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28/06/2010
DCA Management Industriel

A partir du 01-06-2010
Module MANAGEMENT des Ressources Humaines
Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010
Formation anime par: Mme Hafssa EL BAKKALI1
Questions
Expliquez les concepts suivants:
Le management; Le leadership; le style de management; la comptence.
Que connaissez vous des auteurs suivants:

Frederic TAYLOR? Abraham MASLOW? Frederic HERZBERG?
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Exercice: Perdu sur la lune
EGGHUNT-Paul Yan EGGHUNTHafssa EL BAKKALI Module management DCA 4
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NOS GRANDS OBJECTIFS

Avoir un background thorique en management des Ressources Humaines permettant ainsi de mieux comprendre les pratiques managriales dans nos entreprises; Sinspirer des thories et des pratiques managriales pour samliorer en permanence et pour rflchir sur son propre dveloppement personnel; Dvelopper les capacits danalyse et de synthse appliques dans ce domaine ; Renforcer laptitude des participants communiquer, et dvelopper ainsi des relations et une coopration accrues.
Sommaire
Chapitre 1: Management et Management des RH
1. 2. 3. Lenvironnement en pleine mutation Management et Management des RH Quelques thories de base
Chapitre 2: La fonction Ressources Humaines Chapitre 3: Le Recrutement Chapitre 4: Le dveloppement des comptences Chapitre 5: Lapprciation des performances Chapitre 6: La rmunration
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Ch 1: Management et Management RH
1- Lenvironnement en pleine mutation:
Plusieurs facteurs influencent le pilotage et le management des entreprises : conomiques, sociaux, techniques, scientifiques, environnementaux2 dimensions prennent le pas sur les autres:
Extension de la mondialisation Intensit de la concurrence
Dveloppement Techno-scientifique
Comptition commerciale + Rivalit sur lacquisition des Ressources financires, humaines et technologiques
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Consquence sur lentreprise

Concept
Finalit de lentreprise Structure Homme Rapport entre les Hommes Rapport entre Homme et Entreprise
Communication
Ancien
Pyramidale, multichelons Une charge, un cot
Les cadres rflchissent, le personnel excute
Emergent
Lgre, rduction des niveaux, rseau Une ressource, une valeur de lactif Cadres et personnel sont incits crer de la Valeur Ajoute Logique de responsabilit et dengagement
Des rsultats conomiques Recherche de lexcellence par la court terme cration de la valeur
Logique dautorit et dobissance Descendante
Responsabilit
Qualit
Ascendante, descendante, multilatrale, crative Clairement dfinie avec Elargie, diffuse avec groupes autorit adquate autonomes Contrle postriori Management par la qualit, la responsabilit de tous
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Le Management par la qualit (TQM)

Cest un mode de gestion de lensemble dune entreprise destin offrir les meilleurs rsultats aux actionnaires, grce une amlioration significative de la satisfaction du client et de la motivation des employs, pour un moindre cot. Il sagit dune approche qui passe par la pratique de lamlioration constante et de la prvention des dfauts, et requiert lengagement total de tous.
2- Management et Management RH
La course de cano
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2.1- Dfinition du management:
Cest lart et la science de diriger une entreprise, cela consiste manier les ides et les hommes pour obtenir certains rsultats Encycopdia Larousse Prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler (Fayol) Dfinir les objectifs, organiser, motiver, mesurer, former les gens se former eux-mmes ( Peter Drucker) Planning, Organizing, Staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting (Henry Mintzberg)
Le management est lart et la science de conduire une quipe dans le sens dobjectifs communs conformment la vision globale de leur organisation.
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Questionnaire 1: Le gestionnaire du 20me sicle
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2.2- Le processus managrial
Finalisation Systme dinformation
Organisation
Animation
Contrle
Processus gnral, squentiel, interactif, cohrent et rtroactif

2.3- Le travail du manager:
La tche du manager consiste crer un ensemble plus vaste que la somme de toutes ses parties.. En procdant par analogie, on pourrait le comparer au chef dun orchestre symphonique, qui, par son effet, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits mis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Mais le chef dorchestre dispose de la partition du compositeur, il nen est que lexcutant. Tandis que le manager est la fois compositeur et chef dorchestre ( Peter Drucker)
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Rsultats des Travaux dHenry MINTZBERG

Le travail du manager seffectue avec un rythme incessant; Ses activits sont souvent varies, partielles et brves; Il prfre utiliser les moyens de communication verbale; Il conduit plusieurs projets la fois; Il noue un rseau complexe de relations complexes avec son entourage; Il na pas un emploi de temps rgulier, la majorit de ses activits sont dtermins par des forces extrieures; Il doit avoir quelques tches raliser de faon routinire
Questionnaire 2: Tolrance lagitation
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Les 10 rles dun manager dquipe
Autorit et statut officiel
Rles interpersonnels Symbole Dirigeant Liaison
Rles Dinformation Rcepteur Transmetteur Porte-parole
Rles De dcision Chef dentreprise Pacificateur Rpartiteur de ressources Ngociateur
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2.4- Le style de management:

LA GRILLE MANAGERIALE -Black & Moutonlev
9
INTERET PORTE AUX HOMMES
8 7 6 5 4 3 2 1
1,9 Management Country Club
9,9 Management fond sur le travail en quipe
5,5 Management institutionnel
1,1 Management appauvri

1 2 3 4 5
9,1
Management fond sur lautorit et lobissance

6 7 8 9
INTERET PORTE AUX TACHES

lev
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Questionnaire 4: Style de management

Soulignez les lments 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 et 35 Inscrivez le chiffre 1 ct des lments souligns lorsque vous avez rpondu R ou J Inscrivez le chiffre 1 ct des lments non souligns lorsque vous avez rpondu T ou F Entourez les chiffres 1 qui apparaissent maintenant ct des lments 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 et 35 Comptez le nombre de chiffres 1 entours. Ce nombre donne votre rsultat relatif un style de management ax sur les relations. Inscrivez-le vis--vis de la lettre R la fin du questionnaire Comptez le nombre de chiffres 1 non entours. Ce nombre donne votre rsultat relatif un style de management ax sur les tches. Inscrivez-le vis-vis de la lettre T la fin du questionnaire
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2.5- Au-del du management, le leadership:
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Dfinition 1:
Le leadership est lart dinciter les personnes accomplir une tche volontairement. Il en dcoule:
les gens agissent dune manire positive et avec enthousiasme; Le leader sait mobiliser les ressources motionnelles et spirituelles des gens; Le leader projette une vision passionnante de lavenir; Cest une vision stimulante qui correspond un idal collectif (un objectif atteindre, ou un problme rsoudre); cest une vision structure de lavenir, simple et facile comprendre; Lessence du leadership: Comptence + Conviction Conviction : Vision + Communication + image de soi forte;
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Dfinition 2:
Cest le pouvoir dexercer une influence sur dautres individus pour atteindre un objectif spcifique
Pouvoir li au poste occup
-Pouvoir lgitime -Pouvoir de la rcompense -Pouvoir coercitif Aident un manager Influencer les autres pour les amener faire ce quil attend deux
Pouvoir personnel
-Pouvoir d la comptence -Pouvoir charismatique
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La diffrence entre le leader et le manager

Manager
Administre Est une copie Assure le maintien de lorganisation
Sintresse surtout aux systmes et structures
Leader
Innove Est un original Fait progresser lorganisation Sintresse surtout aux gens
Le manager fait ce quil doit faire, tandis Inspire la confiance que le leader fait ce quil faut faire Envisage les choses court terme Envisage les choses long terme Abraham ZALEZNIK
Se fie au contrle Se demande quand et comment Imite Accepte le statu quo Se comporte en bon petit soldat Fait bien les choses Se demande quoi et pourquoi Cre Remet en cause le statu quo Prend ses propres dcisions Prend les bonnes initiatives
Fixe son attention sur le bnfice net
Fixe son attention sur lhorizon
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Le mode daction du leader (Hersey et Blanchard)

Hersey et Blanchard distinguent 4 niveaux de maturit:
Niveau M1 (peu de maturit): les employs possdent un bas niveau de comptence dans le poste quils occupent, connaissent mal les exigences de leur travail mais peuvent tmoigner dun fort degr de motivation; Niveau M2 (faible/moyenne): les employs matrisent un peu mieux (mais encore peu) les exigences de leur travail et connaissent des variations dans leur motivation; Niveau M3 (moyenne/leve): les employs connaissent les exigences de leur travail, matrisent les comptences ncessaires mais connaissent des variations dans leur motivation; Niveau M4 (leve): les employs sont fortement engags dans leur tche quils ralisent avec un grand niveau de matrise.
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Le mode daction du leader (Hersey et Blanchard)

(Trs)
Comportement peu Comportement trs directif et trs directif et trs encourageant encourageant
Comportement encourageant
S3 S4
S2 S1
(Peu)
Comportement peu directif et peu encourageant
Comportement trs directif et peu encourageant
(peu)
Comportement Directif
(D3)
(Trs)
Elev (D4)
Modr
(D2)
Bas (D1)
Niveau de Dveloppement des subordonns

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Etude de cas
Quand votre employ a deux fois votre ge..
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3- Quelques thories de base:

1900-1930
Approche Rationnelle
1960-1970
Lcole classique
Organiser pour produire efficacement
Max WEBER Frdric TAYLOR Henri FAYOL
Lcole de la contingence
Adapter la structure
Alfred CHANDLER Paul LAWRENCE Jay LORSH
Lorganisation comme systme ferm
Elton MAYO Douglas MC GREGOR Abraham MASLOW Frederick HERZBERG
Lcole de la dcision
Herbert SIMON
Joan WOODWARD Karl WEICK James MARCH William OUCHI
Lorganisation comme systme ouvert
Motiver lindividu
Mobiliser par la culture
Lcole des Relations Humaines

1930-1960
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Lcole culturaliste
Approche Sociale
1970-
I-Frdric TAYLOR et lOrganisation Scientifique de Travail (OST) Le contexte dapparition du taylorisme 1- Lenvironnement conomique: (Fin du 19me sicle)
Contexte marqu par une rupture avec lartisanat et lmergence de la production en grande srie
Production artisanale Vs Production en srie ??

Production artisanale Systme dans lequel les travailleurs trs qualifis utilisent des outils simples et souples pour produire de petites quantits de biens personnaliss Production en srie Systme dans lequel des travailleurs moins spcialiss utilisent des machines spcialises pour produire des volumes levs de biens standardiss.
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2- Les relations professionnelles: Cest un contexte marqu par la domination du Mtier et par un conflit social entre patrons et ouvriers Pourquoi?? Lactivit de production dpendait de louvrier du mtier et les postes clefs taient occups par des matres-ouvriers. Leur force provient de la dtention dun savoir et de leur capacit dorganisation et de rsistance 2- Contexte culturel: le scientisme: Cest une confiance excessive dans les progrs de la science ( surtout la physique et les mathmatiques), dans leurs effets bnfiques pour la socit.
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Les Temps modernes Charlie Chaplin -1936- Analyse
Charlie travaille la chane dans une grande usine. Avec une cl dans chaque main, il serre les crous. Le directeur ordonne une augmentation de cadence. Ne pouvant plus suivre le rythme, il devint fou Le film prsente une image critique du taylorisme; lhomme est devenu un simple rouage, les tches sont mcaniques et alinantes Le travail la chane est rendu encore plus inhumain par le rythme effrn que dicte un patron soucieux de rentabilit, confortablement install dans un fauteuil et dont la seule fonction consiste surveiller de faon quasi policire le travail des ouvriers.
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Frederic Wislow TAYLOR1856 1915 : ingnieur Amricain
En 1878, il est ouvrier la Midvale Steel company; Il franchit tous les chelons de lentreprise et devient ingnieur-chef dusine; Il est devenu, aprs, ingnieur conseil en organisation; 1911:publication de son ouvrage de rfrence Les principes de la Direction Scientifique des entreprises
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Les constats de Taylor

Au sein de la Midvale steel company: les ouvriers staient entendus pour ne pas dpasser un certain rythme de production qui correspondait au tiers de ce que chaque machine pouvait raisonnablement fournir
Lorganisation du travail dans lentreprise, entirement laisse au hasard des anciens compagnons et agents de matrise, est tout fait approximative, inefficace et permet des pertes de temps et la flnerie
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Cest quoi la flnerie?
Cette perte de temps rsulte de 2 causes: en 1er lieu de linstinct naturel et de la tendance des ouvriers prendre leurs aises, ce quon peut appeler la flnerie naturelle. En second lieu, dides et de raisonnements plus ou moins naturelle. confus, issus de leurs rapports avec les autres ouvriers, ce quon peut appeler la flnerie systmatique
La flnerie >> une limitation systmatique de la production
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Quelles sont les causes de cette situation?
1- Il ya une fausse croyance ancre dans lesprit des ouvriers quun accroissement de la production amnera le chmage;
2- Il ya de mauvais systmes de management qui forcent louvrier limiter sa production pour protger ses intrts, car souvent, quand il augmente son rythme, le patron sarrange pour ne pas augmenter son salaire;
3- Il ya de dsastreuses mthodes de travail qui gaspillent les efforts des ouvriers; ceux-ci reoivent peu daide et peu de conseils de la direction.
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Lanalyse taylorienne de linefficacit du travail

(repris POUGET, Taylor et Taylorisme )
Ignorance de lencadrement vis-vis des temps Matrise ouvrire sur les temps opratoires Systme de salaire dfectueux, crainte de chmage Ignorance des ouvriers vis--vis des bonnes mthodes Ignorance de lencadrement vis-vis des mthodes de travail Matrise ouvrire sur les modes opratoires
Freinage volontaire
Faible productivit du travail
Utilisation de mthodes empiriques
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Lobjectif de Taylor
Le principal objectif du management doit tre dassurer le maximum de prosprit aussi bien pour lemployeur que pour chaque employ
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La dmarche de Taylor
Sa dmarche scientifique repose sur les principes suivants : -lobservation des ouvriers travaillant la ralisation dun produit; -la dcomposition du mode de production observ en un ensemble de tches lmentaires identifiables et dissociables; -la dfinition pour chacune de ces tches de la meilleure manire de la raliser (chronomtrage du temps ncessaire une action par exemple) - la dfinition du processus de production le plus productif possible partir de la description des tches excuter et de leur organisation dans le processus de production The one best way38 Hafssa EL BAKKALI Module management DCA
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The one best way

Cest le mode opratoire considr comme le meilleur. Il sera traduit en gammes ou squences doprations raliser successivement en un temps minut, de manire rendre le cycle opratoire parfaitement prvisible.
Analyse dun poste de travail MICHELIN
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Les principes fondamentaux de lOST

La direction doit dvelopper scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tche d'un travailleur, pour remplacer la mthode empirique utilise traditionnellement ( The one best way) Le processus de dcision doit permettre la direction de choisir, entraner, instruire et dvelopper chaque travailleur, lequel, par le pass, dterminait par lui-mme la faon d'excuter sa tche et se formait de son mieux par ses propres moyens ( The right man in the right place) La direction doit cooprer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tche soit excute suivant les principes et les techniques qui ont t dvelopps. Une rpartition quitable du travail et des responsabilits doit tre tablie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilits taient assumes par les travailleurs.
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Il en dcoule
1- Une division verticale ( ou sociale ) du travail:
>> Sparation entre tches dexcution et de conception: >>> Les ouvriers assurent des oprations de fabrication simples et rptitives; >>> Les agents de matrise surveillent la bonne excution des rgles; >>> Les services de contrle apprcient les rsultats; >>> Et les bureaux de mthodes prparent le travail
2- Une division Horizontale ( ou technique ) du travail:

>> Parcellisation des tches en oprations simples: travail en miettes
3- Une rmunration des ouvriers fonde sur le rendement :

>> rmunration fonde sur le critre de productivit
Le systme taylorien dorganisation du travail

(repris POUGET, Taylor et Taylorisme )
Matrise managriale sur les temps opratoires salaire motivant Forte productivit du travail
Etude des temps
Prescription du rythme de travail par lencadrement
Contrle dexcution Slection et formation par lencadrement tude des modes opratoires Matrise managriale sur les modes opratoires Prescription des modes opratoires par lencadrement
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Henry FORD
1863 1947 : industriel Amricain
originaire dune famille de fermiers immigrs dIrlande; Ds lge de 15 ans, il travaille comme apprenti dans une usine de Detroit; Il bricole et construit en 1896 une automobile; En 1903, il fonde la Ford Motor Company et rencontre beaucoup de succs avec la Ford T
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Le fordismeUn prolongement du Taylorisme

La dmarche dHenry FORD:
Son objectif : Faire de lautomobile un produit de masse Quel est le mode dorganisation permettant de produire
moindre cot un vhicule accessible au grand public??

Problmes rsoudre: >> Trouver un mode de production permettant une production de masse; >> Limiter labsentisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
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La logique dune organisation fordiste

Standardisation du produit: La dfinition dun mode opratoire formalis et favorisant des conomies dchelle repose sur une standardisation du produit final (exemple de la Ford T) Travail la chane: Cest un mode de production en continu; les diffrentes tches se succdent les unes aprs les autres et le produit circule dun atelier un autre. Il est matrialis par la mise en place dun convoyeur; 5 $ a day: Ford a pris le dcision de passer de 2,4 $ (moyenne sur le march du travail) 5 $ par jour.
Cercle vertueux du Fordisme
OST
Gains de productivit Croissance de lemploi
Production
Investissement Croissance des profits Baisse des prix Croissances des salaires Augmentation des revenus des mnages
Augmentation de la demande
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Apports et limites du Taylorisme

desclaves.
Taylor fut pour les syndicats douvriers un meneur Pour les patrons, il ntait quun excentrique qui doublait les salaires en dirigeant leurs usines un chronomtre la main; A ses propres yeux, il tait un visionnaire incompris, qui, sous ltendard de la science, entendait apporter la prosprit tous et abolir les vieilles querelles de classes sociales Robert KANIGEL
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a. Les apports du taylorisme:

de la productivit
de lorganisation du travail dans de grandes structures
du niveau de vie (fordisme) Amlioration Du pouvoir dachat des consommateurs De services fonctionnels (comme le service mthodes) contribuant ainsi lamlioration de la productivit, et mme la qualit du produit. Lintroduction Dune certaine quit par rapport au salaire
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b. Les limites du taylorisme:
Ct patrons
Le taylorisme est un investissement cher, difficile mettre en place et qui cre beaucoup dimproductifs
Ct syndicats
Lambiance de travail est devenue dtestable, les conditions trs durs, voire inhumaines. Le rythme est alinant La taylorisation correspond un transfert de la connaissance des ouvriers aux patrons;
Ct intellectuels
Cest un travail qui puise lhomme et ne lintresse pas; Il est inefficace : accidents de travail, mauvaise qualit, absentisme, conflits
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Le taylorisme est-il toujours lordre du jour?

Les principes tayloriens sont actuellement largement rpandus surtout dans:
Les entreprises de restauration Les chanes dassemblage et de rapide (fast-food) montage mcaniques
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II- Henri FAYOL et lOrganisation Administrative du Travail (OAT)

1841 1925 : ingnieur Franais
Ingnieur de lcole des mines de St Etienne, il fait toute sa carrire la Socit industrielle et minire de Commentry-Fourchambault et Decazeville, il y reste jusqu sa retraite en 1918; Quand il y entr, c'est une socit au bord de la faillite. Il contribue la relever et Il y occupe le poste de Directeur Gnral de 1888 1918; Il publia, entre 1878 et 1887 trois livres sur la technologie de la mine, et en 1916, son fameux livre : Administration Industrielle et Gnrale ; Il a consacr ses dernires annes promouvoir la rforme de lEtat selon les principes de sa thorie administrative.
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Les 6 fonctions de lentreprise selon Fayol

Fonction technique Fonction commerciale Fonction financire Fonction de scurit Fonction de comptabilit Fonction ADMINISTRATIVE
Oprations de production, fabrication, transformation Oprations dachat, vente, change Oprations de recherche et de gestion de capitaux Oprations de protection des biens et des personnes Oprations dinventaire, bilan, prix de revient, statistiques Cest lquivalent du Management actuellement
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Fonction ADMINISTRATIVE
Prvoyance
Organisation
Commandement
Coordination
Contrle
Scruter lavenir et dresser le programme daction
constituer le double organisme matriel et social de lentreprise
Donner au personnel limpulsion directrice
Relier, unir et harmoniser tous les actes et tous les efforts de lentreprise
Veiller ce que tout soit fait

conformment
aux rgles tablies et aux ordres donns
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LOAT: les principes dorganisation administrative

1. La division du travail:
Il faut rpartir le travail entre les employs et les services pour favoriser la spcialisation des tches Elle a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet de rduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle a pour consquence la spcialisation des fonctions.
2. L'autorit:
" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir " Pour faire un bon chef, l'autorit personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de valeur morale, de don de commandement) est le complment indispensable de l'autorit statutaire, attribue par la fonction. Elle est insparable de sa contrepartie qui est la responsabilit, incluant la sanction.
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3. La discipline:
"L'esprit public est profondment convaincu que la discipline est absolument ncessaire la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline. " C'est essentiellement l'obissance, l'assiduit, l'activit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformment aux conventions tablies entre l'entreprise et ses agents " Lorsqu'un dfaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et subordonns laisse dsirer, il ne faut point se borner en rejeter ngligemment la responsabilit sur le mauvais tat de la troupe; la plupart du temps, le mal rsulte de l'incapacit des chefs . Il faut utiliser la sanction pour encourager un effort collectif.
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4.Unit de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement ce principe conduit selon FAYOL, un dprissement de l'organisation.
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5. L'unit de direction
" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'oprations visant un mme but. " Toutes les activits de lentreprise doivent viser le mme but !
6. Subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral.

Lintrt de lorganisation lemporte sur celui dun employ, dun groupe ou dun service; A lintrt gnral, le dirigeant doit tre trs attentif car toutes sortes de causes tendent l'attnuer; ignorance, ambitions, gosme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent faire perdre de vue l'intrt gnral en privilgiant le particulier.
7. Rmunration du personnel:
Elle est le prix du service rendu. Elle " doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et l'entreprise, l'employeur et l'employ "
8. Centralisation:
Le pouvoir dcisionnel doit tre concentr aux plus hauts chelons hirarchiques, car ce sont les cadres suprieurs qui donnent lorganisation son orientation gnrale
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9. La hirarchie:
" La srie des chefs qui va de l'autorit suprieure aux agents infrieurs". Le commandement en fait la voie de communication ncessaire, cependant, il faut veiller viter une transmission trop longue. Il doit y avoir une voie hirarchique bien dfinie du Directeur Gnral loprateur.
10. L'ordre
Il est la fois matriel, exprim par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose sa place " et social avec cette adaptation : une place pour chaque personne et chaque personne sa place . Lordre dpend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement.
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11. L'quit
La justice s'apprcie en fonction de rgles tablies, alors que l'quit va plus loin ; elle est faite des interprtations ncessaires de ces rgles, forcment incompltes. " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'exprience et beaucoup de bont "
12. La stabilit du personnel

Les chefs dentreprise doivent rduire le turn-over. Elle conditionne l'efficacit d'une formation qui est gnralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour tre en mesure de dcider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres .
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Lcole des RH sest dveloppe en raction aux excs du taylorisme qui considrait lhomme comme un simple rouage dans lentreprise
III- Les expriences de la Western Electric: les travaux dElton MAYO Il a fait des tudes de mdecine en cosse et de psychologie en Australie; Il est devenu professeur de logique, de philosophie et de psychologie luniversit Harvard aux tats-unis; Fondateur de la sociologie industrielle, il sest intress la relation entre le degr de motivation des salaris, leur productivit et leur environnement physique.
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1880 1949 : Psychologue australien
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Lcole des relations humaines Elton Mayo et lexprience de Hawthorne

Lexprience a t mene entre 1924 et 1932 au sein dune usine fabriquant du matriel tlphonique et employant 29000 personnes. Malgr de bonnes conditions matrielles, des avantages sociaux et des salaires levs, labsentisme avait augment tandis que la productivit et la qualit de la production baissait. 2 ingnieurs de la Western Electric ont essay danlyser cette situation. Elton MAYO y intervient en 1928 pour interprtation des rsultats juges absurdes Premire exprience tudie le lien entre lillumination de latelier et la production des salaris. Il sagit de crer les meilleures conditions de travail: lhypothse tant quun meilleur clairage est cens accrotre la productivit. Lclairage fut modifi pour un groupe pilote. La production de ce groupe fut compare celle dun autre groupe tmoin lequel lclairage ne changeait pas. Les deux groupes taient au courant des hypothses dexprimentation. Un superviseur tait prsent.
Lcole des relations humaines Elton Mayo et lexprience de Hawthorne

Les rsultats furent difiants:
La productivit augmente (de 30%) dans les deux groupes malgr les conditions dclairages diffrentes. La productivit augmente toujours mme lorsque lon fait lclairage au niveau dun clair de lune. La productivit augmente toujours lorsque lon place les deux groupes sous lumire naturelle. dautres enqutes furent ralises. les exprimentateurs firent varier le systme de salaire, les temps de repos, les horaires, mais la productivit augmentait toujours (test room). Les ouvrires produisaient individuellement un nombre de pices identique celui des autres ouvrires du groupe: existence dune norme informelle de production. Les salaries interviewes avaient un meilleur moral que les autres: importance de la fonction dcoute du superviseur.
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Lcole des relations humaines Elton Mayo et leffet Hawthorne

Conclusion de lexprience:
Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement. Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles. Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivit. La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail, la motivation relle est laffectivit. Lorganisation informelle est plus importante que lorganisation formelle.
65
Leffet de groupe
Leffet Howthorne
limportance et linfluence du groupe sur le comportement de chacun
Montrer concrtement aux ouvriers que lon sintresse eux a provoqu un regain dintrt au travail.
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Hafssa EL BAKKALI
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Division du travail
Formel:
Fonctions - organigramme Procdures Individuel: besoins et personnalit Culturel: Politique:

idologies, valeurs et symboles enjeux, conflits, pouvoir et intrts
+
Informel:
=
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Social SocialLentreprise comme systme social

Lentreprise comme systme Social

Lorganisation apparat comme un lieu dexpression du collectif Il existe des ralits politiques Il existe une culture propre chaque milieu et il faut en tenir compte Pour bien comprendre une organisation, il faut sintresser aux individus qui la composent Limportance de sintresser aux gens Rcompenser les ralisations est plus efficace que rcompenser les comportements Largent nest pas la seule faon de motiver les gens Hafssa EL BAKKALI Limportance de porter de lattention aux gens, les fliciter, Module management DCA 68 les encourager, les soutenir
Hafssa EL BAKKALI
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II- Concepts communs aux auteurs de lcole des RH
La productivit dpend de facteurs psychologiques; La structure informelle; Lart de commander
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IV- Abraham MASLOW et la hirarchie des besoins
Diplm de psychologie de luniversit de Wisconsin; Auteur de 2 principaux ouvrages: Motivation and Personality (1954) et Toward a Psychology of being (1968) MASLOW considre que les individus ont un ensemble complexe de besoins qui peuvent tre classs en cinq niveaux.
1908 1970 : Psychologue Amricain.
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Besoins daccomplissement
Besoins destime
Besoins Sociaux
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
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A.H. Maslow: la pyramide des besoins Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction dun de ces besoins entranent un nouveau besoin suprieur.
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Cette hirarchie repose sur des postulats de base : Un besoin satisfait nengendre pas de motivation. A ce moment, cest le besoin du niveau suprieur qui constituera une nouvelle source de motivation. ; Le rseau des besoins est trs complexe. A un moment donn, plusieurs besoins peuvent coexister. Le comportement humain est guid par le besoin ressenti par lindividu comme le plus intense dans la situation prsente; Les moyens de satisfaire les besoins les plus levs sont plus nombreux que les moyens de satisfaire les besoins les plus bas.
Ch 1 : La fonction Ressources Humaines
Etude dun cas rel

Sylvie GUYON expose la faon dont elle a vcu au quotidien son rle de RH oprationnel au sein dune socit de services financiers
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1- Les enjeux de la fonction RH:
Etre DRH demain
La cration de la valeur au sein de lentreprise
Le management des comptences chez Orange distribution
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2- Les missions de la fonction RH:
Administrer le personnel ( partir des annes 19201930) Dvelopper la motivation des salaris (A partir des annes 1950-1960) Mettre en uvre la stratgie ( A partir des annes 1980) Favoriser le changement ( A partir des annes 1990)
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Pourquoi Partager la fonction RH avec les oprationnels?

Pour viter la paralysie et la sclrose des quipes Pour que lentreprise soit plus efficace, les salaris plus satisfaits et donc plus performants Pour accrotre ses responsabilits dans la gestion des hommes Pour mieux impliquer les quipes par la prise en compte des aspirations personnelles des collaborateurs par les managers Pour donner aux managers un puissant levier de motivation des quipes Pour enrichir le travail des managers Pour responsabiliser les managers et leur donner un nouveau rle valorisant et responsabilisant
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Les oprationnels sont donc amens intgrer la dimension RH dans leurs pratiques de management, ils doivent surtout:
Connatre les bases du droit de travail Savoir recruter les bons collaborateurs Apprcier la performance de leurs collaborateurs Dvelopper les comptences de leurs collaborateurs Valoriser la performance, les comptences et le potentiel Mobiliser et motiver lensemble de ses quipes Faire de la veille sociale et prendre en compte laction des partenaires sociaux
Il est du rle du DRH de dfinir les politiques RH et de clarifier ses mthodes et ses outils aux oprationnels qui doivent participer lapplication de ces politiques
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Attentes des clients de la fonction RH
Qualits professionnelles:
Prise en compte des problmatiques managriales Rle de conseil, daide et daccompagnement des changements Rigueur et prcision, Respect des dlais Professionnalisme crativit et confidentialit Impartialit, cohrence, coopration Individualisation des solutions -Rponses
Qualits humaines:
Utilisation dun vocabulaire simple et clair Ecoute, respect et comprhension Absence de jugement et confiance rciproque Disponibilit, amabilit et sincrit
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3- Organisation & politique RH: Les 3 grandes formes dorganisation de la fonction RH:
Fonction RH centralise: Les comptences RH et le pouvoir de dcision sont en centrale Fonction RH dcentralise: Existence dune DRH centrale, faible effectif, et des DRH locales organises par directions/mtiers/sites. La DRH centrale joue le rle de pilote Organisation avec mutualisation de certains services: Elle permet de partager les structures entre plusieurs entreprises. Ceci permet des traitements de masse qui font diminuer les cots et les frais de gestion.
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La politique RH:
Le rle de la DRH est de proposer une politique RH aligne sur la stratgie de lentreprise pour participer laugmentation de la performance e lentreprise La politique RH traduit dans les faits les orientations de la DG et dfinit les priorits donnes en management des RH pour lanne ou les annes venir en termes de recrutement, gestion des comptences, mobilit De lautre ct, la DRH contribue llaboration de la stratgie globale en informant la DG des consquences sur le plan humain de toutes ses dcisions.
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La politique RH -suite:
La politique RH ne pourra voir le jour que si les conditions de russite suivantes sont runies:
Un appui de la DG qui montre son implication dans les diffrents projets Une communication parallle et une participation des managers afin de ne pas imposer la dmarche et les outils Lallocation de ressources complmentaires en effectif et en moyens financiers pour accompagner les ambitions La construction dindicateurs RH qui permettront de suivre la politique RH annonce.
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Ch 3: Le Recrutement
Le recrutement est un acte majeur qui engage lentreprise pour une longue dure Les checs ont un cot social, conomique et humain et de lourdes consquences court, moyen et long terme. Pour viter les erreurs, les conditions suivantes doivent tre runies:
La prise en compte du court, moyen et long terme Une direction gnrale implique Une fonction partage Le respect de la lgislation et de la dontologie
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La prise en compte du court, moyen et long terme: Le recrutement doit tre dcid en fonction de besoins moyen et long terme, et pas seulement en fonction de lurgence
Quelles seront les comptences ncessaires et les comportements collectifs moyen et long terme pour faire face aux nouveaux dfis de lentreprise? Quest ce que lentreprise pourra proposer au candidat aprs plusieurs annes dans lemploi?
Une direction gnrale implique: En affirmant sa vision de lavenir de lentreprise, en clarifiant les besoins en comptences stratgiques, les recrutements daujourdhui prparent lentreprise de demain. Une fonction partage: Les entretiens doivent se faire de faon parallle entre la DRH et les oprationnels, et ce pour minimiser le risque derreur. Le respect de la lgislation et de la dontologie: les rgles suivantes doivent tre respectes:
Respecter le candidat et refuser de porter atteinte sa dignit et sa vie prive Lui donner la maximum dinformations sur le poste et lentreprise Favoriser un climat propice la concentration durant la passation de tests
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Le processus de recrutement
1- Phase stratgique et anticipatrice
Prendre en compte la stratgie de lentreprise Utiliser les comptences internes Prendre en compte les valeurs de lentreprise Dvelopper tous les partenariats
2- La recherche et la slection + lembauche

Raliser le portrait du candidat Rechercher les candidats Slectionner les candidats Choisir le candidat idal
3- Lintgration du nouveau salari

Laccueil dans lentreprise et au poste
Lengagement du manager
Le suivi du nouvel arrivant
La politique RH
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Phase 1: la phase stratgique et anticipatrice

Prendre en compte la stratgie de lentreprise: les recrutements doivent sinscrire dans une politique de recrutements qui dfinit un plan prvisionnel de recrutements:
Nombre de recrutements effectuer chances Profils recherchs Comptences collectives et stratgiques rechercher
Utiliser les comptences internes: Favoriser le recrutement en interne offre aux salaris des perspectives de progression, et donc contribue leur implication au travail. La prise de fonction est plus rapide et lefficacit globale du recrutement est amliore. Prendre en compte les valeurs de lentreprise: Chaque entreprise a son propre rfrentiel de valeurs qui sest tabli progressivement. Elles sont implicites ou explicites. Le rle de la DRH est de vrifier que lors du recrutement, les candidats pourront sadapter cette culture. Dvelopper les partenariats (coles, universits..): cest une dmarche proactive qui permet danticiper la rponse aux besoins futurs.
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche La fiche de poste, quoi sert elle?
Pour le DRH:
Servir de support aux recrutements Clarifier la contribution des titulaires, leurs conditions et modalits dexercice Outil de cotation et de classification des emplois
Pour le manager:
Servir de support lentretien annuel dapprciation
Comparer les comptences dmontres par le titulaire avec les comptences - rsultats attendus de lemploi Evaluer la performance et dfinir un plan de formation individuel
Pour le collaborateur:
Mieux se situer dans lexercice de son poste Comprendre les passerelles entre un emploi et un autre, identifier les opportunits dvolution.
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Activit: Ecrivez votre dfinition de poste selon le canevas ci-dessous:

Intitul du poste pourvoir Position dans lorganisation
Place du titulaire dans lorganigramme, liens hirarchiques et fonctionnels avec les autres services
Description de lactivit
Mission gnrale Responsabilits principales ou permanentes et activits Objectifs quantitatifs et qualitatifs et moyens allous
Conditions de travail et Difficults du poste

Situations lies la conduite habituelle des missions, aux caractristiques du suprieur ou subordonns, lenvironnement externe, des contraintes spcifiques du poste dplacements, absences-, aux politiques de lentreprise
Comptences
Comptences que lemploi requiert de mettre en uvre
Conditions daccs
Formation et exprience requise pour accder ce poste
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Conseils lors de la rdaction de votre fiche de poste La mission= La finalit de lemploi Il sagit de cerner la contribution de lemploi aux objectifs de lorganisation Il sagit de rpondre aux questions suivantes: Pourquoi cet emploi existe t-il? Pour quels rsultats? Exemple de la mission du RESPONSABLE DE LA FORMATION: Dans le cadre des objectifs et volutions de lentreprise, garantir le dveloppement des comptences de lensemble du personnel afin de les adapter en permanence aux nouveaux enjeux
Conseils lors de la rdaction de votre fiche de poste -2Les Responsabilits permanentes Elles correspondent aux Valeurs ajoutes produites par le titulaire en contribution aux objectifs de lentreprise La rdaction des responsabilits obit des consignes strictes et partages par lensemble des emplois:
Elle est compose dun verbe linfinitif choisir entre:
Garantir: est utilise si lemploi encadre des collaborateurs en charge dassumer une responsabilit et est garant d leur rsultat Assurer: Est utilis si lemploi assume de manire oprationnelle une responsabilit Contribuer: Est utilis si lemploi participe la ralisation dune responsabilit commune
La Responsabilit Permanente de management doit tre gnrique lensemble des emplois dencadrement et se situer en tte de la liste.
Exemple des Responsabilits Permanentes du RESP. FORMATION:

Assurer le management de son quipe Garantir llaboration et la ralisation du plan de formation Garantir llaboration et le suivi du budget formation Garantir le pilotage et laudit des actions de formation Assurer la gestion des relations avec les partenaires de formation
Hafssa EL BAKKALI
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Conseils lors de la rdaction de votre fiche de poste -3Les activits Reprsentent les tches que le titulaire de la fonction doit effectuer pour atteindre les rsultats attendus (Responsabilits permanentes) La rdaction des activits obit aussi des con signes strictes et partages par lensemble des activits:
Utiliser un verbe daction linfinitif et viter les verbes fourre-tout comme grer, superviser Faire une synthse ou une description rsume des activits Utiliser des phrases courtes Utiliser des mots simples comprhensibles par tous
Exemple des activits lies la responsabilit Garantir llaboration et la ralisation du plan de formation du RESP. FORMATION:
Collecter les besoins de formation Analyser et consolider les besoins de formation Elaborer le plan de formation Ngocier le plan de formation avec la direction
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Conseils lors de la rdaction de votre fiche de poste -4Les Comptences Il sagit de dfinir les comptences requises pour un emploi donn en fonction des rsultats attendus et non pas en fonction du titulaire. Les comptences du titulaire feront lobjet dune valuation dans le cadre des entretiens annuels On distingue diffrents types de comptences:
Comptences mtier: savoir-faire technique des mtiers Comptences comportementales: Attitudes et savoir-tre transfrables Comptences gnrales: culture gnrale et savoir de support
Exemple de comptences lies au poste de RESP. FORMATION:

Techniques de formation, outils et mthodes pdagogiques Techniques danimation dquipe Expression crite et orale
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Conseils lors de la rdaction de votre fiche de poste -5Les Conditions daccs Il sagit de dfinir les critres minima en termes de formation et dexprience professionnelle requises pour accder un emploi donn
Formation initiale requise Exprience professionnelle requise Autres
Exemple de conditions daccs au poste de RESP. FORMATION:

Bac +4 2 3 ans dans le domaine Exprience russie dans llaboration des plans de formation
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment rechercher les candidats?

Les voies de recrutement sont varies et diffrent selon le type dentreprise et le type du profil recherch:
Exploitation dun vivier constitu de candidatures spontanes externes Petites annonces Recours lANAPEC Recrutement dans les organismes de formation Embauche aprs stage Chasseurs de tte et cabinets spcialiss
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats?

La slection se fait sur la base doutils daide la dcision en matire dembauche. Il nexiste pas de mthode rellement scientifique. LAnalyse graphologique: Se base sur lanalyse de lcriture (Travaux de Crpieux-Jamin 1859-1940). Cest une mthode trs controverse mais elle est rpandue surtout en Europe.
Les genres dcriture: Il existe 7 caractristiques de lcriture :
La direction: Elle relve la sensibilit du sujet (direction des lignes, inclinaison des lettres) La dimension des lettres: Elle dvoile le mode daffirmation du scripteur La pression: Elle fonction du dynamisme du sujet La continuit: elle dnote la capacit du sujet suivre une action La vitesse: elle dvoile certains traits de caractre et dintelligence La forme: elle dvoile lesprit du sujet Lordonnance: elle dvoile lesprit dorganisation
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteLAnalyse graphologique-suite-.
La signature: elle est le support de limage que lindividu veut donner
Une signature illisible est interprte comme une tendance la fuite des responsabilits Une signature petite traduit la timidit et le manque de confiance Une signature tale est signe de confiance en soi Une signature simple et lisible est signe defficacit Une signature loigne du texte signifie que le scripteur manifeste une volont dindpendance
Les tests: ce sont des preuves permettant une description des aptitudes des individus, par rfrence des individus placs dans les mmes situations. La psychologie moderne a gnralis leur utilisation
Les tests de niveau ou dintelligence ou dAptitude Mentale Gnrale (GMA): Donnent le niveau intellectuel gnral du sujet par rapport au raisonnement, logique , mmoire..
Hafssa EL BAKKALI
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteLes tests de personnalit: explorent les caractristiques individuelles non intellectuelles des sujets par des approches objectives laide de questionnaires personnaliss. Les caractristiques de la personnalit peuvent se rsumer en 5 caractristiques ( les big five ou FFM: Five Factor Model):
La stabilit motionnelle Lextraversion ( sociabilit, assertivit) Lagrabilit ( la qualit des relations) Louverture desprit La dimension conscience (ordre, prcision, sentiment de comptences)
Les tests daptitude: permettent dvaluer les qualits de lindividu par rapport une certaine tche.
Laptitude verbale: Aptitude comprendre la signification des mots et du langage Laptitude numrique: Aptitude traiter des oprations numriques avec exactitude t rapidit Laptitude spatiale: Aptitude ) percevoir la reprsentation des objets tridimensionnels partir de leur reprsentation en 2 dimensions Laptitude mcanique: Aptitude rsoudre des questions poses dordre physique Dautres tests existent pour mesurer des aptitudes perceptives (vision, audition), psychomotrices ( temps de raction, dextrit) ou physiques ( force) Hafssa EL BAKKALI
Module management RH DCA MGT Indus-2010 97
Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteLentretien dembauche: JEU DE RLES
En un groupe de 3 personnes: DRH, Resp Recrutement et candidat, vous simulez un entretien dembauche , en vous basant sur la description de fonction pralablement tablie. Quelles sont les questions qui seront poses pour sassurer de ladquation du candidat au poste? Quelles sont les bonnes rponses?
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Hafssa EL BAKKALI
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteQuest-ce quun bon entretien pour le recruteur et le candidat?
Pour le recruteur
Bien prparer en amont la dfinition du poste et du profil Avoir en tte les comptences cls du poste tout au long de lentretien Recueillir les bonnes informations Trouver le candidat motiv Ne pas passer ct des lments importants Trouver des liens avec le poste et la culture dentreprise Ecoute active en lien avec un objectif bien prcis Avoir vrifi que le candidat possde les comptences-cls.
Pour le candidat A t bien accueilli

A t mis laise A pu sexprimer Na pas t mis en difficult A eu des informations sur le poste et lentreprise A trouv claires les rgles du jeu pour lentretien et pour la suite de lentretien.
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteLes phases dun entretien dembauche
Les phases
Accueil
Techniques dcoute utiliser

Se prsenter (nom et rle dans le recrutement) Mettre laise, Amabilit, courtoisie Quelques phrases, mme banales, pour dtendre Style non directif Questions ouvertes Laisser parler sans interrompre Attitudes de comprhension et reformulation Alternance style directif et non directif Questions ouvertes et fermes Attitude denqute Etre clair et objectif Ne pas idaliser le poste Dire ni trop, ni trop peu Rpondre avec patience et clart Ne pas influencer Donner les prcisions sur la suite Hafssa EL BAKKALI Donner la possibilit de poser dautres questions Module management RH DCA MGT Clturer lentretien Indus-2010
Recherche des motivations actuelles du candidat Enqute biographique complte Description de lentreprise et du poste Avis du candidat et rponse ses questions Conclusion
100
Hafssa EL BAKKALI
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Phase 2: la phase de recherche et de slection + Embauche suiteComment slectionner les candidats? suiteQuestions cls pour recruter:
Pourquoi avez-vous choisi ce cursus de formation? Si ctait refaire que choisiriez vous? Quest ce qui vous intressait dans vos tudes? Quelles matires? Pourquoi? Quelles sont les activits que vous prfrez raliser? Quel type de management prfrez vous? Pourquoi? Quelles sont les comptences que vous dtenez et qui sont utiles pour cet emploi? Illustrez chacune delles Que disent vos managers de vous? Quattendez vous de votre responsable hirarchique? Que doit faire lentreprise pour vous motiver? Quelles sont les valeurs que vous apprciez dans une entreprise? Pourquoi changez vous demploi?
101
Ch 3 : Le dveloppement des comptences La comptence

La comptence est la possibilit dadapter un savoir-faire et un savoir-tre un environnement donn.
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Le salari Aptitudes comptences personnalit
Dans
Lentreprise Poste de travail Politique sociale Mode de management
Efficacit individuelle
Lefficacit personnelle dpend de la rencontre heureuse ou malheureuse du salari avec son environnement de travail Un rsultat est autant le fait de facteurs collectifs que de facteurs individuels
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Quest ce quapprendre?
Lindividu a des aptitudes , cette aptitude conjugue une action de formation permettra lacquisition de connaissances; Ces connaissances mises en uvre de manire oprationnelle dans le poste de travail se transformeront en comptences; Ces comptences mises au service dun environnement favorable et dun management positif fourniront la performance recherche. Performance Comptence
Exprience = Aptitude * (savoir + savoir-faire) Management = capacit * confiance en soi * sens professionnel = comptence * motivation * environnement de travail
Connaissance ou capacit
Formation
Aptitude
= Vitesse dapprentissage
Les niveaux dapprentissage selon Kirk Patrick

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Hafssa EL BAKKALI
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Les 5 rgles de lapprentissage

Rgle 1: On apprend ce que lon a envie dapprendre Rgle 2: On apprend ce que lon a le temps dassimiler Rgle 3: On apprend mieux ce que lon fait et ce que lon dit que ce que lon voit faire et ce que lon entend Rgle 4: On apprend plus facilement ce qui se rattache un domaine connu, proche de ce que lon sait dj Rgle 5: On apprend ce que lon peut mettre en uvre dans son activit.
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Cest quoi une ingnierie de formation?

un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis. Ceci comprend:
L'analyse de la demande et des besoins de formation ; La conception d'un projet de formation ; La dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ; La coordination et le suivi de la formation ; L'valuation de la formation ainsi EL BAKKALImodes de que les Hafssa validation envisags. Module management RH DCA MGT
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Hafssa EL BAKKALI
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Intrt de lingnierie de formation

Le succs de lentreprise provient de l'innovation, du management des potentiels humains et de loptimisation des comptences Anticiper les mutations de lentreprise et les traduire en politique de formation tous les niveaux de lorganisation Permettre aux ressources humaines dacqurir et doptimiser leurs performances Matriser le management des actions de formation sur le plan logistique, conomique, stratgique et pdagogique Bnficier dun remboursement allant 70% du montant total engag en actions de formation
107 Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010
Mthodologie Adopte
Prise de connaissance avec lentreprise Dfinition du cadre global de la mission Discussion avec la Direction de lentreprise pour positionner la formation par rapport la stratgie globale de lentreprise Entretiens avec un chantillon reprsentatif de la population Traitement et analyse des donnes Dcision sur les thmes retenir selon les priorits Consultation des organismes de formation pour avoir leurs meilleures offres Rdaction de lingnierie et du plan de formation selon les procdures des CSF de lOFPPT Validation de lingnierie et du plan BAKKALI de formation avec Hafssa EL Module management RH DCA MGT la direction
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Hafssa EL BAKKALI
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Les CSF
Cest un systme de financement de la formation en cours demploi (formation continue) pour lamlioration continue des comptences des salaris. Ce financement est concrtis par le contrat spcial de formation, (CSF) conclu entre lOFPPT dune part et lentreprise bnficiaire dautre part Peuvent bnficier du systme des CSF les employeurs assujettis la taxe de formation professionnelle (TFP) et en situation rgulire vis vis de la CNSS au titre de cette taxe pour lAnne TFP . LAnne TFP est dfinie comme tant lanne stalant entre le 1er juillet de lAnne N-2 et le 30 juin de lAnne N-1. Hafssa EL BAKKALI
109 Module management RH DCA MGT Indus-2010
Plafond de Remboursement
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Procdure CSF
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Ch 4 : Lapprciation des performances
Lapprciation des performances est un processus cl pour la fonction RH et les managers. Cest un levier puissant pour dployer les objectifs stratgiques de lentreprise, la mesure des contributions individuelles ainsi que lvaluation et le dveloppement des comptences.
Hafssa EL BAKKALI
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Les Principes cls dun systme dapprciation

Lapprciation est une des fonctions cls du management dquipe et de la GRH Lapprciation est un outil pour susciter, orienter et coordonner les diffrentes activits dune organisation Le systme doit tre au cur des proccupations de la DRH La DRH doit analyser le systme existant, proposer les critres pertinents et le faire voluer rgulirement en fonction des volutions de lentreprise Le support dapprciation doit comporter diffrentes rubriques pour rappeler la contribution attendue et permettre lvaluation des rsultats , de la performance et aussi des initiatives prises pour rpondre aux alas dune organisation Au-del de la mesure des contributions en termes de rsultats et de performances, lentreprise doit galement avoir le souci de faire un suivi des comptences du collaborateur Cette apprciation doit se raliser au mieux des intrts de lentreprise, sans pour autant nuire au climat et porter atteinte la qualit des relations existantes entre les personnes.
113
Les enjeux dun systme dapprciation pour lentreprise

Disposer annuellement dune photographie de lexistant en matire RH permettant ainsi des prises de dcision cohrentes Amliorer les relations interpersonnelles et dvelopper la responsabilit des managers Crer les conditions de motivation des collaborateurs Dcliner les axes stratgiques en des plans daction oprationnels Piloter lactivit de lunit par un systme dobjectifs Echanger sur la fonction et la faon dont les missions sont remplies Vrifier latteinte des objectifs (taux de ralisation et manire de les atteindre) Fixer les objectifs pour lanne suivante Evaluer objectivement les comptences et les performances des collaborateurs Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui permettre de sadapter lvolution de son poste Donner chacun la reconnaissance de sa contribution Dtecter le potentiel des collaborateurs
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Hafssa EL BAKKALI
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Les dimensions valuer

La conformit aux exigences lies lemploi Les objectifs quantitatifs et qualitatifs Les comptences individuelles requises par lemploi Les comptences collectives propres lorganisation Les contributions apportes lors de la participation la conduite de projets
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Les caractristiques des objectifs
SMART
S: Significatifs M: Mesurables A: Ambitieux R: Ralistes T: Dans le Temps
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Les caractristiques des objectifs -suitesuiteQuantitatifs ou qualitatifs Spcifiques chaque personne Adapts lenvironnement du poste et reprsentatifs de lengagement individuel Tendant vers un rsultat et ne se limitant pas indiquer une dmarche ou une activit Ralistes. Il est inefficace de fixer des objectifs que chacun saccorde reconnatre comme impossibles atteindre. Les efforts dclinent quand les objectifs sont trop faciles ou trop difficiles Ralisables, cest--dire assortis des moyens adapts Suivis, afin de savoir en permanence quel est le chemin parcouru et ce quil reste faire Les objectifs quantitatifs doivent tre pondrs par un poids, variant en fonction du type dobjectif et du collaborateur concern.
117
Les conditions de russite

Une direction gnrale implique et des critres dvaluation aligns avec la stratgie de lentreprise Une mthode de management base sur des relations de confiance Une formation des managers lentretien annuel Un contrat et des rgles du jeu clairement annoncs en dbut de priode Des liens clairs entre lapprciation ralise par les managers et les rpercussions en termes de rmunration, de formation, de mobilit Un diagnostic et une refonte du systme tous les trois ans Exploitation des entretiens et communication sur les plans daction
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Hafssa EL BAKKALI
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Ch 5 : La rmunration
La rmunration est un lment cl de la politique Ressources Humaines Lobjectif permanent de la politique de rmunration est doffrir des salaires:
Comptitifs sur le march Correspondant la fonction tenue et aux comptences mises en uvre Rmunrant quitablement la performance.
119
Grille des lments de la rmunration

Rmunration Directe
Fixe:
Salaire de base Complment individuel Complment li au poste Prime danciennet Treizime mois Variable: Prime individuelle sur objectifs Prime exceptionnelle type fin danne Bonus, commissions Prime collective sur objectif
Rmunration Diffre
Participation Intressement Stock options Retraite supplmentaire
Autres lments priphriques

Avantages en nature, voiture Remboursement de frais Formation Prvoyance sociale
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Hafssa EL BAKKALI
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Les critres dun bon systme de rmunration

Li la stratgie Equitable Comptitif Fdrateur Motivant Flexible Contrl Transparent
Segment Global Partag.
121
Rle des diffrents acteurs du systme de rmunration

Rmunration Collective Individuelle
Donner une dimension Collective Equitable Comptitive Transparente Fdratrice
Apporter une dimension individuelle Les comptences La performance Les rsultats Le potentiel
Rle du DRH
Rle des Responsables hirarchiques
122
Hafssa EL BAKKALI
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28/06/2010

DCA Management Industriel

Module MANAGEMENT des Ressources Humaines

Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

Formation anime par: Mme Hafssa EL BAKKALI1

Que connaissez vous des auteurs suivants:

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Exercice: Perdu sur la lune

Hafssa EL BAKKALI Module management RH DCA MGT Indus-2010

EGGHUNT-Paul Yan EGGHUNTHafssa EL BAKKALI Module management DCA 4

NOS GRANDS OBJECTIFS

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Consquence sur lentreprise

Logique dautorit et dobissance Descendante

Le Management par la qualit (TQM)

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2.1- Dfinition du management:

Questionnaire 1: Le gestionnaire du 20me sicle

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2.2- Le processus managrial

Finalisation Systme dinformation

Processus gnral, squentiel, interactif, cohrent et rtroactif

2.3- Le travail du manager:

Rsultats des Travaux dHenry MINTZBERG

Questionnaire 2: Tolrance lagitation

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Les 10 rles dun manager dquipe

Autorit et statut officiel

Rles interpersonnels Symbole Dirigeant Liaison

Rles Dinformation Rcepteur Transmetteur Porte-parole

Rles De dcision Chef dentreprise Pacificateur Rpartiteur de ressources Ngociateur

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2.4- Le style de management:

INTERET PORTE AUX HOMMES

1,9 Management Country Club

9,9 Management fond sur le travail en quipe

5,5 Management institutionnel

1,1 Management appauvri

Management fond sur lautorit et lobissance

INTERET PORTE AUX TACHES

Questionnaire 4: Style de management

2.5- Au-del du management, le leadership:

Hafssa EL BAKKALI Module management DCA

Pouvoir li au poste occup

-Pouvoir d la comptence -Pouvoir charismatique

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La diffrence entre le leader et le manager

Fixe son attention sur le bnfice net

Fixe son attention sur lhorizon

Le mode daction du leader (Hersey et Blanchard)

Le mode daction du leader (Hersey et Blanchard)

Comportement peu directif et peu encourageant

Comportement trs directif et peu encourageant

Niveau de Dveloppement des subordonns

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3- Quelques thories de base:

Lorganisation comme systme ferm

Elton MAYO Douglas MC GREGOR Abraham MASLOW Frederick HERZBERG

Joan WOODWARD Karl WEICK James MARCH William OUCHI

Lorganisation comme systme ouvert

Mobiliser par la culture

Lcole des Relations Humaines

Production artisanale Vs Production en srie ??

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