à fait approximative, inefficace et permet des pertes de temps et la flânerie »

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Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

C’estC’est quoiquoi lala flânerie?flânerie?

« Cette perte de temps résulte de 2 causes: en 1 er lieu de l’instinct naturel et de la tendance des ouvriers à prendre leurs aises, ce qu’on peut appeler la flânerieflânerie naturelle.naturelle. En second lieu, d’idées et de raisonnements plus ou moins confus, issus de leurs rapports avec les autres ouvriers, ce qu’on peut appeler lala flânerieflânerie systématiquesystématique »

La flânerie >> une limitation systématique de la production

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QuellesQuelles sontsont lesles causescauses dede cettecette situation?situation?

1- Il y’a une fausse croyance ancrée dans l’esprit des ouvriers qu’un accroissement de la production amènera le chômage;

2- Il y’a de mauvais systèmes de management qui forcent l’ouvrier à limiter sa production pour protéger ses intérêts, car souvent, quand il augmente son rythme, le patron s’arrange pour ne pas augmenter son salaire;

3- Il y’a de désastreuses méthodes de travail qui gaspillent les efforts des ouvriers; ceux-ci reçoivent peu d’aide et peu de conseils de la direction.

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L’analyse taylorienne de l’inefficacité du travail

(repris à POUGET, « Taylor et Taylorisme ») Ignorance de l’encadrement vis-à- vis des temps
(repris à POUGET, « Taylor et Taylorisme »)
Ignorance de
l’encadrement vis-à-
vis des temps
Maîtrise ouvrière sur
les temps
opératoires
Freinage volontaire
Système de salaire
défectueux, crainte
de chômage
Faible productivité
du travail
Ignorance des
ouvriers vis-à-vis
des bonnes
méthodes
Utilisation de
méthodes
Ignorance de
l’encadrement vis-à-
vis des méthodes
de travail
empiriques
Maîtrise ouvrière sur
les modes
opératoires
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Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA

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L’objectif de Taylor

« Le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l’employeur que pour chaque employé »

37

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La démarche de Taylor

Sa démarche scientifique repose sur les principes suivants :

-l’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit;

-la décomposition du mode de production observé en un ensemble de tâches élémentaires identifiables et dissociables;

-la définition pour chacune de ces tâches de la meilleure manière de la réaliser (chronométrage du temps nécessaire à une action par exemple)

- la définition du processus de production le plus productif possible à partir de la description des tâches à exécuter et de leur organisation dans le processus de production – The one best way-

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« The one best way »

C’est le mode opératoire considéré comme le meilleur. Il sera traduit en gammes ou séquences d’opérations à réaliser successivement en un temps minuté, de manière à rendre le cycle opératoire parfaitement prévisible.

39

à rendre le cycle opératoire parfaitement prévisible. 39 Analyse d’un poste de travail MICHELIN Hafssa EL
Analyse d’un poste de travail MICHELIN
Analyse
d’un
poste de
travail
MICHELIN

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Les principes fondamentaux de l’OST

• La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement ( The one best way)

• Le processus de décision doit permettre à la direction de choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens ( The right man in the right place)

• La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.

• Une répartition équitable du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

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Il en découle…

1- Une division verticale ( ou sociale ) du travail:

>> Séparation entre tâches d’exécution et de conception:

>>> Les ouvriers assurent des opérations de fabrication simples et répétitives;

>>> Les agents de maîtrise surveillent la bonne exécution des règles;

>>> Les services de contrôle apprécient les résultats;

>>> Et les bureaux de méthodes préparent le travail

2- Une division Horizontale ( ou technique ) du travail:

>> Parcellisation des tâches en opérations simples: « travail en miettes »

3- Une rémunération des ouvriers fondée sur le rendement :

>> rémunération fondée sur le critère de productivité

41

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Le système taylorien d’organisation du travail

(repris à POUGET, « Taylor et Taylorisme ») Maîtrise managériale sur les temps opératoires Etude
(repris à POUGET, « Taylor et Taylorisme »)
Maîtrise
managériale sur les
temps opératoires
Etude des temps
Prescription du
rythme de travail par
l’encadrement
salaire motivant
Contrôle
Forte productivité du
travail
d’exécution
Sélection et
formation par
l’encadrement
Étude des modes
opératoires
Prescription des
modes opératoires
par l’encadrement
Maîtrise
managériale sur les
modes opératoires
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Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA

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Henry

FORD

1863 – 1947 : industriel Américain

• originaire d’une famille de fermiers immigrés d’Irlande; • Dès l’âge de 15 ans, il
• originaire d’une famille de fermiers immigrés
d’Irlande;
• Dès l’âge de 15 ans, il travaille comme apprenti
dans une usine de Detroit;
• Il bricole et construit en 1896 une automobile;
• En 1903, il fonde la « Ford Motor Company » et
rencontre beaucoup de succès avec la Ford T

43

la « Ford Motor Company » et rencontre beaucoup de succès avec la Ford T 43

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Le fordisme…Un prolongement du Taylorisme

La démarche d’Henry FORD:

Son objectif : Faire de l’automobile un produit de masse

Quel est le mode d’organisation permettant de produire à

moindremoindre coûtcoût un véhicule accessibleaccessible auau grandgrand publicpublic??

Problèmes à résoudre:

>> Trouver un mode de production permettant une production de masse;

>> Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.

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La logique d’une organisation fordiste

Standardisation du produit: La définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant des économies d’échelle repose sur une standardisation du produit final (exemple de la Ford T)

Travail à la chaîne: C’est un mode de production en continu; les différentes tâches se succèdent les unes après les autres et le produit circule d’un atelier à un autre. Il est matérialisé par la mise en place d’un convoyeur;

5 $ a day: Ford a pris le décision de passer de 2,4 $ (moyenne sur le marché du travail) à 5 $ par jour.

45

de passer de 2,4 $ (moyenne sur le marché du travail) à 5 $ par jour.
de passer de 2,4 $ (moyenne sur le marché du travail) à 5 $ par jour.
de passer de 2,4 $ (moyenne sur le marché du travail) à 5 $ par jour.

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Cercle vertueux du Fordisme OST Gains de productivité Croissance de Production l’emploi Investissement
Cercle vertueux du Fordisme
OST
Gains de productivité
Croissance de
Production
l’emploi
Investissement
Croissance
Baisse des prix
Croissances
des profits
des salaires
Augmentation des
Augmentation
de la demande
revenus des
ménages

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Apports et limites du Taylorisme

Taylor « fut pour les syndicats d’ouvriers un meneur d’esclaves. Pour les patrons, il n’était qu’un excentrique qui doublait les salaires en dirigeant leurs usines un chronomètre à la main; A ses propres yeux, il était un visionnaire incompris, qui, sous l’étendard de la science, entendait apporter la prospérité à tous et abolir les vieilles querelles de classes sociales » Robert KANIGEL

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Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

de l’organisation du travail dans de grandes structures de la productivité Amélioration
de l’organisation
du travail dans de
grandes structures
de la productivité
Amélioration
de grandes structures de la productivité Amélioration a. Les apports du taylorisme: du niveau de vie

a. Les apports du taylorisme:

du niveau de vie (fordisme)

Du pouvoir d’achat des consommateurs

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L’introduction
L’introduction

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

De services fonctionnels (comme le service méthodes) contribuant ainsi à l’amélioration de la productivité, et
De services fonctionnels (comme le service méthodes) contribuant ainsi à l’amélioration de la productivité, et
De services fonctionnels (comme le service méthodes) contribuant ainsi à l’amélioration de la productivité, et

De services fonctionnels (comme le service méthodes) contribuant ainsi à l’amélioration de la productivité, et même la qualité du produit.

D’une certaine équité par rapport au salaire

de la productivité, et même la qualité du produit. D’une certaine équité par rapport au salaire

28/06/2010

b. Les limites du taylorisme:

Côté patrons Côté syndicats
Côté patrons
Côté syndicats
Côté intellectuels 49
Côté intellectuels
49

La taylorisation correspond à un transfert de la connaissance des ouvriers aux patrons;

C’est un travail qui épuise l’homme et ne l’intéresse pas;

Il est inefficace : accidents de travail, mauvaise qualité, absentéisme, conflits…

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Le taylorisme est un investissement cher, difficile à mettre en place et qui crée beaucoup
Le taylorisme est un investissement cher, difficile à mettre en place et qui crée beaucoup
Le taylorisme est un investissement cher, difficile à mettre en place et qui crée beaucoup

Le taylorisme est un investissement cher, difficile à mettre en place et qui crée beaucoup d’improductifs

L’ambiance de travail est devenue détestable, les conditions très durs, voire inhumaines. Le rythme est aliénant

L’ambiance de travail est devenue détestable, les conditions très durs, voire inhumaines. Le rythme est aliénant

Le taylorisme est-il toujours à l’ordre du jour?

Les principes tayloriens sont actuellement largement répandus surtout dans:

Les entreprises de restauration rapide (fast-food)

dans: Les entreprises de restauration rapide (fast-food) 50 Les chaînes d’assemblage et de montage mécaniques

50

Les chaînes d’assemblage et de montage mécaniques

rapide (fast-food) 50 Les chaînes d’assemblage et de montage mécaniques Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

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II- Henri FAYOL et l’Organisation Administrative du Travail (OAT)

 

1841 – 1925 : ingénieur Français

 

• Ingénieur de l’école des mines de St Etienne, il fait toute sa carrière à la Société industrielle et minière de Commentry-Fourchambault et Decazeville, il y reste jusqu’à sa retraite en 1918;

• Quand il y entré, c'est une société au bord de la faillite. Il contribue à la relever et Il y occupe le poste de Directeur Général de 1888 à 1918;

• Il publia, entre 1878 et 1887 trois livres sur la technologie de la mine, et en 1916, son fameux livre :

1888 à 1918; • Il publia, entre 1878 et 1887 trois livres sur la technologie de

« Administration Industrielle et Générale »;

 

51

• Il a consacré ses dernières années à promouvoir la réforme de l’Etat selon les principes de sa théorie administrative.

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Les 6 fonctions de l’entreprise selon Fayol

Fonction technique

Fonction technique Opérations de production, fabrication, transformation…

Opérations de production, fabrication, transformation…

 
 
   
 
 

Fonction commerciale

Opérations d’achat, vente, échange…

Fonction financière

Fonction financière Opérations de recherche et de gestion de capitaux…

Opérations de recherche et de gestion de capitaux…

 
 
   
 
 

Fonction de sécurité

Opérations de protection des biens et des personnes

 
 
 

Fonction de comptabilité

Opérations d’inventaire, bilan, prix de revient, statistiques…

FonctionFonction

FonctionFonction C’est l’équivalent du Management actuellement

C’est l’équivalent du Management actuellement

ADMINISTRATIVEADMINISTRATIVE

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FonctionFonction ADMINISTRATIVEADMINISTRATIVE Prévoyance Organisation Commandement Coordination Contrôle
FonctionFonction
ADMINISTRATIVEADMINISTRATIVE
Prévoyance
Organisation
Commandement
Coordination
Contrôle
constituer le Donner au Scruter double personnel l’avenir et dresser le organisme l’impulsion programme
constituer le
Donner au
Scruter
double
personnel
l’avenir et
dresser le
organisme
l’impulsion
programme
matériel et
d’action
social de
Relier, unir et
harmoniser tous
les actes et tous
les efforts de
l’entreprise
Veiller à ce
que tout soit
fait
directrice
conformément
aux règles
l’entreprise
établies et
aux ordres
donnés

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L’OAT: les principes d’organisation administrative

1. La division du travail:

Il faut répartir le travail entre les employés et les services pour favoriser la spécialisation des tâches Elle a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle permet de réduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions.

sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions.
sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions.
sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions.

2. L'autorité:

" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir " Pour faire un bon chef, l'autorité personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de valeur morale, de don de commandement) est le complément indispensable de l'autorité statutaire, attribuée par la fonction. Elle est inséparable de sa contrepartie qui est la responsabilité, incluant la sanction.

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3. La discipline:

"L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline. »

" C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses agents »

" Lorsqu'un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l'incapacité des chefs ». Il faut utiliser la sanction pour encourager un effort collectif.

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4.Unité de commandement.

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Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement à ce principe conduit selon FAYOL, à un dépérissement de l'organisation.

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5.

L'unité de direction

 

" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but. " Toutes les activités de l’entreprise doivent viser le même but !

6.

Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.

L’intérêt de l’organisation l’emporte sur celui d’un employé, d’un groupe ou d’un service; A l’intérêt général, le dirigeant doit être très attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance, ambitions, égoïsme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt général en privilégiant le particulier.

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7. Rémunération du personnel:

 

Elle

est

le

prix

du

service

rendu.

Elle " doit être équitable et, autant que possible, donner

satisfaction à la fois au personnel et à l'entreprise, l'employeur et à l'employé "

à

8. Centralisation:

 

Le pouvoir décisionnel doit être concentré aux plus hauts échelons hiérarchiques, car ce sont les cadres supérieurs qui donnent à l’organisation son orientation générale

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9. La hiérarchie:

" La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs". Le commandement en fait la voie de communication nécessaire, cependant, il faut veiller à éviter une transmission trop longue. Il doit y avoir une voie hiérarchique bien définie du Directeur Général à l’opérateur.

10. L'ordre

Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation : « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ». L’ordre dépend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement.

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11. L'équité

La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va plus loin ; elle est faite des interprétations nécessaires de ces règles, forcément incomplètes. " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'expérience et beaucoup de bonté "

12. La stabilité du personnel

Les chefs d’entreprise doivent réduire le turn-over. Elle conditionne l'efficacité d'une formation qui est généralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres ».

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L’école des RH s’est développée en réaction aux excès du taylorisme qui considérait l’homme comme

L’école des RH s’est développée en réaction aux excès du taylorisme qui considérait l’homme comme un simple rouage dans l’entreprise

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III- Les expériences de la Western Electric: les travaux d’Elton MAYO

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études de

médecine en Écosse et de psychologie en Australie; Il est devenu professeur de logique, de philosophie et de psychologie à l’université Harvard aux États-unis; Fondateur de la sociologie industrielle, il s’est intéressé à la relation entre le degré de motivation des salariés, leur productivité et leur environnement physique.

Il

a

fait

des

1880 – 1949 : Psychologue australien

leur environnement physique. Il a fait des 1880 – 1949 : Psychologue australien Hafssa EL BAKKALI

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L’école des relations humaines Elton Mayo et l’expérience de Hawthorne

L’expérience a été menée entre 1924 et 1932 au sein d’une usine fabriquant du matériel téléphonique et employant 29000 personnes. Malgré de bonnes conditions matérielles, des avantages sociaux et des salaires élevés, l’absentéisme avait augmenté tandis que la productivité et la qualité de la production baissait. 2 ingénieurs de la Western Electric ont essayé d’anlyser cette situation. Elton MAYO y intervient en 1928 pour interprétation des résultats jugées absurdes

Première expérience étudie le lien entre l’illumination de l’atelier et la production des salariés. Il s’agit de créer les meilleures conditions de travail: l’hypothèse étant qu’un meilleur éclairage est censé accroître la productivité. L’éclairage fut modifié pour un groupe pilote. La production de ce groupe fut comparée à celle d’un autre groupe témoin lequel l’éclairage ne changeait pas.

hypothèses

Les

deux

groupes

étaient au courant

des

d’expérimentation. Un superviseur était présent.

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L’école des relations humaines Elton Mayo et l’expérience de Hawthorne

Les résultats furent édifiants:

La productivité augmente (de 30%) dans les deux groupes malgré les conditions d’éclairages différentes. La productivité augmente toujours même lorsque l’on fait l’éclairage au niveau d’un clair de lune. La productivité augmente toujours lorsque l’on place les deux groupes sous lumière naturelle. d’autres enquêtes furent réalisées. les expérimentateurs firent varier le système de salaire, les temps de repos, les horaires, mais la productivité augmentait toujours (test room). Les ouvrières produisaient individuellement un nombre de pièces identique à celui des autres ouvrières du groupe: existence d’une norme informelle de production. Les salariées interviewées avaient un meilleur moral que les autres:

importance de la fonction d’écoute du superviseur.

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L’école des relations humaines Elton Mayo et l’effet Hawthorne

Conclusion de l’expérience:

Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement. L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles. Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité. La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à Taylor). Peu importe la méthode de travail, la motivation réelle est l’affectivité. L’organisation informelle est plus importante que l’organisation formelle.

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Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

L’effet de groupe

l’importance et l’influence du groupe sur le comportement de chacun

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L’effet Howthorne

Montrer concrètement aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux a provoqué un regain d’intérêt au travail.

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Division du travail Fonctions - organigramme Formel: Procédures + Individuel: besoins et personnalité Informel:
Division du travail
Fonctions - organigramme
Formel:
Procédures
+
Individuel: besoins et personnalité
Informel:
Culturel:
idéologies, valeurs et symboles
Politique:
=
enjeux, conflits, pouvoir et intérêts
Social
L’entreprise comme système social
Social
Hafssa EL BAKKALI
Module management
67
DCA
L’entreprise comme système Social •L’organisation apparaît comme un lieu d’expression du collectif • Il
L’entreprise comme système Social
•L’organisation apparaît comme un lieu d’expression du
collectif
• Il existe des réalités politiques
• Il existe une culture propre à chaque milieu et il faut en
tenir compte
• Pour bien comprendre une organisation, il faut s’intéresser
aux individus qui la composent
L’importance de s’intéresser aux gens
Récompenser les réalisations est plus efficace que
récompenser les comportements
L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens
Hafssa EL BAKKALI
L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,
Module management
DCA
68 les encourager, les soutenir

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II- Concepts communs aux auteurs de l’école des RH

La productivité dépend de facteurs psychologiques; La structure informelle; L’art de commander

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IV- Abraham MASLOW et la hiérarchie des besoins

 

1908 – 1970 :

 

Diplômé de psychologie de l’université de Wisconsin; Auteur de 2 principaux ouvrages:

Motivation and Personality (1954) et Toward a Psychology of being

Psychologue Américain.

et Toward a Psychology of being Psychologue Américain. (1968) MASLOW considère que les individus ont un

(1968)

MASLOW considère que les individus ont un ensemble complexe de besoins qui peuvent être classés en cinq niveaux.

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Besoins d’accomplissement Besoins d’estime Besoins Sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques
Besoins d’accomplissement
Besoins d’estime
Besoins Sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques

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A.H. Maslow: la pyramide des besoins Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction d’un de
A.H. Maslow: la pyramide des besoins
Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction d’un de ces besoins entraînent un
nouveau besoin supérieur.
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Hafssa EL BAKKALI
Module management
DCA

28/06/2010

Cette hiérarchie repose sur des postulats de base :

Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. A ce moment, c’est le besoin du niveau supérieur qui constituera une nouvelle source de motivation. ; Le réseau des besoins est très complexe. A un moment donné, plusieurs besoins peuvent coexister. Le comportement humain est guidé par le besoin ressenti par l’individu comme le plus intense dans la situation présente; Les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus nombreux que les moyens de satisfaire les besoins les plus bas.

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Ch 1 : La fonction Ressources Humaines

Etude d’un cas réel

Sylvie GUYON expose la façon dont elle a vécu au quotidien son rôle de RH opérationnel au sein d’une société de services financiers

au sein d’une société de services financiers Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

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Indus-2010

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1- Les enjeux de la fonction RH:

Etre DRH demain

1- Les enjeux de la fonction RH: • Etre DRH demain • La création de la

La création de la valeur au sein de l’entreprise

Le management des compétences chez Orange distribution

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2- Les missions de la fonction RH:

Administrer le personnel (à partir des années 1920-

1930)

Développer la motivation des salariés (A partir des années 1950-1960) Mettre en œuvre la stratégie ( A partir des années 1980) Favoriser le changement ( A partir des années 1990)

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Pourquoi Partager la fonction RH avec les opérationnels?

 

Pour éviter la paralysie et la sclérose des équipes Pour que l’entreprise soit plus efficace, les salariés plus satisfaits et donc plus performants Pour accroître ses responsabilités dans la gestion des hommes Pour mieux impliquer les équipes par la prise en compte des aspirations personnelles des collaborateurs par les managers Pour donner aux managers un puissant levier de motivation des équipes Pour enrichir le travail des managers Pour responsabiliser les managers et leur donner un nouveau rôle valorisant et responsabilisant

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Les opérationnels sont donc amenés à intégrer la dimension RH dans leurs pratiques de management, ils doivent surtout:

 

Connaître les bases du droit de travail Savoir recruter les bons collaborateurs Apprécier la performance de leurs collaborateurs Développer les compétences de leurs collaborateurs Valoriser la performance, les compétences et le potentiel Mobiliser et motiver l’ensemble de ses équipes Faire de la veille sociale et prendre en compte l’action des partenaires sociaux

Il est du rôle du DRH de définir les politiques RH et de clarifier ses méthodes et ses outils aux opérationnels qui doivent participer à l’application de ces politiques

 

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Attentes des clients de la fonction RH

Qualités professionnelles:

 
 

Prise en compte des problématiques managériales Rôle de conseil, d’aide et d’accompagnement des changements Rigueur et précision, Respect des délais Professionnalisme créativité et confidentialité Impartialité, cohérence, coopération Individualisation des solutions -Réponses

créativité et confidentialité Impartialité, cohérence, coopération Individualisation des solutions -Réponses

Qualités humaines:

 
 

Utilisation d’un vocabulaire simple et clair Ecoute, respect et compréhension Absence de jugement et confiance réciproque Disponibilité, amabilité et sincérité

 
 

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3- Organisation & politique RH:

 

Les 3 grandes formes d’organisation de la fonction RH:

 

Fonction RH centralisée: Les compétences RH et le pouvoir de décision sont en centrale Fonction RH décentralisée: Existence d’une DRH centrale, à faible effectif, et des DRH locales organisées par directions/métiers/sites. La DRH centrale joue le rôle de pilote Organisation avec mutualisation de certains services: Elle permet de partager les structures entre plusieurs entreprises. Ceci permet des traitements de masse qui font diminuer les coûts et les frais de gestion.

 

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La politique RH:

 

Le rôle de la DRH est de proposer une politique RH alignée sur la stratégie de l’entreprise pour participer à l’augmentation de la performance e l’entreprise La politique RH traduit dans les faits les orientations de la DG et définit les priorités données en management des RH pour l’année ou les années à venir en termes de recrutement, gestion des compétences, mobilité… De l’autre côté, la DRH contribue à l’élaboration de la stratégie globale en informant la DG des conséquences sur le plan humain de toutes ses décisions.

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La politique RH -suite:

 

La politique RH ne pourra voir le jour que si les conditions de réussite suivantes sont réunies:

 

Un appui de la DG qui montre son implication dans les différents projets Une communication parallèle et une participation des managers afin de ne pas imposer la démarche et les outils L’allocation de ressources complémentaires en effectif et en moyens financiers pour accompagner les ambitions

La construction d’indicateurs RH qui permettront de suivre la politique RH annoncée.

 

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Ch 3: Le Recrutement

Le recrutement est un acte majeur qui engage l’entreprise pour une

longue durée Les échecs ont un coût social, économique et humain et de lourdes

conséquences à court, moyen et long terme. Pour éviter les erreurs, les conditions suivantes doivent être réunies:

La prise en compte du court, moyen et long terme

Une direction générale impliquée

Une fonction partagée

Le respect de la législation et de la déontologie

Le respect de la législation et de la déontologie Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA

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La prise en compte du court, moyen et long terme: Le recrutement doit être décidé en fonction de besoins à moyen et long terme, et pas seulement en fonction de l’urgence

Quelles seront les compétences nécessaires et les comportements collectifs à

moyen et long terme pour faire face aux nouveaux défis de l’entreprise? Qu’est ce que l’entreprise pourra proposer au candidat après plusieurs années dans l’emploi?

Une direction générale impliquée: En affirmant sa vision de l’avenir de l’entreprise, en clarifiant les besoins en compétences stratégiques, les recrutements d’aujourd’hui préparent l’entreprise de demain. Une fonction partagée: Les entretiens doivent se faire de façon parallèle entre la DRH et les opérationnels, et ce pour minimiser le risque d’erreur. Le respect de la législation et de la déontologie: les règles suivantes doivent être respectées:

Respecter le candidat et refuser de porter atteinte à sa dignité et sa vie privée

Lui donner la maximum d’informations sur le poste et l’entreprise

Favoriser un climat propice à la concentration durant la passation de tests

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Le processus de recrutement

1- Phase stratégique et anticipatrice

Prendre en compte la stratégie de l’entreprise
Prendre en
compte la
stratégie de
l’entreprise
Utiliser les compétences internes
Utiliser les
compétences
internes
Prendre en compte les valeurs de l’entreprise
Prendre en
compte les
valeurs de
l’entreprise
Développer tous les partenariats
Développer
tous les
partenariats

2- La recherche et la sélection + l’embauche

Réaliser le portrait du candidat
Réaliser le
portrait du
candidat
Rechercher les candidats
Rechercher les
candidats
Sélectionner les candidats
Sélectionner les
candidats
Choisir le candidat idéal
Choisir le
candidat idéal

3- L’intégration du nouveau salarié

L’engagement du manager
L’engagement
du manager
L’accueil dans l’entreprise et au poste
L’accueil dans
l’entreprise et
au poste
Le suivi du nouvel arrivant
Le suivi du
nouvel
arrivant

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La politique RH 85
La politique RH
85

Phase 1: la phase stratégique et anticipatrice

Prendre en compte la stratégie de l’entreprise: les recrutements doivent s’inscrire dans une politique de recrutements qui définit un plan prévisionnel de recrutements:

Nombre de recrutements à effectuer

Échéances

Profils recherchés

Compétences collectives et stratégiques à rechercher

Utiliser les compétences internes: Favoriser le recrutement en interne offre

aux salariés des perspectives de progression, et donc contribue à leur implication au travail. La prise de fonction est plus rapide et l’efficacité globale du recrutement est améliorée. Prendre en compte les valeurs de l’entreprise: Chaque entreprise a son propre référentiel de valeurs qui s’est établi progressivement. Elles sont implicites ou explicites. Le rôle de la DRH est de vérifier que lors du recrutement, les candidats pourront s’adapter à cette culture.

Développer les partenariats (écoles, universités

):

c’est une démarche

proactive qui permet d’anticiper la réponse aux besoins futurs.

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

 

La fiche de poste, à quoi sert elle?

 

Pour le DRH:

 

Servir de support aux recrutements Clarifier la contribution des titulaires, leurs conditions et modalités d’exercice Outil de cotation et de classification des emplois

Pour le manager:

 

Servir de support à l’entretien annuel d’appréciation

 

Comparer les compétences démontrées par le titulaire avec les compétences - résultats attendus de l’emploi Evaluer la performance et définir un plan de formation individuel

Pour le collaborateur:

 
 

Mieux se situer dans l’exercice de son poste Comprendre les passerelles entre un emploi et un autre, identifier les opportunités d’évolution.

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Activité: Ecrivez votre définition de poste selon le canevas ci-dessous:

 

Intitulé du poste à pourvoir Position dans l’organisation

 

 

Place du titulaire dans l’organigramme, liens hiérarchiques et fonctionnels avec les autres services

 

Description de l’activité

 
 

Mission générale Responsabilités principales ou permanentes et activités Objectifs quantitatifs et qualitatifs et moyens alloués

 

Conditions de travail et Difficultés du poste

 

Situations liées à la conduite habituelle des missions, aux caractéristiques du supérieur ou subordonnés, à l’environnement externe, à des contraintes spécifiques du poste –déplacements, absences…-, aux politiques de l’entreprise…

 

Compétences

 
 

Compétences que l’emploi requiert de mettre en œuvre

 

Conditions d’accès

 
 

Formation et expérience requise pour accéder à ce poste…

 

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ConseilsConseils lorslors dede lala rédactionrédaction dede votrevotre fichefiche dede posteposte

LaLa mission=mission= LaLa finalitéfinalité dede l’emploil’emploi Il s’agit de cerner la contribution de l’emploi aux objectifs de l’organisation Il s’agit de répondre aux questions suivantes:

Pourquoi cet emploi existe –t-il? Pour quels résultats? Exemple de la mission du RESPONSABLE DE LA FORMATION: «« DansDans lele cadrecadre desdes objectifsobjectifs etet évolutionsévolutions dede l’entreprise,l’entreprise, garantirgarantir lele développementdéveloppement desdes compétencescompétences dede l’ensemblel’ensemble dudu personnelpersonnel afinafin dede lesles adapteradapter enen permanencepermanence auxaux nouveauxnouveaux enjeuxenjeux »»

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ConseilsConseils lorslors dede lala rédactionrédaction dede votrevotre fichefiche dede posteposte --22--

LesLes ResponsabilitésResponsabilités permanentespermanentes Elles correspondent aux Valeurs ajoutées produites par le titulaire en contribution aux objectifs de l’entreprise La rédaction des responsabilités obéit à des consignes strictes et partagées par l’ensemble des emplois:

Elle est composée d’un verbe à l’infinitif à choisir entre:

Garantir: est utilisée si l’emploi encadre des collaborateurs en charge d’assumer une responsabilité et

est garant d leur résultat Assurer: Est utilisé si l’emploi assume de manière opérationnelle une responsabilité

Contribuer: Est utilisé si l’emploi participe à la réalisation d’une responsabilité commune

La Responsabilité Permanente de management doit être générique à l’ensemble des emplois d’encadrement et se situer en tête de la liste.

Exemple des Responsabilités Permanentes du RESP. FORMATION:

AssurerAssurer lele managementmanagement dede sonson équipeéquipe GarantirGarantir l’élaborationl’élaboration etet lala réalisationréalisation dudu planplan dede formationformation GarantirGarantir l’élaborationl’élaboration etet lele suivisuivi dudu budgetbudget formatformationion GarantirGarantir lele pilotagepilotage etet l’auditl’audit desdes actionsactions dede formformationation AssurerAssurer lala gestiongestion desdes relationsrelations avecavec lesles partenairpartenaireses dede formationformation

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ConseilsConseils lorslors dede lala rédactionrédaction dede votrevotre fichefiche dede posteposte --33--

LesLes activitésactivités Représentent les tâches que le titulaire de la fonction doit effectuer pour atteindre les résultats attendus (Responsabilités permanentes) La rédaction des activités obéit aussi à des con signes strictes et partagées par l’ensemble des activités:

Utiliser un verbe d’action à l’infinitif et éviter les verbes « fourre-tout » comme gérer, superviser… Faire une synthèse ou une description résumée des activités Utiliser des phrases courtes Utiliser des mots simples compréhensibles par tous

Exemple des activités liées à la responsabilité « Garantir l’élaboration et la réalisation du plan de formation » du RESP. FORMATION:

CollecterCollecter lesles besoinsbesoins dede formationformation AnalyserAnalyser etet consoliderconsolider lesles besoinsbesoins dede formationformation ElaborerElaborer lele planplan dede formationformation NégocierNégocier lele planplan dede formationformation avecavec lala directiondirection

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ConseilsConseils lorslors dede lala rédactionrédaction dede votrevotre fichefiche dede posteposte --44--

LesLes CompétencesCompétences Il s’agit de définir les compétences requises pour un emploi donné en fonction des résultats attendus et non pas en fonction du titulaire. Les compétences du titulaire feront l’objet d’une évaluation dans le cadre des entretiens annuels On distingue différents types de compétences:

Compétences métier: savoir-faire technique des métiers Compétences comportementales: Attitudes et savoir-être transférables Compétences générales: culture générale et savoir de support

Exemple de compétences liées au poste de RESP. FORMATION:

TechniquesTechniques dede formation,formation, outilsoutils etet méthodesméthodes pédagogpédagogiquesiques TechniquesTechniques d’animationd’animation d’équiped’équipe ExpressionExpression écriteécrite etet orale…orale…

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ConseilsConseils lorslors dede lala rédactionrédaction dede votrevotre fichefiche dede posteposte --55--

LesLes ConditionsConditions d’accèsd’accès Il s’agit de définir les critères minima en termes de formation et d’expérience professionnelle requises pour accéder à un emploi donné

Formation initiale requise Expérience professionnelle requise Autres

Exemple de conditions d’accès au poste de RESP. FORMATION:

BacBac +4+4 22 àà 33 ansans dansdans lele domainedomaine ExpérienceExpérience réussieréussie dansdans l’élaborationl’élaboration desdes plansplans dede formationformation

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment rechercher les candidats?

Les voies de recrutement sont variées et diffèrent selon le type d’entreprise et le type du profil recherché:

Exploitation d’un vivier constitué de candidatures spontanées externes

Petites annonces

Recours à l’ANAPEC

Recrutement dans les organismes de formation

Embauche après stage

Chasseurs de tête et cabinets spécialisés

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment sélectionner les candidats?

La sélection se fait sur la base d’outils d’aide à la décision en matière d’embauche. Il n’existe pas de méthode réellement scientifique. L’Analyse graphologique: Se base sur l’analyse de l’écriture (Travaux de Crépieux-Jamin 1859-1940). C’est une méthode très controversée mais elle est répandue surtout en Europe.

Les genres d’écriture: Il existe 7 caractéristiques de l’écriture :

La direction: Elle relève la sensibilité du sujet (direction des lignes, inclinaison des lettres) La dimension des lettres: Elle dévoile le mode d’affirmation du scripteur La pression: Elle fonction du dynamisme du sujet La continuité: elle dénote la capacité du sujet à suivre une action La vitesse: elle dévoile certains traits de caractère et d’intelligence La forme: elle dévoile l’esprit du sujet L’ordonnance: elle dévoile l’esprit d’organisation

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment sélectionner les candidats? –suite-

L’Analyse graphologique-suite-.

La signature: elle est le support de l’image que l’individu veut donner

Une signature illisible est interprétée comme une tendance à la fuite des responsabilités Une signature petite traduit la timidité et le manque de confiance Une signature étalée est signe de confiance en soi Une signature simple et lisible est signe d’efficacité Une signature éloignée du texte signifie que le scripteur manifeste une volonté d’indépendance

Les tests: ce sont des épreuves permettant une description des aptitudes des individus, par référence à des individus placés dans les mêmes situations. La psychologie moderne a généralisé leur utilisation

Les tests de niveau ou d’intelligence ou d’Aptitude Mentale Générale (GMA): Donnent le niveau intellectuel général du sujet par rapport au raisonnement, logique , mémoire

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment sélectionner les candidats? –suite-

Les tests de personnalité: explorent les caractéristiques individuelles non intellectuelles des sujets par des approches objectives à l’aide de questionnaires personnalisés. Les caractéristiques de la personnalité peuvent se résumer en 5 caractéristiques ( les big five ou FFM: Five Factor Model):

 

La stabilité émotionnelle

L’extraversion ( sociabilité, assertivité)

L’agréabilité ( la qualité des relations)

L’ouverture d’esprit

La dimension conscience (ordre, précision, sentiment de compétences)

Les tests d’aptitude: permettent d’évaluer les qualités de l’individu par rapport à une certaine tâche.

L’aptitude verbale: Aptitude à comprendre la signification des mots et du langage

L’aptitude numérique: Aptitude à traiter des opérations numériques avec exactitude t rapidité

L’aptitude spatiale: Aptitude ) percevoir la représentation des objets tridimensionnels à partir de

leur représentation en 2 dimensions L’aptitude mécanique: Aptitude à résoudre des questions posées d’ordre physique

D’autres tests existent pour mesurer des aptitudes perceptives (vision, audition…),

psychomotrices ( temps de réaction, dextérité…) ou physiques ( force…)

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment sélectionner les candidats? –suite-

L’entretien d’embauche:

JEU DE RÔLES

En un groupe de 3 personnes: DRH, Resp Recrutement et candidat, vous simulez un entretien d’embauche , en vous basant sur la description de fonction préalablement établie. Quelles sont les questions qui seront posées pour s’assurer de l’adéquation du candidat au poste? Quelles sont les bonnes réponses?

du candidat au poste? Quelles sont les bonnes réponses? Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

 

–suite-

 
 

Comment sélectionner les candidats? –suite-

 

Qu’est-ce qu’un bon entretien pour le recruteur et le candidat?

Pour le recruteur

Pour le candidat

Bien préparer en amont la définition du poste et du profil

A été bien accueilli

• A été mis à l’aise

Avoir en tête les compétences clés du poste tout au long de l’entretien

• A pu s’exprimer

• N’a pas été mis en difficulté

• Recueillir les bonnes informations

A eu des informations sur le poste et l’entreprise

• Trouver le candidat motivé

• Ne pas passer à côté des éléments importants

A trouvé claires les règles

• Trouver des liens avec le poste et la culture

du jeu pour l’entretien et pour

d’entreprise

la suite de l’entretien.

Ecoute active en lien avec un objectif bien précis

Avoir vérifié que le candidat possède les compétences-clés.

 

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

 

suite- Comment sélectionner les candidats? –suite-

 

Les phases d’un entretien d’embauche

 
 

Les phases

Techniques d’écoute à utiliser

 

Accueil

• Se présenter (nom et rôle dans le recrutement)

• Mettre à l’aise, Amabilité, courtoisie

• Quelques phrases, même banales, pour « détendre »

Recherche des motivations actuelles du candidat

• Style non directif

• Questions ouvertes

• Laisser parler sans interrompre

 

• Attitudes de compréhension et reformulation

Enquête biographique

• Alternance style directif et non directif

complète

• Questions ouvertes et fermées

• Attitude d’enquête

Description de l’entreprise et du poste

• Etre clair et objectif

• Ne pas idéaliser le poste

 

• Dire ni trop, ni trop peu

Avis du candidat et réponse à ses questions

Répondre avec patience et clarté Ne pas influencer

Conclusion

Donner les précisions sur la suite

Hafssa EL BAKKALI

Donner la possibilité de poser d’autres questions

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Clôturer l’entretien

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Phase 2: la phase de recherche et de sélection + Embauche

–suite-

Comment sélectionner les candidats? –suite-

Questions clés pour recruter:

Pourquoi avez-vous choisi ce cursus de formation? Si c’était à refaire que choisiriez vous? Qu’est ce qui vous intéressait dans vos études? Quelles matières? Pourquoi? Quelles sont les activités que vous préférez réaliser? Quel type de management préférez vous? Pourquoi? Quelles sont les compétences que vous détenez et qui sont utiles pour cet emploi? Illustrez chacune d’elles Que disent vos managers de vous? Qu’attendez vous de votre responsable hiérarchique? Que doit faire l’entreprise pour vous motiver? Quelles sont les valeurs que vous appréciez dans une entreprise? Pourquoi changez vous d’emploi?

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dans une entreprise? Pourquoi changez vous d’emploi? Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

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Ch 3 : Le développement des compétences

La compétence

La compétence est la possibilité d’adapter un savoir-faire et un savoir-être à un environnement donné.

savoir-faire et un savoir-être à un environnement donné. Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT

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Le salarié

Dans

L’entreprise

Aptitudes

Aptitudes   Poste de travail
 
Aptitudes   Poste de travail

Poste de travail

compétences

Politique sociale

personnalité

Mode de management

Efficacité individuelle

L’efficacité personnelle dépend de la rencontre heureuse ou malheureuse du salarié avec son environnement de travail Un résultat est autant le fait de facteurs collectifs que de facteurs individuels

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le fait de facteurs collectifs que de facteurs individuels Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA

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Qu’est ce qu’apprendre?

Qu’est ce qu’apprendre? L’individu a des aptitudes , cette aptitude conjuguée à une action de formation

L’individu a des aptitudes , cette aptitude conjuguée à une action de formation permettra l’acquisition de connaissances; Ces connaissances mises en œuvre de manière opérationnelle dans le poste de travail se transformeront en compétences; Ces compétences mises au service d’un environnement favorable et d’un management positif fourniront la performance recherchée.

Performance
Performance
Management Compétence Expérience Connaissance ou capacité Formation = Vitesse d’apprentissage
Management
Compétence
Expérience
Connaissance
ou capacité
Formation
= Vitesse d’apprentissage

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= compétence * motivation * environnement de travail

= capacité * confiance en soi * sens professionnel

= Aptitude * (savoir + savoir-faire)

Les niveaux d’apprentissage selon Kirk Patrick

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Aptitude
Aptitude

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LesLes 55 règlesrègles dede l’apprentissagel’apprentissage

Règle 1: On apprend ce que l’on a envie d’apprendre Règle 2: On apprend ce que l’on a le temps d’assimiler Règle 3: On apprend mieux ce que l’on fait et ce que l’on dit que ce que l’on voit faire et ce que l’on entend Règle 4: On apprend plus facilement ce qui se rattache à un domaine connu, proche de ce que l’on sait déjà Règle 5: On apprend ce que l’on peut mettre en œuvre dans son activité.

connu, proche de ce que l’on sait déjà Règle 5: On apprend ce que l’on peut
connu, proche de ce que l’on sait déjà Règle 5: On apprend ce que l’on peut
connu, proche de ce que l’on sait déjà Règle 5: On apprend ce que l’on peut
connu, proche de ce que l’on sait déjà Règle 5: On apprend ce que l’on peut

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ce que l’on peut mettre en œuvre dans son activité. Hafssa EL BAKKALI Module management RH

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C’est quoi une ingénierie de formation?

un ensemble de démarches méthodiques et cohérentes qui sont mises en œuvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de formation afin d'atteindre efficacement l'objectif visé.

Ceci comprend:

de

formation ; La conception d'un projet de formation ; La définition des méthodes et moyens à mettre en œuvre ; La coordination et le suivi de la formation ;

L'analyse

de

la

demande

et

des

besoins

L'évaluation de la formation ainsi que les modes de

validation envisagés.

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la formation ainsi que les modes de validation envisagés. 106 Hafssa EL BAKKALI Module management RH

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Intérêt de l’ingénierie de formation

Le succès de l’entreprise provient de l'innovation, du management des potentiels humains et de l’optimisation des compétences Anticiper les mutations de l’entreprise et les traduire en politique de formation à tous les niveaux de l’organisation Permettre aux ressources humaines d’acquérir et d’optimiser leurs performances Maîtriser le management des actions de formation sur le plan logistique, économique, stratégique et pédagogique Bénéficier d’un remboursement allant à 70% du montant total engagé en actions de formation

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à 70% du montant total engagé en actions de formation 107 Hafssa EL BAKKALI Module management
Méthodologie Adoptée Prise de connaissance avec l’entreprise Définition du cadre global de la mission Discussion
Méthodologie Adoptée
Prise de connaissance avec l’entreprise
Définition du cadre global de la mission
Discussion
avec
la
Direction
de
l’entreprise
pour
positionner
la
formation
par
rapport
à
la
stratégie
globale de l’entreprise
Entretiens
avec
un
échantillon
représentatif
de
la
population
Traitement et analyse des données
Décision sur les thèmes à retenir selon les priorités
Consultation des organismes de formation pour avoir
leurs meilleures offres
Rédaction de l’ingénierie et du plan de formation selon
les procédures des CSF de l’OFPPT
Validation de l’ingénierie et du plan de formation avec
Hafssa EL BAKKALI
la direction
Module management RH DCA MGT
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Les CSF

C’est un système de financement de la formation en cours d’emploi (formation continue) pour l’amélioration continue des compétences des salariés. Ce financement est concrétisé par le contrat spécial de formation, (CSF) conclu entre l’OFPPT d’une part et l’entreprise bénéficiaire d’autre part

Peuvent bénéficier du système des CSF les employeurs assujettis à la taxe de formation professionnelle (TFP) et en situation régulière vis à vis de la CNSS au titre de cette taxe pour « l’Année TFP ».

« L’Année TFP » est définie comme étant l’année s’étalant entre le 1er juillet de l’Année N-2 et le 30 juin de l’Année N-1.

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juillet de l’Année N-2 et le 30 juin de l’Année N-1. 109 Hafssa EL BAKKALI Module

Plafond de Remboursement

110

Plafond de Remboursement 110 Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

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Procédure CSF

Procédure CSF 111 Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

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Indus-2010

Ch 4 : L’appréciation des performances

Ch 4 : L’appréciation des performances L’appréciation des performances est un processus clé pour la fonction

L’appréciation des performances est un processus clé pour la fonction RH et les managers. C’est un levier puissant pour déployer les objectifs stratégiques de l’entreprise, la mesure des contributions individuelles ainsi que l’évaluation et le développement des compétences.

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LesLes PrincipesPrincipes clésclés d’und’un systèmesystème d’appréciationd’appréciation

L’appréciation est une des fonctions clés du management d’équipe et de la GRH L’appréciation est un outil pour susciter, orienter et coordonner les différentes activités d’une organisation Le système doit être au cœur des préoccupations de la DRH La DRH doit analyser le système existant, proposer les critères pertinents et le faire évoluer régulièrement en fonction des évolutions de l’entreprise Le support d’appréciation doit comporter différentes rubriques pour rappeler la contribution attendue et permettre l’évaluation des résultats , de la performance et aussi des initiatives prises pour répondre aux aléas d’une organisation Au-delà de la mesure des contributions en termes de résultats et de performances, l’entreprise doit également avoir le souci de faire un suivi des compétences du collaborateur Cette appréciation doit se réaliser au mieux des intérêts de l’entreprise, sans pour autant nuire au climat et porter atteinte à la qualité des relations existantes entre les personnes.

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LesLes enjeuxenjeux d’und’un systèmesystème d’appréciationd’appréciation pourpour l’entreprisel’entreprise

Disposer annuellement d’une photographie de l’existant en matière RH permettant ainsi

des prises de décision cohérentes Améliorer les relations interpersonnelles et développer la responsabilité des managers

Créer les conditions de motivation des collaborateurs

Décliner les axes stratégiques en des plans d’action opérationnels

Piloter l’activité de l’unité par un système d’objectifs

Echanger sur la fonction et la façon dont les missions sont remplies

Vérifier l’atteinte des objectifs (taux de réalisation et manière de les atteindre)

Fixer les objectifs pour l’année suivante

Evaluer objectivement les compétences et les performances des collaborateurs

Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui permettre de

s’adapter à l’évolution de son poste Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution

Détecter le potentiel des collaborateurs…

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LesLes dimensionsdimensions àà évaluerévaluer

La conformité aux exigences liées à l’emploi

Les objectifs quantitatifs et qualitatifs

Les compétences individuelles requises par l’emploi

Les compétences collectives propres à l’organisation

Les contributions apportées lors de la participation à la conduite de projets

lors de la participation à la conduite de projets Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA

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LesLes caractéristiquescaractéristiques desdes objectifsobjectifs

SMART S: Significatifs M: Mesurables A: Ambitieux R: Réalistes T: Dans le Temps
SMART
S: Significatifs
M: Mesurables
A: Ambitieux
R: Réalistes
T: Dans le Temps

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LesLes caractéristiquescaractéristiques desdes objectifsobjectifs

--suitesuite--

Quantitatifs ou qualitatifs

Spécifiques à chaque personne

Adaptés à l’environnement du poste et représentatifs de l’engagement individuel

Tendant vers un résultat

et ne se limitant pas à indiquer une démarche ou une

activité Réalistes. Il est inefficace de fixer des objectifs que chacun s’accorde à reconnaître comme impossibles à atteindre. Les efforts déclinent quand les objectifs sont trop faciles ou trop difficiles

Réalisables, c’est-à-dire assortis des moyens adaptés

Suivis, afin de savoir en permanence quel est le chemin parcouru et ce qu’il reste à

faire Les objectifs quantitatifs doivent être pondérés par un poids, variant en fonction du type d’objectif et du collaborateur concerné.

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LesLes conditionsconditions dede réussiteréussite

Une direction générale impliquée et des critères d’évaluation alignés avec la stratégie de l’entreprise Une méthode de management basée sur des relations de confiance Une formation des managers à l’entretien annuel Un « contrat » et des règles du jeu clairement annoncés en début de période Des liens clairs entre l’appréciation réalisée par les managers et les répercussions en termes de rémunération, de formation, de mobilité… Un diagnostic et une refonte du système tous les trois ans Exploitation des entretiens et communication sur les plans d’action

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des entretiens et communication sur les plans d’action Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT

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Ch 5 : La rémunération

La rémunération est un élément clé de la politique Ressources Humaines L’objectif permanent de la politique de rémunération est d’offrir des salaires:

Compétitifs sur le marché Correspondant à la fonction tenue et aux compétences mises en œuvre Rémunérant équitablement la performance.

en œuvre Rémunérant équitablement la performance. 119 Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

119

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GrilleGrille desdes élémentséléments dede lala rémunérationrémunération

Rémunération Directe Fixe: Salaire de base Complément individuel Complément lié au poste Prime d’ancienneté
Rémunération Directe
Fixe:
Salaire de base
Complément individuel
Complément lié au poste
Prime d’ancienneté
Treizième mois
Variable:
Prime individuelle sur objectifs
Prime exceptionnelle type « fin
d’année »
Bonus, commissions
Prime collective sur objectif
Rémunération Différée Participation Intéressement Stock options Retraite supplémentaire Autres éléments
Rémunération Différée
Participation
Intéressement
Stock options
Retraite supplémentaire
Autres éléments périphériques
Avantages en nature, voiture
Remboursement de frais
Formation
Prévoyance sociale…

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Les critères d’un bon système de rémunération

Lié à la stratégie Equitable Compétitif
Lié à la stratégie
Equitable
Compétitif

Motivant

Fédérateur

Flexible

Contrôlé

Transparent

Segmenté

Global

Partagé.

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EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010 121 RôleRôle desdes différentsdifférents acteursacteurs dudu

RôleRôle desdes différentsdifférents acteursacteurs dudu systèmesystème dede rémunérationrémunération

Rémunération
Rémunération
Collective Donner une dimension Collective • Equitable • Compétitive • Transparente • Fédératrice
Collective
Donner une dimension
Collective
• Equitable
• Compétitive
• Transparente
• Fédératrice
Individuelle
Individuelle
Apporter une dimension individuelle • Les compétences • La performance • Les résultats • Le
Apporter une dimension
individuelle
• Les compétences
• La performance
• Les résultats
• Le potentiel
• La performance • Les résultats • Le potentiel Rôle du DRH Rôle des Responsables
• La performance • Les résultats • Le potentiel Rôle du DRH Rôle des Responsables
Rôle du DRH
Rôle du
DRH
Rôle des
Rôle des

Responsables

hiérarchiques

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