P. 1
Management Ong

Management Ong

|Views: 293|Likes:
Published by levitskytayana

More info:

Published by: levitskytayana on Jan 13, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/22/2013

pdf

text

original

Sections

  • INTRODUCERE
  • 1. ROLUL SOCIETATII CIVILE
  • 1.1. ONG-urile
  • 2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI
  • 2.1. ADUNAREA GENERALA
  • CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
  • 2.2. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
  • 2.3. COMISIA DE CENZORI
  • 3. MANAGERUL
  • 3.1. MEDIUL MANAGERIAL
  • 3.1.2. REMEDII SI EVOLUTII
  • 3.2. SARCINILE MANAGERULUI
  • 3.2.1. IDENTIFICAREA SARCINILOR
  • 3.2.2. MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE
  • 3.2.3. ANALIZA SETULUI DE ROLURI
  • 3.2.4. TIMPUL MANAGERULUI SI STRESUL
  • 3.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA
  • 3.3.1. SISTEMUL MECANIC
  • 3.3.3. RELATIILE IN STRUCTURA
  • 3.4. STILUL MANAGERIAL
  • 3.4.1. AUTORITATEA
  • 3.4.2. STILURI MANAGERIALE
  • 3.5. DELEGAREA
  • 3.5.1. NECESITATEA DELEGARII
  • 3.5.2. PLANIFICARE
  • 3.6. MOTIVATIA
  • 3.6.1. MOTIVATIA VOLUNTARILOR
  • 3.6.2. MOTIVATIA ANGAJATILOR
  • 3.6.3. RECOMPENSAREA
  • 3.7. RESURSE UMANE
  • 3.7.2. INSTRUIRE
  • 3.7.3. IMPLICARE SI ASISTENTA
  • 3.8. PROBLEME DISCIPLINARE
  • 3.8.1. PROCEDURI DISCIPLINARE
  • 3.9. SEDINTELE
  • 3.9.1. TIPURI DE SEDINTE
  • 4. PLANUL DE DEZVOLTARE
  • 4.1. NIVELE DE PLANIFICARE
  • 4.2. CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI
  • 5. COMUNICAREA
  • 5.2. RECEPTIONAREA - cititul eficient
  • 5.3. ANALIZA
  • 5.4. REDAREA - orala
  • 5.5. REDAREA - scrisa
  • 5.6. COMUNICAREA INTERNA
  • 5.8. REPREZENTAREA
  • 5.9. NEGOCIEREA
  • 6. RELATII CONTRACTUALE
  • 7. OBTINEREA FONDURILOR
  • 7.1. DIN ORGANIZATIE
  • 7.2 DIN LOCALITATE
  • 7.3. DIN TARA
  • 7.4. DIN ALTE TARI
  • 8.1. COLECTAREA INFORMATIILOR
  • 8.2. SELECTIONAREA POSIBILILOR FINANTATORI
  • 8.3. SCRISOAREA PRELIMINARA
  • 8.4. CEREREA DE FINANTARE
  • 8.5. CEREREA DE SPONSORIZARE
  • 9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
  • 9.1. DESFASURARE
  • 9.2. RAPORTARE - CONTABILITATE
  • 9.3. PUBLICITATE
  • 9.4. EVALUAREA
  • 10. ANEXE
  • BIBLIOGRAFIE

MANAGEMENT ong

ASER - Bogdan Badescu

ASOCIATIA SPEOLOGICA EXPLORATORII - RESITA
Str. Lalelelor nr. 2, 1700 Resita, ROMANIA

MANAGEMENT ong
Bogdan Badescu

Publicatie editata de ASER in cadrul proiectului INFO - MOLDOVA Coordonator Directia Judeteana pentru Tineret si Sport - Caras Severin Finantata de Ministerul Tineretului si Sportului - Romania

Coordonator de proiect - Rusalin Fic Redactor - Bogdan Badescu Corectura - Alexandra Nagy Tehnoredactare - Mariana Fiat Coperta - Bogdan Badescu

Editat de ASER Resita 1997

1

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

INTRODUCERE
deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest domeniu. Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est. Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul rind managerul organizatiei - persoana “cheie”, de care depinde in cea mai mare masura progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce. Capitolul I “Rolul Societatii Civile”, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie “sine qua non” a democratiei. Capitolul II “Managementul ONG-ului”, prezinta formele de organizare si structurare a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin Adunarii Generale, pesedintelui, vicepresedintelui, secretarului, contabilului, administratorului si comisiei de cenzori. Capitolul III “Managerul”, este un capitol rezervat “conducatorului”, organizatiei deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt: mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie. Capitolul IV “Planul de Dezvoltare”, prezinta etapele de planificare a organizatiei “viziunea pe termen mediu si lung”. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu experienta. Capitolul V “Comunicarea”, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes. Capitolul VI “Relatii contractuale”, sunt prezentate principalele contracte pe care o organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de sponsorizare si finantare. Capitolul VII “Obtinerea fondurilor”, una din principalele activitati ale unei organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.

I

2

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

Capitolul VIII “ Planificarea surselor de finantare”, fara o planificare judicioasa managementul financiar al organizatiei, poate inregistra numeroase disfunctionalitati, care influenteaza activitatea in intregul ei. Dupa planificare, este prezentat modul de elaborare a unei scrisori preliminare, a cererii de finantare si a unei cereri de sponsorizare. Capitolul IX “Managementul proiectelor” dupa intocmirea proiectelor si aprobarea lor, acest capitol prezinta modul prin care se duce la bun sfarsit activitatea propusa. Sunt tratate: modul de desfasurare si publicitate, de raportare si evaluare. Capitolul X “Anexe”, contine clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit. Acest material este rezultatul experientei proprii de 7 ani in care am fost implicat in diverse functii si structuri de conducere ale Asociatiei Speologice Exploratorii Resita si a altor ONG-uri. Doresc sa multumesc consultantilor mei Ilie Giorgiu si Ec.Ioan Sirbu, secretarei mele Mariana Fiat, colegilor din A.S.E.R. si tuturor celor care m-au sprijinit in activitate. Multumesc deasemeni, d-lui director Mihai Dumitru si asesorilor Dana Lupsan, Rusalin Fic din cadrul Directiei Judetene pentru Tineret si Sport Caras-Severin si Ministerului Tineretului si Sportului Romania care prin finantarile anterioare si prezenta finantare a proiectului “Info-Moldova”, au facut posibila aparitia acestei lucrari.

Autorul

3

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

SUMAR
INTRODUCERE ........................................ 2 1. ROLUL SOCIETATII CIVILE .......... .. 5 1.1. ONG-urile ........................................... 5 1.2. Conditii pentru activitatea ONG-urilor ......................................... 5 2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI ........... 6 2.1. Adunarea generala ............................... 7 2.2. Consiliul de administratie ..................... 8 2.3. Comisia de cenzori ............................. 10 3. MANAGERUL ...................................... 11 3.1. Mediul managerial ............................. 11 3.1.1.Conflictul dintre activitatile manageriale si de specialitate ....... 11 3.1.2.Remedii si evolutii ..................... 11 3.2. Sarcinile managerului ....................... 12 3.2.1.Identificarea sarcinilor .............. 12 3.2.2.Management prin obiective ....... 12 3.2.3.Analiza setului de roluri ............ 12 3.2.4.Timpul managerului si stresul ... 13 3.3. Managerul si organizatia .................. 13 3.3.1.Sistemul mecanic ...................... 13 3.3.2.Sistemul organic ....................... 13 3.3.3.Relatiile in structura ..................14 3.4. Stilul managerial .............................. 14 3.4.1.Autoritatea .................................15 3.4.2.Stiluri manageriale .....................15 3.5. Delegarea ......................................... 16 3.5.1.Necesitatea delegarii ................. 16 3.5.2.Planificare ................................ 16 3.5.3.Obstacole ..................................16 3.6. Motivatia ......................................... 17 3.6.1.Motivatia voluntarilor ............. . 17 3.6.2.Motivatia angajatilor ................. 17 3.6.3.Recompensarea ......................... 18 3.7. Resurse umane ................................. 18 3.7.1.Sistemul deschis si sistemul inchis .......................................... 18 3.7.2.Instruire .................................... 19 3.7.3.Implicare si asistenta ................. 19 3.8. Probleme disciplinare ........................ 19 3.8.1.Proceduri disciplinare ................ 20 3.9. Sedintele ........................................... 21 3.9.1.Tipuri de sedinte ....................... 21 3.9.2.Pregatirea sedintelor .................. 21 3.9.3.Desfasurarea sedintelor - prezidarea lor ............................................... 22 4. PLANUL DE DEZVOLTARE .............. 23 4.1. Nivele de planificare .......................... 24 4.2. Continutul unei planificari .................. 24 4.3. Marketing si strategii de dezvoltare .... 24 5. COMUNICAREA .................................. 27 5.1. Receptionarea - ascultarea eficienta .... 27 5.2. Receptionarea - cititul eficient ............ 28 5.3. Analiza .............................................. 28 5.4. Redarea - orala .................................. 28 5.5. Redarea - scrisa ................................. 29 5.6. Comunicarea interna .......................... 29 5.7. Comunicarea externa ......................... 29 5.8. Reprezentarea .................................... 30 5.9. Negocierea ......................................... 30 5.10.Relatii publice .................................. 33 6. RELATII CONTRACTUALE .............. 35 7. OBTINEREA FONDURILOR .............. 37 7.1. Din organizatie .................................. 37 7.2. Din localitate ..................................... 37 7.3. Din tara ............................................. 38 7.4. Din alte tari ....................................... 39 8. PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE ......................................... 40 8.1. Colectarea informatiilor ..................... 40 8.2. Selectionarea posibililor finantatori .... 41 8.3. Scrisoarea preliminara ....................... 42 8.4. Cererea de finantare ........................... 43 8.5. Cererea de sponsorizare ..................... 47 9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 50 9.1. Desfasurare ....................................... 50 9.2. Raportare - Contabilitate .................... 51 9.3. Publicitate ......................................... 52 9.4. Evaluare ............................................ 53 10. ANEXE .................................................. 54 10.1.Clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit ...................... 54 BIBLIOGRAFIE.......................................... 56

4

MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu

1. ROLUL SOCIETATII CIVILE
In orice sistem social, raul este o constanta.
Legea lui Murphy

rin societate civila se intelege o societate integrata intr-o retea dezvoltata, extinsa de legaturi pe orizontala intre oameni si grupuri de persoane din divese sfere de activitate. Se intilnesc sub diferite forme de organizare: ONG-uri, partide politice, miscari de eliberare. Sunt create de grupuri ce au interese comune intr-unul sau mai multe domenii de activitate . 1.1. ONG-urile rin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se intelege o gama larga de forme organizatorice voluntare si nelucrative, apolitice: asociatii, fundatii, societati, federatii, care lucreaza independent de stat dar colaboreaza cu acesta . Rolul ONG-urilor este de a exprima cerintele cetatenilor prin participarea activa a acestora si dezvoltarea unor politici publice in domenii ca: protectia mediului, protectia sociala, drepturile omului, educatie, printr-un mecanism de atentionare . Pot insa aparea si anumite disfunctionalitati care ajung sa afecteze rolul ONG-urilor si perceptia lor in societate. • asimilarea organizatiilor de catre aparatul de stat; • transformarea organizatiei in societati comerciale care sa urmareasca activitati economice aducatoare de profit; • organizatiile mari pot exercita un monopol care sa afecteze organizatiile cu o dezvoltare redusa; • organizatiile care doresc o dezvoltare prea rapida se pot “bloca”, devenind insuficiente resursele financiare, materiale, umane. 1.2. CONDITII PENTRU ACTIVITATEA ONG-urilor onditia esentiala, dar nu neaparat exclusivista, este sistemul democrat al statului. O conditie majora in procesul de democratizare o au chiar ONG-urile, acest fapt fiind recunoscut de Declaratia Universala a Drepturilor Omului si Constitutia/Cartea Drepturilor din majoritatea tarilor democrate . Procesul de democratizare - dezvoltare a socetatii civile este insa partial controlat/influentat de politica guvernelor prin crearea cadrului legal si intelegerea rolului si activitatilor ONG-urilor. Acestea se asigura prin: • respectul liberei asocieri; • libertatea de exprimare; • forme variate, legale ale ONG-urilor; • simplitatea constituirii si inregistrarii; • crearea cadrului legal care sa faciliteze primirea fondurilor de la diferite surse private si guvernamentale; • excluderea de la plata unor taxe catre stat; • disponibilitatea structurilor guvernamentale de a colabora cu ONG-urile.

P

P

C

5

sectiilor.Bogdan Badescu 2. mijloace fixe) • Activitati conform: planului de dezvoltare a organizatiei. Asigura conducerea operativa a segmentelor din activitatea organizatiei. 3. Structura tehnica (departamente. grupurilor de lucru. limitele de competenta. • Sa asigure viabilitatea unei conduceri operative.MANAGEMENT ong ASER . Un manager perfect poate lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii. ierarhizata functie de puterea decizionala. Structura trebuie sa permita conexiunea interna a departamentelor. Un manager bun poate lua o decizie fara a avea informatii suficiente. in urma votului. planului de marketing. motivatie. pregatirea in domeniul respectiv.au mai mult rolul de aplicant al deciziilor Consiliului de Conducere. subordonarea. planului proiectelor si microproiectelor O 6 . Structura trebuie sa fie elastica. adaptabila la cerintele momentului pentru a preantampina dereglari in sistemul de conducere. Structura trebuie sa asigure ierarhizarea. grupuri de lucru) . Persoanele care fac parte din structura de conducere si cea de control trebuie sa fie alese in functie de pregatirea profesionala. Structura trebuie sa fie creata functie de scopul si obiectivele organizatiei. Managementul organizatiei are patru componente: 1. Legea lui Murphy rice organizatie trebuie sa aiba o structura de organizare si conducere viabila.are rolul de a supraveghea si controla activitatea generala a organizatiei: • Administrare (fonduri banesti. sectii. trebuie sa fie de asa natura incat: • Sa dea posibilitatea tuturor membrilor sa hotarasca asupra “directie de mers a organizatiei”.in care toti iau deciziile. aptitudini manageriale. MANAGEMENTUL ONG-ULUI Oricine poate lua o decizie daca are suficiente informatii. 2. 4. Consiliul de Conducere (de administratie) .deciziile sunt luate de un grup restrans de oameni care au puteri decizionale individuale. Structurarea conducerii organizatiei. bine definita. Adunarea Generala . • Sa existe un control intern sau extern a conducerii. necesitate. Comisia de Cenzori .

• aproba planul de marketing. reunind majoritatea membrilor organizatiei. • analizeaza rapoartele anuale a Consiliului de Administratie si alte informari si propuneri ce-i sunt inaintate si decide asupra acestora. La aceasta adunare toti membrii organizatiei (membrii fondatori. A 7 . de onoare) au dreptul egal de a propune si de a fi alesi in functiile de conducere.MANAGEMENT ong ASER . • adopta si modifica statutul.Bogdan Badescu R E L A T IIL E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X IU N E ADUNAREA GENERALA GRUP DE LUCRU GRUP DE LUCRU DIRECTOR DEPARTAMENTUL 1 DIRECTOR DEPARTAMENTUL 2 PRESEDINTELE VICEPRESEDINTELE C O M IS IA D E CENZORI SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR CASIER 2. Convocarea trebuie sa cuprinda: data. ora. activi. colaboratori. • aproba structura organizatorica a fundatiei.1. ADUNAREA GENERALA dunarea Generala se intruneste de regula o data pe an. Adunarea Generala are in principal urmatoarele atributii: • stabileste directiile principale ale activitatii fundatiei. cu cel putin 7 zile inainte de data fixata. locul. Comisia de Cenzori. ordinea de zi a sedintei. • numeste sau revoca membrii Consiliului de Administratie. Convocarea Adunarii Generale se face de catre presedinte.

MANAGEMENT ong ASER .2. proiectul de buget pentru urmatorul an. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE dministrarea si conducerea operativa a fundatiei sunt realizate de Consiliul de Administratie. decide asupra altor probleme. hotaraste asupra dizolvarii organizatiei. bilantul contabil. MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI CONDUCEREA ORGANIZATIEI ADUNAREA GENERALA CONSILIUL DE ADMINISTRATIE STRUCTURA TEHNICA COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE PRESEDINTE VICEPRESEDINTE SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR STRUCTURA TEHNICA DEPARTAMENTUL 1 (Ecologie) DEPARTAMENTUL 2 (Cultura) DEPARTAMENTUL 3 (Educatie) GRUP DE LUCRU 1 (Protectia mediului) GRUP DE LUCRU 2 (Baze de date) GRUP DE LUCRU 1 (Expozitii) GRUP DE LUCRU 2 (Seminarii) GRUP DE LUCRU 1 (Pentru membrii) GRUP DE LUCRU 2 (In scoli) comisia de cenzori CENZOR 1 (Seful comisiei) CENZOR 2 CENZOR 3 2.Bogdan Badescu • • • examineaza si aproba executia bugetului. Consiliul de Administratie este numit pe o perioada de 1-4 ani de catre Adunarea Generala si are in componenta sa: A 8 .

. conventii si alte acte si le supune spre aprobare Consiliului de Administratie. Vicepresedinte.Bogdan Badescu • • • • • Presedinte. • aproba aderarea noilor membri. Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie. Secretar. publicitate. fluctuatia numarului de membri. • deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia. Contabil. • se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a proiectelor. 9 . • sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei. • sa gestioneze baze de date. calitatea si numarul serviciilor. avand toate competentele lui. Secretarul are urmatoarele atributii: • sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei. balanta contabila. • sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor.este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei. sectii. • sa elaboreze planul de marketing. sedinte operative. • sa se ocupe de activitatile de protocol. putandu-se spune ca este omul “cheie”. strangere de fonduri.il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia. • asigura conducerea operativa. activitatea concurentei. planul de dezvoltare. • sa aprobe strategia si politicile financiare. etc. Vicepresedintele: . a Adunarii Generale. • angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie. grupuri de lucru). Administrator. Are urmatoarele atributii: • sa elaboreze planul de activitate. Presedintele are urmatoarele competente: • convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie. • sa aprobe infiintarea filialelor. • sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea proiectelor. • elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli. • sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor. • participa la negocieri. a structurilor tehnice (departamente. • sa coordoneze structura tehnica/departamentele. • sa aprobe proiectele elaborate. • controleaza activitatea Consiliului de Administratie. • sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. Secretarul: . • sa controleze personalul angajat. a membrilor.MANAGEMENT ong ASER . • sa tehnoredacteze materialele elaborate. beneficiari. • incheie pentru si in numele organizatiei cantracte. Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele. • aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase. • reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice. reprezentare.

din trei persoane. Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici. propunerea in comisie a unor membrii incompetenti.gestioneaza toate mijloacele fixe. Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara activitati. care nu acorda atentie misiunii lor. • conducerea nu doreste un control al activitatii ei . punerea la dispozitie a actelor incomplete. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor incheiate. Din cei trei membri ai Comisiei. privind modul de gestionare a fondurilor si de raportare financiara. • C 10 . obiectele de inventar.3. Comisia de Cenzori are rolul de a verifica. Ultima varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente. Are urmatoarele atributii: • sa aiba permanent evidenta obiectelor de inventar. conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal. Administratorul: . sunt incompetenti.este formata de regula. COMISIA DE CENZORI omisia de Cenzori . Contabilul . cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile. • aproba bugetul si se consulta cu coordonatorul de proiect. • membrii Comisiei de Cenzori. consumabilele si altele. • sa propuna sanctionarea celor care au distrus voit materialele imprumutate. • sa elibereze temporar materiale si echipamente membrilor organizatiei conform dispozitiilor presedintelui. din care una este aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia. • realizeaza evidenta contabila. are datoria de a cere convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in vederea remedierii situatiei constatate. cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor. 2.MANAGEMENT ong ASER . • relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai comisiei. Cauzele disfunctionalitatilor sunt: • numar mic de membri si activitati putine .toti membrii se implica in derularea programelor. In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante.exista mai multe proceduri printre care amintim: manipularea membrilor comisiei. • controleaza activitatea casierului.coordoneaza activitatile de ordin financiar avand in subordine un casier. • sa propuna casarea echipamentului uzat. analiza intreaga activitate a organizatiei si de a intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala.Bogdan Badescu sa intocmeasca agenda de lucru a presedintelui. • sa ia masuri pentru evitarea deteriorarii echipamentelor. evalua. Are urmatoarele atributii: • aproba bugetul de venituri si cheltuieli.

MANAGEMENT ong ASER . indiferent daca sunt sau nu in structura de conducere 11 . Pentru a selecta un manager potential. MEDIUL MANAGERIAL anagementul este “arta de a face ca altii sa faca“. Managerii de regula au ajuns in structurile de conducere datorita pregatirii lor tehnice de specialitate. preferintele personale. organizarea si gestionarea resurselor. insa nu este suficient. Acestea sunt: selectia. recompensele. cea mai buna modalitate este analiza performantelor sale anterioare.1.1. CONFLICTUL DINTRE ACTIVITATILE MANAGERIALE SI DE SPECIALITATE xistenta unei bune pregatiri de specialitate intr-unul din domenile in care activeaza organizatia favorizeaza promovarea in functiile de conducere ale anumitor persoane. actiuni corective. Elementele fundamentale ale managementului (a conducerii) sunt: • identificarea obiectivelor. Aceasta abordare are insa un mare dezavantaj. Autoanaliza nu exclude faptul ca managerii trebuie sa fie receptivi si la parerile celor din jurul lui. factorii de personalitate. M • • • • • • 3. REMEDII SI EVOLUTII E N umai pritr-o autoanaliza permanenta se pot identifica masurile ce trebuiesc luate.1. Posibilitatea unor decizii gresite poate veni si atunci cind cei care selectioneaza considera numirea drept o rasplata pentru realizarile anterioare. comunicarea. neluand in calcul daca persoana este compatibila cu functia pe care o va ocupa. De acea pregatirea temeinica este deosebit de necesara atit pentru a da instructiuni specifice cit si pentru a inspira incredere. In afara acestui dezechilibru si alti factori pot contribui la performante slabe.Bogdan Badescu 3.2. Ei trebuie sa aiba o pregatire specific manageriala pentru a avea capacitatea de a conduce. Daca o persoana conduce organizatia fara a fi specializata intr-unul din domeniile de activitate se poate trezi cu un mare handicap. coordonarea si controlul. presiunea exercitata de subordonati si nu in ultimul rind pregatirea necorespunzatoare. motivarea . MANAGERUL Un manager bun este expresia unei mari idei Legea lui Murphy 3.1. O alta problema este pregatirea managerilor chiar si dupa ce sunt numiti si asta in ciuda cresterii numarului cursurilor de management organizational. 3. intrucat pot fi diferente sensibile intre sarcinile pe care le-a indeplinit si cele care urmeaza sa le indeplineasca. sunt tentati sa-si ajusteze activitatiile in functie de ceea ce le place si sunt bine pregatiti. planificarea activitatilor. in detrimentul aspectelor manageriale ale postului lor.

iar acest lucru costituie o activitate permanenta. O alta modalitate de culegere a informatilor despre setul de roluri este de a determina celelalte persoane din organizatie sa vorbeasca despre problemele curente. sa poata fi supraestimate. insa aceasta poate releva si o conceptie gresita asupra alocarii timpului. Listarea acestor sarcini il poate ajuta pe manager sa faca o analiza a timpului alocat in functie de importanta lor.1. • analiza setului de roluri. De aceea el trebuie sa-si identifice sarcinile cei revin astfel incit sa poata conduce in mod operativ organizatia.2.Bogdan Badescu a organizatiei. intotdeauna este limitat. SARCINILE MANAGERULUI T E impul managerului. 3. sa raspunda la intrebari de genul “Ce ati dori sa facem in viitor ?” A 12 . Primul lucru pe care un manager il are de facut este sa-si delimiteze postul. cu toate ca sunt usor controlabile.2. MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE ceasta abordare prezinta avantaje pentru managerul individual.2.2. Identificarea acestor sarcini se poate face prin intrebarea “ Ce asteapta altii de la mine ? “. ANALIZA SETULUI DE ROLURI A naliza setului de roluri se bazeaza pe aplicarea studiului de piata la un post. pentru a supravietui trebuie sa opereza schimbari permanente.2. IDENTIFICAREA SARCINILOR ficienta depinde de realizarea unor obiective. 3. 3. iar posturile trebuie si ele actualizate. Datele constau din cerintele indivizilor sau grupurilor cu care interactioneaza managerul. limitind stresul ce apare in mod inevitabil. Identificarea sarcinilor managerului se poate face prin : • managementul prin obiective. Procesul de identificare a cerintelor presupune analiza unor date. indivizi si grupuri. dau posibilitatea managerului sa aprecieze daca ele constituie elemente esentiale in vederea atingerii obiectivului global al organizatiei. Precizarea sarcinilor cheie ale unui post. chestionarea partenerilor. Aceasta identificare se realizeaza sub forma unei scheme ce contine principalele activitati.MANAGEMENT ong ASER . Exista insa si dezavantajul ca unele sarcini.3. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija indatoririle manageriale in favoarea altora. Cind se apreciaza volumul de timp este bine sa tinem cont ca de obicei cei implicati au tendinta sa-si fixeze termene mai lungi pentru a fi siguri ca termina. a voluntarilor. 3. Organizatiile. De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca ceva care le poate da sactisfactii mai mari. urmand o sistematizare a datelor primare si deducera cerintelor. insa nu totdeauna cantitatea totala de timp o permite.

si extraorganizationala. serviciile devin mai numeroase si mai complexe.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA anagerul este omul cheie intr-o organizatie. urgenta.2. setul de roluri. de aceea ele trebuie corelate. In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva. functie de cerintele pietei.1. care necesita adaptabilitate.4. va trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura resursa reala. isi cunoaste sarcinile. nu este totusi cea mai buna solutie. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile. a contactelor. si de aceea organizatia devine inadaptabila in anumite situatii. insa are si un mare dezavantaj.asa cum sunt organizatiile nou infiintatesunt necesare sistemele organice. Structurile organizationale pot fi mecanice sau organice.3. de aceea este bine a fi cunoscute. Supraimplicarea unei persoane chiar daca este benefica pentru organizatie. a adoptarii deciziilor. Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta. nu cu ceea ce doreste sa aibe. 3.Bogdan Badescu 3. Aceste doua sisteme diferite sunt de fapt extreme. Nici o organizatie nu poate adopta integral un sistem sau altul. Sistemele mecanice pot fi aplicabile organizatiilor de notorietate ce opereaza intr-un mediu stabil. intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale.MANAGEMENT ong ASER . volumul necesar de timp tinde sa creasca continuu. Important este si faptul ca managerul in acord cu organizatia trebuie sa creeze o structura organizationala care sa fie viabila in acelasi timp. consta in comunicarea intra. SISTEMELE “ORGANICE” S S unt caracterizate prin incurajarea initiativei. Sistemul poate fi managerial sau psihologic. realizarea unor analize ale activitatii sale si a celorlalti. In mediile aflate in continua schimbare. Acest sistem poate da rezultate bune in cazul unei planificari corespunzatoare. Cel putin pe termen scurt trebuie sa stie sa se descurce cu ceea ce are la dispozitie. Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala. Stabilirea unor politici pe termen lung il va ajuta atit pe manager. El trebuie sa actioneze continuu pentru a elimina potentiale dezechilibre fiind pus in situatii concrete. TIMPUL MANAGERULUI SI STRESUL upa ce managerul si-a fixat obiectivele. elaborarea unor planificari. dar extrem de diverse. favorizeaza centralismul. Sistemul blocheaza initiativa proprie. sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele postului. cit si organizatia. si poate fi cauzat de problemele specifice postului. SISTEMUL MECANIC D M istemul mecanic implica o structura de ierarhizare a functiilor de control. 3. 3. poate reduce sau evita stresul.3. Acest sistem este preferat de majoritatea membrilor 13 .2. grad ridicat de specializare. obtinand un continuu al extremelor. timp. ierarhizarea in functie de importanta. In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului.

opinie . Oamenii uneori adopta pozitii greu de inteles.in anumite momente. • Dimensiunea organizatiei . sa o faca prea multe persoane. Cu aceasta problema se confrunta managerii tineri. intrucit zece oameni au pareri diferite. ele trebuie atrase. membrii organizatiei trebuie sa defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii. gandire.dat fiind faptul ca in organizatie resursele umane sunt intro cotinua transformare.MANAGEMENT ong ASER . interesele si reactiile personale ale indivizilor. impuse. insa acest lucru este blocat de manager intr-o structura mecanica.organizatiile. folosind sistemul mecanic ca fiind cea mai buna solutie. Cind intra in contact cu colegii sai.3. in schimb organizatiile aflate in continua miscare. deoarece ei dispun de informatii care nu sunt in general accesibile sau a caror semnificatie nu este cunoscuta. comportamentul trebuie adecvat functiei respective. • Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. insa aceasta nu totdeuna este perceputa pozitiv de catre cei din jur.4. ca fiind singura persoana in masura sa o faca. Acestia pot actiona din interiorul organizatiei. cei care au inaintat foarte rapid in ierarhia organizatiei. in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. STILUL MANAGERIAL S 14 . obiectivele individuale ale compartimentelor. Principalii factori care pot influenta structura sunt: • Impactul activitatii . tind sa adopte o structura mecanica. Pentru a intelege problemele mai vaste ale organizatiei. • Identificarea functiei critice . Diferentele culturale ale membrilor si grupurilor pot constitui si ele o problema. managerii trebuie sa cunoasca activitatea globala a organizatiei.3. care dezvolta mai multe programe. cu atat problemele de organizare si control sunt mai mari. De asemeni aspiratiile unor oameni in corelatie cu pregatirea. Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi servicii. pregatire. De regula in momentul ocuparii unei functii mai importante. Incapacitatea de a recunoaste fapul ca in realitate comportamentul este rezultatul rolurilor si mai putin a personalitatii. care la rindul lor pot fi interpretate in zece feluri.Bogdan Badescu unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in defavoarea organizatiei. vor aplica sistemul organic. este evidenta. degenerand in conflicte care aparent sunt generate de manager si care trebuie solutionate tot de el. Dar daca acestea nu sunt. Acest fapt poate crea tensiuni interne in organizatie. dar multe probleme pe care trebuie sa le solutioneze managerii nu se suprapun exact acestor compartimente. create. 3. 3.cu cat organizatia este mai mare. capacitatea sau incapacitatea lor pot strica artificial anumite relatii. din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. si atunci apar neconcordante. este important sa faca o distinctie intre comortamentul generat de personalitatea sa si o comportare specifica rolului. RELATIILE IN STRUCTURA tructura organizatiei de regula este compartimentata. Un alt mare dezavantaj este faptul ca “politica externa” a organizatiei incearca. De aceea managerul trebuie sa fie pregatit in permanenta sa regleze aceste diferente de cultura. iar formalismul devine evident.

a voluntarilor. renuntand la autoritatea formala. este reliefata prin modelul de mai jos.4.Managerul stabileste limite.1. sa emita instructiuni. uneori trebuie sa apeleze la alte mijloace de a influenta comportamentul colegilor din organizatie.MANAGEMENT ong ASER .Managerul ia decizia in functie de limitele fixate de colectivitate. iar informatia si competenta o permite. de cunostinte privind negocierea atat in organizatie. prin functia pe care o ocupa. Cu toate acestea.Managerul isi “ vinde “ decizia.este aceea ca subalternii au nevoie si vor raspunde la o stransa indrumare si control. 3. 3. sa acorde recompense. In acest sens va avea nevoie de multa diplomatie. in realizarea carora se simt angajati. ca oamenii raspund pozitiv la teluri. Aceasta insa nu este compatibila cu procesul de asociere de disponibilitate a indivizilor dintr-o organizatie. B .Managerul ia decizia in urma sugestiilor primite. stilul de conducere mai democrat este mai eficient. Exista mai multe stiluri alternative de conducere. Cind situatia este inversa. In mod evident potentialul sau de eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii. si isi vor asuma responsabilitati ca urmare a satisfactiei psihologice pe care o obtin. Dintre acestea amintim cateva teorii referitoare la stil.Managerul ia decizia. sau sa administreze sanctiuni pentru a-si indeplini cu succes rolul. • Teoria Y .4.Bogdan Badescu M M anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie.2. Ideea unui continuu de stiluri de la comportamentul autoritar la cel democratic. ii este conferit un anumit grad de autoritaate formala. cat si in afara ei. S 15 . Aceasta il indreptateste sa coordoneze. dar in acelasi timp i-si foloseste si farmecul personal. . managerii alegand in functie de situatie stilul cel mai potrivit. Cind o persoana trebuie sa ia o decizie rapid.Managerul creeaza posibilitatea unor modificari a deciziei.Managerul creeaza posibilitatea de a raspunde la intrebari in baza deciziei luate. . iar colectivul ia decizia. AUTORITATEA anagerului.se intemeiaza pe ipoteza potentialei armonizari intre obiectivele organizatiei si cele ale membrilor ei. . • Teoria X . Ca si sistemele mecanice si organice si Teoriile X si Y reprezinta extremele unui continuu si ca atare nu trebuie privite ca alternative separate. Stilul autoritar A . C . La baza acestei ipoteze sta faptul ca implicarea este o activitate naturala. stilul trebuie sa fie autoritar. STILURI MANAGERIALE tilul managerial trebuie sa varieze astfel incat sa fie adecvat situatiei. .

conflictuala.2. fie extrem de favorabile. Aceasta poate surveni atunci cand persoana delegata. sau mai putin importanti.MANAGEMENT ong ASER . nu ia in calcul pregatirea si aptitudinile acesteia. este acela ca managerul dupa ce si-a stabilit prioritatile se poate concentra asupra sarcinilor importante lasandu-i pe altii sa rezolve problemele mai putin stringente. iar managerul trebuie sa-i retraga delegarea. • Teorii conjuncturale Aceste teorii incearca sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil sa fie corespunzator unei anumite conjuncuturi. pentru a nu se simti exclusi. DELEGAREA anagementul a fost descris ca “a face ca altii sa faca”. • Stilul flexibil . financiara.nevoia managerului de a institui o procedura de control. anumite sarcini trebuie sa le rezolve direct subalternii. cand sta la baza o “criza” de timp. La aceasta situatie se ajunge atunci cand cel care deleaga o persoana.stabilirea nivelurilor de delegare. PLANIFICARE lanificarea delegarii trebuie sa se realizeze in urma identificarii unor factori pentru a evita o abordare incorecta. Intrucat organizatia are o structura de conducere. P 16 . Varianta C se aplica in sedintele la care participa grupuri mai mari (inclusiv Adunarile Generale). procedeaza la delegarea permanenta intr-o masura mai mica sau mai mare. 3. Stilul este un mijloc pentru realizarea unui scop si nu un scop in sine! 3. fie extrem de nefavorabile. • Primul factor . Un alt motiv care duce la delegare.5. intrucat este raspunzator de ceea ce decurge din actul de delegare.5. dar care necesita totusi efort si timp. cand problemele sunt de ordin general si pot fi dezbatute pe larg.tine cont de trei variabile: sarcinile.1. pentru a atinge obiectivele organizatiei. Varianta B se aplica in cadrul sedintelor formale ale Consiliului de Conducere. Managerul va trebui sa “aleaga “ unul din aceste stiluri functie de conjunctura pentru o abordare optima a problemei ce trebuie solutionata. • Stilul structurat .5. De aici rezulta faptul ca un manager.Bogdan Badescu Stilul democratic Varianta A se aplica in cadrul sedintelor operative ale Consiliului de Conducere (de Administratie). nu face fata problemei. fara a mai ajunge la manager in vederea redistribuirii lor. interesele de grup si interesele individuale ce determina situatia globala. NECESITATEA DELEGARII M D elegarea este motivata de faptul ca un singur om nu le poate face pe toate. si in plus este necesar ca anumite lucruri sa fie facute de altii.poate fi adoptat atunci cand situatiile sunt la extreme. 3. in vederea reprezentarii sau solutionarii unei probleme. • Al doilea factor .

Aceasta poate fi dorinta de a rezolva o problema a societatii. insa scopul acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii.3. Exista insa persoane care urmaresc mai mult avantajele personale. necesita o solutionare eficienta a problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor. presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau financiara.1. OBSTACOLE hiar daca planificarea delegarii este eficienta. In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si intentionate. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se creeze o prapastie intre un grup restrans “care le face pe toate” si restul membrilor organizatiei.5. Aceasta persoana va fi motivata de: bani.este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari.Bogdan Badescu 3. program de lucru. MOTIVATIA ANGAJATILOR P ersonalul angajat. sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si in afara ei. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in vederea realizarii unor scopuri comune. 3. Acestea sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul financiar. obtinand prestigiul de a avea anumite avantaje materiale sau financiare. 1996). ar trebui sa o faca. un loc de munca sigur. de asi satisface o pasiune. David Rees. MOTIVATIA VOLUNTARILOR C I ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite activitati.MANAGEMENT ong ASER . Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este limitat. conditii bune. Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are nevoie de personal angajat. colegi buni si companie de lucru placuta. Activitatile devin complexe. obtinerea de avantaje. cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de delegare. Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara. nu acorda o mare importanta anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. sansa unei promovari. care-i determina sa se asocieze.2. un sef bun.6. 3. de a se implica in procesul de conducere.6. Doza de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti. Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative. MOTIVATIA n general cei care se implica si se integreaza intr-o structura organizationala au o motivatie clara. De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. P 17 . Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent folosind diferite metode.6. iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme simple si treptat. ce genereaza din procesul asocierii. adesea oamenii nu o fac in masura in care. datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. 3.

Metoda insa trebuie aplicata cu mult tact si diplomatie pentru a nu genera inechitati in rindul personalului voluntar sau angajat.1. datorita altor cauze decat dezinteresul. • pregatirea profesionala. 3. Acest sistem nu are sau are simple criterii de selectie privind noii membrii. Recompensele pot fi: creand anumite avantaje. personalului voluntar.6. dar numai daca aptitudinile persoanei permit acest lucru. oameni de afaceri). Sistemul deschis . 3. sex. cercetare.7. consultarea celor vizati in prezenta unor grupuri in vederea maririi prestantei lor. • varsta. oportunitati financiara sau de alta natura ). • personalul onorific (cei care ocupa pozitii importante in sectorul de stat si privat administratie. Recompensele pot fi folosite si ca stimulent cand sunt acordate unor persoane cu rezultate mai slabe in munca depusa. SISTEMUL DESCHIS SI SISTEMUL INCHIS R O iecare organizatie are politica ei proprie privind resursele umane. Aceasta cauza genereaza si implicarea pe termen scurt a unui segment important de oameni. RECOMPENSAREA ecompensarea vine din dorinta de a-i multumi unui om pentru o activitate desfasurata cu succes. altfel recompensa se poate transforma intr-un esec lamentabil.7. 18 F . evidentierea lor in cadrul unor intilniri si avansarea intr-un post de conducere. RESURSE UMANE organizatie de regula este puternica daca are un management bun al resurselor umane si mai putin conteaza factorii de conjunctura ( anumite informatii. • specializarea in cadrul sectorului nonprofit. • personalul angajat. iar avantajele de care poate beneficia un membru sunt limitate.MANAGEMENT ong ASER . Managementul resurselor umane trebuie sa se faca tinand cont de urmatorii factori care pot influenta functionarea ascendenta sau descendenta a organizatiei: • numarul.3. invatamant. Prin aceasta oamenii simt ca munca lor este apreciata si folositoare.Organizatiile care aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un mare numar de membrii si instabilitate crescuta privind implicarea lor in programe.Bogdan Badescu NEVOI DE AUTODEPASIRE NEVOI DE STIMA SI STATUT SOCIAL NEVOI MICROSOCIALE NEVOI DE PROTECTIE SI SIGURANTA NEVOI PRIMARE 3. • categorii sociale.

Selectia “ membrilor activi “ se face in baza unor examinari motivate de mentinerea unui anumit nivel calitativ al organizatiei. iar penetrarea sistemului din afara este dificil. care au o implicare permanenta in cadrul organizatiei. Pentru ca un “nou venit “in organizatie sa se implice trebuie mai intai lasat sa o faca. iar organizatiile pot folosi sisteme “de mijloc “. Indiferent ce fel de pregatire obtin membrii din afara organizatiei si managerul trebuie sa se implice in procesul de instruire din cadrul organizatiei intrucat el face evaluarea de capacitate a indivizilor si poate cel mai bine sa le identifice lipsurile.Bogdan Badescu Sistemul inchis . Acestea se refera in primul rand la acceptarea in organizatie a oricarei persoane avand statut de membru “colaborator “sau “membru simpatizant “. sa se simta ignorat. Managerul in urma analizarii individului si stabilirea limitelor de competenta trebuie sa-i ofere sau sa-l determine in mod diplomat sa se implice in anumite activitati.MANAGEMENT ong ASER .Organizatiile ce aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un numar relativ mic de membrii. implicarea facandu-se asa cum am amintit anterior. 3. managerul sau alta persoana trebuie sa-i acorde asistenta in vederea formarii sale. insa aplicind anumite practici ale sistemului deschis. capacitate mare de adaptare la noile situatii. iar asistenta va interveni doar in situatiile care cer aceasta. De aceea pentru ca activitatile sa fie desfasurate cu profesionalism cei care participa la realizarea lor trebuie sa fie bine pregatiti. 2. iar lectorii sa fie bine pregatiti.7.7. urmand contributia si a celorlalti factori. PROBLEME DISCIPLINARE F 19 . ei insisi sa participe la anumite perfectionari. stimulat. profesionalizarea si implicarea crescuta a membrilor. Motivatia este generata in functie de interesele individuale si de grup. deoarece exista conditionari de ordin financiar.2. nefolositor. apoi ajutat.8. sa se desfasoare atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei. sa reprezinte un factor negativ ce determina pe parcurs si neimplicarea altora. interese personale. 3. IMPLICARE SI ASISTENTA O unctie de gradul de implicare a personalului se poate dezvolta organizatia. Nu este insa suficienta existenta interesului la o persoana. Activitatile de instruire trebuie sa aiba un caracter permanent sau ciclic. Sistemele prezentate sunt sisteme extreme. prin combinarea anumitor proceduri. altfel exista doua riscuri: 1. interesul grupului gata format. Dupa depasirea acestei etape individul va fi doar supravegheat. Consideram totusi ca o eficienta marita o are sistemul inchis. INSTRUIRE rice organizatie se naste si se dezvolta in functie de capacitatea intelectuala si pregatirea profesionala a grupului care o formeaza. In faza incipienta de implicare a individului.3. 3. Deasemeni pot exista si organizatii in care personalul este integral angajat. avand avantaje scazute pina la momentul obtinerii statutului de “membru activ “.

• consultari periodice. diferente culturale si profesionale si de varsta majore. • sa se faca cunoscut : statutul. Audierile au scopul de a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere. limite de compenta. • supraveghere si control efectiv. director ). suspiciunilor etc. In cazul angajatilor lucrurile sunt mai simple deoarece exista un contract in baza caruia se realizeaza schimbul de prestare de servicii contra unui avantaj financiar si material ( legatura sufleteasca nu este o conditie ). II. a anumitor legi ale statutului. a regulamentului organizatiei. consiliul de administrare. In cazul abaterilor grave se vor organiza “audieri disciplinare”. trebuie sa aiba: o ierarhizare a 20 . insa atunci cand exista un dezacord intre motivatia individuala si motivatia colectiva ( motivatia are aici sensul de “a dori sa faci ceva pentru a atinge un scop” ). • acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile. Starile conflictuale pot aparea. comportament ce afecteaza bunul mers al activitatilor intr-o organizatie. cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza. managerul sau echipa manageriala ( consiliul de conducere. regulamentul.1. • prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea. consultari cu membrii din conducere.Aceasta se poate stabili prin informari formale sau informale. Obiectivul principal al disciplinei consta in identificarea si tratarea comportamentului inadecvat al unor indivizi sau grupuri. • implicarea persoanelor “dornice sa se implice “ in activitati compatibile cu competenta acestora. urmand apoi ca echipa de audiere sa se consulte in particular inainte de a comunica decizia. Evitare Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor. producand dereglari serioase in organizatie. in cazul unor nemultumiri vis-a-vis de deciziile manageriale. Daca la nivelul managerial se neglijeaza aceste aspecte. stil nonconformist. incompetenta. De regula persoanele din cadrul organizatiilor sunt bine motivate si presteaza muncile gratuit. Comportamentul inadecvat poate surveni din necunoasterea statutului. Sanctiuni In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi identificate in stare incipienta si eliminate convenabil.Bogdan Badescu anagerul trebuie sa-si asume raspunderea pastrarii disciplinei in cadrul organizatiei.8. Aceasta se poate face prin: • proceduri formale de informare a grupului. • prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori. In cazul voluntarilor. • contacte personale intre manager si individ.MANAGEMENT ong ASER . presedinte. 3. III. a membrilor organizatiei. Diagnosticare In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent. in cazul dezvoltarii de catre organizatie a unor programe care nu reprezinta aspiratiile individului. Oricum ar fi. regulile disciplinare. PROCEDURI DISCIPLINARE M I. problemele sunt mai greu de solutionat.

Etapizarea “momentelor” disciplinare este: 1. cazurile in care se administreaza sanctiunile. financiare. avertisment scris. vor acorda asistenta si vor avertiza oral informal. 3.1. 7. acesta fiind in raport cu marimea organizatiei. de regula acelea care au functii in cadrul organizatiei. 5. S 21 .9. vor tine sub observatie. persoanele care le administreaza. Asistenta. Privare de anumite drepturi pe o perioada limitata. TIPURI DE SEDINTE S edintele formale sunt intrunirile organizate ( sedintele de consiliu. Sedintele pot ocupa o mare parte a timpului unui manager. marimea. reguli procedurale. Excluderea ( poate fi definitiva sau cu drept de revenire dupa o perioada determinata ). Cele mai importante persoane sunt presedintele si secretara.MANAGEMENT ong ASER .Bogdan Badescu sanctiunilor. SEDINTELE edintele formale sau informale reprezinta un mod de comunicare in grup si sunt un element necesar al vietii organizationale. unde se discuta diverse probleme fara a se adopta decizii si hotarari. privarea de anunmite drepturi ( materiale. 2.va elimina posibile tensiuni suplimentare in cadrul organizatiei datorita unor decizii incorecte. inainte de administrarea sanctiunilor. se va forma o comisie de audiere care va analiza vinovatia individului si va decide sanctionarea acestuia prin excludere temporala sau definitiva. deoarece coordoneaza si supravegheaza direct activitatile. Avertismente scrise. Administrarea sanctiunilor disciplinare poate fi facuta dupa modelul de mai jos.9. Directorii departamentelor sau sectiilor. Pentru ca o sedinta sa fie eficienta cei care organizeaza si participa la derularea ei vor trebui sa-si dezvolte anumite calitati. Sedintele informale sunt intrunirile intamplatoare intre colegi. Avertisment oral informal. 6. 3. sedinte de avizare. managerul va dezbate problema in cadrul sedintei Consiliului de Conducere. In cazul agravarii situatiei va anunta managerul care va decide varianta de sanctionare: avertisment oral formal. sedintele de administratie. interzicerea participarii la anumite activitati ). Daca aceste sanctiuni nu au efect. dar nu este o regula intrucat aceasta depinde de tipul. unor obiective etc. precum si de stilul managerial adoptat. Supraveghere ( tinere sub observatie ). neprincipiale. Sedintele formale sunt si ele de doua tipuri. in functie de modul de discutare a problemelor . si la care se discuta problemele in baza unei ordini de zi. de prezentare a unor rapoarte ) la care participa anumite persoane. La toate nivelele de decizie existenta analizei obiective. puterea financiara a fiecarei organizatii. Avertisment oral formal. 4. 3.

Pentru desfasurarea in bune conditii a sedintei si atingerea scopului sunt necesare urmatoarele: • stabilirea obiectivelor personale. fiind atent ca el insusi sa nu eclipseze o parte a sedintei. sa analizeze permanent pozitia si interesul fiecaruia in legatura cu problema discutata. sa respecte dreptul la cuvant al participantilor. analiza comuna a unor probleme majore.el trebuie sa cunoasca : aspectele de fond aflate in discutie.in acest caz comunicarea se face din si inspre presedinte. • comitetul care se ocupa de organizarea sedintei (numai pentru sedintele cu numar foarte mare de membrii). Intrucit presedintele este prea absorbit de aspectele de fond.PREZIDAREA LOR A esfasurarea sedintei depinde in mod evident de pregatirea ei anterioara. avand grija sa nu faca omisiuni. deoarece oboseala din finalul sedintei reduce randamentul participantilor).pe parcusul sedintei. • estimarea timpului necesar desfasurarii. D 22 . importanta si obiectivele ei.MANAGEMENT ong ASER . PREGATIREA SEDINTELOR • mploarea pregatirii sedintei variaza in functie de tipul. In acest caz presedintele poate afla care este atitudinea membrilor referitor la problemele discutate. stopand divagatiile.9. stilul managerial. • sa elaboram ordinea de zi a sedintei (punctele importante sa fie primele. • tipul de incapere si aranjamentele interioare. cautarea unor solutii etc. existand o interactiune permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta. Rolul secretarei . ea trebuie sa intocmeasca procesul verbal. Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare. Participantii . Pregatirea sedintelor presupune stabilirea: • locului si data sedintei.comunicarea se face intre membrii.Bogdan Badescu Discutii centrate in jurul presedintelui . datorita unor conflicte de interese.discutiile optime sunt acelea in care toti participantii contribuie. Persoanele care participa sunt reglementate de statutul organizatiei. • Discutii descentralizate . iar uneori anumite persoane sa fie excluse. 3. sa urmareasca respectarea ordinei de zi.9.3. pentru a adopta functie de interesul personal. generand noi idei si automat marimea numarului de interventii. Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind problemele curente.2. 3. de capacitatea presedintelui de a o conduce si implicarea participantilor la lucrari. sa nu permita discutarea unui punct fara a se trage concluzii si a se stabili decizii. DESFASURAREA SEDINTELOR . Dar acest fapt poate fi amendat atunci cand trebuie ca anumite persoane sa participe. sa aiba rolul de mediator in cazul unor conflicte. nu vor sa raspunda pentru ceea ce ar putea hotara. poate neglija aspectele procedurale. le este frica de schimbare. Rolul presedintelui . Ultimul punct se aplica in cazuri speciale cand participantii nu inteleg fondul problemei. de aceea secretara trebuie sa urmareasca acest aspect. • sa anticipam ce se asteapta de la noi.

2. F 23 .1. sansele de succes. modul prin care oferim serviciile. Beneficiarii . frecventa folosirii serviciilor.4. competitivitatea lor ).6. ce servicii ofera. Scurta descriere (rezumat ). stadiul de viata al domeniului vizat. Un bun conducator si un bun consiliu de conducere.identificarea lui. ce servicii oferim.din ce segment de populatie fac parte.1. cit doresc sa se implice. PLANUL DE DEZVOLTARE Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios. 1. Sinteza planului 1. Acest plan cuprinde 5 puncte si anume : 1. parametrii economici ai serviciilor (costuri implicate. ce-i determina sa foloseasca serviciile oferite. de ce colaboreaza cu noi.3. Obiective . Organizatia . 1.2. 1. ce activitati va desfasura sau desfasoara.2. Previziuni financiare.3. Domeniul de activitate .MANAGEMENT ong ASER . inainte de toate.concurenta in domeniile vizate.5.cum se va infinta.1. Obiectivele organizatiei. ce satisfacem. 3 Piata 3. 1. Prezentarea echipei de conducere. ce noutati ii intereseaza. 1. 2. 2 Serviciile 2. perspective de dezvoltare. Descrierea segmentului de beneficiari. publicitatea. obiective pentru urmatorii 2 ani. Se poate aplica organizatiilor in curs de infintare sau organizatiilor proaspat infintate. cu atat sansele lui de esec sunt mai mari Legea lui Murphy ara a avea o planificare.strategice. va elabora planul unui set de activitati care va urmari dezvoltarea organizatiei. Serviciul . Descriera serviciilor.2. o organizatie nu stie unde vrea sa ajunga si de aceea nu va stii nici in ce directie trebuie sa mearga. ajungand sa fie pe parcurs un adevarat plan de dezvoltare. 3.Bogdan Badescu 4.

Un plan bun creaza urmatoarele avantaje: • ofera garantii finantatorilor si sponsorilor . evaluabile.structura organizationala.etape si fonduri.acestea trebuie sa fie specifice. cum ii instruim. ce cuprinde punctele forte si punctele slabe ale organizatiei. Suportul mai poate fi tehnic sau cultural. furnizori ).3. 2. • Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane. capacitate de previziune. cunostinte.2. 4 Organizarea si conducerea 4. Planificare operationala . marimea segmentului de piata al lor. 4. • Suport oferit din interiorul organizatiei prin membrii sai. ritmuri de crestere a pietei (a beneficiarilor ). aria de responsabilitate.4. 4. financiare. ajustabile. cine conduce organizatia. informatii. • Activitatile necesare atingerii obiectivelor. cum ii recompensam. realiste.principalii concurenti. cum ofera serviciile. unde gasim voluntarii. de decizie). specializari.a voluntarilor. Conducerea . coreland datele obtinute. 5.numarul de voluntari. avantajele noastre. Segmentul de piata .1. Planificarea strategica . Procesul ofertei de servicii .2. timp. Analiza tendintelor externe si analiza interna. tendintele pietei. sa se incadreze in anumite perioade. 3.1. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani. 4.in care sunt incluse activitatile si strategiile de dezvoltare pentru maxim 5 ani. 4. 3. calitatea serviciilor lor. 5.3.unde este situata piata. supravegherea personalului . CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI lanificarea in sine este o activitate care necesita timp. Personalul . numarul de angajati. cerinte (echipament. Concurenta . Cat costa infiintarea organizatiei. materiale. reputatia lor.1. consultanti externi necesari.contine strategia de dezvoltare pe termen lung a organizatiei. Planificarea unui proiect . din exteriorul organizatiei prin simpatizantii acesteia (persoane influente in functii importante. NIVELE DE PLANIFICARE E xista trei nivele de planificare diferentiindu-se prin complexitate si derulare in timp. Ea contine un plan care trebuie urmarit. • ofera un suport pentru managementul organizatiei. 3.MANAGEMENT ong ASER . 1. Pentru a face planificarea trebuie sa efectuati o analiza a situatiei: • Scopul organizatiei. Venituri si cheltuieli estimate.Bogdan Badescu 3. materiale informationale. fidelitatea beneficiarilor lor.ei isi vor da seama ca stiti cum sa gestionati fondurile.2. 5 Informatii necesare 5. organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor.3. caracteristici specifice pietei. completat pe parcurs si modificat daca conjunctura o cere. Avantajele concurentei. 24 P .5. • Obiectivele organizatiei. marimea pietei.poate avea o durata cuprinsa intre 1 saptamana si 1 an. permit trecerea la realizarea planului.

25 M . • sa fie informata. Scopul urmarit.1. coordonarea este mai usoara. modul de oferte a serviciilor. Elaborarea planului de marketing va permite organizatiei : • sa aibe o imagine de amsamblu a organizatiei.. 1. Analiza externa si interna 2. reactiile lor. Se disting doua tipuri de scopuri: • Scopuri de actiune . structura populatiei. Rapiditatea dezvoltarii organizatiei. folosind informatiile analizei de marketing: • Ce va oferi organizatia? • Cui va oferi organizatia? • Cat va oferi organizatia? • Cum va oferi organizatia? In procesul de elaborare a Planului de Marketing trebuie sa va bazati pe analiza practica efectuata. • sa stie ce elemente noi pot aparea in viitor in organizatie si activitati.MANAGEMENT ong ASER . culturale. 3 Segmentarea pietei 3. 2. in scopul optimizarii rezultatelor. • sa optimizeze activitatile curente si viitoare.3. 2. Mediul de marketing: politic.se compune din 10 puncte: 1. 1. concurent. cantitatea serviciilor. anticiparea si satisfacerea profitabila a clientului.6.1. umane. PLANUL DE MARKETING .2. Tipul de beneficiari ( grup tinta ). Structura pietei: tipul de beneficiari. morale ). nu pe dorinte subiective.4. economic. ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare. materiale. ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale. MARKETING SI STRATEGII DE DEZVOLTARE arketing-ul .ofera posibilitatea sa stabiliti obiectivele specifice organizatiei. Zona geografica de actiune.Bogdan Badescu • • • activitatile vor fi anticipate. • Scopuri de imagine . Planul de marketing este un document care trebuie sa raspunda la patru intrebari. cerinte privind frecventa serviciilor oferite. 1. Tipul de servicii oferite. de a schimba modul de perceptie a publicului vis-a-vis de activitatiile orgnaizatiei. • sa cheltuiasca mai eficient timp si bani.3.da posibilitatea de a va face cunoscuti. frecventa utilizarii serviciilor oferite. Obiectivele financiare ale organizatiei.este procesul managerial responsabil cu identificarea.2. conditii care genereaza atat ocazii favorabile cat si obstacole. membrii isi vor cunoaste rolul. Analiza beneficiarilor: beneficiari actuali / potentiali. care implica un mod de gandire flexibil si actiuni adoptate permanent la conditiile existente pe piata. legislativ. Este o metoda de analiza si planificare a tuturor actiunilor unei organizatii. disponibilitatea financiara a organizatiei. valori ( sociale. • sa atraga mai multi voluntari. etc. 4.5. nevoilor lor. 1. 1. • sa descopere noi ocazii favorabile pentru a dezvolta noi programe. Marketing-ul este deci un proces dinamic.2. Obiectivele de marketing 1.

Tendinta pietei. 5. 5. Costul influentat de factori interni (cost / beneficiu). 6.2.9. 4 Analiza concurentei 4. Promovarea serviciului.4. factori externi (cerere / concurenta / cost ). 9 Programarea activitatilor.3. 5. Puncte slabe si tari. 7. Serviciul. Resurse financiare. 4. Competenta. Specializarea . 6 Strategia de marketing 6. Ce ofera. 5. pe tip de beneficiari. 3.1.3. serviciilor. Reactii la schimbari impuse. personalului. 5 Analiza interna 5. 5.2.Bogdan Badescu 3. 3.2.6. pe arie geografica. etc.3. Cine sunt.1. Concurenta. Fonduri fixe.1.5.pe servicii.4. 7. 7.8. 7 Activitati de marketing 7. Conducerea.4.2.5. Personalul angajat / personalul voluntar. 4. 4. Tehnologii folosite.3. Ocazii favorabile / defavorabile. Atitudinea clientilor. 10 Controlul activitatilor. Strategiile lor.4. “Distributia “ serviciului. Bugetul. 5.2. 5. 4. Surse de aprovizionare. Nisa. 26 . Puncte tari / slabe. 8 Estimarea costurilor. 5.MANAGEMENT ong ASER .7.1.

trebuie sa existe o alternanta intre vorbire si ascultare. Ascultarea este de doua tipuri: activa si interactiva. comportament neverbal ce denota plictiseala. E lementele care confera eficacitatea procesului de ascultare sunt: 27 .redare. privirea in alta parte.analiza . Majoritatea timpului unui manager este ocupat de procesul de comunicare.Bogdan Badescu 5. comunicarea manageriala are anumite particularitati. Canalele de comunicare formale si neformale pot fi sub forma unor retele sau pe baza unor relatii personale. obiective si cadru. pozitia necorespunzatoare a corpului. Legea lui Murphy aca procesul de comunicare inregistreaza disfunctionalitati. reflectarea asupra propriilor atitudini.1. Falsifico si obtii imediat succesul dorit. stabilirea scopului si nivelului de ascultare. 5. zambiti pentru a crea o atmosfera “calda “. Pentru ca eficienta comunicarii sa fie atinsa in orice conversatie intre doua persoane. chiar si atunci cand lucreaza singur si foloseste materiale ce reprezinta incercarea altora de a comunica. RECEPTIONAREA .MANAGEMENT ong ASER . spatiu. atentie la cel cu care se face comunicarea. zgomot ).ascultarea eficienta D • • • • • • • • • • conditii adecvate (timp. intreuperea repetata. Ce poate afecta negativ procesul de ascultare : anticipare a ceea ce vorbitorul vrea sa spuna. toate activitatile vor fi afectate. COMUNICAREA Secretul succesului este sinceritatea. Functie de scop. Schema logica a procesului de comunicare este: receptionare .

concentrati-va asupra ceea ce cititi.consta in rationamente ce pleaca de la fapte particulare spre o concluzie generala. cititi rapid materialul subliniind ideile principale. inductia . ). parametrii vocali ). 5. 5.Bogdan Badescu Ascultarea activa . Pentru aceasta recomandam urmatoarele: • luati notite .nu cuvinte individuale. Aceasta se poate face pe doua cai: • punerea de intrebari si raspunsuri . dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi. semne si simboluri (spatiale. • solicitarea confirmarii mesajului (parafrazare ). miscare ). • depistati structura de organizare a mesajului (pro/contra. procesare si extragere din material (text. etc. 5. durata de memorare a informatiei. limbaj neverbal (gesturi. solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte.4. propozitii. • formati-va o imagine de ansamblu asupra mesajului. grafice ). ANALIZA ntepretarea mesajelor se refera la procesul de atribuire de intelesuri si semnificatii a mesajului. fraze ).presupune posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul. controlati mediul in care efectuati parcurgerea materialului.. paralimbajul. Analiza si sinteza mesajului se face interpretand pe baza rationamentului logic urmatoarele: elemente de limbaj verbal (cuvinte. avantaje/dezavantaje. eliminati filtrele de comunicare. figuri grafice). RECEPTIONAREA . Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele: inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul.cititul eficient itirea este procesul de imput. Ratinamentul logic cunoaste doua stiluri : deductia . notati pe marginea materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti.orala C • • • • • • • I • • • • • • 28 . • urmariti contradictiile in argumente . mimica. temporale. pornind de la cunostinte anterioare. • urmariti mesajul neverbal. evitati intreruperile in timpul citirii. REDAREA . • corelati mesajul cu experienta personala. corecta a mesajului.3. complexitatea materialului. in timpul citirii.MANAGEMENT ong ASER .consta in rationamente dinspre general spre particular. paralimbaj (caracteristici ale vocii. Ascultarea interactiva . • identificati ideile principale . nivelul de detaliu.2.presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea optima. Factorii care determina eficienta citirii sunt: scopul in care citim materialul.

temperatura ). 5.fata cu o persoana. • sa ia in considerare nevoia celor doi comunicatori. • sa nu continue greseli gramaticale. lumina. claritete.MANAGEMENT ong ASER . avand scopul de a genera idei de a lua decizii. etc. neverbal si paralimbajul. • sa fie solicitat si utilizabil. Comunicarea poate fi formala sau neformala. Pentru aceasta trebuie sa aveti in vedere urmatoarele: • limbajul si formularea limbajului sa fie pe “intelesul cititorului”.Bogdan Badescu omunicarea orala poate fi directa sau mediata de mijloace electronice ca de exemplu: telefon. motivatie. • nuantarea ideilor principale prin subliniere. Comunicarea manageriala in grup apare in cadrul sedintelor. El poate fi folosit prin limbajul verbal. urmarind obiectivele de mai jos: • trebuie sa fie direct. a organizatiilor in care activitatile necesita acest gen de comunicare. Comunicarea poate fi de sus in jos. calaculator etc. Comunicarea orala poate avea anumite bariere generate de urmatoarele aspecte : • Lipsa deprinderilor de comunicare.6. are avantajul folosirii tuturor mijloacelor verbale si neverbale.ului. si poate fi pozitiv sau negativ. Comunicarea interpersonala este esentiala in procesul de indrumare si sfatuire a membrilor organizatiei. putand fi interactiva pe parcurs. zgomot. Feedback-ul are scopul de a evalua performantele.scrisa omunicarea scrisa de obicei are un caracter formal si nu obtine feedback-ul imediat.in . pager. • Comunicarea formala este caracteristica organizatiilor mari. • asigurarea unui schelet logic al mesajului. Situatiile specifice de comunicare orala sunt : Comunicarea fata . Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba un necesar scris pentru a fi eficient sunt: lizibilitatea. Folosirea feedback-ului va spori considerabil eficienta comunicarii. adecvarea si gandirea. REDAREA . COMUNICAREA INTERNA e refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei implicand indivizi sau grupuri. datorita posibilitatii ajustarii mesajelor prin folosirea feedback. • Mesajul ce face obiectul comunicarii este prost structurat. atunci cand este initiata de manager sau consiliul de administratie si de jos in sus cand C C S 29 . • sa aibe un format adecvat textului si sa respecte standardele organizatiei. corectitudinea. • Mediu impropriu (spatiu. • textul sa aibe un anumit nivel de detaliu.. • sa fie furnizat la momentul potrivit. 5.5. • propozitiile sa nu fie lungi. diplomatie. • Managerul blocheaza comunicarea in grup. • sa induca adevaratele pareri. clar si specific. • fiecare paragraf sa continue o idee.

De aceea toti cei care participa la actul de comunicare externa trebuie sa fie bine pregatiti si sa actioneze in consecinta. 5. economic: organizatii neguvernamentale. mirosul. telefon. ◊ coerenta in gandirea modului de expunere a problemei. adresare orala si mass-media. Desigur fiecare persoana are defectele sale. ◊ miscarea corpului: gesturi. partide politice. ajunge sa analizam modul in care raspunde secretara si cum transmite informatiile. Persoana care reprezinta delegatia in exterior comunica cu elemente din mediul social. Managerul nu are numai rolul de reprezentant. pentru a da un caracter de personalizare. administratie.MANAGEMENT ong ASER . hartie. privire. public general. de vicepresedinte. Comunicarea externa se face in principal prin: scris. pozitie etc. insa daca nu sunt de ordin ereditar se pot corecta. ◊ prezenta personala: forma corpului. In majoritatea cazurilor reprezentarea organizatiei este asigurata de presedinte (director executiv). Factorii determinanti sunt : ◊ cunostintele persoanei privind strategia de dezvoltare si activitatile organizatiei. culoare.media. politic. REPREZENTAREA M D upa cum este reprezentata organizatia in exterior se creaza si “imaginea” acesteia. imbracamintea. COMUNICAREA EXTERNA ediul de operare al organizatiei este in continua miscare si se bazeaza pe informatizarea eficienta. bijuterii si alte accesorii vestimentare. ◊ expresia fetei: mimica. el fiind si veriga de legatura ce asigura procesul de continua schimbare si dezvoltare. antet. zambet. mass . Managerul este reprezentantul organizatiei in exterior. ◊ comunicarea tactila: modul de a da mana etc. 5. chiar daca uneori este subiectiv. organizatii etnice. • Comunicarea telefonica si a altor mijloace de comunicare electronica: pentru a ne face o impresie despre o anumita organizatie sau despre persoanele cu functie de conducere.8. 5. NEGOCIEREA 30 . ◊ cunostintele tehnice privind problema abordata. Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa.Bogdan Badescu • intervine dinspre membri spre cei care conduc. incadrandu-se in limitele delegarii.7. • Adresarea orala: este cel mai important mod de comunicare si care poate determina pozitiv sau negativ imaginea organizatiei. iar in lipsa acestuia o persoana delegata. firme. Comunicarea de sus in jos prezinta dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei. Recomandabil este ca persoana care reprezinta organizatia sa fie manierata si sa indeplineasca conditiile de mai sus. iar in lipsa acestuia.9. In organizatiile mari reprezentarea in mass media si public este realizata partial de omul de relatii publice. • Comunicarea scrisa: fiecare organizatie va trebui sa-si aleaga propria forma de scriere a corespondentei.

Nu-l lasa sa te refuze. Schimba regulile. 3. ◊ arata-i increderea ta .MANAGEMENT ong ASER .nu inseamna ca te autoinvinovatesti. 1. 2. instinctiv este sa-l lovesti si tu. 2. • Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului. va trebuii sa procedezi dupa cum urmeaza: • Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii. Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele. • Sa intrerupi legaturile . ◊ Presiunea . • Recunoaste tacticile adversarului. indiferent cit de grava este situatia.In acest moment analizeaza situatia.incearca sa te intimideze sa te ameninte. • Sa te predai . Parafrazindu-l. ◊ tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. sentimentele lui. Nu reactiona Inainte de toate. fi calm si degajat. In acest fel partenerul se va calma. deci: ◊ cere-ti scuze cind situatia o permite . Acestia sunt: 1. ◊ Manipularea . ti se roseste fata. 31 . 5. motivele fiind: ◊ partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil.reactii care pot aparea: se mareste pulsul inimii. • Identifica-ti punctele slabe. trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau nu. asculta mai mult decit vorbesc. dar care va avea efecte negative mai tirziu.negociatorii de succes. controleazate . • Asculta cu atentie si parafrazeaza .in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa fi lasat in pace. incearca sa intelegi punctul de vedere al adversarului. in orice mediu si trebuie folosita in orice situatie pentru ca este cel mai bun mod de a rezolva o problema.foloseste date false. Ofera-i alternativa negocierii. batai ritmice cu talpa piciorului) • Ia o pauza . Dezarmeaza-l trecind de partea lui Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care planeaza asupra ta.incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui. fa o analiza a acesteia.este o solutie de moment. paradoxal.dupa o ascultare eficienta.Bogdan Badescu N egocierea este prezenta in viata de zi cu zi.cind cineva te ataca. apar anumite ticuri nervoase (miscarea degetelor. fara a lua decizii importante. Nu reactiona.uita-te in ochii adversarului. In general in situatile critice. ii dai siguranta ca la-i ascultat. 4. • Identifica-ti CMBAN-ul .cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul celuilalt. In procesul de negociere exista cinci pasi de care trebuie sa tii cont atunci cand negociezi. oamenii au trei tipuri de reactii: • Sa intoarca lovitura imediat . confuze. Principalele tactici sunt: ◊ Inflexibilitatea . transpira palmele. • Intelege problema . Dezarmeaza-l trecand de partea lui.

eventual pentru a-l determina sa incalce termenul fixat. ◊ Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta) folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare. 3. Recunoaste-i calitatile .pentru a te face mai bine inteles. incearca sa te ameninte. “ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?”. “ce te preocupa?”. Genereaza respect. riposteaza: ◊ Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor. Cunoaste-ti mai bine adversarul . un climat mai favorabil. ◊ Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari de genul: “de ce nu doresti acest lucru?” ◊ Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia “ce-ar fi daca?” sau cere-i sfatul “ce-ai face daca . respectind .exprimate folosind cuvinte “ da. ◊ Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea. iar atunci ele trebuie exprimate indirect: “nu sunt sigur ca inteleg?”.invitindu-l la o cafea.?” ◊ Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia.de cite ori situatia o permite fi de acord cu adversarul. “ aproba dupa care explica-ti punctul de vedere. • Fixand reguli... Uneori intrebarile directe suna provocator..climatul creat va elimina suspiciunile.astfel nu va crede ca-i ignori inteligenta. ◊ Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand “pe prostul”. folosind tu insuti cit mai multe DA-uri vei determina si adversarul sa le foloseasca devenind o discutie mai putin tensionata. de ce este asa de important acest lucru?”. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de tatonare a terenului. • Determinand tactica adversarului (atacurile) ◊ Ignora atacurile la persoana.dupa ce ti-ai ascultat adversarul si el te va asculta pe tine. in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. ◊ Restabileste “parteneriatul” stand langa adversar nu in fata lui.Bogdan Badescu • ◊ ◊ • ◊ ◊ • ◊ ◊ ◊ • Fi de acord . discutand tot timpul despre “noi” nu despre “eu” si “tu”. discutind in afara lucrurilor ce privesc negocierea. Acest lucru il poti face: • Reformulind ◊ Pentru reformulare. ◊ Daca nu ai de ales. • Determinand tactica adversarului (ultimatumurile) ◊ Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul “accepti sau nu are rost sa mai discutam!” continua discutia sau subiectul. Obtine cit mai multe aprobari. cauta un motiv pentru amanarea problemei.pentru ca exista. indreptind-o in directia pe care o doresti tu. schimbind amabilitati vei cistiga o mai mare incredere. Refera-te doar la tine . Adapteaza-ti stilul si comportamentul . Exprima-te . nu inseamna ca-i aprobi comportamentul.daca vei adopta manierele celuilalt precum si citeva elemente de cultura care-i apartin te vei apropia mult mai mult de el.astfel nu-ti vei provoca adversarul.MANAGEMENT ong ASER . Schimba regulile In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o. asupra organizatiei sau proiectului. ◊ Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele. Foloseste justificari . Accepta-l . dar punandu-i intrebari doveditoare. 32 . prefacandu-te ca nu ai auzit. este nepoliticos.. Fi flexibil . si solutionarea problemei pune intrebari de genul: “dece doresti acest lucru?”. vei stabili o legatura mai stransa. competenta sau functia. ◊ Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui. insa .

• realizeaza o coalitie care poate fi formata din organizatii puternice sau persoane cu functii de conducere din administratie si care pot influenta sau determina adversarul sa negocieze. • Lasa-ti adversarul sa-si confrunte colegii. Ofera-i alternativa negocierii Adversarul va avea inca rezerve generate de faptul ca: ideea solutionarii nu-i apartine. si tot din teama de a nu gresi doreste mai mult timp de gandire. ◊ propune-i un mod de a prezenta situatia in organizatia lui astfel incat sa nu para ca a facut concesii prea mari. reguli de conduita) 4. din aceste doua prime cauze reputatia lui fata de colegii lui din organizatie poate fi afectata. Scopul negocieri este de a-ti transforma adversarul intr-un partener.MANAGEMENT ong ASER . ◊ 33 . Arata-i avantajele alternativei si posibilitatea de a rezolva problema rezonabil pentru ambele parti.Bogdan Badescu Raspunde-i la amenintare prin intrebarea de genul: “doar nu vrei sa ma ameninti ca . • Ajuta-ti adversarul sa salveze aparentele fata de colegii sai din organizatie care de obicei au tendinta sa-l acuze ca a cedat prea usor si a obtinut prea putin. • Prezinta-i alternative ce se bazeaza pe informatiile obtinute. nu toate interesele lui pot fi rezolvate. • Avertizeaza-l. In cazul in care nu se inregistreaza progrese cauta un aliat puternic: • foloseste un mediator care are prestanta necesara si doreste sa se implice. prezenta-i situatia in asa fel incat sa-l faci sa inteleaga ca cel mai bine este sa negociati. Acest lucru il poti realiza uzand de mijloacele care-ti stau la dispozitie dar urmarind ca avantajele sa fie reciproce. Pune-i intrebari astfel incat raspunsurile pe care ti le da sa-i deschida ochii “ce credeti ca se va intampla daca nu cadem de acord”. nepretinzandu-i sa spuna neaparat “da”. • Incearca sa-i rezolvi obiectiile. Nu-l lasa sa te refuze Determina-ti adversarul sa nu te refuze. • Ajuta-l sa inteleaga consecintele ce survin in cazul esecului negocierii. ◊ foloseste un mediator independent care sa ofere garantii in ambele organizatii. blocand negierea. • Prezinta-i alternativa din punctul tau de vedere pentru a-si da seama de consecinte. concepeti contractul in asa fel incat sa va luati masuri de siguranta in cazul neadeplinirii obligatiilor partii adverse dar si a proprilor obligatii. • Dezbateti problema pas cu pas. abordand problema cu flexibilitate.. Dupa terminarea negocierii. dar nu ameninta sub nici o forma caci atunci te va considera cel mai mare dusman al sau si va trece si el la represalii. explicandu-i ce s-ar putea intampla in cazul in care nu intelege. intrebandu-l mai mult de cat oferind raspunsuri transante.. 5. “ce credeti ca ar trebui sa fac pentru a-mi rezolva problema”. Acest lucru se poate face: ◊ motivand faptul ca in timpul negocierilor conditiile s-au schimbat.?” Daca treceti prin aceste faze va trebui sa fixati anumite reguli ce privesc modul de desfasurare a negocierii in continuare (ex. asigurandu-va adversarul ca decizia finala se va hotara la urma. Aceste rezerve pot fi eliminate parcurgand urmatorii pasi: • Fa-l sa se implice cerandu-i tot timpul parerea.

Comunicatul de presa trebuie sa fie scurt. alte evenimente). chiar daca doare! Niciodata nu minti presa! Fii relaxat. public. corecteaz-o ca si cand ai da detalii sau explicatii! Raspunde direct la o intrebare directa! Spune adevarul. Atributiile omului de relatii publice sunt: • stabileste. spontan. intre organizatie si oricine este interesat de ea sau de care ea se intereseaza. organizatie si public. sa inspire incredere. structura tehnica. in functie de care este numit: bun comunicator. • are rol de purtator de cuvant al presedintelui si poate fi persoana de contact pentru organizatie. Deasemeni. dinamic. Este cel mai uzual mod de a mentine contactul cu publicul. expozitii.MANAGEMENT ong ASER . diferite institutii). intretine si imbunatateste relatiile cu exteriorul (presa. • analizeaza si imbunatateste imaginea organizatiei. 34 . prin intermediul mass-mediei. pe scurt.aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei. el trebuie sa stie tot ce se intimpla in organizatie pentru a nu putea fi luat prin surprindere. Acest scop este realizat de “Omul de relatii publice din organizatie”.Bogdan Badescu “Prieteni tine-i aproape. Omul de relatii publice trebuie sa aiba anumite trasaturi. iar dusmanii foarte aproape” . Sfaturi pentru omul de relatii publice (Ioana Ilea. concis. sa cunoasca o limba straina (de preferinta engleza). nu bate din picior! Nu te uita pe sus daca nu sti raspunsul! Recunoaste si da-l mai tarziu! Nu comenta in afara sferei tale de competenta! Nu vorbi in jargon! Comunicatul de presa este un mesaj care contine o informatie. conferinte. echilibrat. sa raspunda la intrebarile: cine? ce? cand? unde?. 1997): R • • • • • • • • • • • • • • • • • • Fii cinstit! Nu spune ceva ce nu trebuie citat! Nu te certa (chiar daca esti provocat)! Daca ti se prezinta o idee gresita. descurcaret. nu te grabi cu raspunsul! Asculta cu atentie ce ti se spune! Nu spune “nu comentez”! Nu cere sa vezi articolul inainte de publicare! Fii disponibil! Priveste-ti interlocutorul in ochi! Glumeste (cand e cazul)! Nu bate din degete. Omul de relatii publice este omul care intretine legatura dintre organizatie si presa. • coordoneaza activitatiile publice ale organizatiei (simpozioane. RELATII PUBLICE elatiile publice au scopul de a intretine si imbunatati legatura cu exteriorul prin diseminarea informatiilor in sfere largi. nu da din maini. cunostinte in lumea presei. diplomat. sa fie adaptat mediului in care vrem sa-l transmitem. 5.10. o stire privind activitatea organizatiei. in acest sens consultindu-se permanent cu managerul si cu alte persoane din structura de conducere.

• suma totala (in natura sau/si numerar). tot el ii prezinta pe membrii organizatiei care participa la conferinta. • scopul contractului. cum a scris despre ONG-u. 1. Elementele contractului de sponsorizare sunt: • partile contractante.MANAGEMENT ong ASER . • obligatiile asociatului nr. • termenul contractului. 6. • alte dispozitii. in vederea atingerii unui scop comun. Numele si functia sunt scrise pe prisme asezate in fata fiecarui membru participant. • incetarea si rezilierea contractului. Legea lui Murphy ontractul de colaborare Este actul prin care doua parti. • durata contractului. • conditii de reziliere. • litigii. • obligatiile asociatului nr. stabilesc obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii.Ivitatii sunt primiti de omul de relatii publice al organizatiei. • rezolvarea conflictelor. C C 35 . RELATII CONTRACTUALE Cine detine aurul stabileste regulile. Elementele contractul de colaborare sunt: • partile contractului. Conferinta de presa este tinuta de persoana cea mai importanta din organizatie. 2. Evaluarea conferintei se face in baza a ceea ce a aparut in mass-media: cine. • scopul contractului. ce. obtinand cu aceasta ocazie cerintele sponsorului. ce s-a scris pozitiv s-au negativ. ontractul de sponsorizare Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material evenimentul. organizatia. iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii. Sunt organizate de regula la sediul organizatiei unde sunt invitate persoanele pe care le intereseaza subiectul. • semnaturile asociatilor. • obligatiile sponsorului.Bogdan Badescu Conferinta de presa este organizata numai de ONG-urile dezvoltate care au stiri importante (“bomba”). Invitatiile pentru persoanele din mass-media trebuie trimise cu 10 zile inainte. In urma negocierii clauzelor contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. • obligatii comune.

• data rapoartelor intermediare si finale. • data de inceput si sfirsit a proiectului. ontractul de finantare Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii proiectului. • valoarea contractului.MANAGEMENT ong ASER . • conditii standard. banca si contul. • adresa organizatiei. • semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului. • programul de esalonare a platilor.Bogdan Badescu • • drepturi si obligatii generale. • obiectul contractului. in vederea semnarii de aceasta. Contractul de finantare cuprinde: • partile contractante. reglementari in vigoare. • titlul proiectului si numarul de inregistrare. Acest contract este trimis de finantator organizatiei. • titularul proiectului. il va finanta. C 36 . • bugetul proiectului .aprobat. • conditii speciale.

5).MANAGEMENT ong ASER . intereseti-va daca organismul respectiv are banii alocati in acest moment. Administratie . Aceste cotizatii pe parcurs vor deveni o sursa sigura de venituri. activitati cu caracter predominant social. Legea lui Murphy 7.Bogdan Badescu 7. intocmiti o documentatie identica cu P I • 37 .consiliile judetene pot finanta anumite programe ale organizatiilor. in baza autonomiei locale. obtinerea fondurilor se poate face de la: • Firme private sau ale statului .in majoritatea tarilor democratice. cine gestioneaza banii. OBTINEREA FONDURILOR Indiferent despre ce este vorba. In cazul in care organizatia acorda servicii contra cost . de aceea trebuie sa aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. 7.1. 8. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut. ei vorbesc despre bani. prefecturile . insa cu o reducere a pretului. DIN ORGANIZATIE rincipala sursa de venituri la inceputul functionarii unei organizatii o constituie cotizatiile membrilor. De asemeni organizatia mai poate primi donatii in cazul in care are o anumita influenta in mediul de afaceri si nu numai. Cand solicitati aceste fonduri: documentati-va foarte bine. primariile consiliile locale. expozitii.2 DIN LOCALITATE n localitatea in care organizatia isi are sediul.prin sponsorizare de catre acestia a unor evenimente locale de genul: targuri. Astfel vor deveni “mai sensibili” iar sursele dumneavoastra sunt mai mari. Cu ocazia unor evenimente speciale (tabere ecologice) la care organizatia suporta majoritatea cheltuielilor se pot strange si cateva taxe suplimentare de la participanti. ea poate oferi aceste servicii si membrilor. editarea de materiale informative (vezi Cap. insa nu vor mai putea acoperii cheltuielile organizatiei.

si care de regula au posibilitatea finantarii anumitor proiecte specifice ramurii in care activeaza. Promovarea si monitorizarea drepturilor omului. aici sunt concentrate majoritatea institutiilor. ne referim mai mult la capitala tarii. folositi relatiile personale daca acestea exista. Reforma si dezvoltarea politicilor sociale. Schimb de tineri. Dezvoltare economica locala. tipizate. deoarece. Centre de resurse pentru ONG. DIN TARA e obicei cand spunem din tara. Finantarile se fac in baza completarii unor cereri de finantare simple. in vederea lamuririi importantei proiectului. reviste.).Bogdan Badescu scrisoarea preliminara (Cap. 7. protectia mediului. Dezvoltarea turismului. someri.pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului. Activitati de informare. Drepturile minoritatilor. cum ar fi: Democratie si drepturile omului. Ambasadele . Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate. expozitii. Dezvoltarea politicilor publice. Necesitati operationale . Educatie civica.3. Incurajarea cooperarii transnationale.pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active.MANAGEMENT ong ASER . conferinte.acestea sunt reprezentantele diverselor ministere in teritoriu. de persoane fizice si juridice din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri. seminarii.sunt organizatii create de regula. afise. Tabere de educatie ecologica. • Fundatiile .sunt importante surse de informatii. targuri) ◊ Ministerul Tineretului (finanteaza: o gama mare de proiecte in functie de tara. Adresandu-va atasatului cultural. si poate fi un finantator serios). Activitati de instruire. Studii asupra sectorului ONG. Transparenta administratiei locale. Acordarea de burse. publicatii. Acestea pot fi: reprezentante ale: ◊ Ministerului Culturii (finanteaza: editare de pliante. Procedurile de raportare narativa si financiara sunt in general mai simple decat rapoartele intocmite catre fundatiile finantatoare. batrani. Organizare/participare la instruiri. brosuri. fixati-va o intalnire. functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care 38 D ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ • . • Institutii descentralizate . 8. in special de democratizare a societatii. Birouri de informare.3. Dezvoltarea capacitatii institutionale . Activitati de cooperare. Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii. Crearea unor baze de date.

exista numeroase fundatii care ofera granturi cu sume cuprinse intre 5.Bogdan Badescu • • le acorda tara respectiva prin diferite programe.MANAGEMENT ong ASER . World Wideweb.daca nu ati gasit firme importante in propria localitate. Guvernul . Aceste fundatii pot fi identificate cu ajutorul INTERNET-ului sau E-mail accesand bazelele de date Dialog. DIN ALTE TARI n tarile cu economie de piata dezvoltata. fondurile sunt limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a fostului bloc comunist. apoi sa o expediati. ONU. Solicitati informatii de la ambasadele unor state puternice. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID). unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. Va trebui sa asteptati chiar si doua luni pana la primirea unui raspuns. telefonic sau personal.4. 8. democrate din Europa si America.prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. Firmele . Eurobase-Ecmo. I 39 . etc. Dialcom. puteti identifica potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel mai bine dezvoltat. Comunitatea Europeana. 7. De obicei aceste informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora.000 si 50. Orbit. Dupa identificarea fundatiilor intocmiti o scrisoare preliminara (vezi Cap. Firmele pot fi identificate din reclama pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor. Important este sa insistati prin corespondenta.3.000 USD.) pe care sa o traduceti corect in limba engleza.

cataloage ale finantatorului. din baza de date a altor organizatii. ce catacter are. persoane de contact. 7. primar. indrumarul cererii de finantare. consilier. privind strangerea de fonduri si de fapt in intreaga sa activitate a organizatiei. cataloage unde puteti gasi adrese ale firmelor.1. administratie. aveti posibilitatea mai mare sa alegeti finantatorul. Aceste date pot fi stocate pe calculator intr-o baza de date creata in programul Acces sau Fox Pro care va ajuta mult in intocmirea unor sinteze. adresa. alte materiale. PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE Un plan bun astazi este mai necesar decit unul perfect miine. de neeligibilitate. termene de depunere a proiectelor si termene de finantare. surse guvernamentale C 40 . etc. domeniile de finantare. domeniul profesional. Va trebui sa desemnati o persoana din cadrul organizatiei care sa se ocupe de acest lucru. aveti mai multe variante de finantare. telefon/fax. patron. cat si date personale despre membrii Comisiei de Evaluare sau dupa caz director. conditii suplimentare.Bogdan Badescu 8. mass-media. sferele de activitate si influenta. ambasadelor. Conteaza foarte mult: pregatirea profesionala. Legea lui Murphy 8. puteti identifica mai bine o problema si nu in ultimul rand va ajuta sa desfasurati mai bine proiectul. ce urmareste.MANAGEMENT ong ASER . Datele personale va ajuta in special cand il abordati direct. puteti justifica mai bine un proiect. si care sa cuprinda absolut toate datele pe care le obtine. cand negociati anumite aspecte. Cu cat detineti mai multe informatii. arie geografica. Ea va trebui sa faca un dosar al finantatorilor structurat conform Cap. valoarea finantarii. apartenenta politica. COLECTAREA INFORMATIILOR ine detine informatia detine puterea. Prin asta intelegem atat date tehnice care se refera la: numele finantatorului. Obtinerea datelor tehnice se face solicitand finantatorului sa va trimita indrumarul pentru propuneri si cererea de finantare. (Cartea Galbena). Precum si din reteaua Internet. etc. va vin idei noi. Aceasta fraza trebuie sa va calauzeasca permanent in activitatea dvs. conditii de eligibilitate. ministere. Datele tehnice va ajuta sa stabiliti ce proiect corespunde criteriilor de finantare ale posibilului finantator.

donatii. teremenele de depunere a proiectelor. urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima ora. acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii. pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt. mici sponsorizari chiar in natura. Exemplul unui plan general de sinteza al finantatorilor este: Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 NUMELE FINANTATORULUI PERSOANA CONTACT TERMENE VALOAREA FINANTARII OBSERVATII MEDIU EDUCATIE SEMINARII. INTRETINERE SALARII ASISTENTA CONTINUARE PROIECT SUPORT GENERAL SUPORT MULTIANUAL PROIECTE SPECIALE FONDURI DE URGENTA FILME INFORMATICA FUNDATIA 1 FUNDATIA 2 FUNDATIA 3 FUNDATIA 4 FUNDATIA 5 XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ? XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX 8.2. Daca proiectul necesita sume mici de bani. SELECTIONAREA POSIBILILOR FINANTATORI upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde veti asigura fondurile necesare. propriile pareri in urma unei intalniri.Bogdan Badescu Obtinerea datelor personale se face urmarind informatiile aparute in mass-media. de la alte persoane. sume maxime acordate.MANAGEMENT ong ASER . perioadele maxime pentru care se poate obtine o finantare. etc. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va D 41 . va trebui sa analizati planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care se ofera finantari. Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza. Acest lucru se poate obtine si mai simplu accesand baza de date a calculatorului dvs. sau de la cel care v-a acordat suportul financiar cel mai de mult. Daca proiectul este de anvergura. Daca cereti fonduri de la unul singur. taxe. Dupa ce ati identificat posibilii finantatori. va trebui sa cititi cu atentie indrumarul elaborat de catre fiecare finantator in parte. COFERINTE WORKSHOPURI PROBLEME SOCIALE BAZE DE DATE PUBLICATII CERCETARE FOND DE PORNIRE DEZVOLTARE ONG TINERET INSTRUIRE INFORMARE COOPERARE CENTRU DE RESURSE ECHIPAMENT CHIRIE. alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata. va trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori.

sa identificati noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu. Scrisoarea preliminara se va intocmi urmarind criteriile de mai jos: Rezumat (1 paragraf) trebuie sa cuprinda: numele organizatiei solicitante. numele reprezentantului legal al organizatiei sau a coordonatorului de proiect. realizari importante. Scopuri Obiective: maximum trei obiective (1 paragraf ) Desfasurarea in timp a proiectului ( maxim 6 paragrafe ) . Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori. cine sunt beneficiarii.Numele institutiei. obiective. 2 paragrafe) .Bogdan Badescu mariti sansele de reusita. incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este obligat sa-si justifice decizia). 8. Ea trebuie sa contina scurte informatii referitoare la organizatia care solicita fondurile. valoarea fondurilor solicitate.Scrisoarea preliminara este modalitatea prin care finantatorul poate sa-si faca o idee despre proiectul dvs. apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii. In cazul respingerii proiectului. cu ce se ocupa. intrucat au garantia seriozitatii lor. scop. Date despre institutiile implicate in proiect (1. trebuie sa atentionati finantatorul ca el va suporta doar o parte din cheltuieli.ce probleme vor fi rezolvate. alte organizatii implicate. de cata vreme functioneaza. rezumat. si un sumar al bugetului. Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai colaborat. Daca solicitati fonduri din mai multe parti. Justificarea proiectului (1.3.MANAGEMENT ong ASER . valoarea partciparii proprii sau a altor finantatori. 2 paragrafe) . Important este sa nu fiti descurajati.aici va trebui sa prezentati sintetic cum se va desasura proiectul raspunzand la intrebarile: • cine coordoneaza? • cine executa? • cine face evaluarea? • cine intocmeste rapoartele? • ce activitati se vor desfasura? • ce resurse materiale si financiare se vor folosi? • cum se vor atinge obiectivele propuse? • cand se vor desfasura activitatile? Nu se vor face tabele cu desfasurarea in timp a activitatilor. SCRISOAREA PRELIMINARA u este mai lunga de trei pagini. Daca se va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut acest lucru. sa elaborati permanent noi proiecte. valoarea totala a proiectului. insa poate ajunge si la cinci pagini daca este cazul. 42 N . In cazul in care finantatorului I se pare interesant proiectul el va va invita sa-i prezentati o cerere de finantare. scurta descriere. data inceprerii si terminarii proiectului. restul fiind suportate de altii. altfel existand riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a organizatiei.

in schimb la alte fundatii proiectele pot fi trimise continuu (F. In cazul in care nu exista termen limita trebuie sa va interesati in ce data este sedinta de avizare a proiectelor pentru a evita expedierea proiectului dupa sedinta.D. .se trimite cererea de finantare avand in vededere faptul ca unele fundatii au termen limita de depunere a proiectelor. 3. telefonul.4. In aceasta situatie va trebui sa asteptati pana la urmatoarea sedinta de avizare. 6. cu atentie. finantatorul va va invita sa-i prezentati cererea de finantare. lucrari publice. iar termenele fixate in proiect sa nu mai corespunda.C. In continuare vom prezenta ca model partile componente unei cereri de finantare.S. 4 5. si va avea un numar de inregistrare si data la care a fost intocmita (vezi cap. 1.reprezentat printr-un tabel ce va centraliza toate cheltuielile.S. Scrisoarea se va face pe hartie de calitate. 2.). Alte realizari (proiecte. CEREREA DE FINANTARE inantatorii au doua modalitati prin care pot evalua proiectul in vederea acordarii unei finantari.Bogdan Badescu Prezentarea organizatiei (1. Prenume. nume.5) 8.MANAGEMENT ong ASER . • Adresa. insa fara explicatii si detalieri. Varianta B. unde puteti fi contactat. colaborari). Functia Semnatura L. Fiecare finantator are propriul formular de prezentare a proiectelor precum si indrumar pentru completarea acestuia. este cea mai potrivita pentru realizarea acestui gen de proiect? Bugetul . • De ce organizatia dvs.se transmite scrisoarea preliminara iar daca proiectul este interesant. Varianta A. Capital de buget Personal Echipament Servicii Alte cheltuieli Total Fonduri solicitate Participarea proprie Alti finantatori Total Un paragraf de incheiere • Multumiri pentru efortul de a vi se citi scrisoarea. . I Fisa organizatiei: • Organizatia • Proiectul • Adresa sediului • Tel/fax (E-mail) • Conducatorul organizatiei (presedintele) • Coordonatorul proiectului (directorul de proiect) • Statut juridic • Numele si adresa bancii F 43 . 2 paragrafe) • Experienta anterioara in realizarea acestui gen de proiecte.

cine sunt beneficiarii. • Scopul . obiectivele trebuie sa fie realizabile in numar de maxim 3. cine executa activitatile. . principalele obiective. Exemplu Numele partenerului In ce fel se implica Ce activitati Perioada • Rezultate asteptate .explicati de ce este necesara realizarea acestui proiect expunand motivele dupa cum urmeaza: situatia prezenta.aici trebuie sa explicati in 1-3 pagini detaliat toate actiunile pe care le veti desfasura specificand perioada. ce activitati sunt. cine realizeaza activitatile.Bogdan Badescu Numarul de cont in lei Numarul de cont in USD II Fisa proiectului • Rezumat . • Descrierea si planificarea proiectului (derularea proiectului). ce probleme rezolva proiectul. 4. • Justificarea proiectului (Necesitatea proiectului) .se va comleta de catre organizatiile care au notorietate. • Obiective . 2.se elaboreaza dupa ce proiectul este definitivat si nu trebuie sa depaseasca 10 randuri. Rezultatul asteptat Metoda de evaluare Luna. cine coordoneaza activitatea. Exemplu I Nr 1. urgenta rezolvarii problemelor. . administratii implicate in realizarea proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara. Rezumatul va cuprinde: perioada de desfasurare. • Parteneri . • Identificarea si implicarea beneficiarilor.rezultatele pe care le asteptati in timpul desfasurarii proiectului in urma unei activitati a unei luni sau a unei etape se va face sub forma narativa sau tabelara. cum se ating obiectivele. Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari.desfasurator in timp. etapa. . locul. 3. Activitatea Realizare film Realizare pliante Simpozion Difuzare Luna I X X Luna II Luna III Luna IV • • X X X X Exemplul II Data inceperii Data terminarii Activitatea planificata Beneficiari Rezultate asteptate Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare.sunt pasi concreti in atingerea scopului propus. raportari.se va explica cum au fost identificati beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este cazul) • Experienta in realizarea acestui tip de proiect. favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor. se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate. institutii. ce materiale se folosesc.MANAGEMENT ong ASER . cine sunt beneficiarii activitatilor. Toate activitatile vor apare intr-o parte narativa si sintetizate intr-un tabel .urmareste rezultatele finale avand o formulare facuta in termeni generali. initiativele altor ONG-uri sau institutii.daca sunt si alte ONG-uri. activitatea • Evaluarea proiectului -trebuie sa aratati cine face evaluarea si ce metode de evaluare a folosit. 44 . Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile evenimentelor/activitatilor in timp.

iar distributia totala solicitata sa nu depaseasca suma specificata in “instructiunile de completare a cererii de finantare”. 2. • Buget . • Completati doar capitolele de buget care sunt necesare pentru proiect..aici fiecare capitol de buget va fi reprezentat printr-un tabel in care se vor regasi toate datele privind algoritmul de calcul..... cum se vor asigura resursele financiare. In nici un caz bugetul nu trebuie sa contina costuri mai mari decat este nevoie. 5. In cazul unor proiecte de lunga durata... Cheltuieli administrative 7.. etc. Verificati toate calculele pentru a elimina orice greseala.trebuie sa explicati daca doriti sa continuati proiectul. Bugetul se va intocmi sub forma tabelara folosind specificatiile din indrumare sau modelul de mai jos dupa caz.. Consumabile 6. 1. 4. 3. restul lasati-le libere. Deasemeni categoriile de buget trebuie sa aiba un “echilibru”.. Pentru aceasta. Nu uitati sa specificati raportul dintre cele doua monezi si data.. daca este importanta continuarea proiectului si de ce.reprezinta costurile necesare pentru realizarea proiectului. Data. sediu. nici un capitol de buget sa nu depaseasca mai mult de 50% din valoarea totala a bugetului. se va face si o planificare a bugetului ca in ex. folositi cursul de schimb oficial din tara dumneavoastra.. 45 .MANAGEMENT ong ASER . Nr.Bogdan Badescu Continuarea proiectului . Exemplu. Luati in calcul si faptul ca unele fundatii dupa terminarea proiectului pot solicita restituirea echipamentului. Pentru aceasta puteti utiliza un calculator folosind programul Excel. de aceea bugetele se vor elabora in una dintre cele doua monede . 2. In cazul in care o parte din cheltuieli sunt suportate de alti finantatori. sunt mai mari pentru aprobarea fondurilor solicitate. voluntari. Capitol de buget Contributia fundatiei USD Contributia ONG -uri Alti finantatori TOTAL USD Costuri de personal Costuri de calatorie Programe de instruire si conferinte 4. Echipament 5. De obicei fundatiile lucreaza in ECU sau USD. Capitol de buget Cost de personal Cost de calatorie Echipament Consumabile TOTAL Iunie Iulie August Septembrie Octombrie TOTAL Bugetul detaliat ... Pentru stabilirea acestor costuri trebuie sa luam in considerare eventualele cresteri de preturi in cazul in care bugetul este intocmit in moneda nationala (valabil pentru Europa Centrala si de Est).. sansele dvs. cheltuieli administrative.. Daca solicitati echipament aveti in vedere faptul ca va trebuie sa organizati o licitatie in cazul sumelor mari (va fi indicat in indrumar). Servicii 8 Alte cheltuieli 9...functie de instructiunile de completare a cererii de finantare. Nici un finantator nu acorda granturi fara ca organizatia sa nu participe de obicei cu minim 10% din valoarea totala a proiectului. pe ce perioada. Acesti 10% pot reprezenta: echipament. 1. 3. Prezentam citeva exemple SALARII SI ONORARII reprezinta plata pentru . de mai jos: Nr. TOTAL USD Nota: Rata de schimb.

KM NR.... Program de informare • Curriculum vitae al editorilor. MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL Capitolul III Anexe: • Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca.. • Organizatii cu care colaborati. MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL RECHIZITE SI CONSUMABILE: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea . angajati Onorarii: nr.. MATERIALUL CANTITATEA PRET UNITAR TOTAL LEI TOTAL USD TOTAL SERVICII: reprezinta cheltuielile efectuate pentru . • Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti...Bogdan Badescu COSTURI DE PERSONAL Salarii: nr.MANAGEMENT ong ASER . • Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui. • Sumarul publicatiilor. • Bugetul anual de venituri din anii precedenti. RUTA NR... • Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost. • Contributii de calitate... • Numar membrii. Program de instruire 46 . Capitolul IV Anexe specifice unor programe Program de cooperare • Prezentarea partenerilor. angajati TOTAL NUMAR LUNI SALARIUL/LUNA TOTAL LEI TOTAL USD TRANSPORT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru transportul in . • Scopul ONG-ului..tiraj format etc.... • Structura listei de distributie. CURSE TOTAL KM LITRI BENZINA X PRET LEI USD TOTAL ECHIPAMENT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea . • Acordul scris al partenerilor. • Detalii tehnice .

multiplicati proiectul in numarul de exemplare cerut de catre finantator. Dupa verificare si ultimele retusuri. • Bibliografia. • Lista instructorilor. agentul economic (firma) in scopuri publicitare finanteaza o serie de activitati. 47 .Bogdan Badescu • Cum veti face publicitatea cursurilor. • Costurile au fost estimate corect. a proiectului cu fondurile obtinute de la sponsor. Pentru verificare puteti folosi urmatoarea lista: • Au fost redactate toate partile componente ale proiectului conform indrumarului primit de la finantator. Daca a fost aprobat finantatorul va va trimite un contract de finantare. Aceasta verificare este si mai eficienta cand va fi facuta de o alta persoana decat cea care a conceput proiectul. • Calculele au fost efectuate corect.posibilitatea obtinerii publicitatii dorite. Domeniile de sponsorizare pot fi: Sponsorizare sociala • mediu.posibilitatea derularii actiunii propuse. Unii finantatori nu obisnuiesc sa va anunte daca proiectul nu a fost aprobat. Orice schimbare survenita. Documentele expediati-le cu “confirmare de primire”. pe cere va trebui sa-l semnati daca sunteti de acord cu clauzele contractuale.5. indosariati separat si puneti-le la posta. Dupa semnarea contractului. Alte anexe pe care le considerati utile Dupa ce proiectul a fost definitivat. Paris). • Structura listei de participanti. • Greseli gramaticale. Sponsorul . Cu alte cuvinte sponsorizarea este “arta de a-i determina pe altii sa vorbeasca despre tine vorbind despre altceva (CECOD. trebuie sa fie aprobata de finantator. • Documentul arata ingrijit. Sponsorizarea poate fi aplicata in aproape toate domeniile cu conditia atingerii scopului si obiectivelor ambelor parti. • Scopul si obiectivele sunt bine definite. Dupa expediere asteptati 2-4 saptamani. CEREREA DE SPONSORIZARE Sponsorizarea . 8. apoi luati legatura cu finantatorul.este procesul prin care. Asigurati-va ca nu ati depasit data limita de depunere a proiectelor. urmand ca la data fixata sa incepeti proiectul. • Perioadele de desfasurare a proiectului nu sunt gresite. finantatorul va vira banii in contul dumnaevoastra. pentru a evita o eventuala pierdere a lor. • invatamant. • Formularea clara a intregului text. Sponsorizatul . realizabile.MANAGEMENT ong ASER . alte avantaje ce decurg din actiunea de sponsorizare. respectand ceea ce v-ati propus. urmeaza o verificare atenta a intregului material. • Structura cursurilor. • Anexa contine toate documentele cerute.

• sponsorizarea unui spatiu sau mobil. sponsorizarea poate fi: • sponsorizare prin acordarea unei sume de bani. Sponsorizare culturala • expozitii de fotografie. pictura.Bogdan Badescu cercetare. materiale documentare. • muzica. • sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati. Tintei (publicului) • clienti. • coeziune interna. Din punct de vedere financiar. sa-i intelegeti mecanismul de gandire. Sponsorizare sportiva • tenis. • toate sporturile. Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie: Obiectivelor firmei • notorietate. Auditiei actiunii • areal. Din punct de vedere al duratei. • marirea notorietatii firmei.MANAGEMENT ong ASER . “Actul” de sponsorizare . acces la birotica). • potentiali clienti. • sponsorizarea unei organizatii . • evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta. • • 48 . • imagine. • filme. • angajati. Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza. Va pot fi utile in acest sens cunostinte de marketing.prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele: • dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca. etc. • sponsorizare in natura (alimente. material. • editare de carte. • marirea numarului clientilor. Rezultate finale • marirea vanzarilor. protectie sociala. • numar. planurile lui de dezvoltare. fata de cumparatori si furnizori. • sponsorizarea unei personalitati. • ameliorarea sau refacerea imaginii firmei. • clasa sociala. etc. ceea ce urmareste. materiale. sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment sau continua. Din punct de vedere al tipului de sponsorizare.temporar.. • atletism. ea poate fi: • sponsorizarea unui eveniment. • fotbal.

5. 4. Incheierea: • asigurarea posibilului sponsor de faptul ca riscurile sunt. a evenimentului in care urmeaza sa investeasca. alte materiale scrise editate de sponsorizat. • lista cu necesitati disponibile si care trebuie procurate. Operatiunea . • lista mass-media care va sustine evenimentul. • estimarea auditiei minima-maxima. pe echipament. • alte posibilitati de exploatare. • sa primeasca cat mai multe informatii in timp scurt. programe. • descrierea evenimentului: denumire. bilete.. organizatorii. • imagine buna in fata superiorilor din cadrul firmei. intrucat oamenii de afaceri sunt prea ocupati cu activitatile lor specifice.va scoate in evidenta: • dezvoltarea domeniului de activitate. • publicitate pe afise si pliante. ONG-uri.. concisa. Comunicarea . comunicarea. de aceea va trebuii sa aveti in vedere urmatoarele: • riscuri minime pentru sponsor. • daca este cazul anexati o prezentare scurta a organizatiei dvs. etc. • impact maxim in mass-media. federatii. alte contracte. 2.. pliante. institutii. • manifestari in localurile sponsorului. conferinte. • bugetul detaliat solicitat. Cererea de sponsorizare trebuie sa reprezinte propunerea unei asocieri. • suporturi de comunicare si publicitate (actiuni in vederea satisfacerii reclamei). administratie locala. iar timpul si rabdarea pentru astfel de materiale este limitat.sau minime. Cererea de sponsorizare Trebuie sa fie de 1-2 pagini si sa aiba o redactare cat se poate de clara. caracteristici. • prezentarea partenerilor in vederea organizarii. Structura cererii de finantare cuprinde: operatiunea.MANAGEMENT ong ASER .. mass-media. • avantajele sponsorului (acordati o atentie deosebita). • organizare de simpozioane. • sprijin din alte parti. 3. personalitati.Bogdan Badescu Sponsorizatul poate intreprinde urmatoarele actiuni in vederea satisfacerii cerintelor sponsorului: • publicitate pe tricouri si banderole. afise. • publicitate prin intermediul conferintelor de presa. tricouri. • evaluari cantitative si calitative ale publicului/ evenimentului. 1. • programul. expozitii. obiective. data. • manifestari in care se folosesc produsele sponsorului. Bugetul: • bugetul total. 49 . nu rugamintea acordarii unor avantaje financiare/materiale. loc. invitatii. Negocierea cu potentialul sponsor implica sa stiti ce este important pentru el. a interviurilor.are in vedere urmatoarele: • o expunere a domeniului.. Organizatorii • coordonatorul si echipa de organizare (se poate anexa curriculum vitae). articolelor.

social etc. DESFASURARE upa obtinerea fondurilor si semnarea contractului de finantare. scopul si obiectivele nu vor fi atinse. stabilirea pana in cele mai mici detalii a activitatilor si responsabilitatile fiecarei persoane implicate precum si timpul acordat. pentru a obtine rezultate maxime cu eforturi minime. U D 50 .modificarea inflatiei. in conditii de eficienta maxima. multumiri pentru parcurgerea materialului.Bogdan Badescu • • • adresa de corespondenta daca scrisoarea nu are antet. semnatura si parafa solicitantului .1. asiguraea publicitatii (stabilindu-se persoana raspunzatoare de aceasta activitate). Va trebui sa-si intocmeasca propriul sau plan de coordonare si gestionare. voluntarilor sau angajat. functia. evidenta contabila. urmeaza inceperea si derularea actiunilor propuse. platirea la timp a taxelor si impozitelor in vederea evitarii penalizarilor (acestea se suporta de catre ONG).MANAGEMENT ong ASER . daca nu se desfasoara conform planificarilor. Coordonatorul de proiect trebuie sa aplice un management adecvat tipului de proiect. termenele limita ale activitatilor respectand “derularea proiectului” din cererea de finantare. elaborarea strategiei de publicitate pe toata perioada proiectului (avand in vedere ca finantatorul doreste acest lucru). Acest set de activitati sunt: alegerea personalului. setul de activitati necesare bunului mers al proiectului. numele.eventual organizarea unor licitatii. managementul financiar . Ceea ce nu faci este intotdeauna mai important decit ce faci Legea lui Murphy n proiect oricit de bun ar fi. achizitionarea echipamentelor. rechizite necesare desfasurarii activitatilor (in domeniul mediului. 9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Oricit de mult muncesti. niciodata nu faci destul. Acest lucru poate afecta foarte mult organizatia atit prin faptul ca va fi obligata conform contractului sa restituie banii celui care a acordat finantarea cit si prin crearea unei imagini nefavorabile ce va limita sansele obtinerii de noi finantari 9.de regula reprezentantul organizatiei. consumabile. asigurarea materialelor a alimentelor.). marirea preturilor. licitatii valutare ordine de plata.

..moduri de verificare/monitorizare a persoanelor implicate a activitatilor...... Rapoarte financiare ...MANAGEMENT ong ASER ..... 9......... Acest lucru impune detinerea in permanenta a unor “rezerve” in cazul in care activitatea nu poate fi preluata de una din persoanele deja implicate......... Va trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii raportului... Evaluarea ....... se va proceda la inlocuirea lor............ RAPORTARE ....Bogdan Badescu verificarea ... La randul lor acestea sunt: rapoarte narative sau financiare...... USD USD licitati Lei obtinuti 51 . stabilirea loctiitorilor .... Cheltuit lei Ech... Linie bugetara Salarii si onorarii Transport Rechizite si consumabile Servicii Alte costuri TOTAL FISA OPERATIUNILOR PRIN BANCA Nr. Raportarea ............. stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor......2....raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat.......... Proiectul .. Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului.... FISA CUMULATIVA DE CHELTUIELI LA PROIECTUL . daca au fost desfasurate activitati suplimentare...... R • • Organizatia ............... Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte.....in cazul persoanelor cu randament scazut....CONTABILITATE apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul final pentru proiectele de scurta durata.... Ce activitati au inregistrat succese deosebite..........includerea in planul de coordonare si gestionare a datelor in care se intocmesc rapoartele narative si financiare impreuna cu contabilul organizatiei....... doc Data licitatiei Felul operatiunii 1 Licitat USD Rata leu/USD ....rezultatelor proiectului prin stabilirea exacta a chestionarelor altor modalitati..... si a contractului incheiat cu finantatorul.... daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au fost respecate......................... Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai jos.......

partenerii si nu in ultimul rand activitatile proiectului sunt facute cunoscute publicului. • Raportul final trebuie sa arate in detaliu toate aspectele proiectului.Bogdan Badescu FISA CHELTUIELILOR CU ONORARII 1 Onorarii TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU TRANSPORT Nr.). Toate actele trebuie sa contina date corecte ce se incadreaza in perioada de desfasurare a etapei. registru Cartridge TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU SERVICII Nr. 1 2 3 Data Explicatia cheltuielii Copii xerox (. plata impozitelor. De aceea omul de relatii publice din organizatie. trebuie sa contina: 52 O . ordinele de plata etc. extrasele de cont. doc.. evidenta fondurilor. iar in lipsa acestuia coordonatorul de proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape “strategia de publicitate”.MANAGEMENT ong ASER . 1 2 3 4 Data Explicatia cheltuielii Produse alimentare Pahare unica folosinta Racoritoare Zahar. Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan. doc. doc. Aceasta este una din caile prin care organizatia finantatorului. PUBLICITATE atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii. 9. iar in acest caz va trebuii sa le returnati finantatorului.3. Data 1 2 3 Explicatia cheltuielii Plicuri Hirtie scris. montaj Prelucrare foto color TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU ALTE COSTURI Nr. unde veti anexa in copie xerox toate chitantele. Evidenta se poate pastra usor daca aveti un dosar pentru fiecare luna. doc.. 1 Data Explicatia cheltuielii Benzina TOTAL FISA CHELTUIELILOR PENRU RECHIZITE Nr. continand atat partea narativa cat si partea financiara. facturi. cafea TOTAL LEI LEI LEI LEI • Rapoartele perodice . a proiectului respectiv. buc) c/v filmare video. angajatilor.nu sunt intocmite atat de amanuntit si nu contin totdeauna si raportul financiar. Fara chitante nu veti putea demonstra cum ati folosit fondurile. care sa contina documentele referitoare la acea luna (chitante. apa minerala.

administratie.? Folosirea diagramelor poate face mult mai simpla vizualizarea rezultatului si a impactului proiectului.4. . .expozitii. organizatiei in sine.interviuri.conferinte de presa. • Frecventa in care se realizeaza publicitatea. sau din afara organizatiei. etc. dineuri.) In multe cazuri puteti face evaluarea in baza unor chestionare completate de catre beneficiari. Ea are scopul de a arata impactul proiectului asupra celui care se adreseaza (membrii ONG-ului.MANAGEMENT ong ASER .aprecierea sprijinului finantatorului prin intermediul publicatiilor elaborate. etc. Win Word.comunicatele de presa. invitatii etc). unui sector al societatii civile. PowerPoint. • Colaboratorii .persoanele din mass-media cu care colaborati. TV (mass-media). . E 53 . EVALUAREA valuarea o poate face cineva din organizatie. cei care sunt dispusi sa colaboreze cu dumneavoastra. .Bogdan Badescu • Modurile prin care se face publicitatea : . In procesul de evaluare trebuie sa raspundeti la intrebari de tipul: • Care sunt rezultatele proiectului? • Cum pot fi rezultatele masurate? • Cum vi-ati atins obiectivele propuse? • A fost necesar acest proiect? • Cum se pot imbunatati aceste rezultate? • Ce parte din activitate s-a desfasurat mai bine? • Timpul planificat a fost suficient? • Metodologia a trebuit sa fie schimbata? Daca da. Pentru aceasta puteti folosi calculatorul si programele: Excel. pliante. de ce? • Proiectul a acoperit o arie geografica destul de mare? • Trebuie sa se adreseze altui sector din societate? • Cum s-a desfasurat colaborarea/parteneriatul cu administratia etc. a filmelor realizate (albume. 9. radio.

recreere. • servicii pentru bolnavi cronici. • cercetare. ANEXE 10. • arte vizuale.reabilitare. • scoli profesionale si tehnice. • educatie alternativa. CLASIFICAREA INTERNATIONALA A ORGANIZATIILOR NONPROFIT Cultura. • cercetare. • altele. • cercetare medicala. • gradini zoologice si acvarii. stiinte umaniste. • media si comunicare. stiinta si tehnologie. • muzee. • sport. politici sociale. • invatamant liceal. Sanatate • tratament spitalicesc. • istorie. • ingrijire .Bogdan Badescu 10. 54 . • invatamant universitar si postuniversitar. Invatamant. ceramica. • altele. • timp liber. • artele spectacolului. • igiena si sanatate publica. • educatie de sanatate. • sanatate mintala. • interventii in situatii de criza. • invatamant primar si gimnazial. turism. educatie. stiinte sociale.1. cercetare • invatamant prescolar.MANAGEMENT ong ASER . literatura. • altele. arhitectura. • tratament ambulatoriu. arta. • educatie permanenta (pentru adulti).

• altele. • pentru tineri. • ajutor material/financiar pentru saraci. • dezvoltare economica de infrastructura. • altele. educatie civica. Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale • asociatii de afaceri si asociatii patronale. Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti • drepturi individuale. • pentru handicapati. • rezervatii naturale. • pentru batrani. minoritati. participare publica. • sprijinirea si promovarea voluntariatului. Dezvoltare economica. prevenire delicventa. • altele. • conservare si protectia surselor naturale. • locuinte. • altele. • altele. • reabilitare/reintegrare delicventi. • sprijinirea victimelor. • altele. • protectia si ingrijirea animalelor. • servicii in caz de catastrofe naturale/sociale. • altele. sociala si comunitara • dezvoltare comunitara. • altele. • locuri de munca. • intermediere fonduri. • protectia consumatorilor. • relatii cu diaspora. • asociatii de ajutor reciproc. Protectia mediului • combaterea si controlul poluarii. • asociatii si fundatii politice. • apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale. • catastrofe internationale. locala. • securitate publica. • drepturi civile. • igienizarea/infrumusetarea spatiului public.MANAGEMENT ong ASER . Religie • asociatii religioase. • asistenta si servicii juridice. • pentru familii. Filantropie si voluntariat • fundatii finantatoare. Cooperare internationala • schimburi culturale si relatii de prietenie. • asistenta in dezvoltare. • asociatii profesionale. • servicii sociale pentru refugiati. • promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului.Bogdan Badescu Servicii sociale • pentru copii. • dezvoltare sociala. Alt domeniu in afara de cele de mai sus 55 . ameliorare probleme sociale. instruire si asistenta.

Bogdan Badescu BIBLIOGRAFIE • • • • • • • • • • • Barton-Farcas Stephanie . Editat de F.Ghidul Intreprinzatorului Particular. Timisoara. Editura Tehnica.C.Catalogul Organizatiilor Neguvernamentale din Romania. Editura de Vest. Bucuresti 1993.S. Rees David . Bucuresti 1992 Candea Rodica M.Corespondenta de Afaceri. Bucuresti 1997.Ghidul pentru Redactarea Cererilor de Finantare in Europa Centrala si Fosta Uninune Sovietica.Dincolo de Refuz. 1994. Budapesta 1995. Willard Randy . Editura Expert. Editura Tehnica. Bosticoco Mary . Constantinescu Stefan . Botea Florin. Editura Expert Bucuresti 1996. 1996 Ury William . Chiriacescu Adriana.Comunicarea Manageriala. Dragne Constanta..Contracte tip pentru intreprinzatorii particulari. Bucuresti 1995. Pahl Thomas B. Bucuresti.Manual de Management Financiar pentru Organizatiile Neguvernamentale Romanesti.Arta Managementului.Scrisori de Afaceri.D. Editura Tehnica. Muresan Laura . Editura Tehnica. Bucuresti 1994. 56 . Pahl Tish Eggleston. Curta Ioana Cecilia . Editat de World Learning. Candea Dan . Editat Thomas Bass. Bucuresti 1993.MANAGEMENT ong ASER . David Sorin . Editura Teora. Allen John .. Bucuresti 1997.Sponsorizarea.

MANAGEMENT ong ASER .Bogdan Badescu 57 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->