TEMA

POLITICA SALARIAL A FIRMEI

Prof. univ. dr. Tatiana Gavril

OBIECTIVE:

1. Salariul stimulent motivaional 2. Obiective ale politicii salariale a firmei 3. Forme de salarizare 4. Diferenierea salariilor 5. Politica salarial sub incidena legislaiei salariului minim 6. Politica salarial sub incidena negocierilor colective 7. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

POLITICA SALARIAL A FIRMEI

Existena social i organizaional se menine i astzi sub influena unor nevoi i factori motivaionali.

Salariul stimulent motivaional

Viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade i prin intermediul crora i realizeaz interese specifice: asigurarea

hranei, locuinei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. n mediul organizaional se impune o anumit armonizare ntre obiectivele individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie de instrumente, dintre care, SALARIUL, se distinge ca principalul stimulent motivaional de natur material. Rspunsul la ntrebarea: Ce i determin pe oameni s munceasc? pare relativ simplu: NEVOILE. Complicat este s descifrm ce nevoi au angajaii unei firme, ce prioriti trebuie s acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu ce mijloace, urmrind efectele att din punctul de vedere al organizaiei ct i al angajatului. Teoria motivaional a lui C. P. Alderfer ofer managerilor, o sugestie important privind comportamentul angajailor: cnd, spre exemplu, nevoia, de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfcut, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un salariu sporit, care-i permite angajatului respectiv satisfacerea, n acelai timp, a mai multor nevoi din categoria celor de existen. Sistemul de salarizare i politica de salarizare adoptat fac parte din rndul instrumentelor obinut. Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare direct) care acioneaz asupra productivitii muncii salariailor. de baz care permit managementului firmei s influeneze comportamentul angajailor, s asigure un echilibru ntre nivelul ctigului i performana

Dou tipuri de variabile pot influena practicile i politicile salariale ale firmei: variabile extraorganizaionale, ca: nivelul de dezvoltare economic a rii, conjunctura economic, evoluia preurilor, situaia sectorial a pieei muncii, raporturile de fore ntre partenerii sociali, domeniul de activitate a ntreprinderii, etc. variabile intraorganizaionale, ca: talia i structura organizatoric a ntreprinderii, politica social intern, imaginea dorit a ntreprinderii, tehnologia utilizat, caracteristicile minii de lucru, etc. n figura nr.1 se reprezint variabilele pertinente (mediul intern i mediul extern) care pot influena politicile de salarizare ale firmei. Mediul extern Condiii sociale (mediu cultural) Talie Structur Politici salariale Mediul intern Imagine dorit a ntreprinderii

Alte politici n domeniul forei de munc

Legislaia muncii POLITICI DE SALARIZARE Politici guvernamentale Condiii economice Figura nr. 1

Tehnologie Caracteristici ale forei de munc

Obiective:
4

Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de regul orientate ctre: recrutarea personalului care s corespund (din punct de vedere calitativ i numeric) obiectivelor asumate de firm; obinerea de ctre ageni a unui nivel de performan adecvat sub aspect calitativ i cantitativ; prevenirea unui coeficient, nedorit i costisitor, de absenteism i de fluctuaie a angajailor; meninerea unui grad dezirabil de satisfacie a salariatului fa de ctigul obinut. Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane dintr-o firm, care i dorete viabilitatea prin respectarea a dou corelaii fundamentale:

Iw I s (1) ICA IFs INS (2)

unde: Iw indicele productivitii muncii;

I s indicele salariului mediu; ICA indicele cifrei de afaceri; IFs indicele fondului de salarii; INS indicele numrului de salariu.
Strategia i politica firmei n domeniul gestiunii salarizrii este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare i presupune luarea n consideraie a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Pentru a-i optimiza opiunile firma trebuie s rspund: Dac dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? Dac dorete n primul rnd s redreseze o situaie economic dificil?

 Dac dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup o serie de situaii dificile? Strategia i politica adoptat de firm n domeniul salarizrii trebuie s asigure un echilibru dinamic ntre trei componente de baz, aa cum relev i figura nr. 2: 1. 2. 3. echilibrul financiar al firmei, care determin suma global a masei echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea celor echitatea intern, care difuzeaz un sentiment de justiie ntre diferii salariale i posibilitile sale de evoluie; recrutai i capacitatea de a pstra personalul calificat; salariai i preocuparea fiecruia de a-i mbunti performanele.

Echilibru financiar al firmei (masa salarial)

Echitate intern justiie Performan

SISTEMUL DE SALARIZAR E

Echilibru extern Piaa muncii

Evoluia n timp. Cretere promovare Figura nr. 2 Salarizarea personalului firmei este influenat i de ali factori, cum sunt: climatul economic general; rata planificat a recuperrii investiiilor n comparaie cu cea a altor firme din aceeai ramur; influena deciziilor guvernamentale (legislaie, fiscalitate); 6

efectele contractelor colective de munc i ale negocierilor n vederea ncheierii lor etc. Un sistem de salarizare poate fi corespunztor, dac:

este bine proiectat n ansamblul su; este neles de salariai la toate nivelurile; este pus n practic n mod corect i echitabil de ctre conducerea firmei; este suficient de flexibil fa de solicitrile personalului angajat. n tabelul nr. 1 se prezint o schem integratoare a gestiunii salarizrii angajailor

unei firme.

Resurse i restricii
INDIVID abilitate (ndemnare) experien vechime performane n munc potenial nevoi i motivaie puterea i priceperea de a negocia alte caracteristici personale pertinente ORGANIZAIA (FIRMA) sarcini i responsabiliti de efectuat tehnologie utilizat posibiliti de substituie sectorul activitilor economice mna de lucru cantitate calitate capacitate de plat productivitate profit actual i viitor localizare geografic alte drepturi salariale oferit de firm posibiliti de promovare securitate n exploatare climatul mucii imaginea firmei acorduri conducere-sindicate prestigiu stil de conducere puterea i stilul de negociere MEDIUL exigene legale condiii economice climatul relaiilor cu guvernul starea relaiilor cu guvernul evoluia costului vieii evoluia schimbrilor tehnologice

Instrumente de decizie

REZULTATE POLITICI I PRACTICI CU PRIVIRE LA:

CONSECINE Recrutare calitate cantitate Stabilirea forei de munc Srguina minii de lucru Performanele indivizilor calitate cantitate

CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE INDIVIDUALE evoluia potenialului evaluarea performanelor n munc sondaj asupra personalului culegere a informaiilor biografice CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE FIRMEI analiza i descrierea sarcinilor evaluarea sarcinilor anchete salariale msur a salarizrii globale msur a climatului organizaional bugete starea financiar convenii colective CENTRE ASUPRA CARACTERISTICILOR MEDIULUI culegere legi studii economice studii tehnologice studii sociologice i demografice

Salarii: nivel structur sporuri individual colectiv Avantaje complementare garanie contribuii sau nu criterii de alocaie

5. Costul minii de lucru 6. Preul produselor sau serviciilor 7. Profituri sau pierderi 8. Decizii pentru investiii 9. Calitatea vieii i a mucii
3. Salarizare global

a. nivel b. reprezentare a avantajelor salariale

10. Satisfacii individuale 11. Climatul de munc

CONTROL

Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, al facilitilor sau avantajelor atribuite angajatului n funcie de activitatea desfurat i competena probat. Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de baz

Salariu de merit

Salariul

Plat

Programe de protecie

Plata timpului nelucrat

Servicii i alte recompense

Sistemul de stimulente

Plat amnat

Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (securitate) social

Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare

Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Premii Comisioane Salariul pe bucat (acordul direct) Adaosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat (acordul progresiv) Cumprare de aciuni Participare la profit

Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului

Figura nr. 3. Componentele sistemului de recompense (adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw n A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Ed. Economic,m Bucureti, 2003) 9

CRITERII DE DETERMINARE A SALARIILOR

Nivelul general al salariilor

Nivelul special al salariilor

Caracteristici ale mediului

Caracteristicile organizaiei

piaa muncii nivelul vieii (pragul de srcie) sindicatele sectorul de activitate economic amplasarea geografic legislaia

potenialul angajailor vechimea n munc performanele angajailor capacitatea individual de negociere

mrimea organizaiei capacitatea de plat nivelul i dinamica productivitii muncii prestigiul (imaginea) organizaiei

Trstura general: Salariile pot fi stabilite ntre limitele minim-maxim. Ele pot varia
n funcie de: condiiile economice aciunile sindicale managementul organizaiei

n stabilirea nivelului salariilor trebuie s se in cont att de posibilitile financiare ale firmei, de solicitrile organizaiilor sindicale, ct i de nivelul salariilor pe care le primesc salariaii altor firme, din mediul apropiat. Salariile trebuie s fie evolutive, s aib calitatea de a menine puterea de cumprare de la un an la altul. Indexarea salariilor reprezint principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT SINDICAT i constituie n acelai timp cel mai frecvent motiv al declanrii conflictelor de munc.

10

Evoluia salariilor poate fi apreciat prin raportarea fondului de salarii pe total firm, n dou perioade consecutive (anul n i n+1), respectiv:
R fs = S n +1 Sn

, unde:

Rfs = rata evoluiei fondului de salarii Sn+1 = sume pltite n anul n+1 Sn = sume pltite n anul n

Dac acest raport este supraunitar, atunci salariile personalului au evoluat n favoarea lor. n cazul acestor comparaii, n analiza salariilor vor fi luate n calcul numai elemente de salariu cu caracter permanent i general. Analiza mai detaliat presupune compararea salariilor ntre ele n cadrul grilei de salarizare i reevaluarea contribuiei salariailor, verificarea echilibrului structurii i clasificrii funciilor i salariilor. Plasarea categoriilor socioprofesionale n cadrul grilei poate genera profunde insatisfacii, i de aceea necesit fundamentarea locului fiecrei categorii de angajai, pe baza unei analize bine puse la punct i verificate. Aceast evaluare a categoriilor socioprofesionale va defini echitatea intern. RAPORTUL SALARIU PERFORMAN Dintre cele mai elocvente expresii ale proteciei dreptului de proprietate se detaeaz remunerarea corect, acoperitoare n rezultate pentru posesorii fiecrei categorii de factori de producie. Recompensa n funcie de aport devine un principiu de comportament care se transform n factor determinant al creterii economice. Este rolul organizaiei ca instituia remunerrii factorilor de producie n funcie de aport s se aplice consecvent, ceea ce stimuleaz investiiile (i pe aceast baz creterea cantitativ i calitativ a obiectului proprietii), sporirea productivitii factorilor de producie i consumul. nclcarea instituiei remunerrii drepte, n funcie de aport, creeaz nu numai inechitate, dar submineaz i creterea economic. n Romnia, promovarea salariilor reduse pentru obinerea unor avantaje competitive i atragerea investiiilor strine directe (ISD) este pur iluzorie. Salariile premeditat reduse genereaz inevitabil risipa din ceilali factori de producie, ceea ce mrete artificial costurile materiale i submineaz calitatea, alternd n timp avantajele

11

competitive de cost, de difereniere i de calitate ale firmelor care au nclcat principiul remuneraiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse. Contiente de simbioza Contribuie Retribuie Avantaj Competitiv, filialele firmelor strine rezidente n Romnia, atrase iniial de modicitatea costurilor salariale, acord, de regul, salarii de cteva ori mai mari dect cele pltite de organizaii cu capital autohton; n acest fel productivitatea muncii este stimulat, fiind prevenit sau/i diminuat risipa celorlali factori de producie. Salariile reduse, ca factor de competitivitate, mai ales pe plan internaional, sunt factori de cretere doar temporar: a. cnd mprejurri specifice pot favoriza utilizarea intensiv a celorlali factori de producie. Este cazul specializrii n sistemul LOHN, n care normele de consum sunt porionate prin reperele i semifabricatele oferite de iniiator, ceea ce atenueaz risipa de capital circulant i deteriorarea calitii. Putem exemplifica i cu produsele inute, ntr-o prim etap a ieirii pe piaa extern, pn cnd salariile reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorit consumurilor specifice ridicate. b. Cnd salariile reduse au o justificare profund (Ex: n cazul Japoniei salariile reduse au avut la baz legtura ombilical firm - salariat izvort dintr-o anumit filozofie a vieii viznd angajarea i cariera pe via a salariatului).

Caseta nr. 1. Conferina organizat de Clubul de R. U. care reunete responsabili cu recrutarea, pregtirea i gestiunea forei de munc din marile firme private din Romnia (transna.) a scos n eviden o serie de carene ale sistemului salarizrii n Romnia: o slujb salarizat la Londra la nivel 100, la Bucureti reprezint numai 17%, la Budapesta 37%. n Bucureti aceleai posturi de munc sunt retribuite cu 50% mai bine dect n provincie. n Romnia nu se poate vorbi nc de o pia integrat a muncii. sunt preocupri pentru construirea unui sistem de salarizare care s asigure motivaia muncii. Rigiditatea Codului muncii i procentul ridicat al contribuiilor sociale au influene negative. prezentul sistem de salarizare funcioneaz fragmentat (relaia nivelul salariului munc este foarte slab), nu asigur n suficient msur motivaia n munc.

Diferenierea salariilor
12

 diferenieri n funcie de tipul i complexitatea postului de munc. De exemplu un muncitor necalificat va ctiga mai puin dect un operator pe calculator; diferenieri n funcie de nivelul de instruire al angajatului. De exemplu ctigul mediu al persoanelor ce dein o pregtire academic depete ctigul mediu al celor mediu calificai, .a. Cheia mobilitii ntre diferite ocupaii este dat de educaie. Multe ndeletniciri sunt nvate i nu motenite. Ele reprezint un stoc de capital uman dobndit de fiecare angajat. Deoarece investiia n abiliti de munc este asemntoare cu investiia n capitalul fizic, ndeletnicirile dobndite sunt denumite capital uman. Aceasta se realizeaz fie prin educaie formal fie prin calificarea la locul de munc; Dobndirea de capital uman este cu att mai costisitoare cu ct munca este mai calificat. Investiia n capitalul uman este, n general, costisitoare, iar ctigul const ntr-o productivitate a muncii mai mare, de unde i o posibilitate mai mare de ctig. diferenieri n funcie de vrst i vechime n activitate. De regul, ctigul mediu are un trend ascendent pn la circa 40 de ani, dup care nregistreaz o tendin de stagnare sau de regres; Diferenele salariale n funcie de vrst sunt uor de observat n cele mai multe firme i posturi. n mare parte, aceste diferene sunt o reacie la capitalul uman dobndit la locul de munc, care poate fi: capitalul uman specific firmei. A nva cum o firm i nregistreaz i i distribuie informaia, cum ia decizii i cum relaiile personale ntre salariai sunt folosite n mod avantajos se constituie n activiti specifice firmei. Pe msur ce salariaii dobndesc aceste cunotine, ei devin mai valoroi pentru firm. Dar cunotinele nu sunt valabile i n alt firm; salariaii care se mut pe posturi asemntoare, dar ntr-o alt firm vor trebui s nvee caracteristicile specifice de funcionare ale firmei respective. Managerul nu dorete s i piard salariaii cu vechime care au dobndit un capital uman specific firmei; astfel, dac angajatorul pltete un salariu care reflect productivitatea conferit acestui capital uman specific, salariaii vor avea o motivaie n plus pentru realizarea creterii performanei lor n munc. 13

capitalul uman general, care este dobndit de angajat prin acumulare de experien pe postul de munc ocupat ntr-o anumit firm.

Aceasta ofer o explicaie pentru care ctigul unui salariat crete corespunztor vechimii n munc ntr-o anumit firm. Firmele tind s i plteasc salariaii n funcie de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei, dar pentru capitalul uman general ele pltesc la nceputul activitii mai puin dect produsul marginal i mai mult dect acesta spre sfritul activitii. Un alt motiv pentru acelai mod de salarizare de-a lungul vieii l constituie i competiia care tinde s fie mai mare n momentul iniial, la intrarea n firm, i slbete dup aceea, cnd la promovarea pe post au prioritate salariaii firmei. diferenieri n funcie de sex i criterii etnice. Statisticile arat c salariul poate varia n raport cu criterii etnice i sex. Studii mai detaliate sugereaz c multe din diferenele salariale pot fi explicate prin influene, cum ar fi cantitatea de capital uman dobndit prin educaie formal i experien la locul de munc. Totui, se menine un numr de diferene fundamentale concordante cu discriminarea bazat pe criterii etnice i sex; Unele forme de discriminare fac s fie dificil sau imposibil pentru anumite categorii de angajai s accead la anumite posturi de munc, chiar dac aptitudinile i educaia sunt corespunztoare. Chiar i astzi, cnd discriminarea cu privire la angajarea salariailor este ilegal, muli consider c se aplic forme mai subtile de discriminare. n msura n care discriminarea exist, ea reduce oferta de munc pentru locurile exclusive prin a ine departe grupurile mpotriva crora se face discriminarea. De asemenea, mrete oferta de locuri de munc nediscriminatorii care sunt singurele accesibile grupurilor discriminate. Aceasta face s creasc preul pentru aceste ocupaii exclusive i le reduce pe cele neexclusive. Deoarece discriminarea mpiedic micarea de la ocupaii cu salariu mic spre cele cu salariul mare, diferenele salariale care rezult conduc la un echilibru i nu la dezechilibru.

Efectele discriminrii ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite meserii sau a concentrrii acestora n alte meserii sunt dificil de evaluat: n Anglia, abia n anul 1970, Legea Salariilor Egale a stabilit, n sfrit, c trebuie realizate pli similare 14

pentru aceeai munc sau pentru activiti similare, sau identice. Pn n 1970, datele artau c, n medie, femeile erau pltite doar cu puin peste 60% din nivelul salariului mediu al brbailor. La sfritul anilor 1970 ns, diferena s-a redus la aproximativ 30% din venitul mediu al brbailor, iar pn la sfritul anilor 90, acest decalaj s-a redus pn la 20%. Cercettorii nu au putut s explice aceast cretere n nici un alt mod dect ca rezultat al legislaiei. Aceasta sugereaz c unele discriminri existente anterior au fost eliminate. n Suedia, cea mai egalitar ar din Europa, femeile ctig n medie 90% din nivelurile salariale ale brbailor. diferenieri n funcie de tipul de pia pe care este vndut fora de munc; diferenieri n funcie de structura pieei bunurilor. Politica salarial sub incidena legislaiei salariului minim Cnd sindicatele stabilesc nivelul salariului

membrilor lor, de fapt ele stabilesc un salariu minim.

Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim, care se definete ca minimum salarial care se poate plti legal angajailor de ctre firm. Salariul minim se practic n Statele Unite i Canada, ct i ntr-o parte a uniunii Europene. Marea Britanie a introdus salariul minim n aprilie 1999 cu un nivel de 3,60 pe or pentru muncitorii aduli i 3 pe or pentru muncitorii ntre 18 i 21 de ani (urmnd s creasc la 3,20 din iunie 2000). Salariaii de 16 i 17 ani nu se supun acestei legi. n msura n care salariul minim este pus n aplicare, el poate s ridice nivelul salarial al celor care ocup deja anumite posturi de munc. De salariul minim beneficiaz cteva grupuri de angajai, pe cnd ceilali sunt prejudiciai. Problema este mai complex, att pentru c nu toate pieele forei de munc sunt concureniale, dar i pentru c doar o mic parte din numrul angajailor este afectat de legislaia salariului minim. Politica salarial sub incidena negocierilor colective n general, n negocierile colective dintre sindicate i managementul firmei exist o marj destul de larg n cadrul creia se pot stabili salariile. De exemplu, angajatorii se vor ntreba: Ct timp putem rezista fr s provocm sindicatele s convoace o grev costisitoare? Sindicatele vor rspunde: Ne vor fora angajaii s intrm n grev numai la un moment dat n aa fel nct s le spun angajatorilor c au ncercat s reziste sau intenioneaz s se opun grevei pe care o putem convoca pn n pnzele albe? 15

De regul, negocierea salariului ntre cei doi parteneri, respectiv PATRONAT SALARIAI (sindicat), presupune etapele: I. Analiza critic a tuturor elementelor de salarizare utilizate pn n prezent, i anume: reele de salarizare utilizate pentru muncitorii de baz i muncitorii auxiliari; modul de ncadrare a lucrtorilor necalificai; formele de salarizare aplicate; modul de difereniere a salariilor personalului MAF; elementele legate de normarea muncii. salariile, premiile i alte adaosuri. 1. 2. 3. 4. proiectarea sistemului salariilor de baz; proiectarea sistemului de sporuri; proiectarea formelor de salarizare; proiectarea formelor de premiere.

II. Determinarea posibilitilor financiare proprii, n limita crora se pot stabili

Stabilirea salariilor de baz ale muncitorilor se face pe baza reelelor tarifare (grile de salarizare), difereniate pe niveluri (categorii) n funcie de calificarea, complexitatea lucrrilor i gradul de dificultate a muncii. Acestea vor fi situate ntre nivelul actual i o limit maxim pe care societatea comercial s o poat suporta din punct de vedere financiar. Desigur, societatea comercial i poate construi o reea cu salariile de baz, stabilind numrul de categorii ale reelei, creterea salariului de baz de la o categorie la alta, precum i salariul de baz al primei categorii. Dup caz, fiecare societate comercial poate opera cu una sau mai multe reele de salarizare. Salariile muncitorilor se pot stabili i pe funcii, ndeosebi n sectoare de activitate cum este comerul. Pentru muncitorii necalificai, salariile de baz pot fi difereniate n raport cu dificultatea muncii i condiiile de munc. ncadrarea i promovarea muncitorilor n cadrul sistemului tarifar adoptat se face pe baza criteriilor proprii, inndu-se seama de prevederile legii n acest domeniu.

Salariile de baz pentru personalul de execuie se pot stabili pe funcii, n mod difereniat, inndu-se seama de: 16

complexitatea lucrrilor; gradul de responsabilitate; nivelul de pregtire. n cadrul fiecrei funcii, salariile pot fi difereniate pe grade profesionale, pe

gradaii sau ntre limite. Nomenclatorul funciilor este stabilit n funcie de necesitile firmei. Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, diferenierea salariilor tarifare se face n funcie de mrimea i complexitatea activitii firmei, a compartimentului sau a formaiei conduse. ncadrarea i promovarea n funcii se face pe baza criteriilor proprii, stabilite de fiecare firm, cum sunt: competena profesional (nivelul studiilor, experiena, caliti profesionale); rezultatele obinute n activiti anterioare. Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct, individual sau colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiz etc.; salarizarea n regie (dup timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de firm. Normarea muncii. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de munc i normative de personal. Normele de munc pot avea mai multe forme de exprimare, ca: norme de timp, norme de producie, norme de servire; norme de personal; sfera de atribuii. Modalitile de stabilire, aprobare i modificare a normelor de munc trebuie convenite de partenerii sociali i nscrise n contractul colectiv de munc. n final, normarea muncii trebuie s asigure dimensionarea corespunztoare a numrului de personal, n strict concordan cu obiectivele asumate de firm. Sistemul premial. Prin contract colectiv de munc se stabilesc criteriile pe baza crora se va face premierea, modalitile de constituire i sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor individuale. Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare aplicat, astfel nct premiile s reflecte msura eforturilor depuse de fiecare categorie de personal.

Sistemul de sporuri. Condiiile de acordare a sporurilor i categoriile de personal ndreptite s primeasc sporuri la salariul de baz sunt prevzute n contractul colectiv de munc. 17

Firmele pot acorda sporuri i ntr-un procent mai mare dect cel stabilit sau pot introduce i alte sporuri la salariu i se vor impozita suplimentar, n conformitate cu reglementrile legale n vigoare. n cazul n care la stabilirea salariilor de baz s-au avut n vedere condiiile de munc, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor atribuii suplimentare, precum i alte elemente asemntoare, se poate renuna la acordarea distinct la salariul de baz a unor sporuri, de aceeai natur. Sporul pentru vechimea nentrerupt ntr-o firm poate fi meninut ntr-o form transparent, urmnd s se acorde att pentru vechimea n munc, ct i pentru rezultatele obinute n munc, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc. III. Determinarea salariilor individuale. Pe baza prevederilor contractului colectiv de munc, managementul firmei sau, dup caz, Consiliul de Administraie, stabilesc drepturile salariale ale fiecrui angajat, fiind nscrise n contractul individual de munc. Pentru nlturarea arbitrariului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea i comensurarea calitilor personale ale salariailor. Staff-ul managerial al firmei va proiecta criterii i modaliti riguroase de stabilire i acordare a drepturilor salariale individuale.

Din perspectiva integrrii Romniei n U.E. se remarc o serie de tendine: Salariile individuale rmn un apanaj al negocierilor libere dintre angajator sindicate, ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestat. Dac se menine, nivelul su va crete i, n consecin, se va amplifica restructurarea locurilor de munc aa zis precare care vor fi externalizate de firme. Datorit infuziei de ISD i sporirea productivitii muncii se previzioneaz o cretere a salariului mediu de circa 300/lun n 2007 i 500/lun n 2010. Pentru a asigura competitivitatea firmelor romneti este necesar o reducere relativ a costurilor salariale care, cu excepia companiilor internaionale, au o pondere n totalul costurilor mai mare dect n rile U.E. (dei nivelul absolut al salariilor este mai mic). Se vor extinde formele de salarizare colectiv n detrimentul acordului individual. 18


CONCLUZII Patronatul poate dezvolta i diversifica formele de salarizare practicate, n concordan cu specificul de activitate al firmei, cu exigenele salariailor i ale sindicatului. Prin politica de salarizare firma urmrete: atragerea unui numr corespunztor de angajai; pstrarea i fidelizarea angajailor competitivi; recompensarea angajailor pe msura efortului depus, pentru loialitate, experien i realizri. Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie neleas: ca o modalitate prin care se transfer asupra salariilor acordate consecinele evoluiei conjuncturale a cifrei de afaceri i a costurilor vieii n diferite perioade; ca un factor, n corelaie cu perfecionrile instituional juridice contribuie la trecerea, n viitor, de la civilizaia salariului spre o civilizaie a veniturilor.

Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Repere teoretice

OUTSOURCING

Utilizarea strategic a unor resurse externe pentru desfurarea unor activiti care, n

mod tradiional, sunt efectuate cu personal i resurse interne. Cunoscut i sub numele de management al facilitilor, outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o organizaie ncredineaz funcionaliti majore unor furnizori externi, specializai n anumite servicii, care devin astfel valued business parteners (parteneri furnizori de servicii cu valoare adugat). costuri reduse de exploatare; mbuntete focusul companiei; 19

AVANTAJE

se ctig acces la capabiliti World class; disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri; funcii de business non-critice; reducerea considerabil a riscurilor; mbuntirea produciei i eliminarea ntrzierilor beneficii adiionale. pierderea unor competene importante; dependena de prestatorul extern; riscul social; iniierea controlului asupra prestatorului extern, care organizarea unei celule de pilotaj ntocmirea contractului de outsorcing

RISCURI

presupune:

Externalizarea managementul salariilor i a resurselor umane cunoate o Principalele motive pentru outsourcing-ul cretere puternic la nivel internaional. Aceasta const, de fapt, n ncredinarea unei funciuni a(externalizarea) managementului salariilorpersonal firmei de regul funciunea financiar contabil i funciunea de unui partener extern. - 14% din firmele franceze Ex: circaprocent dintre respondeni i 36% din firmele americane externalizeaz activiti suport (salarii, contabilitate resurse umane). 80% Dac, n Occident, soluia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor reprezint o practic obinuit, n Romnia se afl nc n faza incipient, fiind practicat 70% mai ales de companiile multinaionale. Firmele care ofer asemenea servicii nu sunt 60% numeroase, la nivelul Capitalei fiind n jur de 20. n ce privete restul rii, soluia de 50% externalizare a administrrii salariilor este oferit de cel mult o companie n fiecare jude. Totui, dinamica din ultimii ani a acestei activiti nu este de ignorat. Care sunt avantajele 40% i costurile pentru firme dac ar opta pentru varianta externalizrii administrrii salariilor 30% i care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie? 20% 10% 0% A = Folosirea resurselor externe de expertiz i talent B = Concentrarea resurselor asupra principalului domeniu de activitate C = Reducerea numrului de angajai i a costurilor conexe D = Eliminarea nevoii de a reinvesti continuu n tehnolohie 20 E = Reducerea costurilor F = Un management mai bun al costurilor proceselor din interiorul companiei G = Altul 70% A 65% B 53% C 48% D 39% E 32% F 3% G

Pentru a nelege mai bine acest proces iat cteva ntrebri de referin: Care sunt motivele pentru care o companie ar trebui s opteze pentru administrarea sistemului de ctre o firm specializat? Aceast decizie trebuie s vin din interiorul companiei i s se neleag c nu va fi vorba de o relaie client-furnizor, ci de un parteneriat. ntre ambele pri trebuie s existe un nivel de nelegere i

de comunicare. n ce privete motivele pentru care o companie ar putea s apeleze la o asemenea soluie, n cele mai multe cazuri este vorba de o mai bun reprezentare n faa instituiilor de control. Soluia de administrare a salariilor de ctre societi specializate este asimilat de ctre companiile romneti la nivelul ateptrilor iniiale? Pe piaa romneasc, externalizarea salariilor i-a fcut simit prezena ncepnd cu anul 1995, n principal n 21

companiile multinaionale. Iniial a fost introdus n companiile de consultan, dup care s-a extins. n Occident, externalizarea sistemului de administrare a salariilor reprezint o practic frecvent i, firesc, companiile multinaionale care au venit n Romnia au dorit un asemenea serviciu. Practic, a existat o cerere a pieei care a trebuit s fie satisfcut. La ora actual, n afar de marile companii de consultan, exist i altele care ofer acest gen de serviciu, dar pe care-l combin cu alte tipuri de servicii. De exemplu, firma Intersource Romania s-a specializat i pe administrarea salariilor. n alte companii, sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de contabilitate. Sunt numeroase companii romneti, chiar i unele multinaionale, n care gestiunea i administrarea salariilor este asigurat de departamentul financiar-contabil. i atunci, din nou ca rspuns al pieei, au aprut firme care se ocup de contabilitate i care au o mic extensie: partea de administrare i gestionare a salariilor. A treia categorie este reprezentat de firmele care furnizeaz software, fie pentru calculul salarial, fie pentru gestionarea ntreprinderii sau a clienilor. Ce presupune adoptarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor? Din partea companiei presupune asigurarea unei persoane de contact care s pstreze relaia cu partenerul de outsourcing. Firma specializat pe

administrarea salariilor, pe lng procesarea exclusiv a salariilor, calculul salarial i depunerea tuturor documentelor aferente, poate s-i extind activitatea i la partea de administrare de personal. Aceast activitate presupune redactarea i nregistrarea contractelor de munc, completarea registrelor de eviden a salariailor, organizarea dosarelor de personal, cu toate modificrile ce au decurs dup apariia noului Cod al Muncii. Pot s mai intervin elemente legate de regulamente de ordine interioar. Aceasta ar fi partea de administrare de personal. Exist ns interdependene cu partea de salarizare care ar consta n completarea pontajului. Intervenia companiei const n automatizarea acestui proces astfel nct clientul s primeasc o propunere de pontaj bazat pe istoricul lunii trecute i pe aceast baz, s fac doar modificrile aferente lunii n curs dup acest fiier s fie importat electronic n sistemul de procesare folosit de firma specializat n outsourcing. Aceasta va produce toate documentele aferente gestionrii salariilor, de la tatul de plat clasic, cel care se depune la inspectoratul teritorial de munc, pn la ntocmirea tuturor declaraiilor aferente referitoare la plata contribuiilor de asigurri sociale, privitoare la plata contribuiei de omaj .a. Se asigur depunerea i nregistrarea acestor documente la autoritile implicate n acest proces. Exist i partea de buctrie legat de gestionarea plilor i anume ntocmirea documentelor de plat 22

n funcie de specificul clientului sau ntocmirea borderourilor pentru banc, a ordinelor de plat aferente att contribuiilor salariale, ct i plilor individuale. Aici putem vorbi de suportul de hrtie n cazul n care compania nu folosete un sistem electronic de pli sau putem vorbi de suportul electronic i atunci ceea ce compania primete de la firma specializat este un fiier cu absolut toate plile, att individuale, ct i cele la buget pe care nu trebuie dect s le aprobe. Care sunt costurile pe care le impune asimilarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor? Exist mai multe criterii care stau la baza calculrii costurilor. Mrimea companiei reprezint un criteriu. Eficiena unui astfel de sistem are aplicabilitate n

companiile cu maxim 500 de angajai, cel puin n condiiile cadrului legislativ actual i al fluctuaiei de personal care se manifest pe piaa muncii. Costurile sunt legate pe de o parte de numrul de angajai, dar in cont i de specificul activitii firmei, de frecvena cu care se efectueaz plata salariilor, de modul n care se face gestionarea plilor (cash, n sistem electronic, pe suport de hrtie). De asemenea, costurile depind de gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Astfel, costurile de outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/lun pn la 10-15 dolari/salariat/lun. n concluzie, externalizarea managementului salariilor i n Romnia se justific prin: Parametrii asemntori de management al capitalului uman acceptai la nivel internaional, ca urmare a armonizrii legislative, mai ales n uniunea European. Noul Cod al Muncii, alturi de alte legi legate de capitalul uman, nou intrate n vigoare. Dispariia granielor geografice, datorit comerului electronic i datorit tehnologiei. Ca rspuns la o presiune din ce n ce mai puternic asupra funciei de resurse umane n cele mai multe organizaii, mai mari sau mai mici, de a gestiona strategic oamenii i resursele tehnologice. Pentru a reduce la minim expunerea n faa riscurilor legate de restructurare, pentru adaptarea la norme i la legi noi sau legate de restructurarea financiar. Pentru susinerea dezvoltrii companiei fr a mri personalul administrativ, dar cu garantarea profesionalismului de care este nevoie ntr-un mediu legislativ labil. Bibliografie 23

1. E. Burdu, Ghe. Cprrescu

2. Alecxandra Deaconu i colectivul

3. T. Gavril, V. Lefter 4. Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal 5. A. Manolescu 6. Michael Porter

Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureti, 2002 Managementul general al firmei, Ed. a II-a, Ed. Economic,Bucureti, 2004 Principiile economiei (traducere), Ed. Economic, Bucureti, 2002 Managementul resurselor umane, Ed a III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2001 LAvantage Concurrentiel, Dunod, Paris, 1999

24