UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA Cu titlu de manuscris CZU: 35:005.5(043.3)=135.

1 M84

MOCANU NELU

ORGANIZAREA I APLICAREA TEHNOLOGIILOR MANAGEMENTULUI ANTICRIZ N CADRUL REGIILOR AUTONOME ALE ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE

SPECIALITATEA 08.00.05 - ECONOMIE I MANAGEMENT (n administraie public) Tez de doctor n economie

Conductor tiinific: _____________prof. univ. dr. hab. NATALIA BURLACU Autor: _____________ NELU MOCANU

CHIINU, 2010

 Mocanu Nelu, 2010

CUPRINS INTRODUCERE ...........................................................................................................................8 1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII ANTICRIZ .......15 1.1. Evoluia i esena crizelor n domeniul economic al administraiei publice .............15 1.2 Ciclitatea dezvoltrii economiei de pia cauza principal a fenomenelor de criz n ntreprinderile administraiei publice. ...........................................................................................18 1.3 Rolul i locul gestiunii anticriz n sistemul managementului administrrii publice..29 1.4. Concluzii la capitolul 1...............................................................................................37 2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECIONARE A METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ N BAZA UNEI TRATRI COMPLEXE. .................................38 2.1. Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz......38 2.2. Esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii ntreprinderii ..................................................................................................................................51 2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra criz. ................................................................................................................58 2.4. Concluzii la capitolul 2...............................................................................................70 3. ORGANIZAREA I IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE MANAGEMENT ANTICRIZ ................................................................................................................................71 3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii ..............................71 3.2. Metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii ...............................80 3.3. Eficiena monitorizrii situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriz. ........................................................................................................................................90 3.4. Concluzii la capitolul 3...............................................................................................96 CONCLUZII I RECOMANDRI ...........................................................................................97 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................100 ANEXA 1. Structura cercetrii gestionare ..................................................................................108 ANEXA 2. Analiza situaiei la S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. pentru elaborarea planului redresrii financiare. ....................................................................................111 ANEXA 3. Analiza situaiei la S.C. Regia Autonom de transport a energiei termice Constana pentru elaborarea planului redresrii financiare. .......................................................120 ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanelor ntreprinderii .....................................................................................................................................................132 DECLARAIE PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII ..................................................134 CURRICULUM VITAE ...........................................................................................................135 3

ADNOTARE Numele i prenumele autorului: Mocanu Nelu Titlul tezei: Organizarea i aplicarea tehnologiilor managementului anticriz n cadrul regiilor autonome ale administraiei publice locale Gradul tiinific solicitat: tez de doctor n economie Localitatea: Chiinu Anul perfectrii tezei: 2010 Structura tezei: introducere, analiza situaiei n domeniul tezei, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 pagini de text de baz, 24 figuri i 20 tabele. Numrul de publiaii la tema tezei: Rezultatele obinute sunt publicate n 12 lucrri tiinifice. Cuvinte cheie: administrarea public, fenomenele de criz, ciclul de via al ntreprinderii, managementul anticriz, strategiile anticriz, gestiune anticriz, managementul proiectelor, sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii, modele de strategii anticriz, metodologia monitorizrii complexe. Domeniul de studiu: Economie i Management (n ramur). Scopul i obiectivele tezei: Scopul tezei l constituie dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice ale gestiunii anticriz i fundamentarea mecanismelor de perfecionare a acesteia n managementul administrrii publice. Obiectivele principale ale tezei constau n analiza, fundamentarea i eficientizarea abordrilor conceptuale, teoretice i practice privind teoria i practica gestiunii anticriz, pe baza analizei i concluziilor ce deriv din aceasta, de a expune un sistem de opinii (concepte), ce descriu esena, rolul i poziia gestiunii anticriz a ntreprinderilor din cadrul administraiei publice locale, elaborarea bazelor metodologice de perfecionare a gestiunii anticriz, pe baza realizrilor contemporane ale tiinei economice i managementului, cercetarea fazelor ciclului de via al organizaiei i apariiei crizelor n ciclul de via a ntreprinderii. Noutatea i originalitatea tiinific. n lucrare a fost efectuat analiza schimbrii atitudinii privind conceptul economic faliment i gestiune anticriz; a fost descoperit esena economic a falimentrii; au fost concretizate principiile organizrii i mecanismele gestiunii anticriz n managementul ntreprinderilor administraiei publice locale; a fost format o baz metodologic a mecanismului economic de gestiune anticriz a ntreprinderilor din cadrul administraiei publice pe baza aplicrii principiilor de gestiune a proiectelor. Semnificaia teoretic a lucrrii este relevat de concluziile principale ale lucrrii ce pot fi aplicate la nivel administraiei guvernamentale, la nivelul managerilor ntreprinderilor administraiei publice locale, preum i la nivelul universitilor sau istituiilor de cercetare, n elaborarea i monitorizarea proiectelor de programe n gestiunea anticriz. Valoarea aplicativ a lucrrii. Valoarea aplicativ a lucrrii const n faptul c indicaiile metodice i concluziile formulate n ea vor putea fi utilizate de ctre organele puterii i administraiei de stat la elaborarea programelor de dezvoltare a economiei naionale, precum i de ctre ntreprinderile (societile comerciale i regiile autonome) ale administraiei publice la elaborarea programelor i procedurilor de perfecionare a managementului, n cadrul administrrii publice. Implementarea rezultatelor tiinifice. Subiectele tiinifice ale cercetrii ce stau la baza prezentei lucrri, precum i abordarea din punct de vedere practic a acestora i-au gsit aplicaia n pregtirea programei monitorizrii finanelor, n rezolvarea problemelor de reformare i n elaborarea planului nviorrii financiare la S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana, Regia Autonom de transport n comun Constana, Regia Autonom de Distribuie a Energiei Termice Constana, S.C. Enel Energie S.A. i S.C. Polaris S.A. 4

ANNOTATION Name, surname: Mocanu Nelu Name of thesis: Organization and implementation of crisis management in public companies technologies autonomous local government Applied science degree: the thesis to obtain the scientific degree of doctor of economics, Specialty: 08.00.05 - Economics and management (in entrepreneurial activity) City: Chisinau Year perfecting thesis: 2010 Structure: introduction, analysis of the situation in the thesis, three chapters, general conclusions and recommendations, bibliography of 143 titles, 4 annexes, 126 pages of basic text, 24 figures and 20 tables. Number of publications on the topic sentence: the results are published in 12 scientific papers. Key words: public administration, the phenomena of crisis, the life cycle of business, crisis management, crisis strategies, crisis management, project management, enterprise system monitoring the situation, crisis strategy models, complex monitoring methodology. The purpose and objectives of the work: The purpose of the thesis is the development of theoretical and methodological bases of crisis management and mechanisms to improve its foundation in public administration management. The main objectives of the thesis consists in the analysis document, and effective approaches to conceptual, theoretical and practical theory and practice of crisis management, based on the analysis and conclusions derived from it, to expose a system of views (concepts), which describe the essence of the role crisis management and business position in the local public administration, database development methodology to improve crisis management, on the achievements of modern economic science and management, research organization life cycle phases and crises occur in the life cycle of the company. Novelty and originality of scientific: The work was carried out analysis on the economic concept attitude change "bankruptcy" and "crisis management" economic substance was discovered bankruptcy, have been embodied principles of organization and crisis management mechanisms in business management local government was formed a methodological basis the economic mechanism of crisis management businesses in the government based on the principles of project management. Theoretical significance: is revealed by the paper's main conclusions that can be applied at the government administration at the local government business managers, preum and istituiilor at universities or research, the development and monitoring of programs in crisis management..

 , : : . : : 08.00.05 - : . : 2010 : , , , , 143 , 4 , 126 , 24 20 . : - 12 . : , , , , , , , , . : ( ). : - . : ; , , ; ; ; : , -, - -; - . : , , , . . , .

LISTA ABREVIERILOR ATE argumentarea tehnico-economic CA Cl.p Cg.l Cm Ci.f. Cs.f. Cin. capacitatea de atragere a creditelor i mprumuturilor pe termen lung coeficientul lichiditii precizat coeficientul de acoperire coeficientul manevrabilitii coeficientul independenei financiare coeficientul stabilitii financiare coeficientul investirii

Cr.g. coeficientul rotaiei generale Cr.m.f. coeficientul de rotaie a mijloacelor fixe Cr.a.c. coeficientul de rotaie a mijloacelor circulante Cr.c.p coeficientul de rotaie a capitalului propriu CT EPF FCS MP NR P RIC coeficientul de transformare rezultatul financiar al activitii financiare, factorii-cheie de succes capacitatea de asigurare a produciei cu mijloace proprii capacitatea de autofinanare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe rata de impozitare a profitului ritmurile interne de cretere

GCB grupul de consulting din Boston

dividende

RMD rata medie a dobnzii RMP rezultatul financiar al ntregii activiti a ntreprinderii RNEI rezultatul net de exploatare a investiiilor RO SEI US R lg R li R lr rezultatul financiar al activitii operative sistemului echilibrat de indicatori (n continuare unitile strategice rata lichiditii generale rata lichiditii imediate rata lichiditii reduse

DTS datorii pe termen scurt

INTRODUCERE Actualitatea i importana problemei abordate. Criza face parte din viaa economic a societii. Ea reprezint un moment (o perioad) de disfuncionalitate n activitatea economic, care necesit soluii viabile, menite s asigure o schimbare sau o revitalizare a sistemelor i proceselor deteriorate. Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ine de funcionalitatea managerial - economic, de sistem i de proces. Dei crizele au fost analizate n mod riguros, nu se cunosc i, mai ales, nu se pot prevedea n totalitate i n mod oportun toate cauzele care le genereaz, iar uneori nici chiar cele eseniale. Nici o societate omeneasc, din cte se cunosc pn acum, nu s-a dezvoltat i nu se dezvolt linear. Viaa economic a unei societi cunoate momente simetrice, disimetrice i asimetrice, evoluii rapide i stagnri, progrese i regrese, situaii normale, dar i anormaliti, crize. Scopul oricrei politici economice moderne este de a asigura stabilitatea i creterea economic n viitor. Pentru atingerea acestui scop fiecare agent economic i modeleaz (construiete) o strategie economic individual. Construirea modelului economic concret este influenat de o serie de factori politici, geografici, naionali, culturali. Sistemele economice dinamice ale diferitor ntreprinderi concureaz intens ntre ele. Astzi toate evenimentele sunt att de concentrate i procesele att de interdependente, nct cea mai mic ntrziere n aceast concuren ar nsemna nfrngere, cu att mai mult cu ct n pierdere va fi nu numai economia n nelesul abstract al cuvntului, ci i nivelul de trai al fiecrui om. De aceea, toate rile, indiferent de nivelul de dezvoltate trebuie permanent s priveasc una la cealalt i s preia cele mai bune realizri ale concurenilor, precum i modul de rezolvare a ntrebrilor referitoare la managementul gestiunii anticriz i insolvabilitate. Implementarea economiei de pia n Romnia nu a putut s nu genereze o serie de noi probleme, una din cele mai importante fiind problema managementului anticriz. Multe ntreprinderi nu s-au putut adapta la noile condiii economice, fapt favorizat de instabilitatea politic general, inconsecvena implementrii reformelor de pia, climatul investiional nefavorabil, politica fiscal neeficient i ali factori macroeconomici. Odat cu aceasta are loc contientizarea faptului c n pofida dificultilor de dezvoltare a sectorului real al economiei, multe lucruri depind chiar de ntreprinderi, de proprietarii i managerii lor, de activitatea acestora ndreptat spre atingerea stabilitii businessului i adaptarea administrrii publice locale la noile condiii ale post-aderrii. Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui sistem adecvat de gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune anticriz nu poate fi perceput fr

elaborarea unui concept de gestiune anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, a formelor, metodelor i mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un nalt nivel de sintez (generalizare). Evident c n acest moment sunt puini i profesionitii n domeniul gestiunii anticriz. Multe probleme se soluioneaz n maniera conceptelor formate despre conducerea ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional romnesc. Pe piaa romneasc au ptruns multe companii strine. Succesul acestor firme pe pia poate fi explicat prin calitatea nalt a mrfurilor i serviciilor (ndeosebi n comparaie cu cele similare autohtone), prin factorul novator al multora dintre ele, precum i a lipsei n acel moment a acestor mrfuri pe piaa romneasc. Acioneaz astfel, cererea acumulat n sfera consumului. nsemntatea acestor factori se va reduce i va crete esenial rolul concurenial, al flexibilitii, al elasticitii n scopul pstrrii poziiilor pe pia. Capacitatea productorilor autohtoni de a se ridica i de a ine piept competiiei economice cu concurenii strini depinde n primul rnd de calitatea managementului. n prezent orice aciune i eveniment are o influen mult mai puternic dect n trecut. De aceea, mai ales acum, devine actual i crete importana gestiunii anticriz n rezolvarea problemelor de criz n managementul administrrii publice. Cele expuse mai sus demonstreaz actualitatea temei alese pentru cercetare. Gradul de studiere a problemei. Aspectele gestiunii insolvabilitii i falimentului au fost reflectate n lucrrile mai multor autori strini, printre care i putem evidenia pe F. Tailor, A. Faiol, D. Mackgregor, D. Keynes, Ansoff, I., Brown C., Coase, R., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K. Dar problemele aplicrii managementului anticriz n ntreprinderile gestionate de administraia public local este relativ nou pentru tiina i practica romneasc. Pe primul plan, astzi, n Romnia a aprut managementul anticriz, al crui scop principal este salvarea, meninerea ntreprinderilor din cadrul administraiei publice locale incapabile de a-i menine businessul n condiiile apariiei i manifestrii elementelor definitorii ale crizei economice. Autori naionali contemporani studiind fenomenele de criz i anticriz atrag atenia asupra activitii ntreprinderii pe pia, care se materializeaz n finanele ei. Cazurile de criz n ntreprinderile romneti sunt reflectate n lucrrile unor autori precum: Boscoianu, M., Burdu, E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Prelipcean, G., Frncu, M., Hintea C., M. Coea. La nceputul anului 2009 n Romnia a fost nfiinat Forumul antiCriz, ca un spaiu de dezbatere, de concepere i fundamentare a unei strategii naionale anticriz, de unificare a 9

opiniilor i ideilor tuturor forelor politice, economice i sociale interesate de scoaterea Romniei din criz i de oferire a unor soluii practice. Trebuie menionat ns faptul c n literatura romn de specialitate, abordarea managementului anticriz n organizaiile din cadrul administraiei publice, este redus. Problema elaborrii i perfecionrii metodelor gestiunii anticriz i diagnosticrii gradului riscului falimentrii ntreprinderii, nu a cptat elaborarea i reflectarea cuvenit. De asemenea, necesit concretizri noiunea de aparat de gestiune anticriz, precum i clasificarea tipurilor de insolvabilitate. Pentru analiza problemelor cercetate a fost necesar stabilirea unor temeni de referin privind modalitile majore de organizare i gestionare a activitii economice ale administraiei publice. Astfel, ntreprinderile administraiei publice sunt reprezentate de Regiile Autonome i Societile Comerciale care desfoar activiti sub forma serviciilor publice industriale i comerciale de interes public i care au urmtoarele particulariti: - sunt supuse dreptului public n planul organizrii lor, dar i regulilor de drept privat n ceea ce privete raporturile cu utilizatorii; - reprezint stabilimentul politic dotat cu autonomie financiar i cu personalitate juridic, avnd organe de gestiune proprii; - dispun de buget autonom supus principiului echilibrului i regulilor contabilitii publice; Abordarea metodologic a evalurii eficienei gestiunii anticriz cu luarea n consideraie a factorilor de timp i urmrilor economice, necesit un studiu mai aprofundat. Toate acestea au determinat alegerea temei cercetrii i orientarea direciei ei. Scopul i obiectivele tezei a constat n dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice ale gestiunii anticriz i n fundamentarea mecanismelor de perfecionare a acesteia n managementul administrrii publice. Scopul este evideniat de urmtoarele obiective ale cercetrii: 1. Analiza, fundamentarea i eficientizarea abordrilor conceptuale, teoretice i practice privind teoria i practica gestiunii anticriz; 2. Pe baza analizei i concluziilor ce deriv din aceasta, de a expune un sistem de opinii (concepte), ce descriu esena, rolul i poziia gestiunii anticriz a ntreprinderilor din cadrul administraiei publice locale. 3. Elaborarea bazelor metodologice de perfecionare a gestiunii anticriz, pe baza realizrilor contemporane ale tiinei economice i managementului; 4. Cercetarea fazelor ciclului de via al organizaiei i apariiei crizelor n ciclul de via a ntreprinderii; 10

5. Evaluarea strii gestiunii anticriz la ntreprinderile din cadrul administraiei publice locale; 6. Elaborarea recomandri privind perfecionarea metodelor tradiionale de gestiune anticriz pe baza unei tratri complexe; 7. Aprobarea mecanismului propus n diferite faze ale ciclului de via a ntreprinderii. Subiectul cercetrii l formeaz relaiile economice n procesul gestiunii anticriz. Obiectul cercetrii sunt ntreprinderile (societi comerciale, regii autonome) din cadrul administraiei publice locale. Noutatea,originalitatea i rezultatele tiinifice principale naintate epre susinere sunt determinate de scopul i sarcinile cercetrilor,de problemele formulate i metodele de soluionare a acestora,de rezultatele obinute n urma analizei complexe ce in de organizarea i aplicarea tehnologiilor managementului anticriz n cadrul regiilor autonome , de concluziile i rezultatele cercetrii efectuate n tez. Printre rezultatele principale se enumer: - Concretizarea esenei economice i organizaionale a cauzelor apariiei crizelor la ntreprinderi i regii autonome din administraia public ceea ce a permis elaborarea i detalierea conceptului insolvabilitii; - a fost reformulat i propus concepul gestiunea anticriz, care a fost tratat ca parte component a managementului corporativ; - a fost propus i determinat calculul indicatorilor mrimi-fluxuri care a permis evaluarea i monitorizarea sistemic a finanelor ntreprinderii i regei autonome; - a fost elaborat un mecanism de prognozare a falimentrii regiei autonome pe baza tratrii matriciale a evidenei rezultatelor i analizei principalilor indicatori mrimi-fluxuri; - au fost evideniate particularitile insolvabilitii ntreprinderilor romneti introducerii conceptului insolvabilitii n regiile autonome ale administraiei publice; - au fost elaborate recomandrile metodice pentru perfecionarea gestiunii anticriz n regiile autonome din cadrul administraiei publice pe baza aplicrii principiilor de gestiune a proiectelor i introducerea proiectelor ca un instrument de perfecionare a managementului regiilor autonome. Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Lucrarea se bazeaz pe teoria economic contemporan, autohton i strin, teoria gestiunii, cadrul legislativ al Romniei i alte documente oficiale, privind problemele falimentrii i gestiunii anticriz. Procedeul din administrarea public n perioada post-aderrii, ceea ce a permis determinarea naturii i

11

metodologic de baz a cercetrii tratarea sistemic a permis organizarea n modul cel mai eficient cercetarea tiinific n rezolvarea problemelor propuse. n lucrare s-a utilizat, de asemenea, analiza sistemic, analiza logico-structural, metoda expert-statistic, metoda structurilor matriciale, metodele matematico-statistice, analiza economic, precum i metodele teorii gestiunii organizaiei. Cercetrile se bazeaz pe munca i poziia important a unor economiti de seam, precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K i alii. Cercetrile n domeniul gestiunii anticriz sunt expuse n lucrrile unor economiti de marc, ntre care pot fi menionai : Boscoianu M., Burdu E., Miles G., Frncu, M.,Hintea C., Punescu M., Coea M. Baza informaional au format-o: publicaiile tiinifice ale autorilor romni i strini referitoare la problema analizat; materialele statistice referitoare la municipiul Constana; datele rapoartelor Direciei Judeene de Statistic Constana pentru anii 2007 2009; Hotrri ale Consiliului Local al Municipiului Constana i Consiliului Judeean

Constana privind execuia bugetar a Regiilor Autonome i Societilor Comerciale din administrarea acestora, precum i a ntreprinderilor i serviciilor publice de interes local. Valoarea aplicativ a lucrrii. Utilizarea tratrilor metodologice coninute n lucrare, precum i recomandrilor metodice i a propunerilor practice, asigur posibilitatea de a obine informaii complete, obiective i veridice despre adevrata situaie a ntreprinderii, ceea ce permite monitorizarea oportun a strii ntreprinderii, prevederea intrrii n criz a acesteia, pregtirea pentru criz i ieirea din criz cu cele mai mici pierderi pentru ntreprindere. Folosirea n practic a rezultatelor obinute n aceast lucrare va permite managerilor i specialitilor ntreprinderilor din cadrul administrrii publice s construiasc adecvat o strategie de dezvoltare a organizaiei, s organizeze un proces anticriz n cadrul ntregii gestiuni a ntreprinderii n scopul nu doar de a iei din criz, ci i de a prentmpina situaiile de criz. Rezultatele practice pot fi utilizate de ctre funcionarii publici, pentru elaborarea programelor de gestiune anticriz, cu ajutorul financiar al ntreprinderilor cu importan economic i social pentru municipiu. Veridicitatea i temeinicia poziiilor tiinifice, concluziilor i recomandrilor este condiionat de volumul impuntor al literaturii tiinifice studiate (prelucrate), materialele normative la tema respectiv, precum i de rapoartele statistice i financiare, de utilizarea metodelor moderne de cercetare, aprobarea concluziilor i recomandrilor formulate pe parcursul cercetrii. 12

Rezultatele principale ale cercetrii. 1. a fost efectuat analiza schimbrii atitudinii privind conceptul economic faliment i gestiune anticriz n diferite perioade istorice; 2. a fost descoperit esena economic a falimentrii, au fost concretizate principiile organizrii i clasificarea existent a mecanismelor gestiunii anticriz; 3. a fost sintetizat i sistematizat experiena romneasc i strin privind organizarea gestiunii anticriz, au fost evideniate principalele ei tendine de dezvoltare. 4. s-a stabilit c legislaia existent nu satisface rezolvarea problemelor de nviorare economic, fapt ce nu asigur posibilitatea creterii economice rapide. 5. s-a introdus conceptul de sindrom al insolvabilitii i au fost concretizate fazele dezvoltrii sindromului, care pot duce la falimentarea ntreprinderii; 6. s-a concretizat conceptul de gestiune anticriz i au fost descrise etapele gestiunii anticriz la ntreprinderi; 7. s-a format o baz metodologic a mecanismului economic de gestiune anticriz a ntreprinderii (societii comerciale, regiei autonome) din cadrul administraiei publice pe baza aplicrii principiilor de gestiune a proiectelor. Aprobarea rezultatelor. Poziiile teoretico-metodologice i practice elaborate n lucrare au fost raportate la conferinele tiinifico-practice, seminarele i forumurile internaionale: Conferina tiinifico-practic internaional Edificarea societii moderne: probleme i soluii, Chiinu, 10-11 oct. 2008; Conferina tiinifico-practic internaional Dezvoltarea turismului la nceputul sec. XXI cu tema Turism: o celebrare a diversitii, Chiinu, 27 septembrie 2009; Conferina internaional The economy in crisis conditions, october 23th - 25th 2009, Constana Tomis University; The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii. Publicaii. Pe baza materialelor cercetrii de doctorat au fost publicate 12 lucrri cu volumul total de 2,4 c.a. Sumarul compartimentelor tezei. Teza este structurat n introducere, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 de pagini text de baz, 24 figuri i 20 tabele. n Introducere se argumenteaz actualitatea temei de cercetare, sunt formulate obiectivele, sarcinile i obiectul investigaiilor, se d o caracterizare succint a lucrrii, subliniindu-se noutatea tiinific i valoarea ei practic. n primul capitol Concepte teoretico-metodologice ale gestiunii anticriz sunt generalizate problemele acestora n condiiile perioadei de post-aderare; este fcut analiza 13

evoluiei crizelor n domeniul economic al administraiei publice; sunt generalizate cauzele principale ale fenomenelor de criz la ntreprinderile administrrii publice; sunt formulate exigenele gestiunii anticriz n sistemul managementului administrrii publice. n capitolul al doilea Elaborarea tehnologiilor de perfecionare a metodelor de gestiune anticriz n baza unei tratri complexe este efectuat analiza economicoorganizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz; este redat esena metodei de gestionare a proiectelor propus pentru abordarea procesual a gestionrii ntreprinderii din cadrul administrrii publice; este descris utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepiei proiectului de gestiune anticriz. n capitolul al treilea Organizarea i implementarea tehnologiilor de management anticriz a fost propus organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii i elaborat metodologia monitorizrii situaiei financiare a ntreprinderii. n Concluzii generale i recomandri sunt expuse rezultatele investigaiilor. Cuvintele cheie: administrarea public, fenomenele de criz, ciclul de via a ntreprinderii, managementul anticriz, strategiile anticriz, gestiune anticriz, managementul proiectelor, sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii, modele de strategii anticriz, metodologia monitorizrii complexe.

14

1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII ANTICRIZ

1.1. Evoluia i esena crizelor n domeniul economic al administraiei publice Organizaia public este un segment structural relativ separat n sistemul economic general. Criteriile unei asemenea separri sunt: independena economic, activitatea organizatoric (existena mediului intern i exterior), disponibilitatea de infrastructur specializat, posibilitatea de evideniere a rezultatului total al gestiunii organelor publice. n legislaia romneasca ntreprinderile administraiei publice sunt asimilate serviciilor publice industriale i comerciale sub forma regiilor autonome i societilor comerciale. Acestea sunt supuse dreptului public n planul organizrii lor, dar i regulilor de drept privat n ceea ce privete raporturile cu utilizatorii. Ele reprezint stabilimentul politic dotat cu autonomie financiar i cu personalitate juridic, avnd organe de gestiune proprii, dispun de buget autonom supus principiului echilibrului i regulilor contabilitii publice. n ce privete esena crizelor n domeniul economic al administraiei publice foarte importante pentru soluionarea problemelor ce in de gestiune sunt urmtoarele aspecte: - n ce perioade de activitate poate apare i se dezvolt criza; - n ce msur pericolul de apariie a crizei este determinat de modificrile riscante din cadrul organizaiei nsi i dac aceasta are legtur cu evoluia mediului economic, n care funcioneaz organizaia dat. [98;p.523] Realitatea demonstreaz c n general crizele reflect ritmurile proprii de dezvoltare a fiecrei organizaii n parte, care uneori nu coincid cu ritmurilor dezvoltrii sociale sau dezvoltarea altor organizaii. Fiecare organizaie i are potenialul ei de dezvoltare i condiiile lui de realizare i, concomitent, se supune legitilor de dezvoltare ciclic a ntregului sistem social-economic. De aceea asupra organizaiei publice acioneaz n permanen att factorii exteriori, determinai de impactul ciclurilor economice generale, ct i cei interni, care depind de ciclurile proprii i de evoluia crizei[97;p.331]. Factorii externi caracterizeaz situaia economic n care funcioneaz organizaia i de care ea nu poate s nu depind. Dac sistemul economic se afl n stare de criz, aceasta se rsfrnge i asupra organizaiilor publice, asupra fiecreia n mod diferit. Totul depinde de tipul de proprietate al organizaiei, genurile ei de activitate i de potenialul ei economic i profesional. De aceea trebuie s se aib n vedere faptul c fiecare organizaie reacioneaz diferit la coraportul factorilor externi i interni, care acioneaz asupra ei. Astfel, n caz de apariie a crizei n sistem, o serie de organizaii dispar, altele se opun din toate puterile

15

fenomenului de criz, iar altele gsesc diverse posibiliti s ntoarc aciunea factorilor externi n folosul lor, poate provizoriu, n haosul fenomenelor de criz general. Aceasta se datoreaz mai multor cauze, printre care figureaz i potenialul anticriz, gestiunea profesional, gradul de intensitate a activitii economice, dar totodat nu trebuie s fie neglijate nici circumstanele i consecinele pozitive de pe urma unor decizii riscante. Este posibil ns i situaia n care chiar i existnd un anturaj economic favorabil organizaia poate intra ntr-o criz profund. n aceast situaie, cauzele vor fi mai degrab factorii interni de dezvoltare precum tehnologia nvechit, organizarea ineficient a muncii, lacunele n strategia economic, erorile la adoptarea deciziilor economice n administrarea public, conflictele de afaceri i social-psihologice, profesionalismul sczut al funcionarilor publici, marketingul nereuit i muli ali factori. Pentru a avea posibilitatea s declaneze programele de gestiune anticriz managementul administrrii publice locale trebuie s cunoasc factorii, simptomele i cauzele crizei. Simptomele se manifest n indicatori i, ceea ce nu este mai puin important, n tendinele i modificrile ce reflect funcionarea i dezvoltarea organizaiei publice. Astfel, managementul administrrii publice analiznd indicatorii privind productivitatea muncii, eficiena activitii, randamentul fondurilor, energointensivitatea produciei, starea financiar, sau factori ca fluctuaia personalului, disciplina, satisfacia de munc, starea conflictual etc. a agenilor economici din domeniul economic al administrrii publice poate caracteriza starea organizaiei de producie n raport cu apropierea crizei. Concomitent mrimea i dinamica indicatorilor pot fi evaluate de managementul administrrii publice n comparaie i cu mrimea recomandat stabilit (admiterile respective), i cu valorile din anumite intervale consecutive de timp. 1. Drept simptom al situaiei de criz poate fi, spre exemplu, necorespunderea indicatorilor cu coraportul normal sau scderea brusc a indicilor n anumite intervale de timp. ns nu totdeauna simptomele de nrutire a strii organizaiei conduc la criz. Simptomul este doar manifestarea exterioar a nceperii mbolnvirii organizaiei, dar la boala nsi conduc cauzele apariiei ei. Aceste cauze stau la baza apariiei simptomelor i dup aceea a factorilor care vorbesc de intervenirea crizei. [99;p.129]. Astfel, etapele de apariie a crizei pot fi redate n urmtoarea consecutivitate: cauzele simptomele simptomele ei, ci i dup cauzele i factorii ei reali. factorii. Estimarea crizei de management al administrrii publice poate fi efectuat nu numai dup

16

Cauza crizei o constituie evenimentul sau starea obiectului, sau tendina ce se manifest privind apropierea crizei. Spre exemplu, n cadrul organizaiei drept cauze pot fi considerate: erorile de ordin economico-financiar, starea general a economiei, calificarea insuficient a personalului, neajunsurile din sistemul de motivaie. Simptomele crizei sunt manifestarea primelor semne ale tendinelor negative, stabilitatea acestor tendine, conflictele de afaceri, acumularea problemelor financiare etc. n aceast situaie factorii crizei vor fi reducerea calitii produciei, nclcarea disciplinei tehnologice, creterea datoriilor la credite etc. Din punctul de vedere al aciunii asupra organizaiei cauzele de apariie a crizei n cadrul ei pot fi clasificate n interne i externe. Cele externe sunt determinate de starea economiei, activitatea statului, starea ramurii din care face parte organizaia dat, precum i de impactul unor fenomene naturale. Problema apariiei crizei n organizaie publice trebuie abordat de pe poziii sistemice. Orice organizaie constituie un sistem integru format din elemente, pri, componente etc. interdependente. Concomitent dezvoltarea organizaiei, chiar i n cazul creterii cantitative, nu modific caracteristicile generale ale integritii ei, dac, bineneles, nu are loc distrugerea ei. Sistemul n procesul ciclului su de via se poate afla fie n stare stabil, fie n stare instabil. Se delimiteaz astfel stabilitatea static i stabilitatea dinamic. Factorii care acioneaz asupra stabilitii sistemului pot fi externi i interni. Dac stabilitatea n temei este dictat de factorii externi, ea se numete extern, iar dac este dictat de factorii interni intern. n condiiile de gestiune centralizat a economiei stabilitatea structurilor economice de producie se atingea, de regul, din contul aciunii factorilor exteriori de gestiune, adic procesele destabilizatoare erau stinse din exterior. Totodat mecanismele de aducere a sistemului n stare stabil sau cvazistabil puteau fi cele mai diferite: susinerea economic suplimentar de ctre administraia public, nlocuirea directorului, corectarea planurilor, reorganizarea administrativ a produciei etc. n acest caz stabilitatea activitii organizaiei se obine prin intervenia managementului administrrii publice. Aceasta nu nseamn c problema stabilitii nu exista. Ea pur i simplu se permut la nivelul administrrii publice locale i ntotdeauna se soluioneaz de ctre organele de stat. Toate reformele efectuate anterior priveau n primul rnd nivelurile ierarhic superioare, adic cele de stat, regionale i de ramur. E destul s ne amintim de comasarea i decomasarea ministerelor, introducerea schemelor generale de gestiune etc. n prezent, n condiiile de concuren problema stabilitii preocup fiecare organizaie. 17

Astfel, pentru a recunoate criza, trebuie depistate la timp simptomele, determinai factorii ce vorbesc despre posibila intervenie a situaiei de criz i clarificate cauzele ei. Drept mijloace de descoperire a posibilitilor de intervenie a crizei n organizaie se consider intuiia i experiena, analiza i diagnosticul strii de lucruri. Aceste mijloace trebuie aplicate n toate etapele de existen a organizaiei publice de ctre managementul organizaiei publice, pentru c agentul economic poate intra n criz profund chiar i n stadiul de nflorire, sau n cazul unei situaii economice externe destul de favorabile. 1.2 Ciclitatea dezvoltrii economiei de pia cauza principal a fenomenelor de criz n ntreprinderile administraiei publice. Astzi prin noiunea de criz se subnelege o acutizare a contradiciilor sistemului socialeconomic ce-i amenin stabilitatea. Atitudinea fa de fenomenele anticriz a suferit schimbri radicale pe parcursul ultimilor trei secole. Putem aproximativ s delimitm trei perioade. Prima perioad debuteaz cu nceputul secolului al XVIII-lea i continu pn la mijlocul anilor 30 din secolul XX. n aceast perioad se considera c aceste crize economice nu sunt posibile n capitalism (J. S. Michell, G.-B. Say, D. Ricardo), dar dac ele totui apar, poart un caracter ntmpltor ( G.-. Simondi, R. Robertus). De la mijlocul anilor 30 pn n anii 60 ai secolului XX s-a rspndit teoria economic a lui Keyns conform creia crizele economice, n condiiile capitalismului, sunt inevitabile i pornesc de la tipul de pia caracteristic, efectele negative ale crizelor trebuind atenuate prin intervenia direct a statului n economie prin stimularea cererii. nceputul celei de-a treia perioade a fost generat de schimbrile globale de funcionare a economiei n anii 60 -70 ai secolului XX. n aceast perioad au fost determinai att factorii externi (endogeni) i interni (exogeni) ai ciclitii economiei de pia, ct i importana rolului de atenuare a efectelor negative ale crizelor de ctre stat i de ntreprinderi. n etapa actual toate ciclurile dezvoltrii economiei oricrei ri pot fi clasificate astfel: ciclul de tip Kondratieff durata 4060 ani, este determinat de schimbrile radicale n baza tehnologic a produciei publice, restructurarea ei structural. Ciclul de tip Cuznets durata 20 ani, este iniiat de abaterile n structura de producie. Ciclul de tip Juglar durata 711 ani, este determinat de evoluiile marilor procese industriale i de interaciunea factorilor financiari i de creditare. Ciclul de tip Kitchin durata 35 ani, este impulsionat epuizarea stocurilor materiale a ntreprinderii.

18

Cicluri economice particulare durata 112 ani , sunt legate de oscilarea activitii investiionale.

Ciclurile enumerate se difereniaz dup natura provenienei i durat, dar toate mpreun formeaz o dezvoltare ciclic spiralat a economiei.[ 6;p.49]. De aceea putem concluziona c o faz recesiune nu este un ru al societii, ci o condiie a unei micri ascendente n dezvoltarea economic. Alternana fazelor de expansiune, criz, depresiune, nviorare nu nseamn ncetinirea creterii economice. Este interesant precizarea fcut n acest sens de Paul Hayne, n lucrarea Modul de gndire economic care arat c dac o recesiune ar fi numai o ncetinire a ritmului vieii economice, recesiunile s-ar bucura de popularitate printre adepii creterii economice zero, dar ele nu se bucur de popularitate, ntruct determin ncetiniri neintenionate i, deci abrupte ale ritmului creterii economice, iar costurile unei recesiuni sunt, n mare msur, costuri ale speranelor nelate. Dup el, venitul pierdut este cel care l dezamgete pe productor i venitul n scdere este cel care l determin pe productor s reduc ritmul produciei.[59;p.43] Astfel, criza este un fenomen inevitabil i are o anume regularitate n economia de pia. Respectiv, pericolul crizei exist ntotdeauna, chiar atunci cnd el nu este evident. n acest context, apar dou probleme: determinarea crizei i evitarea ei. Prima problem este mai dificil, deoarece observarea la timpul potrivit a nceputului crizei, determinarea simptomelor timpurii, nelegerea caracterului ei, nseamn practic a o evita. Crizele activitii ntreprinderilor reprezint o realitate obiectiv. Ele oglindesc o neconcordan a ritmului de dezvoltare a unei ntreprinderi cu ritmurile de dezvoltare a microsistemelor i necesitatea schimbrii traiectoriei dezvoltrii ntreprinderii sub influena ciclurilor macroeconomice. Mai mult dect att, regularitatea apariiei fenomenelor de criz n activitatea ntreprinderii pornete de la faptul c ea este supus ciclicitii. n Figura 1.1 este reprezentat ciclul de via al ntreprinderii sub forma curbei veniturilor - pierderilor ntreprinderii pe o perioad de timp.

Figura 1.1. Ciclul de via al ntreprinderii sub forma curbei veniturilor-pierderilor Sursa: [6;p.57]

19

Coordonatele respective ofer posibilitatea de o construi o curb a ciclului de via a ntreprinderii nu doar ipotetic, dar pe baza unor date reale i de a utiliza aceast curba n calitate de instrument de gestionare strategic. Pe curba ciclului de via a ntreprinderii pot fi delimitate urmtoarele faze: I faza de organizare a conceperii ntreprinderii. II faza de formare; III faza de cretere activ; IV faza de ncetinire a creterii; V faza de maturizare, VI faza de cdere; VII faza de ncetare a activitii. Este necesar o analiz mai profundat a funcionrii ntreprinderii n anumite etape ale ciclului de via din punct de vedere a strii financiare, deoarece starea financiar caracterizeaz capacitatea de plat i capacitatea de via a ntreprinderii. I - faza de organizare a conceperii ntreprinderii se caracterizeaz prin mari cheltuieli a resurselor ntreprinderii. n aceast etap ntreprinderea doar se organizeaz, nu activeaz economic, dar sufer pierderi la nregistrare, liceniere, achiziionarea cldirilor administrative i de producie, procurarea utilajului, angajarea lucrtorilor. Activitatea de producere nceput n aceast etap nc nu acoper cheltuielile suportate. Caracteristica de baz a etapei respective este activitatea neprofitabil sau nerentabil a ntreprinderii. Majoritatea ntreprinderilor nou nfiinate, n aceast etap nimeresc n criz, din cauza insuficienei resurselor investiionale, deoarece aceast etap poate dura de la cteva luni pn la 3-4 ani, n dependen de specificul businessului. Un semn de reglare a situaiei n aceast faz este atingerea de ctre ntreprindere a punctului cnd nu mai are pierderi (pe graficul n fig. 1 acest punct este intersecia curbei cu axa absciselor). II faza de formare ntreprinderea parcurge n activitatea sa un moment critic nceputul activitii fr pierderi, atunci cnd costul resurselor utilizate anterior i veniturile ntreprinderii se echivaleaz. ncepe formarea potenialului strategic al ntreprinderii. n aceast etap de dezvoltare a ntreprinderii o importan deosebit asupra activitii ntreprinderii o au diferii factori, att externi ct i interni. Din rndul acestor factori putem enumera: mrimea cererii, conjunctura pieii, existena stocurilor de materie prim, cerinele cumprtorilor referitoare la calitatea produciei, activitatea inovaional i alii. Principala

20

caracteristic a acestei faze este activitatea fr pierderi i obinerea primului profit, a crui mrime ncepe s creasc. III faza de cretere activ se caracterizeaz printr-o cretere intensiv a ntreprinderii, a creterii potenialului de producie, a mririi volumului vnzrilor. ntr-o perioad relativ mic de timp, profitul ntreprinderii crete. n aceast etap creterea profitului, de regul se limiteaz doar la resursele materiale sau umane ale ntreprinderii. IV faza de ncetinire a creterii se caracterizeaz prin ncetinirea ritmurilor de cretere a profitului. Posibilitile ntreprinderii se apropie de limite. Firma se apropie de limita maxim a activitii i a dinamismului ei. V faza de maturizare ntreprinderea atinge culmile succesului, maximul veniturilor. Se urmrete o stabilitate de ncasare a veniturilor. Conducerea ntreprinderii opereaz cu noiunea de profit planificat. Starea general a ntreprinderi se stabilizeaz, nceteaz extinderea producerii. Volumul de realizare atinge maximul, de asemenea maximul este atins de veniturile ntreprinderii. Rezervele de cretere i potenialul de producie a ntreprinderii este folosit n ntregime, iar ntreprinderea foarte repede trece la faza de cdere. VI faza de cdere se caracterizeaz prin micorarea volumului venitului, are loc o scdere dinamismului de lucru. Principala cauz a cderii ntreprinderii este nvechirea fondurilor de baz, ceea ce duce la majorarea cheltuielilor pentru reparaiile curente i capitale, la apariia ntreruperilor de lucru a sistemului principal de producie, rezultnd n final, creterea preului de cost al produciei. n afar de acestea, apariia pe pia a noilor productori cu producie similar, dar cu noi tehnologii, contribuie la diminuarea profitului ntreprinderii. n aceast etap se agraveaz practic situaia tuturor indicatorilor financiari ai ntreprinderii, se ncalc structura bilanului. Factorii externi i recapt importana. ntreprinderea se mbolnvete i trece n ultima faz a ciclului de via stingerea din via. VII faza de ncetare a activitii ntreprinderea ncepe s aib pierderi i nu are sens continuarea activitii de producie, restabilirea capacitii de plat fiind practic imposibil. Cerinele creditorilor devin tot mai agresive. Firma se lichideaz benevol sau n urma hotrrii judectoreti. Ca rezultat al trecerii prin aceste faze ale ciclului, economia ntreprinderii pete pe o nou treapt calitativ, dar concomitent i pregtete baza pentru o nou criz, adic totul se repet din nou. Din analiza detaliat a stadiilor ciclului de via a ntreprinderii n prezent se desprinde urmtoarea concluzie: scopul principal a oricrei conduceri const n meninerea ct mai mult posibil a ntreprinderii n faza de stabilitate i de a nu permite sau de a ntrzia trecerea la faza 21

de cdere. Apreciem ns c aceast concluzie este eronat deoarece pericolul crizei vine de la nsi natura dezvoltrii ciclice a economiei de pia, procesul de trecere n faza de cdere este unul firesc. Mai mult dect att, probabilitatea strii de criz apare i n perioadele de tranziie a dezvoltrii ntreprinderii ntre fazele ciclului. Astfel, criza poate fi posibil n perioada de trecere a economiei ntreprinderii din faza de cretere n faza de stabilizare, sau din faza de formare la cea de dezvoltare. Cauzele acestor crize sunt de obicei factorii interni. De exemplu, n condiiile unui start rapid al businessului, managementul tnr nu poate ine ritmul cu dinamismul nalt a businessului, astfel nct pot fi luate decizii nechibzuite care vor eua repede i vor conduce ntreprinderea spre criz. De asemenea, n cazul unei companii prospere, dac proprietarii nu vor repartiza primul profit, deoarece o mare parte din acesta o cheltuiesc pentru necesitile proprii, vor lipsi ntreprinderile tinere de resurse investiionale. Sau n faza de cdere, n loc s-i uneasc puterile pentru a cuta o nou direcie de nviorare a ntreprinderii, managerii companiei caut vinovaii n situaia creat. ncepe aa numita vntoarea de zgriburoaice . n Figura 1.2 sunt artate punctele de criz ale ntreprinderii.

Figura 1.2. Punctele de criz ale ntreprinderii publice Sursa: [6;p.102] Analiza efectuat demonstreaz, c ideea ciclului de via a ntreprinderii trebuie utilizat la planificarea strategic. Cunoaterea teoriei ciclurilor poate fi uor aplicat n practic. n primul rnd, ea ofer posibilitatea de a prevedea, cu probabilitatea mare, calea de via a ntreprinderii. tiind c dup o cretere va veni o cdere, apariia cderii poate fi prognozat, evitndu-se o supranclzire n perioada de cretere i implicit pregtirea din timp pentru o eventual situaie de criz. n al doilea rnd, pot fi ntreprinse msuri profilactice la timpul potrivit, cum ar fi de exemplu, depunerea unei pri din profit ntr-un fond special, n perioada de succes a activitii ntreprinderii. Economia de pia presupune un proces neomogen de 22

funcionare a ntreprinderii datorit existenei oscilaiilor n producia i realizarea a mrfurilor. Mai devreme sau mai trziu n producia oricrei ntreprinderi apare o cdere. Apariia acestei cderi se analizeaz ca o regul caracteristic tuturor ntreprinderilor, care poate aprea n orice faz a ciclului ei de via. Scderea produciei conduce la insolvabilitatea ntreprinderii, adic imposibilitatea de a-i onora obligaiile, n primul rnd cele financiare. n cazul dat insolvabilitatea nseamn incapacitatea de plat a ntreprinderii. Suntem de prerea c n dependen cu simptomele insolvabilitii pot fi evideniate trei stadii de profunzime a procesului de criz: Stadiul I: Se caracterizeaz prin apariia unei stri negative: are loc micorarea volumului vnzrilor, reducerea profitului din activitatea de baz, creterea duratei micrii capitalului, acumularea de stocuri de produse finite, iar ca rezultat al micorrii volumului vnzrilor are loc creterea rezervelor supranormative a materiilor prime i o scdere ascuns a costului ntreprinderii. Stadiul II: se caracterizeaz printr-o reducere brusc a intrrilor de fluxuri bneti, ceea ce duce la incapacitatea de plat a ntreprinderii i apariia unor stopri forate n producie. ntreprinderea caut noi surse de finanare, ns de cele mai multe ori acestea sunt ncheiate n condiii dezavantajoase. De asemenea, se stabilesc preuri ireale pentru mrfuri, apar probleme cu rapoartele financiare, intervin conflicte n conducere, au loc diferite reorganizri n structura ntreprinderii, prsesc locurile de munc cadre calificate, scade cursul aciunilor ntreprinderii. Stadiul III: se caracterizeaz printr-o insolvabilitate vdit, adic ntreprinderea nu poate s-i achite la timp datoriile, intervine stoparea activitii de baz a produciei, cresc pierderile, au loc perturbri n balana debit-credit, nu se pltesc salariile lucrtorilor, au loc verificri ale organelor financiare de control, i n final, ntreprinderea se nchide. Caracteristicile enumerate ale simptomelor de aprofundare a procesului de criz la ntreprinderi denot faptul c el se deruleaz neuniform, adncindu-se tot mai mult cu fiecare etap, iar cu ct este mai profund procesul cu att mai greu va fi de a restabili businessul. Dac nu vor fi ntreprinse la timp msuri, atunci ntreprinderea va falimenta. Astzi nu mai sunt dubii n privina faptului c activitatea ntreprinderii depinde att de fore externe ct i interne. Care sunt cauzele ce dau natere acestor fore? Cu alte cuvinte, care este cauza dezvoltrii ciclice a ntreprinderii i a economiei n general? Dup prerea noastr cauzele ciclicitii sunt generate de faptele, aciunile, deciziile persoanelor, care ntr-o msur sau alta, influeneaz macroeconomia, accentund unele i diminund alte 23

fore externe. Adic, principala cauz a dezvoltrii ciclice a ntreprinderii o formeaz deciziile, respectiv, aciunile sau inaciunile personalului cu atribuii de conducere i decizie, sau a celor care influeneaz aceste decizii. Altfel spus cauzele ciclicitii sunt conflictele organizaionale. Astzi conflictele organizaionale au devenit o parte component interdependent a lumii. Pot fi evideniate cteva cauze ale conflictelor organizaionale, care conduc spre criz n unele sisteme: Conflictul ca o experien psihologic. Oamenii tind s supraaprecieze trsturile lor morale i intelectuale i s subaprecieze posibilitile viitoarelor nfrngeri. n acest caz, n rezultatul deciziilor incorecte, a cunotinelor omeneti limitate i neputina de a gndi raional, conduce spre criz. Conflictul ca o politic. Conflictul deseori apare din cauza reducerii dozei de ncredere n conducere sau din cauza apariiei contradiciilor n cadrul conducerii. O astfel de criz duce la schimbarea conducerii. Conflictul ca o greeal sistemic. Deoarece lumea contemporan depinde ntr-o mare msur de tehnologii, concretizate n sisteme interdependente complicate, care sunt create de oameni, exist ntotdeauna riscul stoprilor de sistem, iar interdependena dintre elementele socio-tehnologice poate duce la stoparea sau greeala unuia din elemente sau din legturi genernd efectul domino. Conflictul o nuan etnic. Criza de obicei este o consecin a neputinei sau lipsei de dorin a oamenilor de a intra n contact, n scopul evitrii situaiilor de criz. Gestiunea bazat pe principii morale, presupune o prioritate a securitii n cultura organizaional. Conflictul o greeal de conducere. Susinnd c situaia de criz este inevitabil, managerii companiei tind s se dezvinoveasc de gafele comise. De fapt (de facto), fiecare manager trebuie s-i asume responsabilitatea pentru a admite o criz. Indecizia, este cea care influeneaz n primul rnd conflictele organizaionale, deoarece consecinele i mecanismele de aplanare nu sunt evidente. n rezultatul conflictelor organizaionale, ce duc la situaii de criz, ntotdeauna apar jertfe, ce au suferit psihologic, fizic i material. La rndul lor i ntreprinderile ies rareori din situaii de criz fr consecine (nevtmate). De aceea, cea mai bun metod de a gestiona crizele este ocolirea conflictelor organizaionale. Conflictele organizaionale deseori genereaz o multitudine de fore i factori, care acioneaz simultan asupra activitii ntreprinderii. Totalitatea factorilor ce au influen simultan asupra ntreprinderii, formeaz un anumit impuls, la care reacioneaz starea ntreprinderii. Dac factorii influeneaz pozitiv asupra dinamicii ntreprinderii, atunci ea progreseaz n dezvoltare. Dac rezultatul influenei simultane a factorilor este negativ, atunci

24

ntreprinderea se ndreapt spre criz. n urma cercetrii caracterului influenei fiecrui factor n parte, precum i a totalitii lor, propunem urmtoarea clasificare a factorilor: 1. n funcie de posibilitile de influen asupra ntreprinderii: a) obiectivi, cei asupra crora ntreprinderea nu poate influena, ei apar fr voina ei. b) subiectivi, cei ce sunt condiionai de nsi activitatea ntreprinderii. 2. n funcie de locul apariiei: a) factori externi, ce apar n mediul nconjurtor extern; b) factori interni, generai de activitatea din ntreprindere. 3. n funcie de orientare: a) factori pozitivi, care influeneaz pozitiv activitatea ntreprinderii; b) factori negativi, care conduc ntreprinderea spre insolvabilitate. Totalitatea factorilor, ce influeneaz activitatea ntreprinderii pot fi prezentai prin urmtoarele grupe, expuse n Figura 1.3.

Factorii dezvoltrii ciclice ai ntreprinderii publice

Externi economici juridici sociali tiinifico-tehnici organizaionali natural-climatici internaionali

Interni tehnico-materiali economici sociali organizaionali

Figura 1.3. Clasificarea factorilor dezvoltrii ciclice la ntreprinderea public. Sursa: Elaborat de autor S analizm mai detaliat coninutul fiecrei grupe. Factorii externi putem s-i grupm dup coninut, n felul urmtor: economici dezvoltarea ciclic a macroeconomiei, capacitatea de plat a partenerilor de afaceri, politica creditar i fiscal a statutului, reglarea activitii anumitor categorii de ntreprinderii de ctre stat .a.

25

juridici existena legilor, care reglementeaz activitatea antreprenorial i asigur

securitatea businessului, asigurarea integritii proprietii i garantarea drepturilor asupra proprietii, politica antimonopolist i concurena loial. sociali calitatea i nivelul de trai al populaiei rii, existena resurselor de munc calificate, nivelul de cultur al consumului, situaia demografic, mrimea i structura consumului populaiei. tiinifico-tehnici nivelul i dezvoltarea tehnologiilor noi, existena posibilitii de organizaionali rspndirea ntreprinderilor i filialelor pe teritoriul rii, existena naturali-climatici existena resurselor materiale, condiiilor climatice, starea mediului internaionali standardele internaionale profesionale i ramurale referitoare la modernizare a produciei, posibilitatea implementrii inovaiilor. reelelor de transport, specializarea regiunilor, cooperarea i divizarea producerii. nconjurtor, starea ecologic. producie. Factorii interni apar n urma activitii ntreprinderii i influeneaz nemijlocit progresul ei. Ei pot fi divizai n urmtoarele grupe: tehnico materiali ce in de nivelul de dezvoltare a tehnicii i tehnologiilor, a inovaiilor tiinifice implementate, precum i de gradul de rennoire a utilajului uzat moral i fizic, gradul de automatizare i mecanizare a produciei, posibilitatea de economisire a resurselor i creterea calitii. economici i mai putem caracteriza ca factori de pia, la ei se refer: strategiile, publicitatea, cile de promovare a mrfurilor pe pia, asigurarea informaional, evidena n activitatea informaional, comunicaiile interne i internaionale, determinarea unui produs concurenial. sociali ce in de componena i calificarea lucrtorilor, atitudinea lucrtorilor fa de organizaionali ce in de organizarea ntreprinderii, de alegerea formei organizaionalproprietatea ntreprinderii, condiiile de munc i odihn, de metodele de stimulare a muncii. juridice, de structura gestionrii ntreprinderii, de aplicarea noilor metode i tehnologii de gestiune, de existena unui management calificat. Importana teoriei dezvoltrii ciclice a economiei de pia i a cauzelor ciclitii va permite managementului administrrii publice din Romnia s-i creeze o strategie de dezvoltare de o nalt competen. Lund n consideraie cele expuse, putem susine c, pentru reformarea global a economiei romneti i, n cazul de fa, a agenilor economici din

26

administraia public local este nevoie de un mecanism calitativ, care ar permite pstrarea ntreprinderilor cu perspectiv, iar n cazul n care nu este posibil pstrarea unei ntreprinderi afectate de criz, ca un complex ntreg, s fie posibil crearea de noi afaceri pe baza proprietii datornicului falimentat. Institutul insolvabilitii i gestiunea anticriz efectuat de managementul administrrii publice trebuie s formeze acest mecanism. Conceptual, insolvabilitatea este situaia n care valoarea activelor de care dispune un agent economic este mai mic dect valoarea obligaiilor acestuia fa de teri (creditori, furnizori, buget). Prin vnzarea tuturor activelor de care dispune, agentul economic nu-si poate stinge toate obligaiile pe care acesta si le-a asumat. Insolvabilitatea prelungita este cauza care genereaz falimentul. Dup prerea vicepreedintelui Bncii Mondiale Ko Yung Tong Sistemele insolvabilitii alctuiesc unul din cei mai importani factori a unei dezvoltrii eficiente a economiei. Ele majoreaz accesibilitatea creditelor, stimuleaz ndeplinirea nelegerilor i asigur repartizarea previzibil a riscurilor n cazul apariiei dificultilor financiare (din prezentarea pentru Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare). Ko Yung Tong are dreptate n faptul c un regim eficient al insolvabilitii i gestiunii anticriz este una din bazele sigure ale infrastructurii financiare de nivel mondial i regim de reglementare ntre creditori i debitori. Ideea principal ale tuturor sistemelor contemporane dezvoltate ale gestiunii anticriz const n faptul c este mai oportun pstrarea ntreprinderile n funciune, dect vnzarea lor pe pri de ctre administraia local. Pentru formarea unui produs util societii, reprezentat de o ntreprindere n funciune, sunt consumate importante resurse materiale, de timp, i intelectuale. De asemenea pentru asigurarea condiiilor normale de munc i odihn a lucrtorilor ntreprinderii se formeaz sfera deservirii instituirea sferei sociale, etc. Bugetul statului se bazeaz n esen pe impozitele primite. De aceea atunci cnd ntreprinderea se confrunt cu dificulti financiare, trebuie rezolvate nu doar problemele legate de mprirea echitabil proprietii debitorului ctre creditori, ci i problemele legate de pstrarea integritii tehnologice, a sferei sociale i impozitelor. Pe alt parte, se pune ntrebarea privind aprarea intereselor creditorilor, deoarece n cazul folosirii procedurilor de reabilitare, ar fi fost atinse drepturile lor. Dup prerea noastr, cea mai optim soluie se gsete n afirmaia conform creia costul complexului tehnic funcionabil este mult mai mare dect utilajul descompletat. Una din metodele tradiionale de a pstra ntreprinderea este nelegerea benevol, care nu reprezint proceduri de reabilitare. nelegerea benevol poate fi legalizat sau printr-un acord multilateral, sau prin totalitatea acordurilor bilaterale sau combinate. Condiiile principale ale 27

acestor nelegeri sunt legate inovaiile debitorului (restructurarea datoriei), cu care trebuie s fie de acord creditorul, deoarece altfel ar putea s nu primeasc nimic. Problema prioritar trebuie s fie mrirea rambursrii mijloacelor creditorilor, exprimate n formele contemporane de plat. Orice sistem care acorda o importan mai mare salvrii businessului sau locurilor de munc, o face n defavoarea intereselor creditorilor i duce la creterea preului creditului. De exemplu, legislaia Franei d prioritate pstrrii locurilor de munc i reabilitrii companiei n defavoarea intereselor creditorilor. Acest fapt se rsfrnge nefast asupra posibilitilor de atragere a creditorilor n ramurile care necesit un mare volum de munc. Cu toate acestea procentul de salvare a businessului n Frana rmne mic i n cele mai dese cazuri se ncheie cu lichidarea ntreprinderii. Dac salvrii businessului i s-ar acorda mai mult atenie dect majorrii cmpului concurenial ar aprea ntrebarea ct va dura acest proces. Mai este ns i problema concretizrii a ceea ce se subnelege prin salvarea businessului. Nu este clar unde s-ar putea pune punct, pentru a nu cheltui toate activele i pentru asigurarea stabilitii locurilor de munc. Tot mai actual este ntrebarea privind modalitile de scoatere a ntreprinderii din starea de criz. Pentru evidenierea caracteristicelor falimentului ntreprinderilor romneti din domeniul administrrii publice trebuie revzut nsi concepia privind insolvabilitatea, asigurarea juridic a mecanismului falimentului, precum i influena falimentului asupra relaiilor economice. Dup prerea autorului insolvabilitatea este incapacitatea ntreprinderii de ai onora obligaiile la timpul cuvenit fa de creditori. Insolvabilitatea poate fi divizat n trei tipuri, n funcie de cauz: insolvabilitatea businessului ce ine de ineficiena gestiunii, strategia neraional a marketingului, utilizarea nesatisfctoare a resurselor. Insolvabilitatea proprietarului, cauzat de insuficiena resurselor investiionale pentru reproducere, prin inexistena resurselor de munc necesare, a fondurilor de baz i a cerinelor pieii de desfacere a produciei sale. Insolvabilitatea produciei, atunci cnd sub influena primilor doi factori sau datorit utilajului nvechit, ori a concurenei productorilor strini i autohtoni, se produce marf neconcurenial. Analiza activitii ntreprinderii unde este implementat gestiunea arbitrar, arat c poate fi prezent doar un sigur tip de insolvabilitate, ceea ce se datoreaz mai multor cauze. Unele msuri reale de scoatere a ntreprinderilor din criz, se deosebesc n funcie de cauzele iniiale i 28

condiiile insolvabilitii. Este important luarea n calcul a situaiei anterioare. Insolvabilitatea de obicei se dezvolt treptat. Dac astzi ntreprinderea nu i-a putut onora obligaiile, este posibil ca aceasta s se ntmple din motive macroeconomice externe, dar pot exista i alte cauze, precum alegerea greit a tipului de activitate, greeli n evaluarea volumului de realizare a pieii, organizarea neraional a conducerii, politica investiional nereuit .a.m.d. Delimitarea strict a cauzelor interne i externe este practic imposibil, evidenierea i analiza greelilor anterioare putnd contribui la atingerea stabilitii financiare n prezena factorilor externi nefavorabili. Insolvabilitatea de obicei apare sub forma unor nenelegeri a fluxurilor bneti, atunci cnd n prezena unor fluxuri de intrare a resurselor bneti, ntreprinderea este insolvabil i trece din faza cderii n curba ciclului de via, spre faza dispariiei. Faptul care arat c ntreprinderea trece n faza de dispariie este staionarea produciei ntreprinderii, iar cauza staionrii de obicei este neplata. Aa apare necesitatea nceperii procedurii de faliment. Falimentul este o problem economic ce se rezolv n anumite niveluri juridice. Cel mai important n reglementarea contemporan a procesului de faliment este evidenierea bilanului ntre interesele creditorilor i tendina de a pstra businessul. 1.3 Rolul i locul gestiunii anticriz n sistemul managementului administrrii publice. Analiza legislaiei n procesul insolvabilitii agenilor economici din cadrul administrrii publice locale demonstreaz c, mecanismul de gestiune anticriz este destul de contradictoriu i necesit a fi prelucrat [82;p.1]. n acest sens este foarte important stabilirea esenei gestiunii anticriz aplicat n managementul administraiei publice[85;p2]. Mai muli specialiti, ce se ocup de problemele gestiunii anticriz, susin c msurile anticriz trebuie ntreprinse atunci cnd rezultatele financiare ale ntreprinderii devin nesatisfctoare, cnd apar simptome ale unei situaii nefavorabile (vulnerabile) a activitii ntreprinderii. n aceste cazuri trebuie ntreprinse msuri urgente. Nu este ntmpltoare statistica nembucurtoare a judecilor arbitrare privind rezultatele conducerii externe. Puine ntreprinderi reuesc restabilirea capacitii de plat [87;p.1]. Aceasta denot faptul c prea trziu se ntreprind msuri de soluionare a problemei. Se consider c principalul simptom a pagubei economice a ntreprinderii o alctuiesc neplile populaiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal n gestiunea anticriz trebuie s-i aparin managementului financiar din departamentul respectiv al administraiei publice locale [89;p.167]. Desigur c posibilitile managementului financiar sunt destul de vaste, dar rezultatele financiare depind de totalurile activitii ntregii ntreprinderi. Managementul 29

financiar nu va putea rezolva problemele propuse fr rezolvarea celor care nu au legtur direct cu finanele. Acestea sunt evidene calitative de conducere, planificarea corespunztoare, asigurarea organizaiei cu cadre calificate .a. Cu alte cuvinte, pentru a mbunti calitativ rezultatele financiare ale ntreprinderii, este necesar mbuntirea calitii gestiunii manageriale generale. Dup prerea mai multor autori, care au publicaii referitoare la aceast problematic, cel mai important lucru n gestiunea anticriz este asigurarea resurselor necesare atunci cnd dificultile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil [20; p. 69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite nlturarea problemelor la cel mai nalt nivel de conducere al agentului economic, i aceasta, pn ce ele nu vor cpta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriz, poate fi dedus scopul acesteia asigurarea unei poziii rigide pe pia i asigurarea stabilitii financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice i sociale din ar. Mai mult dect att, exist prerea conform creia gestiunea anticriz a activitii ntreprinderii este elaborarea i realizarea de ctre conducerea ntreprinderii a unei politici economice ce ar prentmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar n cazul apariiei acesteia ar nsntoi starea ntreprinderii [30;p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al gestiunii anticriz - elaborarea mecanismului saltului economic al ntreprinderii la un nou nivel de dezvoltare. Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei i restabili viabilitatea organizaiei, poate fi efectuat rennoirea organizaiei cu meninerea proprietarilor i a conducerii existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaiei. n alte condiii criza poate conduce la lichidarea complet a organizaiei sau la schimbarea proprietarului i restructurarea procesului de funcionare a organizaiei. Trebuie ns s se aib n vedere c n organizaie criza nu ntotdeauna se soldeaz cu consecine negative. n Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinele pozitive i negative ce apar ca rezultat al intervenirii situaiei de criz n organizaie. Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie Pozitive Atenuarea crizei Asanarea financiar a organizaiei (depirea situaiei de criz) Meninerea organizaiei ca persoan juridic Restructurarea (transformarea) organizaiei Sursa: elaborat de autor Negative Intensificarea crizei nceperea unei noi crize Lichidarea organizaiei (vnzarea patrimoniului organizaiei) Schimbarea proprietarilor

30

n economie, cnd sunt rspndite conflictele i majoritatea ntreprinderilor se afl ntr-o stare de criz, adic practic sunt incapabile de a efectua pli, gestiunea anticriz se asociaz cu o conducere arbitrar. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriz sunt orientate spre ndeplinirea deciziilor juridice, adic sunt nite metode de arbitraj. Astzi s-a acumulat o experien a lucrului de arbitraj a conductorilor i a judectoriilor arbitrare, respectiv a fost elaborat o metodologie a gestiunii de arbitraj. Chiar dac, muli autori consider c principala cauz a insolvabilitii ntreprinderilor este gestiunea neprofesional, lipsa unui management calitativ la ntreprindere, totui, ei susin c scopul principal al gestiunii anticriz este restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii sau soluionarea problemelor financiare [31;p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriz propus n etapa actual, este ndreptat spre restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii. Tradiional, toate metodele de gestiune anticriz, sunt supuse unei consecutiviti de ctre managerii ntreprinderii, adic, poate fi determinat o schem funcional de gestiune anticriz, expus n Figura 1.4.

Etapa 1: analiza finanelor ntreprinderii i calcularea principalilor indicatori financiari. Etapa 2: elaborarea planului de nsntoire a finanelor

Etapa 3: realizarea planului elaborat

Etapa 4: controlul ndeplinirii msurilor planificate

Etapa 5: analiza rezultatelor realizrii aciunilor planificate Figura 1.4. Schema funcional tradiional a gestiunii anticriz Sursa: Elaborat de autor n baza sintezei surselor bibliografice n continuare este expus descrierea schemei funcionale. Etapa 1. Analiza finanelor ntreprinderii i calcularea principalilor indicatori financiari. n prezent pentru majoritatea ntreprinderilor sunt actuale problemele capacitii de plat, de aprovizionare a produciei cu comenzi, politica fiscal raional. Toate aceste probleme trezesc interesul managerilor de a studia mai aprofundat posibilitile financiare ale ntreprinderii

31

i a partenerilor lor de afaceri. Din toate tipurile de resurse, cele financiare sunt singurele care pot fi transformate n orice alt tip de resurse. De aceea analiza financiar trebuie efectuat permanent. Cel mai important instrument n analiza financiar este calculul bazat pe datele evidenei unor coeficieni speciali. Aceti coeficieni permit observarea dinamica strii financiare a ntreprinderii n comparaie cu indicatorii similari ai anilor trecui sau cu indicatorii ntreprinderilor concurente. Etapa 2. Elaborarea planului de nsntoire a finanelor ntreprinderii. Decizia de gestiune anticriz este un rezultat de diagnosticare financiar a strii ntreprinderii. Ea trebuie s dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie de fcut? Ce trebuie ntreprins n primul rnd? Cum trebuie de acionat? Cu ajutorul cror resurse de producie, umane i financiare? n ce msur? n ce termen? Ce rezultate va da decizia de gestiune dat? Procesul de ndeplinire a deciziei de gestiune anticriz presupune elaborarea unui plan de mbuntire a finanelor ntreprinderii sau a unui program anticriz. Etapa 3. Realizarea planului elaborat. Realizarea programului anticriz trebuie s conduc ntreprinderea spre creterea capacitii de plat, spre rigiditatea strii financiare, spre succesul afacerii. Etapa 4: Controlul ndeplinirii msurilor planificate. Controlul ndeplinirii aciunilor planificate trebuie s fie ndeplinit pe baza normativelor elaborate n etapa de planificare. Normele de control trebuie s fie ntemeiate, cu un singur sens n tratare, s fie realizabile i s dein o oarecare rezerv. Etapa 5: Analiza rezultatelor realizrii aciunilor planificate. La efectuarea analizei rezultatelor realizrii msurilor planificate, se examineaz rezultatele ndeplinirii sau nendeplinirii normativelor propuse la planificare. Dac rezultatele obinute corespund sau sunt mai bune dect aceste normative, atunci se poate considera c programa anticriz este realizat cu succes, ceea ce ar trebui s avanseze ntreprinderea la un nou nivel calitativ. Dac ns rezultatele obinute sunt mai mici dect normativele propuse, trebuie reanalizat situaia, adic revenirea la etapa 1, introducerea n plan a coreciilor necesare i luarea unor noi decizii de gestiune. Din cele expuse anterior reiese , c procesul de gestiune anticriz este ciclic. Ciclitatea se obine prin legtura invers indicat cu sgei n figura 1.4. Funcia ei se observ n realizarea nentrerupt i succesiv a sistemului de msuri a gestiunii anticriz, ce permit adaptarea ntreprinderii la schimbrile conjuncturii mediului extern. 32

Diversitatea metodelor, utilizate n schema propus, este destul de vast i poate fi detaliat, extins i completat. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a ntreprinderii mai des, (efectuarea monitorizrii finanelor trimestrial), pentru a obine dinamica indicatorilor, care ar permite influenarea operativ a situaiei n cazul nrutirii ei. De asemenea se pot elabora mai multe planuri de nsntoire financiar, dintre care poate fi ales cel mai optim pentru ntreprinderea n cauz. n afar de aceasta, majoritatea autorilor consider, c acest lucru este destul de raional, i c soluia ieirii ntreprinderii din starea de criz ar fi producerea mrfurilor concureniale, deoarece ntreprinderile n cauz nu in piept concurenei n condiiile economiei de pia [39;p.256]. De aceea la metodele tradiionale enumerate ale gestiunii anticriz se adaug i unele de metode ca: analiza cererii i ofertei pe pia (analiza de marketing), apariia pe pia a unui produs nou (managementul inovaiilor) [38,p.94]. ns deseori aceste metode sunt doar declarative, deoarece pentru realizarea lor practic, majoritatea ntreprinderilor care deja se confrunt cu dificultii financiare, nu dispun de resursele necesare. Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizrii sistemei de gestiune anticriz: continuitatea pe parcursul ntregii activiti a ntreprinderii; sistemicitatea adic, interdependena i succesivitatea tuturor msurilor anticriz; elasticitatea, stabilitatea la diferite influene a mediului extern; mobilizarea, adic reacia momentan a tuturor elementelor gestiunii anticriz la orice inovaia cauzele apariiei situaiei de criz sunt diferite pentru fiecare ntreprindere, de complexitatea principalul semn de criz este scderea volumului vnzrilor, reducerea

schimbri n mediul intern i extern al organizaiei; aceea msurile de aplanare a crizelor pentru ntreprinderi sunt individuale i ele nu pot fi tipizate; capacitii de plat a ntreprinderii i de aceea conducerile companiilor ncep de regul prin a nsntoi finanele, uitnd, c rezultatul financiar este de fapt rezultatul ntregii activiti, iar pentru nsntoirea finanelor trebuie luate msuri de nsntoire a ntregului organism al ntreprinderii. Schema funcional a gestiunii anticriz descris mai sus, dup prerea autorului, nu corespunde principiilor enumerate de organizare a gestiunii anticriz. Spre exemplu, aceasta nu corespunde principiului complexitii, deoarece reducerea volumului vnzrilor poate fi influenat i de alte cauze dect cele ce in finanele ntreprinderii, cum ar fi deciziile de gestiune incorecte, sau creterea concurenei. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului vnzrilor, nu trebuie avut n vedere doar analiza financiar a ntreprinderii [51,p.73].

33

A fost menionat anterior, c n activitatea ntreprinderii crizele sunt o realitate obiectiv. Ele reflect neconcordana ritmurilor de dezvoltare a unei ntreprinderi cu ritmurile de dezvoltare a microsistemelor i necesitatea schimbrii traiectoriei de dezvoltare sub influena macro ciclurilor. Mai mult dect att, regularitatea apariiei crizelor n activitatea ntreprinderii reiese din faptul c activitatea ei este supus ciclicitii. Putem deci concluziona c n activitatea ntreprinderii criza va interveni, chiar dac nu sunt semne care s prezic apariia ei. Adic, orice ntreprindere ct de prosper ar fi intr-o anumit etap a dezvoltrii ei, va trece i printr-o etap de criz. De altfel, criza este una din condiiile dezvoltrii progresive i rennoirii ntreprinderii. Astfel, gestiunea anticriz reprezint un sistem operativ de msuri de reformare a ntregului sistem de conducere al ntreprinderii, cu luarea n seam a unor posibile riscuri financiare sau de alt natur este o metod, necesar pentru supravieuirea economic n condiiile de pia. [101;p.343]: Lund n consideraie o astfel de atitudine vizavi de activitatea ntreprinderii, dup prerea noastr gestiunea anticriz a organizaiei se divide n urmtoarele etape expuse n figura 1.5:

Etapa I gestiunea ntreprinderii n perioada cnd nu exist criza

Etapa a II-a detectarea crizei i gestiunea n perioada intrrii ntreprinderii n criz Etapa a III-a gestiunea ntreprinderii n perioada de criz

Etapa a IV-a gestiunea ntreprinderii pentru ieirea din criz Figura 1.5. Schema propus de autor a gestiunii anticriz Sursa: Elaborat de autor Toate etapele enumerate formeaz un ciclu nchis de gestiune a organizaiei. n acest mod, se realizeaz principiile de continuitate i sistemicitate a gestiunii anticriz. n prima etap, cnd ntreprinderea funcioneaz prosper, s-ar prea c nu exist motive de ngrijorare i de ntreprindere a msurilor anticriz. Dar nu este aa. n cazul dezvoltrii stabile a afacerii, cnd ntreprinderea obine profitul planificat, deine poziiile de lider pe pia, atunci vine ncrederea n viitorul prosper i autolinitirea conductorilor ntreprinderii. Scopul principal a gestiunii anticriz n aceast etap este de a evidenia locurile nguste, mai ales n 34

planificarea strategic i n prognozare, calculul principalilor indicatori financiari, efectuarea monitorizrii i analizei situaionale. Cel mai dificil n cea de-a doua etap este detectarea crizei ce se apropie, ct mai repede posibil. n cazul apariiei crizei, pot interveni att factorii externi ct i factorii i conflictele interne. Scopul gestiunii anticriz n aceast etap este crearea i aplicarea mediului informaional al businessului. Cu ct mai vast va fi cmpul informaional ce ine de activitatea ntreprinderii, cu att mai precis va fi determinat criza ce se apropie, cu att mai calitativ va fi efectuat pregtirea pentru intrarea organizaiei n criz. Gestiunea pregtirii spre intrarea organizaiei n criz const n determinarea mrimii crizei ce se apropie, n prognozarea consecinelor pentru organizaie, n determinarea asigurrii depirea crizei, n elaborarea strategiei anticriz. Scopul principal al celei dea treia etape este mobilizarea rezervelor interne a organizaiei pentru depirea crizei. Aceasta se realizeaz, n primul rnd, prin verificarea calitii managementului ntreprinderii. Dac ntreprinderea este condus de o echip de persoane ce mprtesc aceleai idei, ndreptate spre rezultatul final de pstrare a afacerii i dezvoltrii pe mai departe a ntreprinderii, atunci criza va fi depit n cel mai scurt timp. Dac ns nu exist nelegere ntre manageri, dac pentru ei conteaz mai mult interesele i ambiiile personale, atunci ntreprinderea este condamnat la criz. n aceast situaie chiar i ajutorul extern este inutil. n cea de-a patra etap, scopul principal al gestiunii anticriz este asigurarea ieirii ritmice a ntreprinderii din criz. Criza pentru organizaie este o boal, ca pentru orice organism viu, iar dup boal organismul are nevoie de o perioad de restabilire. Cu alte cuvinte, ntreprinderea are nevoie la fel de o astfel de perioad. Este nevoie de o strategie postcriz pentru atingerea indicatorilor de plan ai ntreprinderii, o strategie a ieirii pe pia. n acest sens, gestiunea anticriz este o parte component a managementului, ndreptat spre conducere n vederea detectrii i evitrii vulnerabilitii organizaiei. Ea este structurat n patru etape: gestiunea organizaiei n perioada lipsei crizei, detectarea crizei i gestiunea n perioada de pregtire pentru intrarea organizaiei n criz, gestiunea organizaie n perioada de criz, gestiunea ieirii ntreprinderii din criz. Managementul ca un sistem de gestiune n condiiile de pia asigur orientarea ntreprinderii spre satisfacerea necesitilor pieii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea cu resursele necesare pentru

35

acelor tipuri de producie care sunt cutate i sunt capabile s aduc ntreprinderii cel mai mare profit, spre prevenirea sau lichidarea situaiilor de criz n business. Managementul contemporan prezint o multitudine de posibile variante i nuane ale deciziilor de conducere. Cile elaborate de o firm, chiar avnd o bun reputaie, pot fi inutile sau chiar duntoare pentru alta. Varietatea cilor de management, nerepetarea combinaiilor economice n situaii concrete, trebuie s fie utilizate ca baz a gestiunii anticriz. Cerinele crescnde pentru gestiune sunt condiionate att de creterea mrimii ntreprinderilor, ct i de creterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv n condiii de criz. Orice aciuni ntreprinse de conductorul unei ntreprinderi insolvabile se bazeaz pe principiile generale ale managementului contemporan. Trsturile caracteristice ale managementului contemporan: refuzul de la raionalismul colilor clasice de management; - este evident, c succesul oricrei companii depinde nu numai de organizarea raional a produciei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializrii, ci n primul rnd de utilizarea elasticitii i adaptrii la schimbrile permanente ale mediului exterior; utilizarea n gestiune a teoriei sistemelor; ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice urmtoarele nuane specifice: - existena unui anumit numr de componente; - legtura elementelor componente ale sistemului, reprezint o structur; - influena diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenei lor, i ntre aceste componente i mediul nconjurtor; - identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia fa de alte sisteme precum i diferenierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ n sistem, - existena unui mediu nconjurtor, care nefiind o parte component a sistemului, poate s-l influeneze activ, - caracterul conceptual al sistemului, adic forma ce reflect scopul i importana elementelor componente ale sistemului; utilizarea tratrii situaionale n gestiune, la baza creia se afl ideea c ntreaga organizare a ntreprinderii este rspunsul la cele mai multe influene exterioare; recunoaterea responsabilitii sociale ale managementului faa de societate n general precum i fa de membrii organizaiei.

36

Sistemul de opinii fa de gestiune, format la nceputul secolului XXI, uneori este numit revoluia tihnit a gestionrii. Toate situaiile (condiiile) ei principale pot fi utilizate fr strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele i metodele de management, completndu-le evolutiv, adaptndu-le la noile condiii. Aceasta se refer i la prezicerea schimbrilor i gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite i reacionarea la imprevizibilitatea dezvoltrii viitoare. 1.4. Concluzii la capitolul 1 n acest capitol sunt analizate evoluia i esena conceptelor de insolvabilitate i gestiune anticriz n managementul administrrii publice, acest fapt fiind condiionat de necesitatea redefinirea categoriilor economice n perioada contemporan. Este artat dinamica dezvoltrii bazei legislative privind reconstituirea conceptului insolvabilitii i mecanismele reglementrii lui. A fost subliniat locul i rolul gestiunii anticriz n managementul administrrii publice. De asemenea se poate concluziona faptul c, ciclicitatea dezvoltrii economiei de pia este cauza principal a apariiei situaiilor de criz n ntreprinderi ca rezultat al necoincidenei ciclurilor dezvoltrii economice n general i a ciclului de via a ntreprinderilor n particular.

37

2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECIONARE A METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ N BAZA UNEI TRATRI COMPLEXE.
2.1. Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz. Instabilitatea situaiei ntreprinderii industriale n condiiile de criz, accentueaz necesitatea prelucrrii prognozelor de lung durat cu privire la dezvoltarea activitii i elaborarea deciziilor de stabilizare a situaiei. Acest fapt conduce la apariia strategiilor anticriz i a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului n organizaiile aflate n criz. Atitudinea strategic n situaiile de criz. Situaiile de criz necesit o atitudine strategic. n condiiile stresului organizaional, de la top-managementul ntreprinderii industriale se cere o ingeniozitate i flexibilitate sporit n aplicarea diferitor strategii, care au drept scop ieirea din criz a ntreprinderii. n aceast activitate este important determinarea tipului strategiei ce urmeaz a fi aplicat n situaia concret a ntrptrindeii. De obicei se evideniaz urmtoarele strategii etalon a businessului: de cretere, de stabilitate, de ieire. [128;p.44]. A. Strategia de cretere: de cretere concentrat (creterea vnzrilor produselor existente), de cretere concentric (lrgirea segmentelor de pia), de modificare a creterii (deservirea noilor consumatori). B. Strategia de stabilitate: pauza (ncetinirea intenionat a creterii vnzrilor), de promovare prudent (promovarea programelor declanate n ateptarea succesului), fr schimbri (nghearea situaiei, stoparea investiiilor perspective), scderea veniturilor (ncetarea efecturii investiiilor n produs). C. Strategia de ieire: minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum), refuzul parial de la independena operaional (la resurse umane, deservire, finane), vnzarea parial a activelor (cota n firm sau active fizice), de faliment, de lichidare. Pentru ntreprinderile aflate n criz, dar care sper la obinerea succesului n viitor, se recomand aplicarea strategiei de cretere. Iar n cazul eecului pe plan strategic, orientarea trebuie ndreptat spre aplicarea strategiei de ieire. n ceea ce privete strategia de stabilitate, ea poate fi aplicat doar n etape scurte de funcionare a ntreprinderii n condiiile de criz i se utilizeaz pentru acumularea resurselor prin aciuni concrete.

38

Arta managerului general al ntreprinderii aflate n criz, const n determinarea scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum i prognozarea duratei de atingere a acestor scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este ns de fiecare dat elaborat pe o perioad ndelungat. O trstur caracteristic a planului strategic, este faptul c pentru obinerea scopurilor propuse, n plan sunt indicate funciile fiecrei subdiviziuni n diferite situaii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie s posede o formul proprie de comportament, asupra creia trebuie s se acioneze n funcie de modificarea mediului (intern i extern). Ca urmare, managerul general, n calitate de strateg, trebuie s elaboreze n continuu formule de comportament a managerilor din nivelele inferioare (efi de direcii, secii), pentru ca ntreprinderea efectiv s-i ating scopurile propuse. Astfel se formeaz strategia anticriz, care reprezint un complex de programe speciale, ce conine n afar de scopuri i resurse, forme i reguli de gestiune a subdiviziunilor n mediul dinamic (formule de comportament n diferite situaii, algoritme de gestiune, decizii programate). n acest context i strategia anticriz trebuie s conin un asemenea ansamblu de formule (abordri, mecanisme), de hotrri a managerilor luate n diferite situaii, care s permit realizarea rapid a funciilor sale. O astfel de logic permite evidenierea strategiei firmei att pe o durat mai mare ct i mai scurt de timp. Principalul avantaj a managementului strategic este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitndu-se verigile superioare (excepie sunt procedurile coordonate de lung durat). Aceast proprietate a strategiei este cea mai aplicat n managementul anticriz, deoarece n condiiile mediului schimbtor, deciziile trebuie s ajung imediat la diferite nivele ierarhice. Aceste momente permit abordarea managementului anticriz ntr-o mai mare msur n cadrul managementului strategic i nu al managementului operativ (care corespunde mai mult tehnologiilor de realizare a planurilor strategice). Luarea deciziilor n managementul anticriz presupune necesitatea verificrii stricte a aciunilor, i anume analiza aprofundat a strii dinamice a ntreprinderii. Acest fapt este condiionat de sistemul schimbtor, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea eforturilor de gestiune. Analiznd fenomenele de criz n activitatea ntreprinderii i pornind de la faptul c ea este supus ciclicitii, graficul ciclului de via al organizaiei n etapa strii de criz este flexibil. Cum menioneaz Grupul de consultan din Boston (GCB), cadranul CD se caracterizeaz prin reducerea considerabil a volumului de producie i vnzri (Figura 2.1). Dac nu sunt ntreprinse aciuni preventive, atunci continuarea logic a ciclului de via a ntreprinderii, este trecerea ei la faza ncetrii funcionrii (cadranul EF). n cazul cnd se 39

ntreprind msuri speciale (investiii n asimilarea produselor de lichiditate superioar, restructurare, reducere de fonduri excedentare i a personalului, etc.), atunci graficul ciclului vieii a ntreprinderii poate fi prelungit din punctul E n punctul K - adic se repet dialectica organizaiei la etapa de lansare (cadranul AB). n acest moment, organizaia parc s-ar lansa a doua oar, dar deja posibilitile de producie fiind de un nivel mai nalt (exist utilaje funcionale, personal instruit i organizat, tehnologii de producie, etc.).

Figura 2.1. Graficul ciclului de via al organizaiei Sursa: [128;p.110] Una din sarcinile cheie a managementului anticriz n ntreprinderile industriale este meninerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acionarilor) i a lucrtorilor (personalului). Condiia decisiv a pozitivrii situaiei de criz este gsirea motivelor i resurselor pentru consolidarea aciunilor comune al acestor subieci adveri ai ntreprinderii. Ct privete alegerea strategiei principale a managementului anticriz la ntreprinderea industrial, atunci cea mai avantajoas este strategia de difereniere. ntreprinderea n stare de criz are o mulime de fonduri excedentare, precum i colaboratori liberi, fapt care nu-i permite ns ca n termen scurt s ating nivelul minim al costului la producia de baz, i s devin lider n costuri mici. n acelai timp, existena surplusului de potenial, i poate permite s ntreprind rapid msuri cu privire la modificarea calitilor de exploatare (de consum) a produselor, n concordan cu preferinele diferitor grupe de consumatori, lrgindu-se astfel considerabil vnzrile i implicit mrind profitul. Combinarea strategiilor sus-menionate (lider n costuri mici i de difereniere), n managementul anticriz nu numai c nu va dubla efectul,

40

dar poate s duc i la reducerea creterii. De aceea, este preferabil s fie aleas o singur strategie, n cazul nostru strategia de difereniere. 2. Esena i coninutul strategiei anticriz. n esen, strategia reprezint o categorie multidimensional care descrie tehnologia de funcionare a organizaiei pentru obinerea, atingerea anumitor scopuri. [116;p.55.]. De obicei se evideniaz urmtoarele 4 grupe de reguli care contureaz strategia organizaiei: Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activitii (ele determin direcia de orientare i formeaz planul); Grupa 2: reguli referitoare la relaiile cu mediul extern (ele contureaz strategia de pia, i anume: ce, cui i ct trebuie de livrat); Grupa 3: reguli referitoare la relaiile i procedurile n interiorul organizaiei (concepia organizaional); Grupa 4: reguli de activitate zilnic (proceduri operative). Elaborarea strategiei organizaiei se finiseaz cu stabilirea direciilor comune de funcionare. Pentru ca starea organizaiei s fie echilibrat, strategia poate s fie elaborat pe o perioad ndelungat (5-7 ani) i s nu conin msuri reorganizatorice stricte. Pentru organizaiile care se afl n criz, strategia se elaboreaz pe o perioad mai scurt (1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conine o mulime de msuri reorganizatorice i inovaii organizatorico-tehnologice. O particularitate a strategiei anticriz este caracterul restrns al perioadei de aplicare i al coninutului acesteia. Strategia este considerat a fi realizat, odat cu trecerea organizaiei la funcionarea balansat i la starea stabil de lucru. De asemenea strategia anticriz poate fi considerat drept mijloc de atingere a unui scop anumit, i anume depirea crizei. Scopurile organizaiei, reprezint un ansamblu de rezultate dorite a funcionrii acesteia, care se reflect n cifre, grafice, sau alte modaliti de oglindire a strii dinamice i statice ale acesteia. Fiecare organizaie are un ansamblu de scopuri, care reflect scopurile societii (macromediului), ale mediului de afaceri, ale acionarilor (inclusiv ale investitorilor), precum i cele ale personalului angajat. Ct privete top managementul, cu toate c el face parte din personalul angajat, scopurile lui sunt specifice. Ele reprezint o balan, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de alt

41

parte a personalului angajat, fiindc ambele grupe pot determina soarta directorului general, top managerului, care in situaie de criz a ntreprinderii, este foarte nesigur. Scopurile organizaiei economice pot fi clasate n urmtoarele trei nivele (Figura 2.2)

Figura 2.2. Scopurile organizaiei economice Sursa: [116;p.57] n condiiile de criz, atenia managementului strategic trebuie s fie orientat la al doilea grup de scopuri operaionale, deoarece atingerea lor poate scoate organizaia din situaia vulnerabil. n acest context, noiunea punct de orientare este cea mai potrivit pentru evidenierea parametrilor de soluionare a sarcinii de anticriz. Aa dar, putem spune c strategia anticriz reprezint un document de programe, care conine denumirea scopurilor (finale i intermediare), resurse i metode de antrenare (personalul, fonduri), tehnologia soluionrii sarcinilor cu privire la scoaterea ntreprinderii din criz (structura organizaiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiar i de marketing). Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriz, denot complexitatea acestei categorii economice. n aceast privin, putem s ne alturm prerii economistului Galbraith J.K care susine c strategia este un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea strategiei, de obicei nu aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar dup realizarea ei [55; p.21].

42

Strategiile anticriz a regiei autonome se difereniaz esenial de cele comune. Aceasta se explic prin dinamica lor destul de nalt, antrenarea intens a resurselor i obinerea rezultatelor sporite att pozitive, ct i negative.[ 103;p.58 ] Unele caracteristici de comparare a strategiilor anticriz i a celor comune sunt artate n Tabelul 2.1. Tabelul 2.1. Strategiile anticriz n regiile autonome Strategii comune anticriz Scopuri Funcionarea balansat progresiv Ieirea rapid din starea instabil Atenia Programelor de lung durat Sectoarelor i etapelor de lucru pentru principal nlturarea insuficienelor Resurse n general din surse externe Din surse interne Business Mrirea produciei, orientarea spre Diversificarea, crearea mai multor segmentele mari ale pieii produse pentru diferite segmente mici ale pieii Producie Lrgirea produciei de mas, lider n Diversificarea, mrirea calitii costuri mici produselor tradiionale, orientarea spre marketingul produselor difereniate. Sursa: Elaborat de autor n baza sintezei surselor bibliografice Indici Una din funciile permanente a strategiei anticriz este evaluarea i prognozarea posibilitii de a ajungere a ntreprinderii n stare de criz. Dac ntreprinderea funcioneaz echilibrat, aceast sarcin poart un caracter prognozo-analitic, iar n etapa de criz caracterul strategiei este de scurt durat. De obicei, criza se produce att din cauze interne, ct i externe. Totui, pentru depistarea la timp a crizei, n primul rnd trebuie efectuat evaluarea mediului extern i analizarea strii probabile a acestuia pe termen scurt i pe termen lung. Metamorfozele mediului extern influeneaz considerabil dinamica de reproducie a ntreprinderilor industriale, deoarece ele sunt foarte dependente de cererea la produsele lor i de politica financiar la macronivel. Abordarea general a prognozrii influenei parametrilor dinamici a mediului extern asupra proceselor ntreprinderii, este artat schematic n tabelul 2.2. Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate iniia procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, aceasta poate s se petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei. Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter de lung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza

43

profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz. Tabelul 2.2. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii Factorii Cercetri la Resurse de reinere mediului Procese la macronivel micronivel intern extern Politici Nestabilitatea aciunilor Retragerea Export, simplificarea guvernului, inegalitatea investiiilor; procesului de msurilor luate de guvern micorarea interesului producere, reducerea fa de diferite ramuri i investitorilor fa de personalului, sfere; interdicii; orientare ntreprinderile unilateral a administraiilor prelucrtoare de locale materie prim Legislativi Legislaie contradictorie, Majorarea preurilor Economisirea neatenia ntreprinderii fa la produsele resurselor materiale i de procesele stagnatorii n monopolurilor, energetice, reducerea ramura respectiv, limitarea scderea eficacitii produciei monopolurilor naturale producii, scderea scientointensive cererii Tehnologici Odat cu micorarea Scderea cererii la Orientarea spre bugetului se nregistreaz produsele produsele de import, scderea acestuia pentru scientointensive, utilizarea tehnologiilor tiin i tehnologie creterea preurilor la internaionale utilaje moderne Sociali Tradiiile naionale, Greutile Instruirea intens a perceperea conservativ fa restructurrii, personalului, de apariia inovaiilor, nsuirea lent a managementul dinamica sczut a creterii noilor tehnologii, calitii, crearea culturii economice i nemotivarea muncii grupelor de tehnologice. implementare, diferenierea n salarizarea muncii Mediul de Preuri mari la produsele Creterea preurilor la Micorarea produciei, afaceri monopolurilor (energie, produse, scderea limitarea resurselor, materie prim, transport volumului vnzrilor micorarea cheltuielilor .a.), nerespectarea de transport, crearea contractelor de ctre reelei de dealeri, furnizori, nestabilitatea participarea la ntlniri consumatorilor (dezbateri) sindicale. Sursa: Elaborat de autor n baza sintezei surselor bibliografice Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi redat n urmtoarea schem constructiv: 1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere;

44

2. determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei; 3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz. Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate iniia procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, el putnd s se petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei. Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter de lung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz. Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi redat n urmtoarea schem constructiv: 1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere; 2. determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei; 3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz (factorilor). n general, procesul de depistare timpurie a crizei include urmtoarele aciuni: A. Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al influenei lui asupra organizaiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde urmtoarele elemente: Dinamica negativ a macromediului (politic, economic, social, tehnologic); Dinamica negativ a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura, concurenii tradiionali, concurenii poteniali, produse substituibile, autoritile locale i regionale, etc.); Dinamica pozitiv a macromediului; Dinamica pozitiv a mediului de afaceri; Calitatea integrat a mediului extern, din punct de vedere al impulsionrii i neutralizrii crizei n organizaie. B. Mediul intern. Conine analiza reaciei ntreprinderii industriale la procesele dinamice a mediului ei extern i elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi i de rezistena

45

(reinerea influenei distrugtoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Aceast parte a planului strategic a ntreprinderii industriale conine urmtoarele dou elemente de baz: Prognozarea evoluiei strii de criz n ntreprindere; Complexul de msuri (mecanisme i stimuli) pentru depirea crizei.

Cele mai costisitoare, dar i cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriz aplicate n ntreprinderea industrial, sunt mecanismele de depire a crizei n condiiile instabilitii mediului extern. Ele reprezint un complex de formule de comportament ale managerilor din diferite nivele ierarhice de gestiune, n situaii concrete, orientate spre ieirea din criz. Realizarea strategiei anticriz n ntreprinderea industrial, presupune i regularitatea asigurrii cu resurse, care este destul de greu de nfptuit n condiiile mediului extern instabil. Chiar i n asemenea condiii i aceste situaii pot fi soluionate sistematic. Modele de strategii anticriz. n managementul anticriz un rol special l capt componenta strategic. Esena ei const n elaborarea sistematic a regulilor, deciziilor programate, formulelor de aciuni, pentru gestiunea intern n diferite situaii ale mediului schimbtor. Ea este determinat de faptul c n ntreprinderile industriale cu o structur intern complicat, managerii superiori nu reuesc s controleze modificrile situaiilor n toate subdiviziunile ntreprinderii i s elaboreze operativ soluii corespunztoare. Acest lucru este i mai actual n perioada de criz a organizaiei, cnd reacia la schimbrile situaiilor trebuie s fie imediat. Astfel de condiii de lucru, necesit existena unui ansamblu de formule manageriale care s fie aplicate dup primirea deciziilor n condiiile schimbtoare. n concepia noastr, strategia reprezint un complex integral de componente interdependente: 1. prognoza, sau fotografii virtuale ale situaiei interne posibile ale organizaiei, pe o anumit perioad; 2. modelul iniial al organizaiei (n cteva variante n dependen de dialectica mediului de afaceri); 3. dinamica mijloacelor ntreprinse pentru atingerea situaiei preconizate a organizaiei (cteva variante de desfurare a evenimentului); Obligatoriu pentru strategie este atingerea ctorva parametri cheie de dezvoltare a organizaiei, printre care se enumr: bilanul de pli pozitiv, contul de venituri i cheltuieli, majorarea volumului vnzrilor, mrirea continu a produciei. Strategia anticriz presupune un complex de msuri care trebuie ntreprins n condiii de risc, adic realizarea risc-managementului. Risc-managementul reprezint un sistem de gestiune a riscurilor i a relaiilor (n primul rnd, al finanelor) economice, care apar n procesul 46

acestei gestiuni, i include strategia i tactica aciunilor de gestiune. Sunt evideniate urmtoarele funcii a risc-managementului: funciile obiectului de gestiune, la care se refer msurile luate pentru reducerea riscului; investiii riscante de capital; micorarea mrimii riscului; procesul asigurrii contra riscurilor; funciile subiectului de gestiune, n cadrul crora se include prognozarea, organizarea, coordonarea, reglarea, stimularea i controlul. n general, soluionarea optim a problemelor care apar n managementul anticriz, presupune utilizarea sistematic a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecvent a instrumentelor economico-matematice, a tehnicii de calcul, a activitii active a experilor, analitilor i a celor care elaboreaz diferite sisteme. Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriz, este modelarea strategiilor anticriz. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are un coninut unic, pentru elaborarea unei strategii anticriz adecvate, este necesar ca mai nti s se determine tipul organizaiei din punct de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. n acest context este indicat s se ia ca baz unul din cele dou modele, practic diametral opuse modelul american sau cel japonez, dup care se poate construi propriul model de strategie anticriz n organizaie.[50;p.67] Trebuie menionat ns faptul c n practic, modelele intermediare (hibride) ale strategiei anticriz sunt mai puin efective. Aplicarea acestei tipologii, este important deoarece timpul necesar pentru elaborarea unei strategii anticriz este limitat. Strategiile americane i japoneze sunt prezentate n tabelele 2.3 i 2.4. Tabelul 2.3. Modelul de strategie american Modelul american Structura: Alegerea planului optimal. Rolul hotrtor al top managerilor la primirea deciziilor. Continuitatea msurilor la realizarea planului. Rezultat: Rapiditatea primirii deciziilor. Opunerea executorilor la realizarea planului. Perioada ndelungat de realizare a planului. Majorarea termenilor de realizare. Sursa: [60;p.16]

47

Strategiile ntreprinderilor americane se bazeaz: - pe abordarea difereniat n evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie s se diferenieze de produsele analogice a altor ntreprinderi; - pe satisfacerea consumatorilor concrei, care fac parte dintr-o anumit categorie de utilizatori; - pe asigurarea unui cost de producie redus la articolele fabricate; Tabelul 2.4. Modelul de strategie japonez Modelul japonez Structura: Elaborarea planului, acceptabil pentru executare. Asigurarea realizrii practice a planului. Optimizarea aciunilor executorilor la realizarea planului. Msuri paralele la realizarea planului. Rezultat: Perioad ndelungat de primire a deciziilor. Participarea executorilor n elaborarea planului. Ciclu scurt de realizare a planului. Suportul activ al executorilor la realizarea planului. Sursa: [77;p.51] Strategiile ntreprinderilor japoneze se bazeaz: - pe atingerea a cel puin dou scopuri: obinerea venitului i crearea unei asocieri a colaboratorilor ntreprinderii; - pe dezvoltarea intelectului tehnic naional prin concentrarea elementelor inovative a produciei n Japonia i exportarea liniilor nvechite de producie.[77;p.60] Ct privete managementul ntreprinderilor industriale din Romnia, atunci cel mai preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriz, din urmtoarele cauze: 1. datorit deficitului mare de resurse din Romnia, este imposibil de ntocmit un plan optim de scoatere a ntreprinderii din starea de criz (planul strategic poate fi doar unul de compromis, acceptabil dup resursele existente); 2. datorit unei structuri diversificate i complicate a ntreprinderii industriale, este destul de greu de efectuat gestionarea centralizat, deoarece n momentul crizei este necesar operativitatea aciunilor (n aceste condiii, diversificarea deciziilor aduce mai multe rezultate att n viteza de primire a lor, ct i n calitatea controlului de realizare); 3. n condiiile de criz, ntreprinderea industrial dispune de foarte puin timp pentru elaborarea i realizarea strategiei anticriz (unica posibilitate este efectuarea planificrii n reea, care se bazeaz pe principiul realizrii msurilor paralele a strategiei anticriz).

48

n condiii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie s determine mai nti strategia care s corespund cu producia asimilat anterior ca o metod mai puin costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici. Este foarte important de analizat utilitatea produselor i cheltuielile pentru fabricarea i realizarea acestora. n dependen de structura de producie i de posibilitile poteniale a ntreprinderii care se afla n criz, pentru fiecare produs cheie poate fi ales un tip de plan strategic, conform Figurii 2.3.

Figura 2.3. Tipuri de strategii pentru produsele asimilate Sursa: [35;p.103] Dac potenialul pentru difereniere la ntreprinderea aflat n criz, este nalt i dac pe pia este un segment liber, atunci este necesar s se majoreze volumul produselor fabricate (poziia 1.1), iar resursele trebuie concentrate pentru specializarea n acest domeniu i stabilizarea situaiei ntreprinderii din cadrul acestui proces de reproducere. i invers, dac potenialul pentru difereniere este sczut (adic posibilitatea sczut de reorganizare a produciei), iar cheltuielile pentru lrgirea segmentului ocupat pe pia sunt mari (poziia 3.3), atunci atenia trebuie ndreptat spre micorarea costurilor de fabricaie, fr modernizarea produciei, i respectiv mrirea volumului de producie. n baza evalurii perspectivelor dup aceast metod, pentru fiecare produs cheie se poate elabora o strategie anticriz general. Alturi de produsele asimilate, ntreprinderea industrial, deseori are unele idei, schie cu privire la produse nrudite, sau chiar produse noi. De aceea, este necesar s se evalueze gradul lor de utilitate i s elaboreze o strategie inovaional corespunztoare. Mai muli autori consider c staionarea liniilor de producie, lipsa lor de receptivitate la inovaii, meninerea ierarhiei n structurile funcionale care nu se mai ncadreaz n economia

49

administrativ, etc., constituie principala frn a activitii eficiente a ntreprinderii n condiiile de pia. Una din particularitile ntreprinderii care se afl n criz este stricta limitare a resurselor. n astfel de condiii, este convenabil s fie aleas pentru realizare, strategia inovaional, prin utilizarea schemei urmtoare (Figura 2.4.):

Figura 2.4. Schema strategiilor inovaionale Sursa:[92;p.28] n baza deciziilor primite despre produsele asimilate i inovaii, conducerea ntreprinderii completeaz capitolul resurse al modelului ales de strategie anticriz. Pentru aceasta se elaboreaz cteva tipuri de business-strategii, n baza crora i se elaboreaz modelul general al strategiei anticriz i planul de perspectiv cu privire la ieirea organizaiei din criz. Scoaterea ntreprinderii din starea de criz (profilactica crizei), necesit o abordare strategic la gestiunea anticriz. Documentul dup care trebuie s se conduc antreprenorul, trebuie sa fie planul strategic adus la cunotin fiecrei subdiviziuni. Principala caracteristic a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriz, este existena n coninut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii de diferite nivele - elaborate n mai multe variante, n dependen de caracteristicile mediului intern i extern. La gestiunea anticriz a unei ntreprinderi publice de mari proporii, cel mai preferabil tip de strategie care este mai puin costisitor l reprezint strategia de difereniere, ce const n

50

modificarea parametrilor de exploatare a produciei tradiionale conform cerinelor (preferinelor consumatorilor). Strategia anticriz a ntreprinderii are un caracter original, deoarece n ea este indicat un sistem de scopuri individuale, diferite fa de celelalte strategii. Una din funciile permanente a managementului strategic este prognozarea i evaluarea sistematic a factorilor de criz, precum i elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor. Una din cele mai costisitoare, dar i cele mai efective metode a managementului strategic anticriz este modelarea evoluiei situaiilor de criz i elaborarea n baza acestora a mecanismelor de depire a lor. 2.2. Esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii ntreprinderii Gestionarea corporativ contemporan se bazeaz tot mai des pe principiile metodei managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor este o parte component a gestionrii corporative, de aceea i n organizarea lui este necesar s se urmeze principiile managementului proiectelor. Exist numeroase definiri a termenului proiect, fiecare dintre ele fiind legat de dependen fa de sarcina concret, propus managerilor. Proiect (engl. Project) este ceva, ce se planific, de exemplu, o ntreprindere mare (dicionarul explicativ Webster). Proiect o anumit sarcin cu nite date iniiale i cu rezultate dorite (scopuri), care condiioneaz metoda de soluionare a ei [47;p.82]. n cazul cnd n calitate de rezultat al proiectului apar unele obiecte fizice (cldiri, construcii, complexe de producie), prin proiect se nelege sistemul de formulare n limitele scopurilor, a obiectelor fizice din procesul de producie sau de modernizare, create pentru realizarea proceselor tehnologice, a documentaiei lor tehnice i organizaionale, (materiale, financiare, de munc i alte resurse), precum i hotrrile de conducere i msurile care se iau pentru realizarea lor. [124; p.93] n momentul de fa n Romnia este acceptat o ideologie a gestionrii de program, adic procesul de formare a unor complexe ntregi de programe. n acelai timp, anumite problemele care apar n procesul elaborrii programei, rmn nc deschise. Aceasta este legat de dificultatea prognozrii dezvoltrii economiei. n general este stabilit i mecanismul organizaional al gestionrii programelor. Din acest punct de vedere, mai folosit i solicitat n condiiile economiei de pia este metodologia i tehnica managementului proiectelor. Metodele

51

managementului proiectelor pot i trebuie s fie o surs efectiv de realizare a reformelor att la nivel statal i regional, ct i la nivelul unui element mediu al gestionrii. n afar de ideologia gestionrii programate, trecerea la metodele managementului proiectelor trebuie completat cu: Lichidarea sistemului de planificare-distribuie, bazat pe administrarea nereglementat (benevol sau forat) i formarea sistemului de drept de reglementare; Trecerea la relaiile de pia; Efectuarea privatizrii proprietii statului; Anularea monopolului de stat n domeniul comerului exterior; Formarea pieei proiectelor investiionale, imobilelor, a hrtiilor de valoare, etc.; Procesul descentralizrii gestiunii i transmiterea anumitor funcii pe locuri; Crearea companiilor investiionale, a firmelor de engineering i consulting, ce vor propune servicii n domeniul economic, de susinere informaional i gestionar a realizrii proiectelor; Determinarea schimbrilor n psihologia conductorilor; Dezvoltarea tehnologiilor computerizate i comunicaiilor; Atragerea activ la realizarea proiectelor a investitorilor strini care deja utilizeaz metodele de gestionare a proiectelor; Crearea unor noi structuri, care i construiesc activitatea pe baza proiectelor. Experiena Japoniei, SUA, Coreei i a altor ri dezvoltate denot faptul c gestiunea proiectelor este un mijloc de a iei din criza economic i o metod de rezolvare a problemelor majore tiinifice, de producie i sociale. Aceast metod este o modalitate de conducere n condiiile de tranziie a sistemelor n dezvoltare, n condiiile de instabilitate i de cretere necontrolat a preurilor i a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocit a activitii economice de producie a ntreprinderii, n condiiile apariiei proprietarilor de investiii i a proiectelor, a sistemului fiscal instabil .a. Gestiunea proiectelor este o disciplin sintetic, ce cumuleaz att cunotine speciale ct i profesionale. Cunotinele speciale reflect specificul acelui domeniu de activitate, la care se refer proiectele (de construcie, inovaionale, ecologice, organizaionale .a.) Gestiunea proiectelor a devenit disciplin de sinestttoare datorit cunotinelor primite ca rezultat al studierii legitilor generale, a existenei acestora n proiectele din toate domeniile de activitate, precum i a folosirii eficiente a metodelor i mijloacelor utilizate n cele mai diferite proiecte. Metodele de gestiune a proiectelor permit:

52

determinarea scopului proiectului i de a-i pune bazele; evidenierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie ndeplinite); determinarea volumului necesar i a sursei de finanare; selectarea executanilor n particular prin proceduri de licitaie i concurs; pregtirea i ncheierea de contracte; determinarea termenilor de realizare a proiectului, ntocmirea graficului ndeplinirii lui, calcularea necesarului de resurse; calcularea devizului i bugetului proiectului; planificarea i evaluarea riscurilor; asigurarea controlului asupra ndeplinirii proiectului i multe altele. Cea mai deplin definiie a managementului proiectelor este dat de Institutul de

management a proiectelor SUA. Conform acesteia: Managementul proiectelor este arta conducerii i coordonrii resurselor umane i materiale pe parcursul ciclului de via a proiectului prin aplicarea metodelor i tehnicilor de conducere moderne pentru obinerea, n cadrul proiectului, a anumitor rezultate n ceia ce privete coninutul i volumul lucrrilor, costurile, timpul, calitatea i satisfacerea persoanelor implicate n proiect. n Figura 2.5 sunt prezentate elementele de baz ale proiectului. PROIECT Concepia (problema, sarcina) Scopurile realizrii (rezultate, soluii) Figura 2.5. Elementele de baz ale proiectului Sursa: [25;p.19] Mijloace de realizare (soluii)

Metoda managementului proiectelor se bazeaz pe o tratare procesual a activitii ntreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate n 5 grupe, a cte unul sau mai multe procese fiecare: 1. Procese de iniiere identificarea (nelegerea) necesitii nceperii proiectului sau fazei i alocrii resurselor pentru realizarea lor. 2. Procese de planificare elaborarea i meninerea n starea de lucru a schemei de atingere a scopurilor, datorit crora a fost organizat proiectul. 3. Procese de executare coordonarea resurselor umane i a altor resurse pentru realizarea planului. 53

4. Procese de control verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmrirea i msurarea rezultatelor i efectuarea aciunilor de corectare n caz de necesitate. 5. Procese de ncheiere formalizarea acceptrii rezultatelor i ncheierea proiectului dat sau a fazei. Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrrile pentru urmtorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu constituie evenimente discrete i omogene, acestea sunt lucrri ce se intersecteaz i se manifest cu diferite grade de intensitate n cadrul fiecrei faze a proiectelor. Interaciunea grupelor de procese intersecteaz fazele n aa fel, nct sfritul unei faze, ofer date de intrare pentru iniierea celei ce urmeaz. De exemplu, ncheierea fazei de proiectare necesit primirea de ctre client a documentelor de proiectare. n acelai timp, aceste documente de proiectare servesc drept descriere a produsului pentru faza de executare. Repetarea proceselor de iniiere la nceputul fiecrei faze ajut la focalizarea proiectului asupra necesitilor specificate, pentru satisfacerea crora el a fost conceput. Managementul proiectelor cuprinde toate aspectele activitii organizaiei i include un numr mare de diferite subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formeaz n dependen de domenii i elemente de conducere, relativ independente n cadrul proiectului. Acestea pot fi: duratele, resursele de for de munc, cheltuielile, achiziionrile i livrrile, informaia i comunicarea, riscurile proiectului .a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui anumit domeniu. De aceia, n dependen de principalele domenii, managementul proiectelor se mparte n urmtoarele subsisteme: Managementul concepiei; Managementul volumelor de lucru; Managementul timpului (duratelor); Managementul costului; Managementul achiziiilor i livrrilor; Managementul calitii; Managementul resurselor umane; Managementul riscurilor; Managementul rezervelor; Managementul integrrii; Managementul informaiei i comunicrii.

54

Indiferent cum ar fi concepia proiectelor, fr realizarea lor, ea nu valoreaz nimic. Este important rezultatul realizrii proiectului i activitatea pentru ndeplinirea lui. Fiecare proiect, indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrrilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe parcursul derulrii lui prin anumite stri (etape): de la starea n care proiectul nc nu este, pn la starea n care proiectul deja nu mai este. Pentru oamenii de afaceri nceputul proiectului e legat de realizarea i nceperea investirii mijloacelor bneti n executarea lui. Finalizarea proiectului poate fi marcat prin: Introducerea obiectelor n exploatare i utilizarea rezultatelor proiectului; Transferarea personalului, implicat n proiect, la alt post; ncetarea finanrii proiectului; Obinerea rezultatelor propuse pentru proiect; Introducerea n proiect a unor modificri considerabile, neprevzute de concepia iniial (modernizarea); Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului. nceperea lucrrilor asupra proiectului, la fel ca i ncheierea lor, se reglementeaz oficial. Strile, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp ntre momentul apariiei proiectului i momentul lichidrii lui, se numete ciclul de via al proiectului. n Figura 2.6 sunt prezentate fazele ciclului de via al proiectului. Ciclul de via al proiectului Faza preinvestiional Faza investiional Faza de exploatare - Analiza posibilitilor - Negocierile i ncheierea - Recepionarea i lansarea; investiionale; contractelor; - Schimbul utilajului; - ATE preventiv; - Proiectarea; - Extinderea, inovarea; - ATE; - Construirea; - nchiderea proiectului. - Raport cu privire la - Marketing; posibilitile investiionale; - Instruirea. - Organizarea finanrii. Figura 2.6. Fazele ciclului de via al proiectului Sursa: [25;p.73] Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat n subsisteme sau componente ierarhice. n termenii managementului proiectelor, structura proiectului const dintr-un arbore de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrri, servicii i informaia obinut n urma proiectului.

55

Structura proiectului este organizarea legturilor i relaiilor dintre elementele ei. Ea este destinat specificrii produsului, care trebuie elaborat i confecionat, i care leag elementele activitii care urmeaz a fi efectuate, att ntre ele, ct i al acestora cu scopul final al proiectului. Procesul structurrii proiectului poate fi prezentat n urmtoarea form de consecutivitate de activiti (Figura 2.7.):

Determinarea obiectivelor proiectului Stabilire nivel de detaliere

Stabilirea structurii proiectului

Studierea structurii organizatorice

Analizarea structurii produciei

Analizarea sistemului de conturi contabile a companiei

Unirea schemei divizrii proiectului (de la subproiecte pn la seturi de activiti)

Pregtirea planului centralizator al proiectului (mrit)

Pregtirea matricei distribuirii sarcinilor

Elaborarea sistemului divizrii, n acord cu planul de conturi al companiei

Pregtirea grafuluireea detaliat i a planului utilizrii l

Lansarea sistemului ordinnsrcinri, n acord cu planul de conturi al companiei

Stabilirea sistemului de rapoarte i control

Figura 2.7. Procesele structurrii proiectului Sursa: [25;p.55] Etapele planificrii i mprirea proiectului: 1. Determinarea obiectivelor proiectului trebuie determinate deplin i concret caracterul, scopurile i coninutul proiectului, precum i produsele finale ale proiectului, cu caracteristicile sale exacte. n situaia dat este util ierarhizarea scopurilor, care arat lanul complet al rezultatelor finale i/sau mijloacelor de obinere.

56

2. Nivelul de detaliere este necesar concretizarea diferitelor nivele de detaliere a planurilor i numrul de nivele a elementelor din structura proiectului. 3. Structura proiectului - este necesar pregtirea schemei ciclului de via al proiectului. 4. Structura organizaional schema organizaional a proiectului trebuie s cuprind toate grupele de persoane i persoanele separate, care vor lucra n proiect, inclusiv persoanele din mediul extern cointeresate n proiect. 5. Structura produsului este schema de divizare n subsisteme sau componente, inclusiv mainile i utilajele, programele i informaia, serviciile i amplasarea geografic, dac este important. 6. Planul de conturi contabile al organizaiei sistemul de coduri, aplicate la structurarea proiectului, trebuie ntocmit pe baza planului de conturi contabile existent n organizaie. 7. Structura de divizare a proiectului cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt legate ntr-o structur unic a proiectului. 8. Planul general al proiectului poate fi detaliat n continuare n procesul cutrii drumului critic. Pe parcursul realizrii proiectului planul poate fi utilizat n rapoartele destinate conductorilor. 9. Matricea repartizrii responsabilitilor n urma analizei legturilor reciproce ntre elementele structurii proiectului i organizaiei se construiete matricea, unde elementele structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei coloane (sau invers). n celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt marcate cu ajutorul unor nsemnri convenionale sau coduri. 10. Planul de lucru de conturi contabile n caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul de subconturi. 11. Graful-reea de lucru realizarea primelor 10 pai permite elaborarea unui graf-reea detaliat, care include aprecierile de timp i resurse pentru fiecare activitate. 12. Sistemul de ordin-nsrcinri reiese din structura preliminar (p.7) i matrice (p.9). n aceast etap sarcinile trebuie s fie concrete n timp i resurse. 13. Sistemul de rapoarte i control este un ansamblu de indicatori de control i valorile lor critice, care ofer posibilitatea determinrii corectitudinii orientrii alese n realizarea proiectului i efecturii modificrilor n proiect la momentul potrivit, n cazul n care rezultatele obinute nu corespund cu valorile critice.

57

2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepiei proiectului de gestiune contra criz. La ndeplinirea programului ntreprinderii contra criz este necesar s se acioneze conform unui plan stabilit i gndit n prealabil, care se bazeaz pe cercetri tiinifico-teoretice i studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii personalului, managementului financiar. Pe baza performanelor existente, este trebuie sa se elaboreze un plan propriu de gestionare a ntreprinderii aflate n situaie de criz sau n apropierea ei, realizarea cruia permindu-i soluionarea problemelor interne ale ntreprinderii, nfruntarea eficient a factorilor externi nefavorabili i utilizarea cu maxim eficien a posibilitilor oferite te de macromediul ntreprinderii[3,p.289]. Misiunea, obiectivele i alternativele strategice n gestiunea contra criz. n etapa iniial trebuie s se determine corect strategia ntreprinderii, care i poate permite s concureze eficient i s supravieuiasc pe pia. Acesta este posibil doar dup o investigare managerial minuioas a ntreprinderii i alctuirea analizei SWOT (analiza prilor slabe i puternice, a riscurilor i posibilitilor). n continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru realizarea strategiei, incluznd n el setul de baz de forme i mijloace orientate n direciile fundamentale ale activitii ntreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai multor din ele, n funcie de situaia concret. Fiecare ntreprindere se afl n condiiile de continu schimbare a factorilor mediului intern i extern. Luarea deciziilor de astuparea golurilor, (cnd conducerea ntreprinderii soluioneaz doar afacerile curente i problemele deja aprute), transfernd puinele resurse n zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient i nefast pentru compania care o gestioneaz. n majoritatea situaiilor, cauza principal a strii grave a ntreprinderilor productoare autohtone este ignoran managerial i capacitatea redus de a gndi strategic i de a planifica. Iniial, este necesar cercetarea macro i micromediului ntreprinderii i evidenierea riscurilor externe care pot influena posibilele modificri ale acestuia (statutul de concurent). Gestiunea managerial se realizeaz conform direciilor indicate n Tabelul A.1, iar rezultatele acesteia sunt prezentate ntr-un tabel special. n urma depistrii factorilor ce determin mediul ntreprinderii i a stabilirii locului acesteia pe pia n situaia iniial, urmeaz s se analizeze influena acestor factori asupra activitii sale. Astfel, unii factori pot influena puternic, iar alii ntr-o msur mai mic activitatea ntreprinderii, sau altfel spus, exist riscuri i posibiliti la nivelul mediului firmei.

58

Pentru evaluarea punctelor forte i slabe se determin factorii-cheie de succes (FCS), adic factorii semnificativi n scopul atingerii succesului pe piaa studiat. Fiecrui factor i se atribuie o cantitate n funcie de nivelul de influen, n comparaie cu toi factorii selectai i se calculeaz cu estimaie sumar ponderat (Tabelul 2.5). Tabelul 2.5. Analiza punctelor forte i slabe
FCS
1. 2. 3. 4. Evaluarea calculat

Cantitatea
xx xx xx xx xx

Propria firm
xxx xxx xxx xxx xxx

Concurentul A
xxx xxx xxx xxx xxx

Concurentul B
xxx xxx xxx xxx xxx

Concurentul C
xxx xxx xxx xxx xxx

Concurentul D
xxx xxx xxx xxx xxx

Sursa: Elaborat de autor Factorii de baz care nu depind de conducerea ntreprinderii, ns care totui ar putea influena semnificativ asupra eficienei businessului sau ar putea s influeneze n viitor, sunt prezentai n Tabelul 2.6. Tabelul 2.6. Oportuniti i riscuri Oportuniti Riscuri xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx Sursa: Elaborat de autor Astfel, managerul ntreprinderii sau responsabilul de situaiile de anticriz vor putea evalua situaia prezent a ntreprinderii i vor determina misiunea i obiectivele acesteia. Elaborarea misiunii i a obiectivelor firmei reprezint etape principale la alegerea strategiei unei ntreprinderi. Alegerea misiunii este prima etap n luarea deciziei, n cadrul misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale viitoare, de care vor depinde soarta ntreprinderii. Managerul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: a) n condiiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul concurenial al firmei pe pia? b) Care este misiunea ntreprinderii ce ar corespunde anumitor condiii macroeconomice? xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx

Nr. d/o
1. 2. 3. 4.

59

c) Pe ct timp sunt asigurate independena i securitatea ntreprinderii n cazul strategiei de lung durat? d) Care este dimensiunea misiunii alese de ctre ntreprindere care s permit acesteia s realizeze diversificarea afacerii n condiii deosebite? Aceste ntrebri dificile trebuie s fie permanent n atenia managerului care gestioneaz ntreprinderea n condiiile crizei economice, sau n cazul pericolului apariiei acesteia. n situaia n care el nu va putea s gseasc soluii argumentate, cu siguran, ntreprinderea poate deveni insolvabil. Direciile strategice elaborate n cadrului primei misiuni determin toate principiile de baz ale funcionrii ntreprinderii, incluznd tipul activitii, resursele utilizate, potenialul strategic al acestia, etc. Efectuarea modificrilor n funcionarea ntreprinderii nseamn schimbarea profilului acesteia, adic majorarea riscului apariiei unor consecine specifice. De aceea, perioada de continuitate a existenei ntreprinderii n cadrul primei misiuni este perioada de continuitate a existenei neafectate de criz, caracterizat de privilegiul concurenial format i care o va susine. Cu toate acestea, unii manageri niciodat nu in cont de alegerea i formularea misiunii ntreprinderii lor. Deseori, acetia nu i imagineaz ce nseamn i la ce se folosete. Uneori, misiunea reprezint scopul obinerii profitului. Dar, se tie c, alegerea profitului n calitatea de misiune general a ntreprinderii este incorect, deoarece profitul reprezint n sine problema de ordin intern al ntreprinderii. De asemenea, ntreprinderea este un sistem deschis, ea poate supravieui numai dac va satisface o necesitate, care se refer la ea. De aceea, misiunea ntreprinderii urmeaz s fie stabilit n funcie de corelaia acesteia cu mediul ambiant. Dup alegerea misiunii se stabilesc obiectivele ntreprinderii. Pentru a nelege n ce const succesul ntreprinderii, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici: Scopurile trebuie s fie concrete i msurabile. Exprimnd obiectivele n uniti msurabile, conducerea realizeaz o baz de raportare clar pentru deciziile ulterioare i pentru o evaluare a lucrrilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea s se orienteze n luarea deciziei i s stabileasc gradul de funcionare a ntreprinderii pe direciile realizrii obiectivelor sale. Scopurile trebuie s fie orientate n timp. Se va stabili nu numai ce anume dorete ntreprinderea s realizeze, dar i cnd trebuie s fie atins rezultatul. Scopurile trebuie s fie atinse pentru asigurarea majorrii eficienei ntreprinderii. Stabilirea scopurilor care nu estimeaz corect posibilitile ntreprinderii, fie din cauza penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate s conduc la consecine grave, ajungndu-se chiar pn la insolvabilitate. De asemenea, este necesar stabilirea scopurilor 60

reale n procesul gestiunii anticriz atunci cnd ntreprinderea se afl n situaia de insuficien a diferitor tipuri de resurse. Scopuri trebuie s fie reciproc susintoare. Aciunile i deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie s ncurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a formula un scop reciproc va conduce la apariia conflictului ntre subdiviziunile ntreprinderii i ntre specialiti, care poart responsabilitatea pentru atingerea scopurilor stabilite. n opinia noastr, obiectul pentru stabilirii scopului n gestiunea anticriz poate fi: 1. Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiilor indicatori, cum ar fi, obinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit i volumul vnzrilor, etc; 2. Piaa. Poate fi descris prin cota pe pia, volumul vnzrilor (comercializarea) n valoarea natural sau monetar; 3. Productivitatea (eficiena) reprezentat prin raportul ntre efort i efect (de exemplu, majorarea numrului de uniti a produciei pn la atingerea unui indicator stabilit la un muncitor pentru o zi lucrtoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate sub form de cheltuieli pentru o unitate de producie; 4. Producia. Scopurile pot fi prezentate sub form de decizii luate n funcie de anumite mrfuri, sau seturi de mrfuri. 5. Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate n diferite moduri n dependena fa de ntreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului, noile emisii de aciuni, circulaia banilor n numerar, capitalul circulant, perioada de ncasare. 6. Cercetarea i implementarea inovaiilor. Se pot exprima n uniti monetare, ca indicatori ai eficienei, sau ali indicatori. 7. ntreprinderea poate suferi modificri n structura sau activitatea sa, urmrind diferite scopuri, precum ar fi elaborarea i implementarea unui anumit tip de structur organizatoric n decursul unei perioade de timp stabilite. 8. Resursele umane pot fi exprimate n uniti sub form de indicatori ai nivelului de calificare ai productivitii, stagiului, nivelului profesional, etc. 9. Responsabilitatea social poate fi exprimat sub forma tipului activitii, stagiului de lucru i depunerilor financiare. n urma stabilirii punctelor forte i slabe i analizei factorilor n funcie de prioriti, conducerea ntreprinderii poate s stabileasc sectoarele care necesit a fi avute n vedere, cele care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de

61

avantajele mediului extern. n funcie de conformarea punctelor slabe i forte cu riscurile i oportunitile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective. ntreprinderea are la baz trei alternative strategice, la care se mai poate aduga i a patra, reprezentat de alternativa strategic combinat a celor trei strategii: - Strategia creterii limitate alternativ strategic acceptat de majoritatea ntreprinderilor. Strategia creterii limitate se caracterizeaz prin stabilirea scopurile, care vor fi ajustate la inflaie. Aceast strategie se aplic n sectoarele industriei unde tehnologiile sunt statice i situaia ntreprinderii este favorabil. - Strategia creterii se caracterizeaz prin majorarea anual n mod semnificativ a indicatorilor pe termen scurt i pe termen lung fa de nivelul nregistrat de aceeai indicatori n anul precedent. Aceast strategie poate fi aplicat de conductorii care tind s diversifice activitatea ntreprinderii pentru a iei de pe pieele stagnante. n cadrul unui sector ala n situaie de criz sau a unei economii instabile dac nu exist cretere, atunci ntreprinderea va deveni insolvabil. Aceast strategie se refer la managementul anticriz, ns unele firme care se bazeaz pe creterea de scurt durat o aplic, obinnd n rezultat un faliment de lung durat. - Strategia lichidrii alternativ aleas de ctre conductorii ntreprinderilor aflate n criz i care mai este numit strategia ultimei anse. Nivelul scopurilor urmrite se determin mai jos dect nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe ntreprinderi lichidarea ar nsemna calea spre raionalizarea i reorientarea activitilor. n funcie de aceast alternativ, lichidarea poate fi de mai multe forme: 1. Lichidarea un tip de reducere radical, aplicat n cazurile n care ntreprinderea este recunoscut insolvabil i a crei rezerve de materiale, precum i activele acesteia sunt poteniale de vnzare. 2. Lichidarea parial - deseori ntreprinderile consider rentabil lichidarea unor subdiviziuni sau a unor activiti. Astfel, n condiiile influenei situaiei macroeconomice nefavorabile a rii asupra ntreprinderii productoare, muli se orienteaz s reduc tot ce a stat la baza efecturii cheltuielilor mari i nentemeiate pentru obiective sociale: grdinie, spitale, case de cultur etc., transferndu-le n contul administraiei locale. 3. Reducerea i reorientarea. n condiiile unei economii instabile multe ntreprinderi consider oportun reducerea activitii sale, ns nu spre distribuirea resurselor sale limitate, ci spre orientarea acestora ctre oricare tip de activitate sau produs care poate duce la majorarea venitului. Aceast strategie este aleas, atunci cnd indicatorii activitii companiei continu s se nruteasc, sau pentru salvarea ntreprinderii. 62

- Strategia combinat reprezint mbinarea dintre cele trei strategii nominalizate strategia creterii limitate, strategia creterii i strategia lichidrii. Strategia combinat a tuturor alternativelor se refer mai mult la ntreprinderile care sunt n perioada de recesiune economic. Dup examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea ntreprinderii trebuie s aleag i strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de alternativ strategic nct aceasta s genereze un efect de scurt durat pentru depirea situaiilor de criz aprute i care s maximizeze creterea eficienei organizaiei pe termen lung, oferind posibilitatea depirii situaiilor care vor aprea n viitor. Alegerea strategiei aleas de conductori poate fi influenat de diferii factori: 1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru companie, dar un nivel nalt de risc poate s o afecteze. 2. Cunoaterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate s se afle sub aciunea alternativelor strategice precedente care au fost alese de ntreprindere. 3. Reaciile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care dein aciunile, n special a pachetelor de control, limiteaz flexilibitatea conducerii n timpul alegerii unei anumite alternative strategice. 4. Timpul. n luarea deciziei, factorul timp poate s asigure att succes, ct i insucces ntreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune ntr-un moment nefavorabil poate conduce la distrugerea organizaiei. Instrumentele necesare realizrii unei strategii de ctre ntreprindere. ntruct conducerea elaboreaz obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung, concomitent, aceasta trebuie s elaboreze i prognoze pe termen scurt raportate la prognozele generale pe termen lung. n timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate n decursul ctorva ani, rezultatele tactice, de regul se obin foarte repede i corespund situaiilor concrete. Pentru implementarea i realizarea strategiei este necesar stabilirea principalelor instrumente. n funcie de situaia concret, pot fi evideniate urmtoarele instrumente principale, pe care le poate utiliza orice ntreprindere aflat n recesiune economic: Structura organizatoric i distribuirea funciilor; Managementul personalului; Optimizarea fluxurilor financiare.

Gestiunea structurii organizatorice i distribuirea funciilor. Dup alegerea strategiei i dup elaborarea planului corespunztor acesteia, conducerea trebuie s efectueze controlul minuios a structurii organizatorice, n scopul determinrii capacitii de atingere a obiectivelor. 63

Strategia stabilete structura, iar structura la rndul su reflect ntotdeauna strategia. Astfel, nu exist o metod care s fie utilizat la formarea structurii organizaiei. Structura ntreprinderii va fi acea care va corespunde mrimii, dinamicii, complexitii i a personalului acesteia. Pe msura dezvoltrii ntreprinderii i a evoluiei obiectivelor sale se modific strategiile i planurile acesteia. Acelai lucru se ntmpl i cu structurile ei. Exist o corelaie dinamic ntre strategie, structur i mediul n care activeaz ntreprinderea. Multe ntreprinderi comit o mare greeal care const n faptul c acestea impun strategii noi structurilor existente ale ntreprinderilor, pe care nu le modific ns atunci cnd au loc schimbri eseniale ale mediului existent. Astfel de situaii nu trebuie s existe. Structura depinde de strategie i etapa de formare a structurii n cadrul procesului planificrii reprezint cel mai important stadiu n realizarea cu succes a planului strategic. Elaborarea strategiei este o etap complex. Incapacitatea sau lipsa tendinei de a recunoate importana structurii n cadrul procesului de panificare au determinat eecul multor strategii bine gndite i eficiente. Cu toate c scopul structurii organizatorice const n necesitatea asigurrii atingerii obiectivelor propuse de ctre ntreprindere, planificarea structurii trebuie s se bazeze pe planificarea strategic a ntreprinderii. Unii autori consider c alegerea structurii generale a organizaiei reprezint decizia n urma planificrii strategice, deoarece aceasta determin modul n care ntreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de baz. Din punctul nostru de vedere activitatea ntreprinderii este o alt funcie. n opinia noastr, ea se bazeaz pe strategia ntreprinderii, dar nu este strategia propiu-zis. Din contra strategia determin structura. Aceasta nseamn c structura ntreprinderii trebuie s fie astfel structurat, nct s asigure realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modific n timp va fi necesar i efectuarea schimbrilor corespunztoare n structura ntreprinderii. Conform teoriei clasice structura organizatoric trebuie elaborat de sus n jos. Nu e de mirare c succesiunea elaborrii structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor procesului de planificare. La nceput, managerii trebuie s efectueze mprirea ntreprinderii pe domenii largi de activitate, apoi s stabileasc obiective concrete, la fel ca i n cazul planificrii cnd la nceput se formuleaz obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este important s nelegem c structura organizatoric aprut n rezultatul elaborrii nu este o form mpietrit, asemntoare scheletului cldirii, deoarece structurile organizatorice se bazeaz pe planuri i orice modificri eseniale n planuri pot cere modificri eseniale n structur. n esen, ntreprinderile existente trebuie s acorde atenie deosebit procesului de modificare a structurii organizaionale, ca n cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca i toate funciile ntreprinderii, este infinit. 64

Managementul personalului. n condiiile economiei de pia, n special a economiei de pia romneti, unul dintre factorii decisivi ai eficienei i ai concurenei ntreprinderii este asigurarea calitii nalte a personalului potenial. Politica de cadre reprezint o parte component a strategiei organizatorice. Scopul politicii de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanei proceselor de nnoire i de pstrare a numrului, precum i a calitii personalului n dezvoltarea acestuia, conform cerinelor ntreprinderii i legislaiei n vigoare, cu situaia pieei muncii. Este necesar s se aib n vedere c munca cu personalul nu ncepe cu locurile vacante i nu se termin cu ncadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formeaz conform respectrii urmtoarelor etape succesive: Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre i determinarea obiectivelor prioritare; Politica organizatoric, care const n planificarea cerinelor pentru resurse de munc, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea; Politica informaional: formarea i susinerea sistemului de eviden a informaiei privind cadrele; Politica financiar: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea eficienei sistemului de stimulare a muncii; Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de orientare profesional i adaptarea colaboratorilor, planificarea avansrii individuale, formarea echipelor, pregtirea profesional i ridicarea nivelului de calificare. Estimarea rezultatelor activitii: analiza corespunderii politicii de cadre cu strategia ntreprinderii, evidenierea problemelor n lucrul cu personalul, estimarea potenialului de cadre. n practic se deosebesc patru tipuri de politici de cadre: 1. Pasiv conducerea ntreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de aciuni cu privire la personal i la situaiile de criz, recurgnd la lichidarea consecinelor negative. Secia Resurse umane nu are prognoza necesarului de cadre i nu dispune de resurse pentru estimarea personalului. n contextul mbuntirii pe plan financiar, problema aferent cadrelor, de regul, se reflect la nivelul fiei informaionale despre personal, nefiind efectuat nici o analiz adecvat a problemelor i cauzelor aferente cadrelor.

65

2. Reactiv conducerea ntreprinderii efectueaz controlul simptomelor situaiilor de criz (apariia situaiilor de conflict, lipsa personalului calificat pentru luarea deciziilor, lipsa motivaiei privind productivitatea nalt a muncii) i ntreprinde msuri pentru localizarea crizei. Secia Resurse umane a ntreprinderii dispune de metode de diagnosticare. n cadrul gestiunii anticriz, de regul, problemele privind cadrele se determin la momentul dat i se cerceteaz n special pentru a evidenia posibilele ci de soluionare a acestora. 3. Preventiv - conducerea ntreprinderii are prognoze argumentate de dezvoltare a situaiilor, ns nu are surse de influen asupra lor. Serviciul resurse umane a ntreprinderii dispune nu numai de metode de diagnosticare a personalului, dar i de prognoza situaiilor privind cadrele pe termen mediu. n cadrul gestiunii anticriz, acestea dispun i de prognozele necesarului de cadre pe termen scurt i mediu. 4. Activ (raional) - conducerea ntreprinderii are att o diagnoz calitativ, ct i o prognoz argumentat de dezvoltare a situaiei, precum i metode de influen asupra acesteia. Serviciul resurse umane a ntreprinderii dispune de metode de diagnoz a personalului i de o prognoz a situaiilor privind cadrele pe termen mediu i lung. n cadrul gestiunii anticriz sunt prognoze ale necesarului de cadre pe termen scurt, mediu i lung. n afar de aceasta, partea component a planului este programul serviciului resurse umane cu cile de rezolvare. 5. De aventur (varietate politicii active) - conducerea ntreprinderii nu are o diagnoz calitativ argumentat pe prognoza dezvoltrii situaiei, dar care tinde s influeneze asupra acesteia. Serviciul resurse umane a ntreprinderii, de regul, nu dispune nici de metode de prognoz a situaiei privind cadrele, nici de metode de diagnostic a personalului. n cadrul gestiunii anticriz este inclus un program unic privind serviciul resurse umane. De regul, acumularea unui numr nu prea mare de funcii i de cerine fa de lucrtori necesit elaborarea programelor speciale de atragere i de meninere a colaboratorilor n cadrul ntreprinderii de ctre managerul responsabil de personal sau / i de persoana responsabil de gestiunea anticriz.

66

Indiferent de stilul conducerii care prefer un manager responsabil de lucrul cu personalul este necesar atingerea urmtoarelor obiective: folosirea la maximum a experienei fiecrui colaborator; Asigurarea colaborrii constructive ntre membri echipei n vederea formulrii obiectivelor, scopurilor politice de cadre n cadrul organizrii ntreprinderii; Atingerea anumitor obiective n cadrul ntreprinderi este posibil numai mobiliznd potenialului de cadre al ntreprinderii. Procesul mobilizrii acestuia n cadrul planului de gestiune anticriz poate fi prezentat sub forma etapelor succesive de baz ale activitii conductorului sau a responsabilului de situaiile de anticriz: 1. Etapa agitaiei - crearea unei stri (de discomfort strategic) a personalului legate de contientizarea faptului c soarta individual a lucrtorilor depinde de supravieuirea ntreprinderii, este ntemeiat n baza schimbrilor radicale a gestionrii strategice; formarea unui stil sigur i a unui lider; stabilirea bilateral a canalelor de comunicaie organizatorice ntre responsabilul de situaii anticriz i colectivul ntreprinderii. 2. Etapa creterii profesionale - crearea condiiilor pentru creterea calificrii personalului. Este necesar de formarea unor mecanisme care s susin procesele de instruire n ntreprindere; asigurarea unui nivel nalt al motivaiei spre o autodezvoltare la fiecare colaborator care face parte din domeniul anticriz al ntreprinderii; formularea unei noi misiuni al ntreprinderii i implementarea acesteia; instruirea colaboratorilor ntreprinderii privind bazele economiei de pia, cultura antreprenoriatului. 3. Etapa de integrare crearea noilor modele de roluri, care vor permite crearea de noi metode de activitate i de comportament n cadrul culturii ntreprinderii, dezvoltarea creativ i finalizarea acestora pe baza unei practici permanente bine aplicate. n cazul reorganizrii unei ntreprinderii aflat n criz, specialitii care iau decizia privind componena programului anticriz recunosc urmtoarea practic eficient aferent personalului ntreprinderii: Reducerea nivelurilor n cadrul structurii organizatorice a conducerii i nu a reducerii locurilor de munc; Fundamentarea rezervei de personal pentru top-managementul ntreprinderii;

67

 n cadrul conducerii personalului se va ine cont de corelaiile subdiviziunilor structurale ale structurii organizatorice i se vor ntreprinde msuri de meninere a stabilitii noii structuri organizaionale, precum i de susinere psihologic a personalului; Efectuarea periodic a estimrii structurii de cadre a ntreprinderii; Evidenierea, susinerea i instruirea lucrtorilor ntreprinderii care manifest caliti de lider i au nclinaii spre activiti de management; Susinerea programelor de nvmnt care se vor realiza de ctre ntreprindere; Pregtirea ulterioar a potenialilor candidai la funcii-cheie de conducere, punndu-se accent pe ndeplinirea cu responsabilitate a funciilor de conducere n condiii de criz; Efectuarea descentralizrii structurii conducerii, delegnd mputernicirile necesare persoanelor importante n conducerea ntreprinderii i asigurarea unei concentrrii maximale asupra elaborrii deciziilor de conducere att la nivel strategic, ct i la nivel operaional; Se recomand lucrul n echip bazat pe eforturi individuale, formnd echipe att ntre secii, ct i ntre diferite subdiviziuni ale ntreprinderii; Identificarea i pstrarea potenialului de personal al ntreprinderii; Continuarea recrutrii personalului, susinerea creterii profesionale a acestuia, n special, n momentele importante i prioritare ale ntreprinderii. Optimizarea fluxurilor financiare. Circulaia mijloacelor bneti reprezint urmrirea deciziilor conducerii privind iniierea i finanarea afacerii. Raportul privind circulaia mijloacelor bneti arat principalele intrri i ieiri de mijloace bneti ale ntreprinderii pentru o perioad de timp. Acest raport constituie sursa de date pentru activitatea financiar a ntreprinderii i trebuie s i se acorde o atenie sporit. Raportul privind circulaia mijloacelor bneti este o metod direct i larg rspndit ce poate fi format n baza datelor din bilanul contabil i din raportul privind veniturile i pierderile pentru o perioad de timp. n Figura 2.8 este prezentat structura acumulrilor i ieirilor mijloacelor bneti ale ntreprinderii n funcie de principalele direcii ale activitii financiare. Optimizarea fluxurilor financiare ale ntreprinderii n cadrul proiectului de gestiune anticriz va consta n optimizarea fluxurilor de mijloace bneti n scopul mbuntirii indicatorilor de lichiditate, deoarece lichiditatea reprezint criteriul de baz al capacitii de plat a ntreprinderii. O alt metod direct const n utilizarea informaiei despre conturile din Cartea Mare (Registru de

68

contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic pe conturi) privind intrrile i ieirile de mijloace bneti. Un astfel de raport privind circulaia mijloacelor bneti va fi mult mai exact, dar el necesit evidena tuturor datelor despre conturile contabile.

Reinvestirea profitului

+ + -

Dividente Amortizarea

Majorarea consumurilor curente: - Creanele; - Rezervele. Majorarea datoriilor curente: - datoria creditorilor

Total flux monetar din activitatea de baz

Majorarea

activelor

Amortizarea

Total flux monetar din activitatea de investiii

Atragerea de noi surse ale capitalului propriu Majorarea datorilor pe termen lung Majorarea creditelor Dividente

+ + -

Total flux monetar din activitatea financiar Total flux de mijloace bneti

Figura 2.8. Structura acumulrilor i ieirilor mijloacelor bneti n funcie de principalele direcii ale activitii financiare Sursa: Elaborat de autor 69

n cadrul optimizrii sunt aplicate urmtoarele strategii financiare: Strategia creterii lichiditii activelor, care este orientat spre creterea valorii activelor nete i a capitalului propriu al ntreprinderii; Strategia optimizrii structurii capitalului, care este orientat spre atingerea raional a raportului dintre datorii i capitalului propriu; Strategia mbuntirii calitii sistemului de eviden i control a pierderilor, care este orientat spre determinarea rezervelor interne ale ntreprinderii; Strategia optimizrii profitului, care este orientat spre o politic de preuri eficient; spre majorarea rentabilitii vnzrilor i reducerea pierderilor; Strategia optimizri obligaiilor fiscale, orientat spre stabilirea compromisului ntre obinerea profitului de ctre ntreprindere i a obligaiilor fiscale necesare. 2.4. Concluzii la capitolul 2. n acest capitol este prezentat analiza metodelor de management anticriz, care fiind utilizate eficient ar permite desprinderea concluziei c funcia de baz i actual este gestiunea ntreprinderii. Managementul extern se realizeaz n cadrul procedurilor judectoreti privind restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii debitoare. n concluzie, prin noiunea de management anticriz se subnelege management prin arbitraj. Managementul prin arbitraj, n esen, reprezint un exemplu aparte de gestiune a crizei i se realizeaz n conformitate cu normele i cerinele procesului de arbitraj. Responsabilul de managementul prin arbitraj nu ia de sine stttor decizii, ci execut hotrrile consiliului de creditori. Metodele utilizate la analiza situaiei financiare sunt bazate pe datele din bilanul contabil i, deci, nu reflect situaia real a ntreprinderii. De asemenea, n acest capitol este prezentat esena metodei de management prin proiecte i sunt descrise avantajele acestei metode n cadrul elaborrii proiectului de management anticriz, inclusiv: formarea planului proiectului i stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi descrise conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriz.

70

3. ORGANIZAREA I IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE MANAGEMENT ANTICRIZ

3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii Estimarea i analiza general, sistematic a activitii firmei reprezint o parte important n sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii. O analiz mai complet a cauzelor succeselor i eecurilor companiei va permite managerilor s efectueze o prognoz ct mai real a situaiei ntreprinderii. n ultimii 20 de ani majoritatea managerilor ntreprinderilor mari au ajuns la concluzia c scopul principal al ntreprinderii este maximizarea veniturilor, prin majorarea valorii aciunilor companiei. Metoda de baz utilizat pentru creterea valorii aciunilor const n maximizarea valorii nete a fluxurilor financiare pe termen lung, inndu-se cont de urmtorii factori: volumul fluxului de mijloace bneti, periodicitatea acumulrii de mijloace bneti, termenul acestora, i de asemenea, riscurile. Scopul analizei const, n primul rnd, n evaluarea poziiilor strategice i a posibilitilor ntreprinderii. Pe baza datelor obinute este posibil luarea deciziei privind realizarea oportun a procedurilor de reorganizare necesare, fie n cazul apariiei crizelor, fie n cazul pregtirii pentru lichidarea unuia sau altui tip de business sau a ntregii ntreprinderi. n urma monitorizrii se obin datele necesare pentru elaborarea sistemului de management anticriz, depistarea i formularea problemelor ntreprinderii. Un grad nalt de exactitate i de completitudine a analizei poate fi atins dac se aplic o abordare complex, i anume cea pe baza efecturii concomitente a analizei mediului intern i extern, precum i a situaiei financiare i a proprietii ntreprinderii. Algoritmul de analiz complex a situaiei ntreprinderii este prezentat n Figura 3.1. Din aceast schem, n baza rezultatelor analizei mediului intern i extern se formuleaz concluzii generale analitice despre situaia ntreprinderii, tendinele de dezvoltare a acesteia i posibilele direcii de ameliorare a situaiei, care n viitor vor permite ntreprinderii s-i stabileasc strategia. n continuare sunt prezentate principalele situaii ale organizrii complexe a obiectivelor managementului anticriz. Analiza mediului intern al ntreprinderii. Analiza mediului intern al ntreprinderii ncepe cu etapa de analiz a obiectivelor existente i a strategiei. Ea este necesar n scopul obinerii unei concluzii despre situaia (curent, progresivitatea etc.) obiectivelor i a strategiei ntreprinderii. Urmtoarea etap a analizei mediului intern const n analiza structurii organizaionalfuncionale i a personalului, care se caracterizeaz n funcie de patru direcii:

71

analiza structurii organizatorice; analiza structurii funcionale; analiza bazei normative interne; evaluarea personalului.

Figura 3.1. Algoritmul analizei complexe a situaiei ntreprinderii Sursa: Elaborat de autor Analiza respectiv este necesar pentru determinarea situaiei curente a structurii organizaional-funcionale i corespunderea acesteia obiectivelor existente i strategiei ntreprinderii, precum i nivelului optim i a valorii sistemului de management.

72

Ultima etap a analizei mediului intern const n analiza situaiei financiare curente. Utilizarea metodelor tradiionale de analiza a situaiei financiare curente a ntreprinderii nu este oportun n scopul analizei ntreprinderii aflat n criz. Rezultatele n urma calculelor separate a coeficienilor pentru analiza ntreprinderii aflat n criz conduc la obinerea unor rezultate eronate. De exemplu, avnd indicatorul valorii medii a surselor de baz nu putem stabili gradul de concuren i ct de moderne sunt tehnica i utilajul ntreprinderii. Indicatorii caracteristici veniturilor i ai profitului obinut la utilizarea capitalului nu sunt obiectivi; acetia sunt manipulai, folosindu-se diferite metode de eviden. n cazul reducerii cheltuielilor privind serviciile de marketing, cheltuielilor privind instruirea personalului sau privind cercetarea indicatorilor, rentabilitatea se majoreaz pe termen scurt, ns se vor reduce veniturile pe termen lung. Analiza mediului extern al ntreprinderii. Analiza mediului micro este necesar pentru elaborarea i implementarea instrumentelor managementului anticriz (n primul rnd pentru ntreprinderile tactice). n calitate factor al mediului micro, analiza influenei furnizorilor asupra unei anumite ntreprinderi poate fi prezentat sub forma urmtoarelor etape: analiza influenei modificrii preului la resursele i materialele necesare pentru funcionarea ntreprinderii; stabilirea numrului de furnizori; estimarea nivelului de credibilitate a furnizorilor; estimarea posibilitii de lucru a furnizorilor ntreprinderii cu potenialii concureni; analiza dinamicii nivelului dobnzii creditului de consum. Analiza influenei consumatorilor const n respectarea urmtoarelor aciuni: determinarea posibilitii modificrii brute a cereri pe piaa local i internaional; determinarea preferinelor consumatorilor; analiza puterii de cumprare, inclusiv a nivelului veniturilor i a economiilor populaiei; analiza deprinderilor, tradiiilor i normelor de consum pe pia; stabilirea influenei apariiei mrfurilor substituente pe pia asupra cererii de producie; estimarea elasticitii cererii; determinarea segmentelor de consumatori. Analiza influenei concurenilor se reduce la aprecierea i compararea concurenilor din sectorul dat i concurenii din alte sectoare cu ntreprinderea dat, determinndu-se: existena sau elaborarea de ctre concureni a noilor tehnologii avansate; 73

calitatea i capacitatea de concuren a produselor i/ sau serviciilor; poziionarea produselor i/ sau serviciilor concurenilor; apartenena concurentului la o grup strategic bine poziionat; nivelul cheltuielilor de producie la concureni; cota de pia deinut de concureni i numrul acestora; tipurile de concuren pe pia; politica tarifar a concurenilor; strategia aplicat de concureni i influena acesteia asupra activitii ntreprinderii care se afl n situaie de criz, organizarea marketingului i distribuiei de ctre concureni; structura organizaional i cultura corporativa a concurenilor; gama de sortimente a produselor i serviciilor concurenilor. Analiza influenei intermediarilor poate fi apreciat de urmtorii indicatori: politica tarifar promovat de ntreprindere i deservirea reelei de distribuie; eficacitatea reelei de distribuie; dinamica veniturilor din vnzri; imaginea firmei. Analiza macromediului este necesar s fie efectuat permanent, deoarece factorii externi

sunt forele obiective, asupra crora ntreprinderea nu poate influena i de aceea dac nu se iau n calcul schimbrile mediului extern apare pericolul creterii cerinelor factorilor externi ai mediului asupra activitii ntreprinderii. n baza rezultatelor analizei efectuate a factorilor interni i externi, managerii ntreprinderii formuleaz concluzii generale privind starea ntreprinderii i determin direciile strategice prioritare de dezvoltare, dup cum urmeaz: - Pstrarea poziiei; poate fi utilizat n cazurile cnd vnzrile ntreprinderii dein o cot nalt pe pia, iar strategiile orientate spre dezvoltarea acesteia nu vor mai asigura o valoare pozitiv. ntreprinderea trebuie s utilizeze posibilitile interne, care sunt direcionate spre reducerea cheltuielilor, n vederea majorrii fluxului financiar. Strngerea roadelor; poate fi aplicat n cazurile cnd scopul const n obinerea venitului din acele domenii ale businessului, a cror posibilitate de dezvoltare este limitat sau epuizat. - Reducerea; n cazurile cnd unul din domeniile businessului nu mai genereaz venituri i posibilitatea de investire este epuizat, ntreprinderea trebuie s l lichideze sau s l vnd.

74

- Creterea; n urma efecturii unei analize complexe se va constata c exist unele ntreprinderi care sunt poteniale concurente, atunci va fi utilizat aceast direcie strategic pentru a intra pe piee de perspectiv. - Ptrunderea; n rezultatul evalurii perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderii, managerii, chiar i n situaiile de criz, trebuie s ofere condiii pentru dezvoltarea acesteia. Pe parcursul evalurii poziiilor strategice ale ntreprinderii, se stabilete valoarea adugat a acelor pri sau, mai bine zis, unitile strategice (US). n urma efecturii unei analize complexe se realizeaz o analiz a poziiilor US n funcie de anumite categorii de mrfuri i posibilitile de realizare pe pia. Este necesar efectuarea unei analize comparative a activitii ntreprinderii n ansamblu precum i a US, determinndu-se n consecin mediul informaional al ntreprinderii. Existen unor relaii informaionale concrete n interiorul sistemului (att accesul la informaie pentru analiz, ct i pentru susinerea unui feedback eficient) va face ntreprinderea practic invulnerabil n cazul conflictelor i n situaiile de criz. Sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii propus de ctre autor, n scopul alegerii strategiei de management anticriz a fost aprobat la S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. i Regia Autonom de Distribuie a Energiei Termice Constana. S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. asigur in prezent distribuia apei n 9 orae i 44 localiti rspndite pe teritoriul judeului Constana. Alimentarea cu apa se realizeaz fie prin sistemul interconectat Litoral, pentru localitile cuprinse intre Nvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale. Instalaiile in funciune au urmtoarele caracteristici: 37 surse de adncime , totaliznd un numr de 316 puuri i foraje, cu o capacitate 1 sursa de suprafa din canalul Poarta Alba Midia Nvodari, cu o capacitate total lungimea reelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reea de aduciune i 1196.9 101 de rezervoare cu un volum total nmagazinat de 252.560 mc 43 staii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h 1 staie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s totala instalata de 9.259 l/s instalat de 4.514 l/s km reea de distribuie

Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere i industriale preepurate se face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinznd tot attea staii de epurare. Aceasta activitate se desfoar n 17 orae si comune, majoritatea fiind localitile litoralului. 75

Instalaiile n funciune au urmtoarele capaciti: 9 staii de epurare cu o capacitate maxim de 16.931 mc/h 53 staii de pompare a apelor uzate, nsumnd o capacitate de pompare de 62.580 mc/h lungimea reelei de canalizare nsumeaz 1088.5 km Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de poluare a mediului i in principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge parametrii de mediu n conformitate cu standardele U.E. Din cauza multor dificulti n legtur cu asigurarea cu apa i a serviciilor de canalizare societatea a reuit s se orienteze la realizarea produciei pentru necesitile populaiei. ntre aceste cauze se numr: apariia unor operatori privai care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de investiii ridicate; lipsa unor reglementri foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o dezvoltare a acestui fenomen intr-o manier aleatorie si nu ca o politica gndit la nivel naional sau local; inexistena unei piee a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare cu apa i canalizare s-au acordat numai n cteva orae: Bucureti, Ploieti, Timioara; fenomenele negative aprute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca ntregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un ora a fost vndut la licitaie unei firme private fr a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaiile noului proprietar de a presta serviciul respectiv n anumite condiii de calitate si pre; unele dotri specifice serviciilor comunale erau nglobate in patrimoniul unor societi comerciale ce au fost privatizate i care ulterior a trebuit s fie rscumprate de ctre de noul proprietar. In prezent Consiliul Judeean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei i a fost ncheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub forma de finanare nerambursabil), iar C.J.C. a cofinanat proiectul de pregtire a privatizrii regiei cu 400.000 Euro. Noii managerii ai ntreprinderii au contribuit la majorarea att a indicatorilor financiari, ct i a celor nefinanciari, urmrind permanent situaia indicatorilor de baz ai activitii ntreprinderii. La S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. lipsea sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii. Cauzele principale care au generat necesitatea elaborrii sistemului de monitorizare al ntreprinderii sunt urmtoarele:

76

lipsa indicatorilor; analiza i calculul acestora ar fi asigurat corespondena cu cerinele domeniului, specificul ntreprinderii i conducerea ntreprinderii; lipsa canalelor informaionale concrete n interiorul ntreprinderii; lipsa unui sistem intern de eviden, care ar contribuit la mbuntirea indicatorilor activitii ntreprinderii. Semnalul despre pericolul unei situaii de criz pentru managerul ntreprinderii poate fi

rezultatul analizei permanente a indicatorilor stabilii n activitatea ntreprinderii. La sfritul fiecrei sptmni este necesar efectuarea analizei activitii de producie a ntreprinderii. Sursa principal este raportarea privind producerea de ctre US ale ntreprinderii (particularitile nomenclaturii produciei pentru o perioad, volumule de producie al seciilor, ntreruperi, staionri, problemele aprovizionrii i realizarea acesteia). De asemenea n raportul sptmnal cu privirea la activitatea de producie a ntreprinderii trebuie s se includ valorile indicatorilor de rentabilitate a produciei realizate i a randamentului capitalului. Proiectarea sistemului de monitoring complex se bazeaz pe nelegerea sistemului ca un complex de mijloace, ce asigur interaciunea a cinci tipuri de resurse: umane, de timp, materiale, informaionale i financiare [104;p.156] .Elementele de baz ale sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii sunt: - Un anumit ansamblu de indicatori de calcul i analiz ce satisface toi participanii la proiect; - Prezena legturilor informaionale stabile n cadrul sistemului (att pentru accesibilitatea informaiei pentru analiz, ct i pentru o legtur invers eficient). Astfel, obiectivul global al proiectului este: crearea sistemului de monitoring a situaiei S.C. Regiei Autonome Judeene de Ap Constana. Pentru realizarea obiectivului global este necesar de soluionarea urmtoarelor probleme: 1. Selectarea indicatorilor necesari pentru organizarea monitoringului situaiei ntreprinderii i determinarea valorilor lor critice. 2. Justificare eficienei acestor indicatori pentru ntreprindere. 3. Determinarea canalelor fluxurilor informaionale n cadrul ntreprinderii. 4. Elaborarea formelor i termenilor rapoartelor pentru administraie i managerii ntreprinderii. Pe exemplul R.A.J.A. Constana se arat organizarea n ntreprindere a sistemului de monitoring cu aplicarea metodelor de gestiune a proiectelor: Exemplu de organizare a sistemului de monitoring la S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana. Principalele cauze ale necesitii crerii unui sistem de monitoring la ntreprindere:

77

Lipsa unui ansamblu de indicatori, calculele i analiza crora ar satisface necesitile Lipsa canalelor distincte de fluxuri informaionale n cadrul ntreprinderii; Lipsa unui sistem distinct de control intern, rezultatul cruia poate fi ameliorarea Astfel obiectivul global al proiectului este crearea sistemului de monitoring al situaiei.

ramurii, specificul regiei i administraiei ntreprinderii;

indicatorilor activitii regiei. Pentru realizarea obiectivului global este necesar soluionarea urmtoarelor probleme: 1. Determinarea ansamblului de indicatori pentru analiza financiar-gospodreasc a activitii ntreprinderii. 2. Argumentarea eficienii indicatorilor dai pentru ntreprindere. 3. Crearea canalelor fluxurilor informaionale la ntreprindere. 4. Elaborarea formelor i termenelor de raportare pentru administraia ntreprinderii. 5. Stabilirea executorilor responsabili pentru meninerea sistemului n stare de lucru. n concordan cu metodologia de gestiune a proiectelor, obiectivele globale date se divizeaz n subpuncte i formeaz activiti separate sau arborele de obiective, adic se realizeaz divizarea proiectului pe etape sau descompunerea lui. Descompunerea obiectivului global al proiectului de creare a sistemului de monitoring este prezentat n Figura 3.2. 1.1

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

3.11 3.12

4.1 4.2

4.3 4.4

4.5 4.6

4.7 4.8 4.9 4.10

4.11

4.12 4.13

5.1

5.2

5.3

5.4

Figura 3.2. Descompunerea obiectivului global al proiectului Sursa: Elaborat de autor

78

1.1 Crearea sistemului de monitoring 2.1 Resurse umane. 2.2 Resurse materiale. 2.3 Resurse tehnologice. 2.4 Resurse informaionale. 2.5 Resurse financiare. 3.1 Contract de angajare a salariatului la postul de analist. 3.2 Fia de post. 3.3 Cheltuieli de asigurare a activitii noului angajat. 3.4 Cheltuieli de amenajare a noului loc de munc. 3.5 Salariul noului angajat. 3.6 Ansamblul de indicatori pentru analiza activitii ntreprinderii. 3.7 Calificarea lucrtorului. 3.8 Continuitatea monitoringului finanelor la ntreprindere. 3.9 Rapoartele ntreprinderii. 3.10 Informaia extern. 3.11 Informaia despre posibilii candidai la postul de analist. 3.12 Cerine la formele de raportare n ntreprindere. 4.1 Documente de procurare a utilajului pentru locul de munc. 4.2 Deservirea pe baza garaniei a utilajului. 4.3 Criterii de selectare a indicatorilor n sistemul de lucru 4.4 Sistemul de lucru a principalilor indicatori 4.5 Regimul de lucru stabilit pentru noul post. 4.6 Sistem distinct de colectare a informaiei care exclude refuzurile, reinerile i alte erori. 4.7 Rapoartele contabile ale ntreprinderii. 4.8 Rapoartele de producie ale ntreprinderii. 4.9 Cerinele noi fa de rapoartele organelor de stat. 4.10 Inovaiile n sistemul de indicatori al rii (ramurii, regiunii). 4.11 Formele de raportare pentru contabilitate. 4.12 Formele de raportare pentru directorul general al uzinei. 4.13 Formele de raportare pentru departamentul economic. 5.1 Facturile fiscale de livrare a mobilei pentru noul loc de munc. 5.2 Facturile fiscale de livrare a calculatorului i altei tehnici. 5.3 Rapoartele seciilor 79

5.4 Rapoartele de nomenclatur. Principalele surse ale analizei situaiei ntreprinderii pentru monitoring vor fi rapoartele contabilitii i ale departamentului economic. Principalele legturi n procesul funcionrii sistemului creat se vor realiza ntre analistul angajat, administraia ntreprinderii i principalele servicii de producie. Coninutul acestor legturi vor fi documentele organizaionale de dispoziie i cerinele stabilite de administraia regiei fa de ansamblul de indicatori i rapoarte, dri de seam despre analiza activitii ntreprinderii att pentru administraia uzinei ct i pentru organele de stat (lund n consideraie toate cerinele i inovaiile). Necesitatea funcionrii continue i eficiente a sistemului trebuie s fie asigurat de conducerea ntreprinderii. Pentru o activitate de calitate a unui specialist calificat este necesar un loc de munc amenajat i prezena informaiei veridice i oportune despre activitatea ntreprinderii conform sistemului creat. La postul de analist este necesar angajarea unei persoane cu studii superioare n economie ce posed capaciti analitice i de programare. Pe exemplul Regiei Autonome Judeene de Ap Constana (Anexa 2) i a Regiei Autonome de Disribuie a Energiei Termice Constana (Anexa 3), se arat aplicarea acestei metodologii pentru elaborarea planului de mbuntire a situaiei financiare Astfel, utilizarea sistemului de monitoring complex a situaiei ntreprinderii va permite, la un nivel incipient, distingerea unei crize apropiate i nceperea pregtirilor ntreprinderii pentru prevenirea crizei ntr-un moment oportun, iar n cazul cnd aceasta e deja imposibil, - pentru o ieire a ntreprinderii din criz. 3.2. Metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii O evaluarea complex a activitii ntreprinderii i a US se bazeaz pe cercetarea rezultatelor la momentul actual, de aceea muli manageri utilizeaz n apreciere, datele evidenei contabile cum ar fi: profit din capital investit sau venit la o aciune. Indicatorii de venit i profit nu sunt obiectivi i depind de modul ales de eviden. n afar de aceasta, metodele contabile utilizate astzi pentru analiz sunt realizate pe termen scurt, ele nefiind ndreptate spre cercetarea, ntr-o perspectiv ndelungat, a valorii adugate a companiei. Micorarea cheltuielilor de marketing, perfecionarea cadrelor, profitabilitatea curent a ntreprinderii, evideniaz, ns n perspectiv pe termen lung c n companie se ateapt criza. Pentru determinarea semnalelor apariiei fenomenelor situaiei de criz n ntreprindere este necesar monitoringul finanelor acesteia, adic o supraveghere permanent a indicatorilor de 80

afaceri i financiari, i nu doar lucrul cu rapoartele contabile. Analiza acestor indicatori permite aprecierea cantitativ a probabilitii de intervenire a incapacitii de plat, ca factor de baz a insolvabilitii ntreprinderii. Scopul metodologiei propuse oferirea unui algoritm de monitoring cu utilizarea formulelor de calcul i a valorilor normative a coeficienilor. Metodologia dat este proiectat pentru ntreprinderi din orice domeniu de activitate, cu forme diferite de proprietate i din diferite teritorii de amplasare. Aceste indicaii metodologice propuse pot fi folosite la organizarea sistemului de monitoring ntr-o ntreprindere ce activeaz stabil, la realizarea activitilor de restabilire a capacitii de plat a ntreprinderilor debitoare, la efectuarea procedurilor de gestionare extern. Toi indicatorii analizai se submpart n patru grupe n funcie de importana n gestiunea contra criz, ceia ce permite construirea consecutivitii efecturii calculelor. n Figura 3.3 este artat algoritmul calculelor i analizelor necesare pentru monitoringul indicatorilor ntreprinderii.

Etapa 1. Calculul indicatorilor lichiditii: coeficientul lichiditii absolute, coeficientul precizat a lichiditii, coeficientul lichiditii generale, coeficientul de manevrabilitate.

Etapa 2.Calculul indicatorilor activitii de afaceri: coeficientul independenei financiare, coeficientul stabilitii financiare, coeficientul de investire.

Etapa 3. Calculul indicatorilor de rotaie a capitalului: coeficientul rotaiei generale, coeficientul de rotaie a mijloacelor fixe, coeficientul de rotaie a mijloacelor circulante, coeficientul de rotaie a capitalului propriu.

Etapa 4. Calculul coeficienilor de rentabilitate: coeficientul de rentabilitate a activelor, coeficientul rentabilitii nete a activelor, coeficientul rentabilitii capitalului propriu, coeficientul rentabilitii nete a capitalului propriu. Figura 3.3. Algoritmul de calcul i analiz a principalilor indicatorilor financiari ai ntreprinderii Sursa: Elaborat de autor Pe primul loc n organizarea monitoringului finanelor se plaseaz calculul indicatorilor lichiditii, i aceasta deoarece tradiional principala cauz insolvabilitii ntreprinderii se consider incapacitatea sa de plat. Principalii indicatori de lichiditate sunt:

81

 Coeficientul (C) lichiditii(l) absolute(a) (Coeficientul de urgen) Cl.a. arat ce parte din datoria curent poate fi achitat la o anumit dat (valoarea recomandat 0,2 - 0,3). (Calculul indicatorilor prezentai este descris detaliat n Anexa 3). Coeficientul (C) lichiditii(l) precizat(p) Cl.p. arat ce parte din datorie poate fi achitat nu doar din contul numerarului, dar i din contul ncasrilor ateptate (valoarea recomandat 0,6 - 0,7). Coeficientul (C) general (g) de lichiditate(l) (coeficientul de acoperire) Cg.l. arat n ce masur activele curente acoper datoriile pe termen scurt (valoarea recomandat 2 - 3). Coeficientul(C) manevrabilitii(m) Cm arat ce parte din resursele proprii e investit n active mai mobile (valoare recomandat > 0). Coeficienii lichiditii enumerai mai sus trebuie analizai n ansamblu. Algoritmul analizei indicatorilor lichiditii este prezentat n figura 3.4.

Analiza Analiza Cl.a. 0 0 Analiza Analiza Cl.p. 0 Analiza Cg.l. 0,2 --0,3 0,2 0,3 Totul n regul Totul e n regul 0,6 --0,7 0,6 0,7 Trebuie de atras atenia asupra componentei bneti n decontri 23 Trebuie de atras atenia asupra creanelor

1 ntreprinderea este aproape de incapacitatea de plat

Figura 3.4. Algoritmul de analiz a indicatorilor lichiditii Sursa: Elaborat de autor Iniial atenia trebuie ndreptat spre coeficientul lichiditii absolute (Cl.a.). Tendina lui Cl.a de a se ndrepta spre zero, semnific insuficiena crescnd a mijloacelor bneti i a activelor curente, putnd aprea probleme cu achitrile urgente, ceia ce la rndul su, poate aduce ntreprinderea la incapacitate de plat. n continuare, este necesar analiza dinamicii

82

coeficientului lichiditii precizat (Cl.p.). Dac Cl.p. tinde spre zero, aceast ne indic c ntreprinderea nu poate acoperi datoriile pe termen scurt, chiar atrgnd creanele. Situaia financiar a ntreprinderii este caracterizat de urmtorii indicatori ai activitii de afaceri: Coeficientul(C) independenei(i) financiare(f) Ci.f. arat cota resurselor proprii ale ntreprinderii ce finaneaz activitatea acesteia, care pot fi utilizate timp ndelungat (valoare recomandat 0,6). Coeficientul(C) stabilitii(s) financiare(f) Cs.f. arata ce parte a activitii ntreprinderii este finanat din contul resurselor proprii (valoare recomandat > 1). Coeficientul(C) investiiei(i) Ci.n. arat n ce msur sursele proprii i creditele pe termen lung formeaz investiii (valoare recomandat > 1). Indicatorii de rotaie ai capitalului arat gradul de folosire a resurselor ntreprinderii, i includ urmtorii coeficieni: Coeficientul (C) rotaiei(r) generale(g) Cr.g. arat de cte ori ntr-o anumit perioad de timp se efectuiaz un ciclu deplin de producere i circulaie. Coeficientul(C) de rotaie(r) a mijloacelor(m) fixe (f) Cr.m.f. caracterizeaz viteza de rotaie a mijloacelor fixe ale ntreprinderii. Coeficientul (C) de rotaie(r) a mijloacelor(m) circulante (c) Cr.m.c. arat viteza de rotaie a rezervelor materialo-productive i a mijlocelor bneti. Coeficientul (C) de rotaie(r) a capitalului(c) propriu(p) Cr.c.p. arat viteza de rotaie a resurselor proprii ale ntreprinderii. Indicatorii rentabilitii se divizeaz n dou grupe: indicatorii rentabilitii capitalului i indicatorii rentabilitii vnzrilor. n monitoringul situaiei financiare a ntreprinderii se utilizeaz indicatorii rentabilitii capitalului. Din grupa indicatorilor rentabilitii capitalului fac parte: Coeficientul (C) rentabilitii(ren) activelor(a) Cren.a. arat cte uniti monetare au fost cheltuite de ntreprindere pentru obinerea unei uniti monetare de profit, indiferent de sursele de finanare. Coeficientul rentabilitii nete a activelor Coeficientul (C) rentabilitii(ren) capitalului(c) propriu (p) Cren.c.p. arat eficiena utilizrii resurselor proprii. Coeficientul rentabilitii nete a capitalului propriu.

83

Algoritmul analizei financiare se bazeaz pe o abordare tradiional a analizei insolvabilitii ntreprinderii, i anume pe abordarea balanier. Pentru a avea imaginea complet pentru prognozarea insolvabilitii este necesar i folosirea unor indicatori mai operativi. Astfel de indicatori sunt mrimile bazate pe calculul dimensiunilor flux. O astfel de abordare a analizei situaiei financiare coordoneaz cu aprecierea poziiilor strategice ale ntreprinderii i a US. Indicatorii activitii de afaceri se calculeaz pe baza mrimilor ce constituie fluxuri. Indicatorii, determinai pe baza mrimilor flux, pot devia n anumite limite, i stabilitatea lor poate fi calculat prin calcularea mrimilor medii sau aprecierea variaiilor de la valorile medii sau dorite. Dac prin analiz se observ un proces de deviere cu o amplitudine n cretere, aceasta demonstreaz o instabilitate a activitii de afaceri. La fel, indicatorii ce se calculeaz pe baza mrimilor flux, sunt indicatorii lichiditii i rentabilitii. Nu toi indicatorii, enumerai mai sus, pot n egal msur semnala o apropiat criz. Mai semnificativi, n acest sens, sunt indicatorii lichiditii i rentabilitii. Pe baza analizei coeficienilor rentabilitii se pot trage concluzii despre capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a activa n continuare n direcia dat. Indicatorii lichiditii sunt foarte importani, deoarece semnaleaz ntreprinderii n viitor. Indicatorii enumerai trebuie analizai n interdependen i pe etape: Etapa 1: se analizeaz coeficienii lichiditii, Etapa 2: se analizeaz fondul de rulment i coeficienii manevrabilitii, Etapa 3: se analizeaz calitatea activelor, Etapa 4: se analizeaz lichiditatea la mobilizarea resurselor. Pe parcursul fiecrei etape pot fi evideniate perturbri a stabilitii. Spre exemplu, poate fi analizat fondul de rulment i coeficientul lichiditii. Dac coeficientul fondului de rulment tinde spre zero sau devine negativ, aceasta nseamn c activele curente nu sunt suficiente pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt, iar coeficientul de lichiditate legat de fondul de rulment, dac valoarea acestuia tinde de asemenea spre zero, reflect defectele n producie,. Analiza calitii activelor se reduce la analiza a doi indicatori: Ponderea activelor greu realizabile n total active curente, Raportul ntre activele greu realizabile i activele uor realizabile. Majorarea ponderii activelor greu de realizat este un semnal a unor deficiene n producie. Scderea lichiditii ntreprinderii poate cauza nencrederea din partea creditorilor ntreprinderii, i ca o consecina a acesteia creditorii pot reduce termenii creditului, ceia ce 84 ntr-o mai mare msur posibilitatea unui faliment al

influeneaz nefavorabil capacitatea de plat a ntreprinderii. Valoarea recomandat a coeficientului lichiditii la mobilizarea resurselor este de la 0,5 pn la 1. Dac valoarea lui coboar sub 0,5, atunci aceasta indic faptul c datoriile pe termen scurt nu pot fi acoperite de rezervele productive nici n proporie de jumtate, prezicnd incapacitatea de plat a ntreprinderii. O valoare mai mare de 1 a coeficientului atest o imobilizare a fondului de rulment n rezerve. Rezervele excesive de producie mresc costul produciei i scad profitul. Analiza indicatorilor situaiei financiare a ntreprinderii e mai anevoioas dect analiza lichiditii. Indicatorii situaiei financiare sunt mai puin limitai de anumite praguri. Lund n considerare faptul c ei se calculeaz pe baza mrimilor flux, se poate determina o oarecare mrime medie i procentul de variaie n jurul ei. Dac valorile indicatorilor situaiei financiare variaz n limitele unei anumite abateri, atunci se poate constata o stabilitate a situaiei financiare a ntreprinderii. Dac valorile indicatorilor deviaz n timp n jurul curbei cu nclinaie pozitiv, atunci se evideniaz o cretere i respectiv perspectivele bune ale ntreprinderii. Dac valorile variaz n jurul curbei cu nclinaie negativ, atunci se constat o etap de declin. O astfel de analiz trebuie efectuat cu coeficienii stabilitii financiare, independenei financiare .a. Spre exemplu, dac coeficientul independenei financiare are valoarea normal de 60%, atunci, stabilind intervalul de variaie de 15%, putem construi n timp curba variaiei acestui indicator i analiza valorile date de intervalul indicat. n Figurile 3.5. 3.7. sunt artate variantele posibile de variaie a indicatorului dat i sunt determinate diferite situaii n care se poate afla ntreprinderea. Indicatorii de rotaie se calculeaz pe baza mrimilor ce reprezint rezerve. Volumul profitului net este o mrime acumulat ntr-o anumit perioad, de obicei un an. Cu toate acestea, n condiiile unei situaii instabile a ntreprinderii este necesar calculul indicatorii dai, mai des (de exemplu, o dat n trimestru). Coeficientul independenei financiare 15% 60% 15% 0 1 2 3 4 5 6 interval Coeficientul independenei financiare 15% 60% 15% 0 1 2 3 4 5 6 interval

Figura 3.5. Situaie stabil Sursa: Elaborat de autor

Figura 3.6. Ascensiune

85

Coeficientul independenei financiare 15% 60% 15% 0 1 2 3 4 5 6 interval

Figura 3.7. Recesiune, perspective nefavorabile pentru ntreprindere Sursa: Elaborat de autor Cel mai important dintre aceti indicatori este coeficientul general de rotaie. Dac el este constant sau n cretere, atunci situaia ntreprinderii este stabil i motive pentru alarm nu sunt. Dac coeficientul este n scdere, aceasta ne indic fie o reducere a venitului, fie o majorare a costului activelor. Scderea volumului venitului atest o nrutire a situaiei ntreprinderii pe pia, ceea ce solicit analize suplimentare i modificarea strategiei de marketing. Scumpirea activelor poate avea loc ca rezultat a creterii rezervelor de producie sau a produselor finite n depozit. Aceasta reflect o organizare proast a procesului de producie sau o reducere a cererii la produsele ntreprinderii. Mai alarmant este cazul n care ntreprinderea este n etapa de cretere lent, sau n etapa de maturitate a ciclului de via a ntreprinderii. Astfel, majorarea coeficientului de rotaie a capitalului n condiiile unui venit constant, denot o reducere a capitalului propriu, ceea ce poate influena lichiditatea ntreprinderii. Pe baza celor expuse mai sus se pot concluziona urmtoarele: - Dac analiza dinamicii coeficienilor rentabilitii i de rotaie a capitalului indic o cretere stabil, atunci putem atesta o evoluie normal a economiei ntreprinderii; - Dac evoluia indicatorilor tinde spre descretere sau variaie, atunci este necesar s se aplice msuri de schimbare a strategiei ntreprinderii. Se poate spune c, la etapa de maturitate, cnd ntreprinderea funcioneaz mai stabil, trebuie s se analizeze mai detaliat indicatorii dai, pentru a observa oportun apariia semnalelor negative. Modelul de baz de monitoring a finanelor ntreprinderii n scopul prognozrii unui faliment apropiat se fundamenteaz pe indicatorii relativi ai lichiditii, stabilitii financiare i indicatorii activitii de afaceri. n prezent, pentru realizarea unui model de monitoring a finanelor ntreprinderii cu scopul prognozrii falimentului, coeficienii enumerai ai modelului de baz nu mai sunt suficieni.

86

S cercetm activitatea economic a unei ntreprinderi din 2 aspecte: - Activitatea operativ sau productiv; - Activitatea financiar (activitatea de atragere a resurselor mprumutate, de gestiune a fluxurilor bneti n procesul de producie, de reducere a poverii fiscale). n afar de aceasta, activitatea ntreprinderii este influenat de diveri factori, att externi, ct i interni, ntre care pot fi enumerai: Rata medie a dobnzii (RMD); Rata de impozitare a profitului (P); Cifra de afaceri; Potenialul productiv (Net activ), ce permite asigurarea profitului i amortizrii, adic rezultatul net de exploatare a investiiilor (RNEI); Capacitatea de atragere a creditelor i mprumuturilor pe termen lung (CA); Capacitatea de asigurare a produciei cu mijloace proprii (MP); Capacitatea ntreprinderii de autofinanare a reproducerii extensive, adic ritmurile interne de cretere (RIC); Capacitatea de autofinanare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe dividende (NR). Toi factorii indicai, att externi, ct i cei interni, se afl n interaciune, ceea ce permite controlul lor pentru modificarea rezultatelor financiare ale celor 2 tipuri de activiti, adic rezultatul financiar al activitii operative (RO) i rezultatul financiar al activitii financiare (EPF), iar n sum acestea constituie rezultatul financiar al ntregii activiti a ntreprinderii (RMP). Lund n consideraie cele expuse, sistemul indicatorilor financiari ai modelului de baz de monitoring poate fi completat cu urmtorii indicatori analitici: 1. 2. Marja comercial a activitii operative (MC): MC% = (RNEI/Cifra de afaceri) 100 (CT): CT = Cifra de afaceri/Net activ 3. 4. Rentabilitatea economic a activitii operative a ntreprinderii (RE): RE = MC% CT EPF% = (1 P) (RE% -RMD%) CA/MP (3.3) (3.4) Rezultatul financiar al activitii financiare, adic efectul prgiei financiare (EPF): (3.2) (3.1) Randamentul de producie a mijloacelor ntreprinderii sau coeficientul de transformare

87

5.

Rentabilitatea mijloacelor proprii (RMP), care exprim eficiena total a 2 tipuri de RMP% = (1 P) RE% + EPF% (3.5)

activiti: 6. Indicatorul ritmului intern de cretere (RIC), care exprim capacitatea ntreprinderii de RIC% = RMP (1 NR) (3.6)

autofinanare: Indicatorii enumerai au fost folosii la prelucrarea bazei de date empirice a 30 de ntreprinderi din regiune, att pe ntreprinderi financiar stabile, ct i pe ntreprinderi falimentare (Anexa 4). Informaia prelucrat statistic a ntreprinderilor falimentare cu 2 ani nainte de declararea falimentului i cu un an nainte de declararea falimentului este prezentat n Anexa 2 i Anexa 3. Alegerea sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare i a ramurii au permis compunerea funciei multifactoriale a activitii financiare i descrierea matriceaei pierderii solvabilitii financiare. Analiza efectuat a permis formularea a 5 etape de pierdere a solvabilitii financiare: etapa I etapa a II-a Stabilitatea financiar; Apariia simptomelor insolvabilitii;

etapa a III-a Creterea dificultilor financiare; etapa a IV-a Necesitatea unui ajutor financiar; etapa a V-a Faliment (insolvabilitate financiara). Pentru aprecierea etapei I au fost selectare 15 ntreprinderi, indicatorii crora sunt stabili. Pentru evaluarea etapei a V-a au fost alese 15 ntreprinderi, indicatorii crora sunt instabili i se afl n zona de risc. Analiza indicatorilor corespunztori ai ntreprinderilor din regiune, descrii n Matricea pierderii solvabilitii financiare, a permis autorului obinerea valorilor critice, la care apare riscul pierderii solvabilitii financiare. n tabel aceste valori sunt evideniate prin font, iar, tendinele de modificare sunt artate prin sgei. n figura 3.8 este prezentat Matricea pierderii solvabilitii financiare.

88

ntreprinderile stabile Indicatorul, valoare medie a.2008 a.2009 I etap II etap III etap IV V

ntreprinderi falimentare Cu un an de D.F. Cu 2 ani de D.F. 5 3 15 0,1 -2 0,07 0,6 6/60 5/73

etap etap

nainte nainte

CM,% CT RE,% CA/MP EPF

15 3,5 52 0,2 3,5 0,15 0,3 36/10 17/21

20 4 80 0,3 4 0,25 0,3 37/10 16/23

20 3 60 0,25 5 0,25 0,3

20 2 40 0,25 4 0,25 0,3

20 2 40 0,25 4 0,2 0,4

15 2 40 0,1 2 0,1 0,4

5 1 5 0,1 -4 0,05 0,5 5/73 4/91

5 2 10 0,05 -3 0,05 0,65 5/73 4/91

24/15 24/15 12/30 12/30 18/20 18/20 12/30 6/60

Figura 3.8.. Matricea pierderii solvabilitii financiare Sursa: Elaborat de autor n baza sintezei surselor bibliografice [9;p.10] i informaiei din Anexa 2-3. n ansamblu, analiza bazei de date empirice a permis formularea urmtoarelor concluzii: ntreprinderile stabile se afl n zona nivelului optim al rentabilitii economice (5080%) i o menin din contul controlului continuu a sinecostului produciei fabricate. ntreprinderile falimentare au o rentabilitate economic sczut (circa 10-15%) din cauza pierdirilor n procesul de producie. Din cauza nivelului nalt a ratei dobnzii la credite n perioada anilor 2006-2009 chiar i ntreprinderile stabile nu ating nivelul optim al raportului ntre efectul prghiei financiare i rentabilitatea mijloacelor proprii (valoarea medie 3,5-4). ntreprinderile falimentare au valoarea negativ a efectului prghiei financiare, deoarece nu numai c nu mresc, ci dimpotriv prezint o scdere a rentabilitii economice. Modificarea coeficientului lichiditii absolute const dintr-un paradox: ntreprinderile stabile se afl aproximativ la acelai nivel cu ntreprinderile falimentare (valoare medie 0,15-0,05). De acest indicator este legat concepia de baz a Legii 149/2004 privind

89

procedura reorganizrii judiciare i a falimentului i a Legii 85/2006 privind procedura insolvenei. O astfel de situaie indic nc o dat o imperfeciune a legislaiei n domeniul aprecierii situaiei financiare a ntreprinderii. Modificarea coeficientului stabilitii arat ca ntreprinderile falimentare se afl n variaz de la 0,6 pn la 0,65), adic datoria curent se apropie de zona riscurilor nalte (

costul activelor. innd cont de faptul c ntreprinderile stabile se afl n zona lipsit de pericol ( este egal cu 0,3), nu putem vorbi ns i despre o gestiune eficient a pasivelor. Compararea rotaiei capitalului cu rotaia datoriei pentru determinarea intensitii

activitii de afaceri, reiese din cerinele Legii 149/2004 privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului i a Legii 85/2006 privind procedura insolvenei. ntreprinderile falimentare au un raport aproximativ echivalent, adic variaii aproape similare ale termenilor datoriilor creditoare i debitoare (mai mult de 70 zile). Doar mijloace suplimentare libere pot soluiona aceast problem. Indicatorii selectai pentru alctuirea modelului de monitoring a situaiei financiare pentru prognozarea falimentului reflect esena economica a activitii ntreprinderii i permit formularea concluziei c metoda aleas de alctuire a modelului de la particular la general este mai potrivit n condiiile economiei instabile. Metodologia de monitoring a finanelor ntreprinderii, propus de autor, se bazeaz pe calculul nu doar a indicatorilor financiari tradiionali, ci i prin calculul mrimilor - flux, fapt ce va permite ntreprinderii s sesizeze la momentul oportun dinamica fluxurilor bneti i corectarea operativ a strategiei generale a afacerii. 3.3. Eficiena monitorizrii situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriz. Eficiena funcionrii oricrui sistem de gestiune a ntreprinderii se determin prin aprecierea aportului acestuia la atingerea obiectivelor corporative Acesta este cu att mai obiectiv n ceea ce privete gestiunea anticriz, cu ct el trece prin toate aspectele activitii ntreprinderii i influeneaz eficiena altor sisteme de gestiune. [105;p.80 ]. Deoarece obiectivul general al activitii ntreprinderii (misiunea ei) const n obiectivele tuturor subiecilor activitii firmei, unul din principalii indicatori ai eficienei gestiunii anticriz este realizarea i meninerea balanei intereselor tuturor subiecilor activitii firmei, i anume: investitorilor, clienilor, managerilor, personalului. n cazul apariiei unei situaii de criz i pe msura evoluiei ei, zonele comune ale intereselor subiecilor enumerai se restrng i pot n general s nceteze s coincid, ceia ce va duce n final la lichidarea afacerii. Managerii 90

ntreprinderii sunt nevoiii permanent s balanseze ntre interesele posesorilor (investitori) i a angajailor (personalul productiv) i cerinele pieii. Mediul extern, n care funcioneaz ntreprinderea, se afl n continu micare. Se modific practic totul: tehnica i tehnologiile, concurenii i pieele, stabilitatea politic i prioritile politice, starea mediului ambiant, necesitile clienilor .a.m.d. ntreprinderea trebuie permanent s controleze nivelul de coresponden a sistemului su corporativ intern cu aceste modificri, pentru a nu admite conflict [1;p.284]. Sistemul de monitoring a situaiei ntreprinderii permite acumularea i meninerea n stare de lucru a informaiei necesare managerilor ntreprinderii pentru elaborarea mecanismelor de reacie la diferitele schimbri ale mediului intern sau extern al afacerii, pentru elaborarea msurilor ce vor atenua consecinele unei crize apropiate i vor permite ntreprinderii s continue s activeze n concordan cu obiectivele strategice [2;p.100]. 2. Cea mai popular abordare a crerii complexului de indicatori, o constituie sistemul echilibrat de indicatori ai eficienei, propus de R. Kaplan i D.Norton. Acetia au fundamentat structura de baz a sistemului echilibrat de indicatori (n continuare SEI), ce const din patru couri: finane, clieni, business-procese interne, instruirea i dezvoltarea personalului. Bazat pe relaiile de cauz efect, structura de baz a SEI are urmtorul aspect (figura 3.9.). Conform declaraiilor fcute de ctre economistul R.Kaplan: Sistemul echilibrat al indicatorilor eficienei este ceva mai mult dect o nou abordare a evalurii. Aceasta este o interdependen a relaiilor de cauz - efect cu criteriile de evaluare a rezultatelor i a factorilor obinerii lor. Importana real a sistemului echilibrat de indicatori se exteriorizeaz atunci, cnd are loc transformarea ei din sistem de evaluare n sistem de gestiune.[76;p.51]

Finane (obiective)

Profitabilitatea capitalului fix Livrrile la termen. nsoire de service

Clienii (obiective)

Loialitatea clienilor

Business-procesele interne (obiective)

Calitatea proceselor

Ciclul temporal al proceselor

Instruirea i dezvoltarea personalului (obiective)

Perfecionarea capacitilor i ndemnrilor

Figura 3.9. Structura de baz SEI

91

Sursa: [76;p.52] SEI nu este doar un ansamblu de indicatori financiari i nefinanciari. El trebuie s transforme strategia companiei ntr-un complex de indicatori interdependeni, care s determine att obiectivele pe termen lung, ct i mecanismele de realizare a lor. n opinia noastr, pentru obiectivele gestiunii contra criz structura de baz a SEI poate arta n felul urmtor (Figura 3.10.):

Finane (obiective) Clienii (obiective)

Majorarea fluxului bnesc net Restabilirea lichiditii Majorarea coeficientului de lichiditate

Meninerea clienilor vechi Lansarea pe piee noi Business-procesele interne (obiective) Calitatea i reducerea sinecostului proceselor existente Inovaii de produse i tehnice

Loialitatea clienilor Livrrile la termen. nsoire de service

Ciclul temporal al proceselor

Crearea unei echipe de adepi Instruirea i dezvoltarea personalului (obiective) Perfecionarea capacitilor i ndemnrilor Gndire creativ Figura 3.10. SEI pentru obiectivele gestiunii contra criz, propus de autor Sursa: elaborat de autor Metodologia monitoringului complex a situaiei ntreprinderii, elaborat de autor, este n concordan deplin cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienei activitii ntreprinderii, descris mai sus i aplicat n prezent. De remarcat este faptul, c pentru obiectivele de gestiune anticriz, componenta financiar n SEI va avea o nsemntate special. Din acest motiv, metodologia de monitoring a situaiei financiare, propus n paragraful doi al prezentului capitol, permite ntreprinderilor s selecteze mai exact strategia necesar n cazul pericolului survenirii unei situaii de criz. Realitatea i eficiena metodologiei monitoringului complex a situaiei ntreprinderii cu scopul gestiunii contra criz, elaborat de autor, a fost verificat de baza de date empiric a 30 de ntreprinderi din Judeul Constana. Analiza parametrilor Matricei pierderii solvabilitii 92

financiare a permis extinderea ansamblului de indicatori de semnalizare i de stabilire a valorii lor critice. n figura 3.11. este artat ansamblul de indicatori ai activitii ntreprinderii pentru desfurarea monitoringului finanelor cu scopul gestiunii contra criz, recomandat de autor. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Indicatori Coeficientul lichiditii absolute Coeficientul lichiditii precizat Coeficientul lichiditii general Coeficientul manevrabilitii Coeficientul independenei financiare Coeficientul stabilitii financiare Coeficientul de investire Marja comercial,% Coeficientul de transformare Rentabilitatea economic,% Efectul prghiei financiare,% >1 >1 15 i mai mult 2 i mai mult 40 i mai mult 2 i mai mult Valoarea recomandat i tendinele 0,2-0,3 0,6-0,7 2-3 >0 0,6

Rentabilitatea mijloacelor proprii,% 32 i mai mult Figura 3.11. Ansamblul recomandat de indicatori i valorile lor Sursa: elaborat de autor

Metodologia descris de monitoring a situaiei ntreprinderii permite conducerii ntreprinderii i/sau gestionarului contra crizelor s ia decizii administrative corespunztoare pentru o corectare oportun a strategiei ntreprinderii, orientat spre o poziie stabil pe pia, sau spre prentmpinarea unei crize apropiate. n afar de aceasta, analiza Matricei pierderii solvabilitii financiare a ntreprinderilor din judeul Constana a permis autorului s evidenieze nc un aspect important n problema prognozrii insolvabilitii. Una din principalele probleme ale economiei Romniei n perioada de tranziie a fost faptul c majoritatea ntreprinderilor nu aveau mijloace suficiente, iar n cadrul sistemului de decontare lipsea masa monetar. ntreprinderile erau nevoite s treac la forme nemonetare de decontare. A aprut aa-zisa economie barter - economie n care schimbul de mrfuri i servicii se realizeaz prin metoda barterului, care duce n foarte mic msur la specializare sau diviziune a muncii, din cauza cerinelor privind dubla coinciden a dorinelor. n afar de aceasta, o caracteristic important a decontrilor era i termenul de achitare.

93

Termenii de achitare caracterizeaz ritmurile rotaiei marf-bani, sau rotaia capitalului. Durata medie de decontare poate fi determinat conform formulei (3.7):

(3.7)

Exemplu: Dac a introdus n bilan 12 mln. lei, iar venitul mediu lunar constituie doar 1 mln. lei, atunci aceasta semnific c durata medie de achitare a unei astfel de ntreprinderi este egal cu 12 luni. ntre modurile i termenele de decontare exist o legtur direct: cnd componenta monetar n decontri depete 80%, durata medie de achitare este egal cu 2,5 luni. Prin reducerea componentei monetare, durata medie de achitare crete: dac componenta monetar n decontri constituie doar 20 %, durata medie de achitare atinge 9 luni. Componenta monetar n decontri asigur componenta monetar a venitului, adic este necesar reducerea continu relaiile de barter n decontri. Componenta monetar n venitul ntreprinderilor din Romnia nu depea 60%, iar durata medie de achitare era egal cu 4-6 luni, atunci cnd, n metodologia analizei financiare att occidental, ct i autohton, termenele de achitare (rotaia capitalului) ntotdeauna se exprimau n zile. Astfel, economia Romniei s-a confruntat cu sindromul, care poate fi denumit drept sindromul insolvabilitii. Ce a servit ca baz material pentru apariia i dezvoltarea acestui fenomen? Dac ntreprinderea funcioneaz n condiiile termenelor mari de achitare, aceasta nseamn c ea dispune de resurse suficiente pentru alocarea lor debitorilor lor pe un termen lung. De unde apar aceste resurse? Este cunoscut, c resursele se submpart n proprii i mprumutate. Resursele proprii, nainte de toate, sunt investite n fonduri fixe. Restul capitalului propriu dup investirea n fonduri fixe constituie fondul de rulment propriu. ns, fondul de rulment propriu, de regul, la majoritatea ntreprinderilor este insuficient pentru o activitate normal. Ele sunt nevoite s apeleze la creditarea pe termen scurt. A fost evideniat faptul c ntre capitalul propriu pus n circulaie i volumul mijloacelor orientate spre decontri, nu exist legtur. O alt situaie este ns cu mijloacele mprumutate, care prin dimensiunea lor, se afl ntr-o legtur direct cu volumul mijloacelor orientate spre achitare. Pentru compararea datelor, volumul resurselor mprumutate i volumul mijloacelor destinate achitrilor au fost raportate la venitul mediu lunar al ntreprinderii i msurat n numrul de luni n care a fost obinut venitul (Tabelul 3.1).

94

Tabelul 3.1. Interdependena ntre volumul resurselor mprumutate i resurselor orientate spre decontri Mijloace n Durata medie de Resurse Diferena decontri, luni 1 2,2 4,5 7,4 10,5 13,3 28,4 achitare, luni 2 Pn la 3 Pn la 6 Pn la 9 Pn la 12 Pn la 15 Mai mult de 15 mprumutate, luni 3 6,8 12,2 14,5 20,7 21,5 37,1 (3) (1) 4 4,6 7,7 7,1 10,2 8,2 8,7

Sursa: Elaborat de autor Analiznd datele tabelului, putem desprinde urmtoarele concluzii: 1. ntreprinderile, crora le este caracteristic sindromul insolvabilitii, acord debitorilor creane comerciale pe termen lung, nu din contul resurselor proprii, ci din cele mprumutate; 2. Diferena ntre resursele mprumutate i mijloacele n decontri rmn n producie sau sub form de investiii de capital sau ca pierderi; 3. Resursele mprumutate ntr-un volum, ce depete un venit obinut din activitatea ntreprinderii n decurs de 6 luni, poate fi atribuit neachitrilor. Pe baza concluziilor fcute, rezult c baza material a sindromului insolvabilitii sunt neachitrile sau resursele mprumutate, sub forma tuturor tipurilor de mprumuturi: datoriile fa de alte ntreprinderi, neachitrile la buget, datoriile fa de bnci, datoriile fa de propriii angajai. n componena datoriilor permanente ale majoritii ntreprinderilor predomin datoriile fa de alte ntreprinderi i fa de stat, 56% i respectiv 29%. Ca urmare, consecinele sindromului insolvabilitii le suport partenerii i sistemul fiscal, care ndeplinesc rolul creditorilor forai. n afar de aceasta, sindromul insolvabilitii poate fi msurat. Cel mai semnificativ este raportul ntre venit i resursele mprumutate, i anume cel al datoriilor curente ale ntreprinderii. Dac volumul datoriilor se mparte la venitul lunar, obinem indicatorul (A), care caracterizeaz timpul n care pot fi achitate datoriile, cu condiia c pentru achitare s fie alocat tot venitul ntreprinderii: (3.8)

95

3.4. Concluzii la capitolul 3 n acest capitol a fost propus organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii i elaborat metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii. A rezultat faptul c un grad nalt de exactitate i completitudine a analizei poate fia atins dac se aplic o abordare complex, i anume cea bazat pe efectuarea concomitent a analizei mediului intern i extern, precum i a situaiei financiare i a proprietii ntreprinderii. Algoritmul de analiz complex a situaiei ntreprinderii permite formularea de concluzii generale analitice despre situaia ntreprinderii, tendinele de dezvoltare a acesteia, i posibilele direcii de ameliorare a situaiei, care n viitor vor permite ntreprinderii s-i stabileasc strategia. Alegerea i analiza sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare i a ramurii a permis compunerea funciei multifactoriale a activitii financiare i descrierea matricei pierderii solvabilitii financiare, precum i formularea a cinci etape de pierdere a solvabilitii financiare. n urma analizelor efectuate n prezentul capitol, se poate aprecia c sindromul insolvabilitii reprezint un fenomen de sistem, caracteristic nu doar unei ntreprinderi aparte, ci al unei colectiviti considerabile de ageni ai pieii, el stimulnd majorarea preurilor i reducerea capacitii de concuren a mrfurilor. n prezent pentru ntreprinderile romneti este actual nu doar determinarea statutului lor falimentar / nefalimentar, ci i realizarea recomandrilor metodologice de depire a fenomenelor de criz, deoarece crizele sunt o condiie indispensabil a evoluiei att a ntreprinderilor, ct i a economiei n ansamblu. n calitate de variant a unei metodologii asemntoare este propus metodologia, prezentat n acest capitol. Astfel, metodologia monitoringului complex al situaiei ntreprinderii, elaborat de autor, este n concordan deplin cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienei activitii, utilizat n prezent de ntreprinderi.

96

CONCLUZII I RECOMANDRI
n prezent n condiiile globalizrii i ptrunderii bussinessului n diverse sisteme economice, orice aciune i eveniment joac un rol tot mai esenial. De aceea, crete acum importana asigurrii mpotriva crizelor pentru rezolvarea problemelor att la nivel macro ct si la nivel microeconomic. Structura forelor de producie are o asemenea form, nct nu este posibil pur si simplu vinderea proprietii unei ntreprinderi mici i mprirea mijloacelor bneti ctigate ntre creditori, fr nite urmri economice. Pstrarea integritii complexului tehnologic al ntreprinderii-debitor este convenabil nu numai pentru creditori, ci i ntregului sistem economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului romn n etapa contemporan l reprezint att prevenirea ct i depirea situaiilor de criz n procesul activitii ntreprinderilor din cadrul administrrii publice. Pentru rezolvarea acestei probleme importante e necesar un studiu mult mai aprofundat al asigurrii metodice si metodologice ale managerilor din administrarea public contra crizelor. Acestor probleme i este destinat ntregul studiu al prezentei lucrri. Principalele rezultate ale obiectivelor ndeplinite i rezultatelor obinute se bazeaz pe urmtoarele: 1. Au fost stabilite cauzele reapariiei insolvabilitii n perioada de postaderare, deoarece n perioada reformrii globale a ntregului patrimoniu al administrrii publice, economia romneasc are nevoie de un mecanism puternic i calitativ, care s i permit meninerea perspectivelor de continuitate a activitii ntreprinderii, iar n cazurile incapacitii meninerii ntreprinderii care se afl n criz, ca un sistem complex, formarea pe baza patrimoniului debitorului-falimentar de afaceri noi. O astfel de instituie are tendina s devin Instituia insolvabilitii si asigurrii contra crizelor. 2. A fost fcut o analiz a cadrului legislativ romnesc n procesul reapariiei instituiei insolvabilitii, care demonstreaz c mecanismul propus de legislaia romneasc de asigurare contra crizelor e contradictoriu i necesit o prelucrare. 2. n urma analizei s-a constatat c la un moment dat n majoritatea cazurilor, ideea asigurrii contra crizelor este nlocuit cu ideea asigurrii arbitrare. Asemnarea ntre aceste 2 idei a fost gsit, in actele normative despre insolvabilitate. Dup prerea autorului, asigurarea arbitrar este un caz propriu al asigurrii ntreprinderii contra crizelor sub supravegherea i controlul arbitrajului. Cu alte cuvinte, asigurarea mpotriva crizelor este o noiune mult mai divers si complex.

97

3. n practic s-a constatat ca metoda principal a asigurrii contra crizelor se consider n prezent gestionarea extern, dar aceast metod este realizat de arbitru, ceea ce, dup prerea autorului nu este corect, deoarece gestionarea extern este una din metodele arbitrajului. Ideea de arbitru in sine este ns foarte dificil. Ea include n o activitate reglementat foarte sever, o independen juridic i de afaceri fa de ntreprinderea aflat n criz (arbitrul trebuie s fie un om de afaceri independent) i o dependen fa de arbitraj (arbitrul este numit pentru ntreprinderea aflat n criz i destituit doar de arbitraj). Cu att mai mult, arbitrajul stabilete mrimea salariului arbitrului. Aceast metod, dup prerea autorului e defectuoas n esen. Arbitrajul e pus prin legea privind insolvabilitatea n calitate de angajator al arbitrului, de aceea, arbitrul va lucra n aa mod, nct s satisfac cerinele angajatorului. Pentru el nu conteaz soarta ntreprinderii n criz. Arbitrul vede n ea doar mijlocul de a face bani. De aceea statistica arbitrajelor e att de rea dup rezultatele gestionrii externe. Autorul e convins c gestionarul mpotriva crizelor trebuie s fac parte din echipa de manageri a ntreprinderii care se afl n situaie de criz. Numai atunci, msurile ntreprinse vor fi eficiente. 4. Se consider c preocuparea pentru asigurarea mpotriva crizelor este iniiat atunci cnd ntreprinderea ncepe s aib probleme financiare, ceea ce iari nu este corect. Deseori greutile ntreprinderilor ncep cu mult nainte i poart un caracter nu doar financiar, ci i managerial, adic riscul falimentului este, de regul o urmare a greelilor managerilor dintr-o etap anterioar. De aceea, a reface finanele ntreprinderii nseamn a reface ntregul sistem managerial al ntreprinderii. 5. Dup prerea autorului, nu e corect nici tradiionala abordare a ideii n sine de asigurare contra crizelor ca o parte independent a gestionrii, deoarece aceast asigurare n condiiile economiei de pia reprezint o parte esenial a ntregii gestionri a ntreprinderii i de aceea e nevoie sa fie prezent mereu la ntreprindere. 6. n capitolul 2 al lucrrii, autorul a lmurit noiunea de asigurare anticriz, a fcut un algoritm de asigurare contra crizelor la ntreprinderi din cadrul administrrii publice n condiiile postaderrii. Asigurarea anticrizei este o parte component a ntregului management, menit s activeze cu prile slabe ale ntreprinderii si e compus din 4 etape: - Gestionarea ntreprinderii n perioada lipsei crizei - Identificarea crizei i gestionarea n perioada de pregtire a intrrii n criz - Gestionarea n perioada de criz 98

- Gestionarea n perioada ieirii din criz Aceast clasificare a fost elaborat de autor pe baza analizei factorilor dezvoltrii ciclice a economiei de pia i afirmaiei conform creia, criza nu este un ru social, ci o etap a dezvoltrii economiei de pia i de aceea pericolul crizei pentru o anumit ntreprindere exist mereu, chiar i atunci cnd criza lipsete. 7. Nu e actual nici metoda analizei financiare a situaiei ntreprinderii folosite n prezent, bazat pe ideea de egalitate, deoarece dinamica economiei de azi este aa de ridicat, nct indicatorii financiari, bazai pe egalitatea cu anul precedent fa de anul n curs nu mai arat situaia real a unei ntreprinderi n acel moment. Rezultatele lucrrii, care au o baza mare de date a ntreprinderilor din judeul Constana, au constituit baza construirii modelului de monitoring a situaiei financiare a ntreprinderii, bazat pe folosirea indicatorilor mrimii fluxurilor. Folosirea n procesul analizei situaiei financiare a ntreprinderii a indicatorilor mrimii fluxurilor a permis descrierea i introducerea ideii de sindrom al insolvabilitii. Propuneri Pentru mbuntirea cadrului tiinific al organizrii i aplicrii tehnologiilor managementului anticriz, pot fi formulate urmtoarele recomandri tiinifice: 1. Elaborarea bazelor metodologice de perfecionare a gestiunii anticriz, pe baza realizrilor contemporane ale tiinei economice i managementului; 2. Folosirea metodei propuse de autor privind gestionarea proiectelor, n calitate de metoda general pentru dezvoltarea tehnologiilor asigurrii contra crizelor i crearea unei metodologii cadru de dezvoltare a proiectului; 3. Folosirea rezultatului monitoringului permanent al situaiei regiilor autonome care prin folosirea sistemului echilibrat de indicatori ai eficienei activitii ei, i prin sistemul de matrice-analiz, s permit crearea unui cadru efectiv de gestionare a societii. 4. Utilizarea tratrilor metodologice coninute n lucrare, precum i a recomandrilor metodice i a propunerilor practice, n vederea asigurrii posibilitii de a obine informaii complete, obiective i veridice despre adevrata situaie a ntreprinderii, care s permit monitorizarea oportun a strii regiei autonome, prevederea intrrii n criz a acesteia, pregtirea pentru criz i ieirea din criz cu cele mai mici pierderi pentru ea. 5. Folosirea n practic a rezultatelor obinute n aceast lucrare care s permit managerilor i specialitilor din cadrul administrrii publice s construiasc adecvat o strategie de dezvoltare a organizaiei, s organizeze un proces anticriz n cadrul ntregii gestiuni a regiei autonome n scopul nu doar de a iei din criz, ci i de a prentmpina situaiile de criz. 99

BIBLIOGRAFIE
1. Andronic B. Performana firmei, Iai: Ed. Polirom, 2000 2. Androniceanu A. Managementul schimbrii: valorificarea potenialului creativ al resurselor umane. Bucureti: Ed.All Educational, 1998. 184 p.; 3. Androniceanu A. Nouti n managementul public, Bucureti: Ed.Economic, 2003;453p. 4. Anghelache C., Capanu I. Indicatori macroeconomici. Calcul i analiz economic, Bucureti: Ed.Economic, 2003; 5. Andone I. .a. Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie, Bucureti: Ed.Economic, 2001; 6. Ansoff I. Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Edition dOrganisation: 1996, 116 p. 7. Ansoff H.I., McDonnell E. Implanting Strategic Management, 2-nd edition, New York: 1990; 8. Arnold V. I. Catastrophe Theory, 3rd ed. Berlin: Springer-Verlag, 1992; 9. Anuarul statistic al Romniei, Bucureti: Ed.Economic, 2007, 2008 10. Bagu C., Deac V., Strategia firmei. Bucureti: Ed.Eficient, 2000, 304 p.; 11. Bcanu B. Management strategic, Bucureti: Ed.Teora, 1997; 12. Bcescu M., Bcescu C. A., Macroeconomie i politici macroeconomice, Bucureti: Ed. All Educaional, 1998, 550 p.; 13. Bltean George. Ideologie si criza economica : Strategie si tactica in relatiile Est-Vest. Freiburg, Ed.Coresi, 1985, p. 227; 14. Brbulescu C., Pilotajul performant al ntreprinderii: Proiectare i funcionare, Bucureti: Ed. Economic, 2000;354p. 15. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti: Ed. Economic, 1999;298p. 16. Bgu C, Deac V, Strategia firmei, Bucureti: Ed. Eficient, 2000;231p. 17. Blaug M., Teoria economic n retrospectiv, Bucureti: Ed. Didactic i Pedagogic, 1992;175p. 18. Bodea G., Sistemele economice, ntre dezechilibru i dezvoltare. Cluj-Napoca : Ed. Dacia, 1999, 871p.; 19. Bondoc N., Introducere n teoria intereselor economice, Ed. Universitii Piteti 2003;344p. 20. Burdu E., Managementul schimbrii, Bucureti: Ed. Economic, 2000, 72 p.;

100

21. Burdu E., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Ed. Economic, 2007, 253 p.; 22. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbrii organizaionale, ediia a 2-a, Bucureti: Ed. Economic, 2003; 254p. 23. Brown C., Principles of modern management, Iowa: Ed. C. Brown Company Publishers, 1990;301p. 24. Budler D., Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica ntreprindere, Bucureti: Ed. Sutler, 2008,110p. 25. Boscoianu M., Managementul crizelor pe pieele financiare emergente. O abordare cibernetica, teza de doctorat, ASE Bucureti, 2003, 350 p.; 26. Boscoianu M., Prelipcean G., Asupra unor modele macroeconomice adaptabile n analiza crizelor financiare, Sesiune Internaional de Comunicri tiinifice a Academiei Navale Mircea cel Batrn Constanta, noiembrie 2002, p.34-40; 27. Cndea D, Farca D., Diagnosticul i decizia strategic, , Bucureti: Ed.Expert 1998;291p. 28. Certo S., Management modern - Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Bucureti: Ed. Teora, 2002;169p. 29. Ciobanu I., Management strategic, Iai: Ed.Polirom, 1998;228p. 30. Constantinescu P., Ciucur D., Tranziia prin criz, Bucureti: Ed.Eficient. 1995. 446 p.; 31. Corm G. Noua dezordine economic mondial : La izvoarele insucceselor dezvoltrii. Cluj-Napoca: Ed.Dacia, 1996, 329 p.; 32. Coea M., Prea trziu, prea puin, prea ncet. Eseuri despre criza la romni., Bucureti: Ed. Business Adviser, 2009;400p. 33. Coase Ronald. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding, editors. Chicago: Ed. R. D. Irwin, 1952. p. 33-54; 34. Cook Kenneth J. Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Bucureti: Ed.Teora, 1998, 166 p.; 35. Chandler A. Stratgie, structure, dcision, identit, STRATEGOR, Inter Edition, Paris, 1993, 463 p. 36. Clarche L. Managementul schimbrii: ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrilor ntr-o organizaie. Bucureti: Ed. Teora. 2002. 192 p.; 37. Clastres P., Societatea contra statului, Bucureti: Ed. Ararat, 1995;175p. 38. Dumitrescu E., Tranziia n Romnia. Abordri economice, Bucureti: Ed.Economica, 2002;294p.

101

39. Dumitrescu M., Strategii i management strategic. Bucureti: Ed.Economic, 2002, 302 p.; 40. Dinu Eduard. Strategia firmei: teorie i practic, Bucureti: Editura Economic, 2000, 224 p.; 41. Deaconu A., Economie d'entreprise., Bucureti: Ed.ASE, 2003;258p. 42. Dess Gregory G.; Lumpkin G. T., Strategic management: text and cases, Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2007, 984 p.; 43. Desremaux A., Stratgie, Paris: Ed.Prcis Dalloz, 1999, 119 p.; 44. Drucker P., New organisational forms, Harward Business Review, January-February, 1988; p.55-64 45. Drucker P.F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, New York, NY, 1999, 350 p.; 46. Dyson R., Strategic Planning: Models and analytical techniques, Wiley, 1990;321p. 47. Frisch H., Teorii ale inflaiei, Bucureti: Ed.Sedona, 1997;190p. 48. Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris: Ed.Dunod, 1964;420p. 49. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent Times, 2004;347p. 50. Frncu Marin. Corecii anticriz n sistemul financiar mondial, Tribuna economic, an. 10, nr. 3, 20 ian. 1999, p. 67-69; 51. Frncu Marin. Balansoarul instabilitii economice globale, Tribuna economic, an. 11, nr. 23, 2000, p.73-74; 52. Ghiga G., Aspects of Business Communication, Bucureti: Ed. Cavaliotti, 2005;203p. 53. Galbraith J.K., Stiinta economica si interesul public, Bucureti: Ed.Politica, 1992;367p. 54. The Crisis of Globalization, New York, Fundation for the Study of Independent Social Ideas , 1999;197p. 55. Gavrila I., Gavrila, D., Popescu, A., Mediul concurenial i politica UE n domeniul concurenei, Bucureti: Economica 2006;274p. 56. Gary J., Comportamentul organizaiilor, nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Bucureti: Economic, 1998;259p. 57. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporatinon: a manifest of Business Revolution. New York. Harper Collins. 1995, 256 p.; 58. Hayne Paul. Modul de gndire economic. Bucureti: Ed.Economic, 1998,299p. 59. Hill Ch., Strategic Management, Boston: Ed.Houghton Mifflin, 2001;459p.

102

60. Hintea C., Ghioltan C. Management Strategic n Administraia Public, Cluj: Ed.Gewalt, 2000, 340 p. 61. Hintea C., Mora C. Management Operaional n Administraia Public. Cluj : Ed.Gewalt, 2000, 264 p.; 62. Hotararea de Guvern nr. 745/11 iulie 2007 privind acordarea licentelor in domeniul serviciilor comunitare de utilitati publice. n Monitorul Oficial. 531/6 august 2007. 63. Hotararea nr. de Guvern 1881/12 decembrie 2006 pentru modificarea si completarea H.G. nr. 460/2005 privind continutul, etapele, conditiile de finantare, publicare si distribuire a Buletinului procedurilor de reorganizare judiciara si faliment. n Monitorul Oficial. nr. 17/10 ianuarie 2007 64. Hotararea de Guvern nr.1 (15 decembrie 2006 privind aprobarea Regulamentului de organizare si functionare al Uniunii Nationale a Practicienilor in insolventa din Romania n Monitorul Oficial. 78/1 februarie 2007. 65. Hunger J. D., Wheelen L.Th., Strategic Management, Ed. Addison Wesley Publising Company, 1996;325p. 66. Ioncic M., Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Bucureti: Ed. Uranus, 2006; 246p. 67. Ionete C., Criza de sistem a economiei de comand n etapa sa exploziv, Bucureti: Ed. Expert, 1993;192p. 68. Ioviu M., Bazele politicii sociale, Bucureti: Ed.Eficient, 1997;139p. 69. Isrescu M., Reflecii economice, Bucureti: Ed.Expert, 2001;227p. 70. Istocescu Amedeo. Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti: Ed.ASE, 2003, 146 p.; 71. Istocescu Amedeo. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale. Bucureti: Ed.ASE, 2005, 212 p.; 72. Jianu I. Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii - O abordare prin prisma Standardelor Internaionale de Raportare Financiar, Bucureti: Ed.Ceccar, 2007;80p. 73. Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, with. Harvard Business Review, January-February 1992,p. 304-316; 74. Kaplan Robert S., Norton David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Ed.Harvard Business School Press, 2006;432p. 75. Kenneth A., Politique generale de lentreprise, STRATEGOR, Paris: Ed. Librairie Eyrolles, 2000, p. 98;

103

76. Kono Toyohiro. Strategy and structure of Japanese enterprises, Ed.Macmillan Press, 1984, 352 p. 77. Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimit. Paris: Ed. Dalloz, 1980. p.51-67. 78. Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unitilor de stat n regii autonome i societi comerciale, n Monitorul Oficial. nr. 98/8 aug. 1990. 79. Legea nr. 31/1990, privind societile comerciale, republicat, n Monitorul Oficial. nr. 1066/17 noi. 2004. 80. Legea nr. 213/1998 privind proprietatea public i regimul juridic al acesteia, n Monitorul Oficial. nr. 448 din 24 noiembrie 1998 81. Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, n Monitorul Oficial. nr. 459 din 30 noiembrie 1998. 82. Legea nr. 215/2001 privind administraia public local n Monitorul Oficial. nr. 204/23 apr. 2001 83. Legea 277/7 iunie 2009 privind aprobarea O.U. a Guvernului nr. 173/2008 pentru modificarea Legii 85/2006 privind procedura insolventei. n Monitorul Oficial. nr. 486/14 iulie 2009. 84. Legea 254/19 iulie 2007 pentru aprobarea O.U.G. 86/2006 privind organizarea activitatii practicienilor in insolventa n Monitorul Oficial. 507/19 iulie 2007. 85. Legea 85/5 aprilie 2006 n Monitorul Oficial. 359/21 aprilie 2006 86. Legea 249/22 iulie 2005 pentru modificarea si completarea Legii 64/1995 privind procedura de reorganizare judiciara si a falimentului n Monitorul Oficial. 678/28 iulie 2005. 87. Legea 149/11 mai 2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului precum si a altor acte normative cu incidenta asupra acestei proceduri. n Monitorul Oficial. 424/12 mai 2004. 88. Lipsey Richard, Chrystal K. Alec., Economia pozitiv, Bucureti: Ed.Economic, 1999, p. 927. 89. Lutrin C., Allen K., American Public Administration. Concepts and cases. New Jersy: 1995. 245 p. 90. Manae D., Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Bucureti: Economic, 2005;346p. 91. Mungiu Pippidi A., Ioni S., Politici publice, teorie i practic, Bucureti: Ed.Polirom, 2002;288p.

104

92. Mungiu Pippidi A., Ioni S., Performane instituionale n administraia publica local: studiu comparativ, Rapoarte de politici publice nr.5, Bucureti, S.A.R., 2008;80p. 93. Murgescu C., Mersul ideilor economice la romni, Bucureti: Ed.tiinific i enciclopedic, 1990;120p. 94. Metcalfe L., Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997. p.560; 95. Miller A., Strategic Management, 3rd Edition, Irwin-McGraw Hill, 1998, p. 915; 96. Mintzberg H., Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris: Edition Dunod, 1996, 890 p.; 97. Mocanu N., Probleme economice n managementul administrrii publice n condiiile crizei sistemice, Analele ULIM, seria economic, Chiinu 2008, vol. 7, 331-334 p.; 98. Mocanu N., Holban I., Crisis Management in the Public Administration, The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii, Vol. 5, p.523-526. 99. Mocanu N., Evoluia i esena crizelor n domeniul economic al administraiei publice, Revista Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice - Universitatea de Stat din Moldova, Chiinu 2009, nr. 2(22), 129-131 p.; 100.Mocanu N., Rolul i locul gestiunii anticriz n sistemul managementului administrrii publice, Analele ULIM, seria economic, Chiinu 2009, vol. 8, 292-296 p.; 101.Mocanu N., Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz la ntreprinderile din cadrul administraiei publice, october 23th- 25th 2009, Tomis University The economy in crisis conditions, Constana 2009, 343-353 p.. 102.Mocanu N., Instrumentele realizrii strategiei ntreprinderii n elaborarea concepiei proiectului de gestiune anticriz, Revista Info resurse umane, ISSN 2066-9291, Constana, 2010, p.78-87. 103.Mocanu N., Evaluarea i etapizarea apariiei fenomenului crizei n cadrul organizaiilor, Conferina tiinifico - practic internaional Edificarea societii moderne: probleme i soluii, Chiinu, 10-11 oct. 2008, 58-59 p.; 104.Mocanu N., ntreprinderile din sistemul administraiei publice n situaii de criz, Revista Studii economice, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008), 156-160 p. 105.Negoescu G., Opai G., Managementul schimbrii, Bucureti: Ed.Pro-Juventute.2002, 172 p.; 106.Negril A., Restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate, Timioara: Ed. Mirton, 2003;257p. 107.Nica C., Liberalismul i societatea modern, Bucureti: Ed.Noua alternativ, 1995;199p. 105

108.Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Ed. Economic, 2000;304p. 109.Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ediia a treia, Bucureti: Ed.Economic, 1999;346p. 110. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Bucuresti: Ed.Economica, 2007;409p. 111. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Ed. Universitar, 2008;429p. 112. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Bucureti: Ed.Universitar, 2008; 113. Nicolescu O., Prioritati si modalitati de actiune pentru contracararea efectelor crizei n sectorul IMM-urilor (I), Top Business, Nr. 764, 2009;p.278-301 114. Nicolescu O., Stimularea crizei n Romnia. IMM Romnia, nr. 1 Small Business Act, http://www.mimmc.ro/animmc/small_bussines_act/ (vizitat 20.06.2009); 115. Oprea D., Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice, Iai: Ed. Polirom, 1999;291p. 116. O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. 2002, 55-59 p.; 117.Ordonanta de urgenta 84/21 octombrie 2004 privind modificarea articolului II din Legea 149/2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind procedurea reorganizarii juridice si a falimentului precum si a altor acte normative cu incidenta asupra acestei proceduri . n Monitorul Oficial. 981/25 octombrie 2002. 118.Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 86/8 noiembrie 2006 privind organizarea activitatilor practicilor in insolventa . n Monitorul Oficial. 944/22 noiembrie 2006. 119.Osman O., Mihail S., Birzoi V., Criza economica, scenarii si consecine. Capital, nr. 4, 2008, 8-12 p.; 120. Owen O.E., Public Management and Administration, New York, Ed.St. Martin Press 1994;364p. 121.Petrescu S., Analiz i diagnostic financiar-contabil, Bucureti: Ed.Ceccar, 2006;203p. 122. Ploae V., Economia ntreprinderii, Constana: Ed.Ex Ponto, 2000; 108p. 123. Postvaru N., Managementul proiectelor, Bucureti: Ed.Matrix Rom, 2002;164p. 124. Porter M. - Lavantage concurrentiel, Paris: Ed. Inter Edition, 2001, 103 p.; 125. Przeworski A., Democraia i economia de pia, Bucureti: Ed.All, 1997;179p. 126. Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process, New York: Ed.Prentice Hall, 1988, 126 p.; 127. Rusu C. , Management strategic. Bucureti: Ed. Economic.1999;266p. 106

128. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy, New York: Ed.HBS Press, 1994, 148 p.; 129. Rapoartul Direciei Judeene de Statistic Constana pentru anii 2007,371p. 130.Rapoartul Direciei Judeene de Statistic Constana pentru anii 2008,360p. 131.Rapoartul Direciei Judeene de Statistic Constana pentru anii 2009,370p. 132. Stancu I., Gestiunea financiar a agenilor economici, Bucureti: Ed.Economic, 2004;258p. 133. tefnescu Paul., Mari scandaluri financiare. Bucureti : Ed.Saeculum Vizual, 2002, p. 280; 134.Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics, McGraw Hill International. Editions, 1989, 664 p.; 135. Sharp W Alexander G. and Bailey J. Investments. 6th Edition, Prentice Hall, Essex Business School, 1999, 1024 p.; 136. tefan A., Managementul crizei Cat de trziu este prea trziu?, http://www.brmconsulting.ro (vizitat 21.02.2008); 137. Tanu A. Fundamente ale schimbrii organizaionale. Bucureti: Ed.ASE. 2004. 167 p. 138. Toffler A. ocul viitorului . Bucureti: Ed. Politic, 1993.457p. 139. Toffler A., Previziuni i premise, Bucureti: Ed.Antet, 1999, 420 p.; 140. Thompson J., Martin F., Strategic management: awareness and change. London: Ed. Thomson, 2005, 873 p.; 141.Vintil G., Vut M., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Bucureti: Ed.Rolcris, 2000;333p. 142.Wheelen T. L., Hunger J. D., Strategic management and business policy: concepts and cases. Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall, 2006, 405 p.; 143. White C., Strategic management. New York: Ed.Palgrave, 2004, 840 p.; 144. Zahiu L., Manole V., Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societi comerciale, Bucureti: Ed.ASE, 1998;285p.

107

ANEXA 1. Structura cercetrii gestionare

Tabelul A.1. Structura cercetrii gestionare Factorii micro i macromediului, Semnele de apariie iniial a fenomenelor economice i condiiile funcionrii firmei mecanismelor schimbrii situaiei firmei
Agregate Detaliate - Semnale de posibilitate a realizrii misiunii firmei - Majorarea cererii la mrfurile firmei - Majorarea cererii la noile mrfuri ale firmei, lansate pe pia - Stabilizarea cererii i a profiturilor din vnzarea mrfurilor firmei - Semnale de intensificare a riscurilor realizrii misiunii firmei - Reducerea cererii la mrfurile firmei - Majorarea cererii la mrfurile similare ale concurenilor

Mrimea cererii

Stabilitatea cererii Cerinele 1. Parametrii cumprtorilor legate cererii de calitatea mrfurilor Elasticitatea cererii Diversitatea (segmentarea) consumatorilor Potenialul economic al cumprtorilor Conjunctura pieii 2. Parametrii resurselor de materie factorilor de prim i materiale producie

Conjunctura pieii forei de munc

Conjunctura pieii resurselor financiare

Dezvoltarea activitii inovaionale

- Intensificarea variaiilor n cerere i n profiturile de la vnzarea mrfurilor - Creterea cererii la mrfurile - Majorarea cererii la mrfurile de care depesc standardele de calitate standard calitate - Reducerea elasticitii cererii la - Majorarea elasticitii cererii mrfurile firmei la mrfurile firmei - Apariia noilor segmente ale - n toate segmentele deservite pieii, care exprim cererea la ale pieii se pierde interesul fa mrfuri de nivel diferit, produse de mrfurile firmei de firm - Creterea capacitii de - Reducerea capacitii puterii cumprare a populaiei de cumprare a populaiei - Creterea ofertei resurselor de - Reducerea ofertei la resursele materie prim i materiale de materie prim i materiale - Micorarea preurilor la materie - Creterea preurilor la materie prim i materiale prim i materiale - Micorarea surselor de - Reducerea nivelului ocuprii completare a resurselor de for (oferta excesiv pe piaa forei de de munc munc) - Creterea nivelului de - Stabilizarea (sau reducerea) remunerare a muncii legat de nivelului de remunerare a muncii inflaie - Majorarea ratelor dobnzii la - Reducerea ratei dobnzii la creditele oferite de bncile creditele bncilor comerciale comerciale - Creterea valorii aciunilor - Scderea valorii aciunilor proprii proprii - Obinerea de subvenii - ncetarea acordrii subveniilor - Reducerea costurilor licenelor - Creterea costului licenelor la la utilizarea inveniilor i folosirea inveniilor i descoperirilor descoperirilor - Liberalizarea condiiilor de - nsprirea condiiilor de obinere a granturilor i obinere a granturilor i comenzilor de stat comenzilor de stat

108

Conjunctura pieii mijloacelor de producie Modificarea potenialului ramurilor nrudite Forele concurente, care apar ca urmare a riscului mrfurilor substituibile Forele concurente, care apar ca urmare a riscului apariiei noilor concureni

Forele concurente, care apar ca urmare a posibilitilor 3. Parametrii economice si ramurilor capacitilor nrudite i comerciale a complementare furnizorilor

Infrastructura productiv

Infrastructura social

Utilizarea realizrilor obinute n ramurile nrudite

4. Parametrii Concurena ntre mediului de sistemele existente concuren

- Majorarea ofertei mijloacelor de - Reducerea ofertei mijloacelor de producie producie - Reducerea preurilor mijloacelor - Creterea preurilor la mijloacele de producie de producie - Intensificarea apariiei - ncetinirea procesului de produciei specializate cu care e producie a ramurilor nrudite posibil cooperarea - nceputul rzboiului de preuri - Lipsa rzboiului preurilor - Plafonul preurilor creat de - Plafonul preurilor creat de mrfurile substituibile, nu mrfurile substituibile reduc limiteaz profitul potenial considerabil profitul potenial - Trecerea la substituiri din cauza - Trecerea la substituiri din cheltuielilor suplimentare cauza preului mic - Bariera pentru lansarea pe pia - Bariera pentru lansarea pe a noilor concureni este foarte pia a noilor concureni practic nalt lipsete - Firmele care au ocupat piaa - Firmele ce funcioneaz pe exprim tendina spre agresiune pia exprim loialitate fa de noii concureni - Potenialul economic al - Potenialul economic al furnizorilor este nalt din cauza furnizorilor este slab n legtur ponderii considerabile a cu ponderea mic a cheltuielilor cheltuielilor pentru producia pentru producia lor n totalul lor n cheltuielile totale ale cheltuielilor cumprtorilor cumprtorilor - Furnizorii - subiecii pieii cu - Furnizorii - subiecii pieii cu concuren monopoliste concuren perfect - Creterea ofertelor de - Reorientarea ramurilor conlucrare nrudite la noile tehnologii - Stagnarea potenialului - Creterea potenialului tiinifico-tehnic i economic a tiinifico-tehnic i economic a ramurilor infrastructurii externe ramurilor infrastructurii externe - Creterea preurilor la - Reducerea preurilor la serviciile ramurilor infrastructurii serviciile ramurilor infrastructurii - Stagnarea potenialului - Creterea potenialului ramurilor infrastructurii sociale ramurilor infrastructurii sociale externe externe - Creterea preurilor la - Reducerea preurilor la serviciile ramurilor infrastructurii serviciile ramurilor infrastructurii sociale externe sociale externe - Confirmarea posibilitilor - Inconveniena realizrilor utilizrii realizrilor ramurilor ramurilor nrudite pentru nrudite n procesul ndeplinirii obiectivele firmei obiectivelor firmei - Lipsa accesului la realizri din - Apariia bazei juridice pentru cauza costului ridicat utilizarea realizrilor - Statutul de concurent a firmei - Statutul de concurent a concurente s-a redus considerabil firmelor concurente a crescut - Numrul firmelor concurente s- considerabil - Numrul firmelor concurente a redus considerabil a crescut considerabil

109

Forele concurente, aprute n urma posibilitilor economice i capacitilor comerciale

Volumul de baz al cumprtorilor subiecii pieii cu o concuren perfect - Reducerea ratelor de impozitare - Introducerea scutirilor fiscale la mrfurile firmei - Reducerea numrului de impozite fr majorarea ratelor la impozitele existente

Volumul de baz al cumprtorilor subiecii monopsoniei

Politica fiscal

Politica creditar5. Activitatea monetar organelor de stat Politica vamal

Legislaia Politica preurilor i veniturilor

- Majorarea ratelor de impozitare - Eliminarea scutirilor fiscale la mrfurile firmei - Introducerea noilor impozite - Introducerea scutirilor fiscale la substitui - Reducerea taxei scontului bncii - Majorarea taxei scontului bncii centrale centrale - Modificrile nefavorabile ale - Modificrile favorabile ale cursului valutar al monedei cursului valutar al monedei naionale naionale - Politica dur de stabilizare - Liberalizarea alocaiilor financiar bugetare - Modificrile nefavorabile ale - Modificrile favorabile a taxelor taxelor vamale la export i vamale la export si import import - Legislaia civil i comercial - Legislaie civil i comercial stabil instabil -Introducerea procedurii de -Introducerea procedurii de nregistrare autorizare - Introducerea preurilor libere la - Introducerea controlului mrfuri i servicii asupra preurilor

110

ANEXA 2. Analiza situaiei la S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. pentru elaborarea planului redresrii financiare. Caracterizarea general a ntreprinderii S.C. Regia Autonom Judeean de Ap Constana S.A. este societatea care asigur n prezent distribuia apei in 9 orae si 44 localiti rspndite pe teritoriul judeului Constana. Alimentarea cu apa se realizeaz fie prin sistemul interconectat Litoral, pentru localitile cuprinse intre Nvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale. Instalaiile in funciune au urmtoarele caracteristici: 37 surse de adncime , totaliznd un numr de 316 puuri i foraje, cu o capacitate 1 sursa de suprafa din canalul Poarta Alba Midia Nvodari, cu o capacitate total lungimea reelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reea de aduciune i 1196.9 101 de rezervoare cu un volum total nmagazinat de 252.560 mc 43 staii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h 1 staie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s totala instalata de 9.259 l/s instalata de 4.514 l/s km reea de distribuie

Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere i industriale preepurate se face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinznd tot attea staii de epurare. Aceasta activitate se desfoar n 17 orae si comune, majoritatea fiind localitile litoralului. Instalaiile n funciune au urmtoarele capaciti: 9 staii de epurare cu o capacitate maxim de 16.931 mc/h 53 staii de pompare a apelor uzate, nsumnd o capacitate de pompare de 62.580 mc/h lungimea reelei de canalizare nsumeaz 1088.5 km Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de poluare a mediului i n principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge parametrii de mediu n conformitate cu standardele U.E. In prezent Consiliul Judeean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei i a fost ncheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub forma de finanare nerambursabil), iar C.J.C. a cofinanat proiectul de pregtire a privatizrii regiei cu 400.000 Euro.

111

n contextul economic actual, marcat de creterea importanei calitii ca factor hotrtor al competitivitii companiilor, SC RAJA SA s-a preocupat s utilizeze tehnici i instrumente care s faciliteze mbuntirea continu a performanelor, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor n condiii de profitabilitate. Ca urmare s-a implementat sistemul de mediu i securitatea i sntatea n munc conform standardelor ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:1999, in octombrie 2005, obinndu-se certificarea sistemului integrat calitate-mediu-ssm. Societatea uman evolueaz i Organizaia Mondial a Sntii a adoptat conceptul de ap sigur, recomandnd aplicarea principiilor HACCP n producerea apei potabile, apa fiind esenial pentru susinerea vieii. De aceea, cu ocazia recertificrii sistemului integrat calitatemediu-ssm (decembrie 2007) i a tranziiei sistemului la cerinele variantei OHSAS 18001:2007, S.C. RAJA S.A. Constana a luat decizia aplicrii sistemului de management al siguranei alimentului. Urmare auditului de certificare, n luna decembrie 2008, S.C. RAJA S.A. Constanta a obinut certificarea sistemului de management al siguranei alimentului n conformitate cu cerinele standardului ISO 22000:2005. Aderarea la Uniunea Europeana a impus condiii privind protecia mediului cu respectarea Directivelor Uniunii Europene. Astfel, Ordonana nr. 18 din 26 iulie pentru ratificarea Memorandumului de Finanare convenit ntre Guvernul Romniei i Comisia European privind asistena financiar nerambursabil acordat prin Programul ISPA (Instrument Structural pentru Politici de preaderare) pentru msura Reabilitarea reelei de canalizare i a facilitilor de epurare a apelor uzate n Constana, Romnia, prevede c tratarea eficient a apelor uzate reprezint o msur prioritar n cadrul Planului Naional de Aciune pentru Protecia Mediului, n care au fost definite msurile importante pe care Romnia trebuie s le ntreprind n procesul de adoptare a aquisului comunitar. Msura a contribuit n mod direct la implementarea urmtoarelor directive ale Uniunii Europene: Directiva C.E.E. nr. 91/271 privind apele uzate urbane; Directiva C.E.E. nr. 76/190 privind apele turistice (pentru mbiere); Directiva C.E.E. nr. 86/278 privind protecia mediului, n special a solului, n cazul utilizrii nmolurilor rezultate n procesul de tratare a apelor uzate n agricultura; Directiva C.E.E. nr. 80/68 privind apele subterane.

112

Accesibilitatea serviciilor Situaia n ar Din totalul de cca. 22.4 mil. locuitori in Romnia beneficiaz de apa potabila din reeaua publica 14.7 mil. persoane (65%) din care 11.3 mil. in mediul urban (92%) si 3.4 mil. in mediul rural (33%). Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaiei la nivel naional este net defavorabil mediului rural. Ca i n cazul alimentrii cu apa potabil, populaia care beneficiaz de serviciul de canalizare public este mult mai mare n mediul urban dect n cel rural 10.3 mil. (86%) respectiv 1.15 mil. (11.2%). Corelnd cele dou echipri hidroedilitare se poate grupa populaia rii n trei mari categorii: - populaia care beneficiaz de ambele servicii-51% - populaia care beneficiaz numai de alimentare cu ap dar nu i de canalizare - 14 % Populaia care nu beneficiaz nici de alimentare cu apa si nici de canalizare - 35 % Tabel A.2.1. Situaia in cadrul RAJA Constanta Indicator U.M. Populaia deservit Nr. persoane 588.200 Grad de deservire a populaiei % - apa % 96,6 - canalizare % 68,7 Total abonai, Nr. abonai 59.650 Din care - abonai particulari 54.000 - asociaii 1.150 - ageni economici 4.500 Grad de contorizare , % 73 Din care: - la abonai particulari % 62 - la asociaii de locatari % 88 - la ageni economici % 72 Analiza situaiei financiare a ntreprinderii. Analiza s-a nfptuit pe baza rezultatelor a 2 ani de activitate a uzinei (01.07.07 01.07.09). Analiza situaiei financiare a Uzinei la 01.07.09 i structura patrimoniului e artat n tabelul 1. Conform datelor analizei se pot desprinde urmtoarele concluzii:

113

- n componena fondurilor principale, 2/3 se refer la cldiri i construcii, mijloacele fixe active reprezint 29%. - Partea activ a fondurilor de baz are o uzur de circa 65.5%, cea pasiv circa 32.5%. Gradul de uzur a fondurilor continu s creasc din cauza folosirii sumelor amortizrii nu n sens direct. - Modificrile n structura activelor curente sunt legate, n principal, de majorarea cotei de datorii, rezervelor de producie i cheltuielile, ceea ce reprezint urmrile crizei neachitrii i depirea operaiilor cu achitri reciproce ntre ntreprinderi sau populaia deservit. n conformitate cu posturile indicate, crete partea activelor circulante n general, cu toate c dotarea real cu resurse material-tehnice nu s-a mbuntit. Tabelul A.2.2. Analiza situaiei financiare a S.C. RAJA S.A. la 01.07.09. Structura patrimoniului Active La 01.07.09. La 01.07.07 Mln. lei % Mln. lei % Mijloace fixe si active nemateriale 1773,5 76,3 1700,5 70 Construcii nefinisate 281,2 12,1 287,8 11,85 Investiii pe termen lung 26,37 1,1 35,7 1,47 Alte active extracirculante 0,53 0 0,53 0 Total active extracirculante 2072,4 89,2 2024,5 83,3 Rezerve de producie 44,25 1,9 72 2,95 Producia n curs de execuie 3,93 0,1 6,79 0,3 Produse finite 14,06 0,6 13,79 0,6 TVA la procurri 6,74 0,3 9,09 0,4 Datorii fa de materia procurat 104,31 4,5 162,64 6,7 Mijloace bneti 0,43 0 0,26 0 Total active circulante 174,56 7,5 265,8 10,9 Consumuri 76 3,35 139,36 5,7 Pasive Capital propriu 2123,6 90,8 2123,6 87,5 Credite bancare 5,32 0,2 5,54 0,2 Datorii fa de furnizori 84,12 3,9 118,64 4,9 Datorii fa de personal 11,03 0,5 20,02 0,8 Asigurri sociale 31,14 1,4 61,42 2,5 Bugetul i fondurile extrabugetare 48,88 2,2 72,93 3 Avansuri primite 15,36 0,7 21,33 0,9 Ali creditori 9,03 0,4 13,19 0,5 Total pasive 199,4 9,1 302,75 12,5 Datoriile pentru materia prim procurat constituie 6,7% din balana activului. Circulaia activelor curente pentru prima jumtate a anului 2008 a constituit 152 zile sau 5 luni

114

- Cheltuielile pentru producere n preuri curente pentru activitate de ap i canalizare i consumului de energie electric au crescut, volumul produciei fabricate n preuri comparabile s-a diminuat timp de 1 an aproape cu 15 %. - Timp de 1 an de 1,81 ori, n preuri comparabile nu s-au modificat. Cheltuielile operaionale (fr amortizare) n preuri comparabile s-au redus cu 12 %. - Anul 2007 i prima jumtate a anului 2008 s-au finalizat cu pierderi bilaniere (respectiv 35 i 37 mln lei). Rentabilitatea a constituit 10% i 14%. - n urma neachitrilor, sumele vnzrilor pentru jumtatea anului 2008 a constituit 79.4% din volumul produciei fabricate. Fluxul mijloacelor bneti s-a redus timp de 1 an de la 34,6 % pn la 28,9 %, iar n iunie 2008 a constituit doar 15,9%. Tabelul A.2.3. Rezultatele financiare (pe livrare) mln. Lei Prima Prima Indicatori jumtate jumtate 2009 2007 Venit din vnzri (fr TVA) 243,5 125,2 Costul produciei 240,3 128,2 Cheltuieli comerciale 30,6 Profit (pierderi)din vnzri -27,4 -3 Alte venituri operaionale 20 2,3 Alte cheltuieli operaionale 39,7 Profit (pierderi) din activitatea -47 -0,7 financiar Alte venituri neoperaionale 4,1 0,9 Alte cheltuieli neoperaionale 2,05 10,2 Profit (pierderi) a perioadei de -45 -10 gestiune Impozit pe profit 3,75 Mijloace sustrase 26,4 2,1 Profit (pierdere) nerepartizat al -71,4 15,9 perioadei de gestiune Pasivul bilanului se caracterizeaz prin prelevarea mijloacelor proprii. Partea mijloacelor mprumutate pentru prima jumtate a anului 2009 s-a majorat de la 9, 1 la 12,5%. n componena mijloacelor mprumutate la 1.07.09 rolul principal i revine datoriilor fa de furnizori (4,9%), fondului social (2,5%) i bugetului i fondurilor extrabugetare (3,0%). Soldul negativ pe datoria debitoare i creditoare reprezint 140 mln lei i aproxomativ 2,5 venituri lunare din vnzri. Coeficientul lichiditii reprezint 0,88 cu norma 2,0. Din cauza insuficienei resurselor financiare, ntreprinderea practic i-a stopat rennoirea fondurilor fixe.

115

Astfel , pe parcursul primei jumti a anului 2009 din 68,6 mln. lei a fondului de amortizare au fost cheltuite doar 12,7 mln. lei sau 18,5 % pentru investiii capitale. Numrul angajailor la 01.07.09 a constituit 2002 persoane. Salariul mediu pentru iunie 2009 a constituit 884,4 lei. Datoriile privind retribuirea muncii la 01.07.09 a constituit 20 mln. lei sau 2,3 luni. Astfel, situaia financiar a ntreprinderii este una de criz. Tabelul A.2.4. Analiza recompenselor salariale 2007 1. Total cheltuieli salariale din care: - pentru timp lucrat - sporuri - prime - alte recompense 2. Nr. salariati (N.S.) 3. Salariul mediu/om si luna 10.550.845 7.365.291 2.160.493 311.462 713.599 2044 430,2 2008 23.005.476 16.087.334 4.870.608 338.700 1.708.834 2012 952,9 2009 32.945.956 24374860 7.162418 75.700 1.332.978 2002 1.371,4

In anul 2008 ponderea cheltuielilor salariale pentru timpul lucrat a fost de 73,98% Pieele de desfacere a produselor ntreprinderii Consumatorii de baz ai produciei sunt: Industria 30%; Domeniul comercial 23%; Populaia 35% Ali consumatorii din regiunea Dobrogea 8%;

Industria Volumele de producie n comparaie cu anul 2007 a sczut de 4-5 ori i continu s scad. Cota de pia a ntreprinderii pe piaa Romniei a constituit 8 %. Cea mai mare scdere a volumelor are loc n alimentarea, transportarea si epurarea apelor uzate, datorit scderii furnizrii de materiale tehnice necesare produciei . Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaiei este nvechit, fapt care a dus la reducerea serviciilor ctre consumator n prima jumtate a anului 2009 cu 15% din nivelul anului 2007, adic scderea necesitilor de consum a avut loc mai

116

intens, dect scderea producerii. Aceasta este legat de scderea accelerat a producerii articolelor necesare la alimentarea cu ap a abonailor pentru care se utilizeaz mai mult tehnici i materiale de nalt tehnologie, i parial fa de transportarea i epurarea apelor uzate ce utilizeaz mai mult mijloacele tehnice fixe, a cror reabilitare a avut loc recent. Situaia financiar a ntreprinderilor productoare a acestor articole este analogic ntreprinderilor industriei de resort. Achitarea furnizrilor se realizeaz, n majoritatea cazurilor prin furnizri reciproce a mrfurilor i prin compensare reciproc. Majoritatea ntreprinderilor au o datorie considerabil fa de regie. Piaa intern de desfacere (n special serviciile ctre populaie) are variaii sezoniere considerabile. Cele mai mari volume de vnzare de obicei se nregistreaz n perioada maioctombrie, cnd are loc un aflux mare de turiti pe litoral, precum i a creterii consumului pentru activiti agricole. Cauzele situaiei de criz a ntreprinderii Din cauza multor dificulti n legtur cu asigurarea cu apa i a serviciilor de canalizare societatea a reuit s se orienteze la realizarea produciei pentru necesitile populaiei. ntre aceste cauze se numr: 1. apariia unor operatori privai care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de investiii ridicate; 2. lipsa unor reglementri foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o dezvoltare a acestui fenomen intr-o manier aleatorie si nu ca o politica gndit la nivel naional sau local; 3. inexistena unei piee a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare cu apa i canalizare s-au acordat numai n cteva orae: Bucureti, Ploieti, Timioara; 4. fenomenele negative aprute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca ntregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un ora a fost vndut la licitaie unei firme private fr a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaiile noului proprietar de a presta serviciul respectiv n anumite condiii de calitate si pre; 5. unele dotri specifice serviciilor comunale erau nglobate in patrimoniul unor societi comerciale ce au fost privatizate i care ulterior a trebuit s fie rscumprate de ctre de noul proprietar. 6. majorarea mic a nivelului preurilor, ns n raport cu anul 2007, acesta nu depete valoare de 10%. Influena acestui factor corespunde reducerii rentabilitii produciei cu 10%.

117

Factorii enumerai, au dus mpreun la micorarea rentabilitii la 75% ( n anul de baz, rentabilitatea a constituit 72,7% ). Este necesar de asemenea de menionat c, n perioada caracterizat de ritmuri nalte de cretere a inflaiei, RAJA Constana se afl n rndul monopolitilor regionali i era nevoit s coordoneze preurile produciei sale la nivel statal. Din cauza procedurii ndelungate de coordonare a preurilor, acetia permanent rmneau n urma preurilor la resursele utilizate, ceia ce ducea la pierderi suplimentare. Cauzele interne a nrutirii situaiei financiare a ntreprinderii sunt legate de modificarea proprietarului i conducerii ntreprinderii. Totui, avnd n vedere nrutirea brusc a indicatorilor economici i financiari n perioada de criz, RAJA Constana a reuit s pstreze potenialul productiv i de cadre, principalele piee de desfacere a produciei. Producia i serviciile ctre populaie i agenii economici s-a stabilizat n concordan cu cererea de plat, la nivel anual (n ultimii 2 ani), n medie cu 10% mai mult dect n anii precedeni. Volumul serviciilor pe parcursul a 9 luni ai anului 2009 n comparaie cu aceiai perioad a anului 2006, a sczut cu 8%, iar volumul vnzrilor (n dependen de achitare) cu 4,8%. Cheltuielile de producie, pe parcursul a 9 luni a anului 2009, au sczut ntr-o msur mai mare dect volumul serviciilor i al vnzrilor (cu 10,4%), ceia ce a permis micorarea sumei pierderilor bilaniere de la 53,5 mln. lei pn la 28,3 mln. lei. Suma valorii adugate pe parcursul a 9 luni a anului 2009, este mai mare dect n aceiai perioad a anului 2006 cu 10 mln. Lei, respectiv cu 4,5%. Conform totalurilor ateptate ale anului 2009, aceast diferen trebuie s creasc. Pe parcursul anului 2008, s-a observat o ameliorare trimestrial a indicatorilor economici, mai ales a rentabilitii produciei: I trimestru -16,8%, II trimestru -2,8%. III trimestru +4,7%, octombrie-noiembrie +18%. ncepnd cu anul 2007, inclusiv prima jumtate anului 2009, la RAJA Constana pierderile bilaniere doar creteau, i doar ncepnd cu a doua jumtate a anului 2009 a reuit o activitate fr pierderi. n aceast perioad suma pierderilor n bilanul ntreprinderii a atins 632,5 mln. lei, inclusiv penalitile calculate pentru datoriile fa de fondurile extrabugetare n valoare de 235,8 mln. lei. Datoria creditoare la data de 01.07.09 a atins 887,6 mln. lei (inclusiv penalitile fa de fondurile extrabugetare) i depete suma datoriilor debitoare cu 480,4 mln. lei. Coeficientul lichiditii bilanului la data de 01.07.09 a constituit 0,71, fr luarea n consideraie a penalitilor 0,97, ceia ce demonstreaz despre lichiditatea nesatisfctoare a ntreprinderii. Analiza a artat urmtoarele rezultate: 118

Soldul negativ a datoriilor debitoare i creditoare constituie 140 mln. lei sau circa 2,5 luni de venit din vnzri; Coeficientul lichiditii constituie 0,88 fa de norma de 2,0; Din cauz insuficienei resurselor financiare, ntreprinderea practic a ncetat nnoirea mijloacelor fixe;

Din analiza prezentat reiese c putem declara c ntreprinderea cercetat se afl n situaie de criz i pentru scoaterea ei din criz este necesar atragerea ajutorului extern.

119

ANEXA 3. Analiza situaiei la S.C. Regia Autonom de transport a energiei termice Constana pentru elaborarea planului redresrii financiare.
1.Caracterizarea general a ntreprinderii RADET Constana a luat fiin n anul 1991 n urma reorganizrii Unitii Judeene de Gospodrire Comunal. Este organizat ca regie autonom i este subordonat Consiliului Local Municipal care este i acionar unic al regiei. RADET are ca obiect principal de activitate producerea, transportul i distribuia energiei termice n Municipiul Constana. Totodat, societatea se ocup i de repomparea apei potabile prin 85 de staii, activitate de prestri servicii pe care o face principalului furnizor de ap, S.C. RAJA S.A. Constana. Din cei aproximativ 310.000 de locuitori ai oraului Constana, aproape 270.000 sunt racordai la sistemul de alimentare cu energie termic produs centralizat. n prezent n cadrul RADET Constana i desfoar activitatea un numr de 653 salariai din care peste 85% activeaz n zona de exploatare, reparaii, ntreinere i producie. Organizaia RADET funcioneaz n baza licenei clasa I acordat de ANRSC prin ordinul nr. 100 din data de 20.03.2007, pentru serviciul public de alimentare cu energie termic produs centralizat n aria administrativ-teritorial a municipiului Constana. Deoarece regia a demonstrat o bun organizare a ntregii activiti a fost certificat pentru: - sistemul managementului calitii conform standard 9001:2001. - sistemul managementului de mediu conform standard 14001:2005. - sistemul managementului securitii i sntii ocupaionale al regiei conform standard ohsas 18001:2004. Totodat, certificarea regiei este i urmarea susinerii cu succes a auditului de ter parte de ctre Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii Bucureti. Certificatele sunt valabile i au recunoaterea internaional a IQNet (Organizaia Internaional de Certificare) al crui partener este SRAC Bucureti, iar mentenana acestora se realizeaz prin audituri de supraveghere anuale efectuate de ctre societatea menionat. Prin obinerea acestor certificate, RADET Constana a ndeplinit cerinele de aliniere la acquisul comunitar. R.A.D.E.T. Constanta asigur producia si furnizarea energiei termice pentru nclzire si a apei calde de consum printr-un sistem modernizat de puncte termice si centrale termice. Structura sistemului de termoficare a municipiului Constanta este constituita din: 120

- 134 Puncte Termice care sunt alimentate cu agentul termic primar produs de ctre C.E.T. - 26 Centrale Termice care produc energie termica utiliznd gaz natural (24) sau combustibil lichid (2). Centralele termice care utilizeaz gazul se mpart astfel: - 4 Centrale termice de cvartal al cror nr. de consumatori poate fi comparat cu al unui P.T. (punct termic). - 20 C.T. de bloc, acestea asigurnd necesarul de nclzire pentru blocul in care sunt instalate. Cele doua centrale care utilizeaz combustibil lichid sunt construite pentru a deservi cate un bloc de locuine. Fiecare P.T. sau C.T. de cvartal asigura furnizarea agentului termic printr-o retea proprie de conducte a crei lungime totala tinde spre 210 Km de traseu si face legtura ntre furnizorul R.A.D.E.T. si consumatorii finali. Din cei aproximativ 310.000 locuitori ai municipiului Constanta, aproape 270.000 sunt racordai la sistemul de alimentare cu energie termica produsa centralizat. Pe langa activitatea de baza, respectiv distributia energiei termice, R.A.D.E.T. Constanta mai desfasoara o serie intreaga de activitati: - Mentinerea si repararea echipamentului utilizat pentru transportul si distributia energiei termice; - Proiectarea si consultanta in domeniul productiei transportului si distributiei energiei termice; - Executarea de reparatii si revizii la pompe, motoare electrice, armaturi; - Repomparea apei potabile cu ajutorul a 85 statii de hidrofor ; - Service utilaje specifice alimentarii cu energie termica; - Efectuarea de studii, emiterea de avize si autorizatii pentru lucrari noi si extinderi de instalatii de producere si distribuire a energiei termice; - Bransamente si racorduri la sistemul de producere, transport si distributie a energiei termice; - Comercializarea de echipament de masurare a energiei termice. - Executarea de activiti de arhitectur, inginerie i servicii de consultan tehnic. - Service utilaje pentru distribuie i comanda electricitii. - Service aparatur i instrumente de msur, verificare i control. - Recuperarea deeurilor i resturilor metalice reciclabile. 121

- Captarea tratarea i distribuia apei. - ntreinere i repararea pompelor i compresoarelor. - Operaiuni de mecanic general. - Activiti de dulgherie i tmplrie pentru construcii. - Activiti de testri i analize tehnice. Un studiu recent, efectuat de compania AT Kearney, releva faptul c, n Romnia, consumatorii pltesc, n medie, cu 18% mai mult pentru energia termic n sistem centralizat dect n restul statelor europene. Cauzele acestor preuri mari sunt legate de ineficiena companiilor care asigur serviciile respective. Raportat la Produsul Intern Brut, preul gigacaloriei in Romnia este de 60 de euro, similar cu cel din Germania, dar trebuie fcut diferena intre PIB-urile celor doua state: 6.334 euro la noi, comparativ cu 30.428 euro in Germania. Din cauza acestor preturi, autoritile locale si cele centrale sunt nevoite sa subvenioneze o parte din costurile de producere a gigacaloriei. Un alt stat cu un pre al gigacaloriei apropiat de cel pltit de consumatorii din Romnia este Finlanda, cu 59 euro pe gigacalorie. PIB-ul pe locuitor al Finlandei este, ns, de 35.094 euro. De asemenea, n Lituania, tara cu un PIB pe locuitor de 9.582 euro, preul gigacaloriei este de 39 euro. Nici in Romnia nu se poate vorbi de un pre unitar al gigacaloriei pe tot teritoriul rii, ntruct sunt primrii care subvenioneaz ntr-o mai mare msur dect altele acest serviciu. Potrivit companiei care a realizat studiul, cele mai multe companii care activeaz n sector nregistreaz pierderi, doar 5 fiind considerate de AT Kearney profitabile, respectiv: Dalkia Termo Prahova, RADET Constanta, Regia de Termoficare Cluj, Energie Termica Sibiu si Nuonsib Sibiu. Explicaiile profitabilitii sczute a majoritii companiilor active n sectorul energiei termice sunt, potrivit sursei citate, preurile n cretere ale combustibililor, n special ale gazelor naturale, mecanismele improprii de ajustare a preurilor fa de cursul valutar, investiiile insuficiente n reele de transport si distribuie a energiei termice i lipsa msurilor de restructurare. Cel mai mare productor de energie termica din Romnia este ELCEN Bucureti, care a asigurat, anul trecut, aproximativ 40% din consum (6,662 milioane gigacalorii) si circa 13% din electricitatea produsa in tara (6,759 miliarde kWh). Societatea asigura cldura si apa calda menajera pentru aproape 600.000 de locuine in Bucureti si circa 80.000 in Constanta. 2. Analiza poziiei financiare Bilanul financiar al ntreprinderii se prezint astfel:

122

Tabel A.3.1. Bilanul financiar al ntreprinderii ACTIV Active imobilizate brute Active circulante de exploatare Active circulante in afara exploatrii Disponibiliti Total activ Pasiv Capital permanent Datorii de exploatare - cu scadena mai mic de 1 an Datorii de exploatare - cu scadena mai mare de 1 an Datorii in afara exploatrii Credite de trezorerie Total pasiv Credite de Trezorerie Total pasiv ANUL 2007 ANUL 2008 13,121,394 20,798,030 12,350,855 21,102,749 85,460 131,039 3,609,701 7,609,132 29,167,410 49,640,950 Anul 2007 Anul 2008 19,029,673 29,598,657 6,570,280 7,538,919 3,567,456 29,167,410 29,167,410 12,503,373 49,640,950 49,640,950 ANUL 2009 32,946,480 31,034,219 125,134 9,547,611 73,653,443 Anul 2009 44,025,779 14,100.491 455,472 15,071,702 73,653,443 73,653,443

Tabel A.3.2. Bilanul funcional detaliat al ntreprinderii MIJLOACE 2007 Mijloace stabile 13,121,394 Imobilizri necorporale la valoarea 18,302 brut Imobilizri corporale la valoarea brut 12,867,505 Imobilizri financiare la valoarea brut 147,359 + Cheltuieli nregistrate n avans Active circulante de exploatare Stocuri la valoarea brut Creane de exploatare Clieni - Clieni - creditori + Creane personal i asigurri sociale + Taxa pe valoarea adugat + Alte creane cu statul Active circulante n afara exploatrii Impozit pe profit Debitori diveri Active de trezorerie Casa i conturi la bnci Mijloace - total 88,228 12,350,855 4,324,997 8,025,859 7,905,239 537 301 115,838 5,017 85,460 25,213 60,247 3,609,701 3,609,701 29,167,410 123 2008 20,798,030 18,302 20,543,240 136,693 99,795 21,102,749 8,839,786 12,262,963 12,070,276 36,189 3,268 215,676 9,932 131,039
-

2009 32,946,480 18,873 32,556,6 282,182 88,771 31,034,219 14,224,080 16,810,138 16,570,216 4,105 1,618 232,582 9,827 125,134
-

131,039 7,609,132 7,609,132 49,640,950

125,134 9,547,611 9,547,611 73,653,443

Resurse Resurse durabile Capitaluri proprii + Provizioane pentru riscuri + Venituri n avans + Amortizri i provizioane - total Pasive de exploatare Furnizori - Furnizori - debitori + Datorii cu personalul i asig. soc. + Alte datorii fa de stat i inst. publ. Pasive n afara exploatrii Decontri cu asociaii + Creditori diveri + Imipozit pe profit Pasive de trezorerie Resurse - total

19,029,673 29,598,657 44,025,779 17,110,050 25,099,719 37,726,003 514 23,114 11,036 406,386 1,915,805 955,838 1512 723 2 560 019 5,332,901 6,570,280 7,538,919 14,555,962 3,418,368 3,100,394 5,490,928 29,439 13,881 22,064 1,900,608 3,127,799 7,953,796 1,280,744 1,449,535 1,331,876 3,567,456 12,503,373 15,071,702 1,802,952 7,102,545 13,198,463 1,764,505 1,526,678 64,084 3,874,151 1,809,155
-

29,167,410

49,640,950

73,653,443

Tabel A.3.3. Contul de profit i pierderi DENUMIREA INDICATORILOR Cifra de afaceri Producia vndut Venituri din vnzarea mrfurilor Variaia stocurilor - Sold C Sold D Producia imobilizat Alte venituri din exploatare Venituri din exploatare - total Cheltuieli cu materii prime i materialele consumabile Alte cheltuieli materiale Alte cheltuieli din afar (cu energie i Cheltuieli privind mrfurile Cheltuieli cu personalul - Salarii - Cheltuieli cu asigurrile i protecia Amortizri i provizioane pentru deprecierea imobilizrilor - Cheltuieli - Venituri Alte cheltuieli de exploatare - Cheltuieli privind prestaiile externe - Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate - Cheltuieli cu despgubiri, donaii i activele cedate Cheltuieli de exploatare - total 2007 2008 2009 165,196,340 159,785,760 5,410,580 12,577,145 5,797,041 2,140,589 174,117,033 22,912,021 763,576 2,029,646 4,585,145 90,839,014 64,426,501 26,412,514 2,852,864 2,852,864 12,335,708 6,694,222 2,626,229 3,015,257 136,317,975 55,717,750 100,427,697 54,326,602 98,424,777 1,391,148 2,002,920 3,362,009 7,101,326 1,401,013 1,925,700 3,747 263,379 321,879 57,945,872 105,925,202 8,386,553 13,436,001 129,183 1,080,091 1,144,710 31,986,915 24,711,676 7,275,239 604,409 719,589 115,180 4,837,758 2,415,513 417,178 2,005,067 48,169,619 124 307,921 1,526,807 1,787,950 56,887,477 42,917,933 13,969,544 805,954 805,954 8,922,579 4,958,582 624,527 3,339,469 83,674,687

Rezultat din exploatare Venituri din interese de participare Venituri din dobnzi Alte venituri financiare venituri financiare total Ajustarea valorii imobilizrilor - Cheltuieli - Venituri Cheltuieli privind dobnzile Alte cheltuieli financiare Cheltuieli financiare - total Rezultat financiar Rezultat curent Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultat extraordinar Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Impozitul pe profit Rezultatul net

9,776,252 22,250,515 37,799,058 47,081 63,292 105,467 110,514 213,619 150,057 4,512,081 3,474,809 2,913,449 4,669,676 3,751,719 3,168,972 -34,368 22,601 -12,078 56,174 23,114 11,036 90,542 514 23,114 19,099 1,523,689 890,564 692,286 1,680,314 913,165 680,208 2,989,362 2,838,554 2,488,764 12,765,614 25,089,070 40,287,822 62,615,548 109,676,921 177,286,006 49,849,933 84,587,852 136,998,183 12,765,614 25,089,070 40,287,822 4,697,817 9,729,071 12,245,968 8,067,738 15,359,999 28,041,855 |

n urma analizei bilanului de lichiditate, au fost calculate rata lichiditii generale, rata lichiditii reduse i rata lichiditii imediate. (Tabelul A.3.4.) Tabel A.3.4. Bilan de lichiditate 2007 Nr. Denumire Mod de calcul Valori indicator obinute 1 Rata Resurse lichiditii durabile (CPM) generale - Activ imobilizat brut Rata (Active lichiditii circulantereduse Stocuri)/Datorii pe termen scurt (DTS) Disponibiliti / Rata lichiditii Datorii pe termen scurt imediate Rata lichiditii generale 1.22 1.05 1.06 2008 2009 Dinamica indicatorilor Absolut Relativ 2008- 2009- 2007- 20092008 2008 2007 2008 -0.17 0.01 -13.58 % -13.68 % 1.04%

1.16

1.00

0.91

-0.16

-0.09

-9.04%

0.36

0.38

0.32

0.02

-0.06

6.62 %

-15.12%

125

Rlg=

ACirc ; DTS

(3.1.)

Aceasta reflect posibilitatea activelor circulante de a fi transformate n timp scurt n lichiditi. Valoarea supraunitar ne arat c pe termen scurt ntreprinderea i poate onora datoriile. Valoarea subunitar nu prezint un aspect negativ n cazul n care gradul de lichiditate al activelor circulante este mai mare dect gradul de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt. Rata lichiditii generale pentru 2007 i 2009 nregistreaz valori supraunitare reprezentnd o situaie favorabil pentru ntreprindere. Valoarea ratei este mai mic dect 1 pentru anul 2008. Acest rezultat este nefavorabil pentru ntreprindere deoarece, dac aceasta ar fi nevoit s i achite datoriile pe termen scurt, nu ar avea destule active circulante pentru a-i putea achita aceste datorii. Rata lichiditii reduse Rlr=

ACirc Stocuri DTS

(3.2.)

O rat cuprins ntre 0,5 i 1 reprezint o situaie favorabil din punct de vedere al solvabilitii reduse, ea trebuie s tind ctre o mrime unitar. Rata lichiditii reduse pentru anul 2007 a nregistrat o valoare de 111,1% ceea ce reprezint o situaie favorabil pentru ntreprindere din punct de vedere al solvabilitii sale. n anul 2008 valoarea a sczut ajungnd pn la 91,1%. Totui n anul 2009 situaia pare c se nrutete semnificativ, valoarea ratei scznd pn la 88,0%. n general este o situaie nefavorabil. Rata lichiditii imediate Rli=

DPB DTS

(3.3.)

i aceast rat trebuie s tind ctre o mrime unitar astfel nct dac o ntreprindere este obligat s-i achite datoriile pe termen scurt ea s dispun de lichiditi s le acopere. Rezultatul acestei rate ne arat c ntreprinderea se afl ntr-o situaie nefavorabil putnd s-i plteasc n anul 2009 datoriile pe termen scurt doar n proporie de 31,44%, n 2008 de 34,34% i n 2007 de 34,14%, reprezentnd un risc de lichiditate imediat. 3. Cauzele situaiei de criz a ntreprinderii Cauzele de baz ale situaiei de criz ale ntreprinderi n anul 2008, urmat de nceputul unei redresri n anul 2009, constau n urmtoarele:

126

- Reduceri accelerate ale investiiilor n economia naional i micorarea produciei articolelor din domeniul produciei transportului i distribuiei energiei termice; - n Romnia, consumatorii pltesc, n medie, cu 18% mai mult pentru energia termic n sistem centralizat dect n restul statelor europene. Cauzele acestor preuri mari sunt legate de ineficiena companiilor care asigur serviciile respective. Raportat la Produsul Intern Brut, preul gigacaloriei in Romnia este de 60 de euro. - Eficien energetic sczut la utilizatorii finali, datorit nvechirii instalaiilor de transportului i distribuiei energiei termice ceea ce a dus la majorarea ponderii cheltuielilor constante n costul produciei de la 25% pn la 45%. - Creterea consumului de energie pentru nclzirea blocurilor de locuine - Creterea efectelor schimbrilor climatice. - Creterea dependenei energetice, prin creterea consumului de combustibil utilizat la prepararea agentului termic pentru nclzire. - Msurile aplicate pentru controlul retehnologizare, au permis o mic majorare a nivelului preurilor, ns n raport cu anul 2007, acesta nu depete valoare de 12%. Influena acestui factor corespunde reducerii rentabilitii produciei cu 12%. Factorii enumerai, au dus mpreun la micorarea rentabilitii cu 65% ( n anul de baz, rentabilitatea a constituit 67,6%). Este necesar de asemenea de menionat c, n perioada, caracterizat de ritmuri nalte de cretere a inflaiei, Regia se numra n registrul monopolitilor i era nevoit s coordoneze preurile produciei sale la nivel statal. Din cauza procedurii ndelungate de coordonare a preurilor, acetia permanent rmneau n urma preurilor la resursele utilizate, ceia ce ducea la pierderi suplimentare. Cauzele interne a nrutirii situaiei financiare a ntreprinderii sunt legate de modificarea structurii acionariatului i conducerii ntreprinderii. Totui, n vedere nrutirea brusc a indicatorilor economici i financiari n perioada de criz, Regia a reuit s pstreze potenialul productiv i de cadre, principalele piee de desfacere a produciei, precum i o renoire a sistemului de distribuie i transport a energiei termice, producia s-a stabilizat n concordan cu cererea capabil de plat la nivelul ultimilor 2 ani n medie cu 10% mai mult. Cheltuielile de fabricaie, pe parcursul anului 2009, au sczut ntr-o msur mai mare dect volumul produciei-marf i a vnzrilor (cu 8,1%), ceia ce a permis micorarea sumei pierderilor bilaniere de la 40,28 mln. lei pn la 28,04 mln. lei. Suma valorii adugate pe

127

parcursul anului 2009, este mai mare dect n aceeai perioad a anului 2007 cu 8 mln. lei sau cu 3,9%. Conform totalurilor ateptate ale anului 2010, aceast diferen trebuie s creasc. Ratele de rentabilitate : Rentabilitate economic R1=

DPB EBE x 100 / Activ net DTS

(3.4.) (3.5.)

R2 = Rezultat de exploatare x 100 / Activ net Tabel A.3.5. Rentabilitatea economic Anul 2007 Actv net (capitaluri proprii) R1 Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009 Rentabilitate financiar Rf = Rezultatul net x 100 / capitaluri proprii 70,8 103,9 110,1 Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009 17,110,050 Anul 2008 25,099,719

Anul 2009 37,726,003 R2 57,14 88,65 100,19

Tabel A.3.6. Rentabilitatea financiar Anul 2007 Rezultatul net Capitaluri proprii total Rentabilitate financiar 8,067,738 17,110050 47,15 Anul 2008 15,359,999 25,099,719 61,20 Anul 2009 28,041,855 37,726,719 74,33

Pentru anul 2007 rata rentabilitii economice a nregistrat valori puin mai mici dect rata medie a dobnzii pe pia i de asemenea este inferioar ratei inflaiei. n anul 2008 situaia s-a nrutit, rata excedentului brut de exploatare remunernd capitalurile investite n proporie de doar 0,9%, aceast valoare fiind mult mai mic dect rata medie a dobnzii de pe pia. Iar n anul 2009 rata excedentului de exploatare a ajuns s nregistreze valori negative. Acest fapt identific un trend descendent al activitii de exploatare. Rata rentabilitii economice a nregistrate n anul 2007 are o valoare pozitiv de 1,3%. n anul urmtor, aceast rata s-a nrutit cu 9,2 procente, ajungnd deci la o valoare negativ, iar

128

n anul 2009, aceast scdere a continuat, ns mult mai drastic, i anume cu 39,3%. Deci nu se poate vorbi de eficiena capitalului economic alocat activitii productive pentru RADET Constana. Tabel A.3.7. Ratele de rentabilitate 2007 Nr. Denumire indicator 1 Mod de calcul Valori obinute 0.71 1.04 1.10 2008 2009 Dinamica indicatorilor Absolut Relativ 2008- 2009- 2007- 20092008 2008 2007 2008 0.33 0.66 47% 6%

Rata de EBE / Activ rentabilitate net economic brut Rata de Rezultat de Rentabilitate exploatare / economic Activ net net Rezultat net / Rata de rentabilitate capitaluri proprii financiar

0.57

0.89

1.00

0.32

0.12

55%

13%

0.05

0.06

0.07

0.01

0.01

30%

21%

Regia, este rentabil din punct de vedere financiar doar n anul 2007, cnd valoarea acestei rate a nregistrat o valoare de 0,59%, valoare care este extrem de redus. n anul 2008 dj nu se mai poate vorbi de rentabilitate, deoarece rata a nregistrat valori negative. Datorit pierderii foarte mari, i n anul 2009, valoarea ratei este una negativ, ajungnd la un procent de 98%. Analiza a artat urmtoarele rezultate: Soldul negativ a datoriilor debitoare i creditoare constituie 125 mln. lei sau circa 2,5 luni de venit din vnzri; Coeficientul lichiditii constituie 0,92 fa de norma de 2,0; Din cauz insuficenei resurselor financiare, ntreprinderea practic a ncetat nnoirea mijloacelor fixe; Au fost fcute erori n politica activitii economice, datorit neconcordanei dintre preul gigacaloriei, subveiile acordate de stat consumatori. Din concluziile enunate mai sus, rezult c putem declara c ntreprinderea cercetat se afl n situaie de criz i pentru scoaterea ei din criz este necesar atragerea ajutorului extern. i preurile efective ctre

129

Analiza situaiei la S.C. Regia Autonom de Transport n comun Constana S.A. pentru
elaborarea planului redresrii financiare

Venituri din transport Publicitate Colaboratori agenti economici Alte surse Subvenii investiii Venituri financiare

Cheltuieli salariale Cheltuieli materiale Reparaii teri Comisioane Impozite i taxe Amortizare Alte cheltuieli Cheltuieli financiare

80000000 70000000 60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 2007 2008 2009

Venituri totale Cheltuieli totale

130

Anul 2009 SUMA (MII LEI) I. Venituri totale, din 71.873.361 care: A.Venituri 70 859.902 exploatare, din care: A1. Venituri din 52.405.303 transport - bilete 20.665.764 - abonamente 8.134.052 - amenzi controlori 404.117 - Leg.189/2000 5.279.007 - handicapai 4.133.659 - abonamente sociale 11.764.001 - dezafectare 2.024.703 A2. Publicitate 842.708 A3. Colaboratori 1.274.711 ageni economici A4. Alte surse 2.403.983 - confecii, 275.061 reconditionari - service teri 185.751 - mrfuri - fier vechi, vnzri 1.943.171 active, reluare provizioane A5 Subvenii 13.933.197 investiii B. Venituri financiare 1.013.459 (dobnzi) II. Cheltuieli totale, 76.081.199 din care: A. Cheltuieli 67.278.771 exploatare, din care: A1 - cheltuieli 23.453.603 salariale A2 - cheltuieli 23.279.797 materiale - combustibil 12.307.350 - energie electrica 2.668.906 - energie termica 174.429 - piese si materiale 5.647.023 - anvelope 433.075 - tichete masa 1.812.100 -alte 236.914 A3 - reparaii teri 275.485 A4 - comisioane 9.096.559 alte servicii A5 - impozite si 242.921 taxe A6 - amortizare 9.998.150 A7 - alte 932,256 B. Cheltuieli 8.802.428 financiare (dobnzi) III. Profit brut -4.207.838 (pierdere) IV. Impozit profit V. Profit net -4.207.838 (pierdere)

DENUMIRE

(%)

Anul 2008 SUMA (MII LEI) 60.665.642 60.210.491 43.458.058 20.312.682 9.285.116 418.529 4.760.493 2.517.602 5.833.746 329.890 707.805 916.225 2.077.701 614.148 105.341 1.358.212 13.050.702 455.151 59.710.341

(%)

Anul 2007 SUMA (MII LEI) 53.797.354 52.806.964

(%)

100 73,96 (100) 39,43 15,52 0,77 10.07 7,89 22,45 3,87 1,19 1,8 3,39 (100) 11,44 7,73 80,83

100 72,18 (100) 46,74 21,37 0,96 10,95 5,79 13,42 0,77 1,17 1,52 3,45 (100) '29,56 5,07 65,37

100 73,68 (100) (51,87) (24,24) (1,13) (10,55) (2,61) (9,30) (0,3) 1,04 0,81 5,38 (100) (18,30) (22,43) (11.67) (47,60)

38.910.283 20,177.603 9.431.129 445.719 4,104.644 1,016.095 3.619.169 115.923 551.940 428.990 2.839.577 519.807 636.896 331.111 1.351.763 10.076.174 990.390 56.263.106

19,66

21,68

19,09

100 34,86 34,6 (100) 52,87 11,46 0,75 24,26 1,86 7,78 1,02 0.41 13,52 0,36 14,86 1,39

54.392.953 20.093.568 18.303.242 8.390.116 2.565.478 373.180 4.697.722 286.083 1.769.452 221.211 351.889 6.502.440 208.583 7.707.595 1.225.636 5.317.388 955.301 955.301

100 36,94 33,66 (100) 50,75 15,52 2,25 17,71 1,73 10,70 1,34 0,65 11,95 0,38 14,17 2,25

51.956.524 18.301.561 18.070.339 8.326.146 2.839.586 528.516 4.092.915 325.578 1.725.765 309.067 1.734.656 5.863.462 206.544 6.607.986 1.171.978 4,306.581 2.465.752 2.465.752 100 35,22 34,78 (100) (46,07) (15,71) (2,92) (22,64) (1,80) (9,55) (1,71)

3,34 11,29 0.4 12,72 2,25

131

ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanelor ntreprinderii (4.1)

(4.2)

(4.3)

(4.4)

(4.5)

(4.6)

(4.7)

(4.8)

(4.9)

(4.10)

(4.11)

(4.12)

132

(4.13)

(4.14)

(4.15)

(4.16)

Kn=

datorii curente rezerve

(4.17)

(4.18)

(4.19)

(4.20)

(4.21)

(4.22)

(4.23)

(4.24)

133

DECLARAIE PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII

Subsemnatul, declar pe proprie rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare. Mocanu Nelu Semntura Data

134

CURRICULUM VITAE

Date personale Nume / Prenume Data i locul naterii

MOCANU NELU 13.06.1955, Comuna Corbu, judeul Constana, Romnia

Studii Perioada Calificarea / diploma obinut Domenii principale studiate / competene dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorul de formare Perioada Calificarea / diploma obinut Domenii principale studiate/ competene dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorul de formare Perioada Calificarea / diploma obinut Domenii principale studiate / competene dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorul de formare Perioada Calificarea/diploma obinut Domenii principale studiate/ din 2007 doctorand economie i management (n ramur) Universitatea Liber Internaional din Moldova 2009 Program de studii psihopedagogice tiine economice Universitatea Ovidius Constana Departamentul pentru pregtirea personalului didactic 2005 - 2006 Masterat; media anilor de studiu 7,96; media examenului de disertaie 9,80 Administraie i guvernare Universitatea Ovidius Constana 2001 -2005 Economist; media examenului de licen 8,50 Managementul afacerilor

135

competene dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorul de formare

Universitatea Gaudeamus Constanta, Facultatea de management, specializarea managementul afacerilor, profil economic, cu durata de 4 ani (forma de nvmnt - zi) 1974 - 1977 - ofier activ Adeverinele de echivalare a studiilor nr. 686/22.04.2000 (eliberat de M.Ap.N) si nr. 334924/08.03.2001(eliberat de Ministerul Muncii si Solidaritii Sociale) pentru care indicatoarele de studii si vechime prevd studii superioare cu durata de 3 ani, n specialitile: tehnologia construciilor de maini, topografie i cadastru funciar. - domenii specifice M.Ap.N. (artilerie i rachete) - domenii echivalate: tehnologia construciilor de maini, topografie i cadastru funciar coala militar de ofieri activi de artilerie i rachete Ioan Vod Sibiu 2009 prezent - lector universitar {231004) - sef catedr economie Cursuri: Istoria economiei naionale, Doctrine economice, Microeconomie, Macroeconomie, Economia i gestiunea ntreprinderii. Universitatea Tomis Constana, str. Petru Vulcan nr. 100 Unitate de nvmnt superior 2001 - 2009 - Referent de specialitate - Direcia patrimoniu - Inspector principal I - Direcia patrimoniu - Evidena domeniului public i privat al municipiului Constana; - Elaborare proiecte de hotrri ale consiliului local; - Reglementarea situaiei juridice a imobilelor; - Evaluare terenuri aflate n patrimoniul municipiului Constana. Primria Municipiului Constana Administraie public 1977 2001 Ofier activ n uniti ale Ministerului Aprrii Naionale

Perioada Calificarea / diploma obinut

Domenii principale studiate/ competene dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorul de formare Activitate profesional Perioada Funcia sau postul ocupat Principalele activiti i responsabiliti Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorului de activitate Perioada Funcia sau postul ocupat Principalele activiti i responsabiliti

Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorului de activitate Perioada Funcia sau postul ocupat

136

Principalele activiti i responsabiliti Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorului de activitate Domeniile de activitate tiinific

- funcii de comand i stat major: 1977-1994; - ef de stat major unitate de artilerie: 1994-2000; - comandant unitate de art. si rachete: 2000-2001; Uniti ale Ministerului Aprrii Naionale Activiti specifice Ministerului Aprrii Naionale

Perioada 2009 n prezent Principalele activiti i responsabiliti Cercetare tiinific n domeniul prognozei i strategiei economice Numele i tipul instituiei de nvmnt Universitatea Tomis Constana Participri la foruri tiinifice internaionale Conferine Participarea la Conferina internaional Edificarea societii moderne: probleme i soluii, Chiinu, 10-11 oct. 2008 cu lucrarea Evaluarea i etapizarea apariiei fenomenului crizei n cadrul organizaiilor Participarea la Conferina internaional The economy in crisis conditions, Constana 23-25 oct. 2009 TOMIS UNIVERSITY cu lucrrile: - Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz la ntreprinderile din cadrul administraiei publice - Monitorizarea situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriz; The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii, n cadrul creia a fost prezentat lucrarea (reference HI 11040904) - Crisis Management in the Public Administration.

Lucrri tiinifice publicate Lucrri didactice Istoria economic a Romniei. ISBN 978-606-8035-14-7; 2009 Micro i macroeconomie concepte fundamentale i aplicaii. ISBN 978606-8035-13-0; 2009;

Articole ntreprinderile din sistemul administraiei publice n situaii de criz, Revista Studii economice, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008); Etapele parcurgerii crizei n cadrul firmei, Revista Studii economice ULIM, nr. 3-4 (decembrie 2008); Probleme economice n managementul administrrii publice n condiiile crizei sistemice, Analele ULIM, seria economic, Chiinu 2008, vol. 7; Rolul i locul gestiunii anticriz n sistemul managementului administrrii publice, Analele ULIM, seria economic, Chiinu 2009, vol. 8; Supply Chain Processes Mapping and Integration info Logistics Information Systems, Analele Universitii Dunrea de jos Galai 2009; Evoluia i esena crizelor n domeniul economic al administraiei publice, Revista Studia Universitatis, seria tiine exacte i economice Universitatea de Stat din Moldova, Chiinu 2009, nr. 2(22);

137

Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz la ntreprinderile din cadrul administraiei publice, Revista TOMIS The economy in crisis conditions, , Constana 2009; Monitoringul situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriz, Revista TOMIS The economy in crisis conditions, Constana 2009; Evaluarea i etapizarea apariiei fenomenului crizei n cadrul organizaiilor, Conferina tiinific internaional Edificarea societii moderne: probleme i soluii, Academia de tiine a Moldovei, Chiinu, 2009; Crisis Management in the Public Administration, The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii (ISSN 1931 - 0285; ISSN 1941 - 9589); Instrumentele realizrii strategiei ntreprinderii n elaborarea concepiei proiectului de gestiune anticriz, Revista Info resurse umane, ISSN 2066 9291, Constana, 2010; Limbi strine cunoscute
Nivel european (*)

Autoevaluare
Comprehesiune Abiliti de ascultare Abiliti de citire Vorbit interaciune Utilizator independent Utilizator independent B2 B1 exprimare Utilizator independent Utilizator independent B1 B1 Utilizator independent Utilizator independent Scris

Francez Utilizator B2 Utilizator B2 B2 independent independent Englez Utilizator B1 Utilizator B1 B1 independent independent (*) Cadrul european de referin pentru limbi

Date de contact Adresa Telefon E-mail Str. Curcubeului Nr. 11, Bl. FD 6, sc. A, Etaj 1, Ap. 5, Constana 0721 372.808; 0341 418.713. mocanu_nelu@yahoo.com

138