CONTEXTUL DECIZIONAL N ORGANIZAIILE DIN ROMNIA

Asist. Univ. dr. Emil Crian Lector univ. dr. Dan Lungescu Profesor univ. dr. Liviu Ilie
Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Abstract: The main goal of this article is to illustrate how the Romanian context influences the managerial decision making process. The results of this research are some hypotheses which are to be further tested in several organizations. The first part of the article contains details concerning problems, decisions, decision making processes and the context for decision making. The second part includes the main context factors which can influence decision making process in general. There are two context factors: organizational and personal. A more closed approach related to Romania is performed in the third part of the paper. Considering the values of Hofstedes variables for Romania and several results obtained during the PhD research of the first author, we build several hypotheses presenting how the context factors manifest and how they influence decision making. Keywords: Decision, decision making, decision-making process, culture, context, Romania.

1 1.1

MODELE DECIZIONALE Decizie, proces

Definind decizia, Drucker arat c, nti de toate, ea este un element de discernmnt; mai precis, decizia const n alegerea uneia dintre mai multe variante (Drucker: 2003, p.150). Se poate observa c, n abordarea sa, sunt considerate decizie att procesul n sine (de raionament), ct i rezultatul acestui proces (varianta aleas). De fapt, dat fiind numrul mare al proceselor care au loc n mintea omului, este foarte dificil dac nu chiar imposibil s se separeu complet cauzele de efecte. n acest articol vom folosi pentru decizie ca proces exprimrile proces decizional i luarea deciziilor, rezervnd cuvntul decizie pentru rezultatul acestui proces. Deciziile sunt sistematizate dup mai multe criterii: Dup componenta organizaional vizat, Fitzgerald (Fitzgerald: 2002, p.10-12) identific decizii care opereaz cu: oameni (resursa uman), bani (bugetarea), cumprarea i vnzarea (marketingul), ceea ce se realizeaz (producia), sau ceea ce se va realiza n viitor (planificarea); Dup recuren, deciziile pot fi decizii de rutin (decizii luate sistematic) i decizii nerepetabile (n situaii unice, accidentale, fr recuren); Dup orizontul de timp, se disting: decizii operaionale (viznd activitile de zi cu zi) i decizii strategice (viznd politicile organizaiei i direcia pe termen lung).

1.2

Modele de luare a deciziilor

Modelele sunt conceptualizri prin care se dorete reprezentarea unor fenomene complexe, pentru a nelege mai bine acele fenomene. Modelarea se poate face doar prin simplificare. Dac un model ctig popularitate, el ne influeneaz modul de percepere a lucrurilor; de fapt, modele contureaz realitatea pe care o percepem n cadrul organizaiei. Vom prezenta pe scurt modelele principale identificate de diferii autori din literatura internaional:

Modelul raional este cel mai frecvent utilizat n luarea deciziilor. Const din anumii pai care trebuie efectuai pentru a se obine un rezultat (o decizie). Bazele modelului au fost puse de economitii perioadei industriale timpurii, care credeau c, n anumite circumstane, comportamentul uman este raional i, n consecin, previzibil; astfel, ei au construit modele de explicare a comportamentului n comer, considernd c pot fi extinse la nivelul lurii deciziilor. S-au dezvoltat, aadar, mai multe modele de rezolvare raional a problemelor. n aceast paradigm se nscriu, de exemplu, luarea deciziilor n condiii de risc i luarea deciziilor n condiii de incertitudine. Prerile difer n privina etapelor procesului decizional. n viziunea lui Kourdi (Kourdi: 2003, p.66), un model raional este format din ase etape: (1) evaluarea situaiei; (2) definirea problemei; (3) specificarea elementelor deciziei; (4) luarea deciziei (alegerea variantei); (5) implementarea deciziei; (6) urmrirea rezultatelor i efectuarea unor ajustri n funcie de evoluia situaiei. Un alt model identificat de ctre Fitzgerald este modelul normativ al lui Simon. n viziunea lui Simon ipotezele unei raionaliti perfecte sunt nerealiste. Nu este o chestiune de aproximaie; ele nu descriu nici mcar vag procesele pe care oamenii le parcurg pentru a lua decizii n situaii complexe. Simon arat c luarea deciziilor este restricionat de capacitatea managerilor de a procesa informaiile (numit de el raionalitate mrginit) i folosirea de ctre ei a scurtturilor i metodelor empirice bazate pe experiena anterioar n probleme similare. Date fiind aceste restricii, n viaa real managerii nu optimizeaz, de fapt, ci mai degrab satisfac aleg o soluie care este suficient de bun pentru rezulvarea problemei. Este o soluie mulumitoare, nu neaprat cea mai bun sau una optimal (dac exist aa ceva). Acesta este un model descriptiv, prin aceea c c ncearc s ilustreze modul n care managerii iau, cu adevrat, deciziile n viaa real (Fitzgerald: 2002, p.12). Modelul decizional normativ ncearc s aduc certitudine n situaia decizional prin cuantificarea variantelor. Aceasta se obine prin examinarea fiecrei variante n toate strile posibile ale mediului, valorile nregistrate fiind cunoscute ca utiliti. Al treilea model identificat este modelul birocratic (Jamieson: 2007, p.24). n acest model, decidenii interpreteaz regulile pentru a formula deciziile. Aceste reguli sunt componente ale planului general al organizaiei. Deciziile complexe necesit decideni experi n interpretarea acestor planuri. Chiar dac nu e operabil ntr-un mediu foarte dinamic, modelul decizional birocratic poate fi aplicat cu succes n organizaiile care activeaz nt-un mediu suficient de previzibil i care cuprinde multe elemente de rutin. Luarea deciziilor pe baza discernmntului (bunului-sim) (Jamieson: 2007, 25), al patrulea model utilizat, opereaz att cu elemente de raionalitate (etapele unui proces decizional structurat n mod logic), ct i cu intuiia i instinctul. Simon afirm c este imposibil ca cele dou stiluri s fie totalmente separate i puse n antitez. Simon a dat un exmeplul jocului de ah, n care intuiia este foarte important: n cazul unui maestru, timpul necesar pentru alegerea mutrii urmtoare este unul de validare a mutrii, de calcul, corespunztor laturii logice a procesului decizional; totui, exist la nceput o perioad foarte scurt, de obiecei de sub un minut, n care juctorul identific mutarea cu ajutorul bunului-sim i al intuiiei. Acest model decizional este unul naturalist (reproduce n mod riguros realitatea). Simon arat c acest comportament este extins la nivelul multor ocupaii, ns atenioneaz c rezultatele nu pot fi ntotdeauna bune.

1.3

Complexitatea lurii deciziilor

Toate aceste modele sunt abordri ale lurii deciziei ca alegere a uneia dintre mai multe variante posibile. Exist i alte opinii sau alte paradigme cu privire la ceea ce este luarea deciziei. Yates extinde procesul decizional, mbogindu-l cu alte etape, precum identificarea nevoii de a se lua o decizie (etap neluat n considerarea de paradigmele prezentate mai sus) (Yates: 2003, p.3). Referindu-se la luarea deciziei manageriale, el consider c decizia este ultima verig dintr-un lan lung de aciuni, de la identificarea nevoii de a se lua o decizie (trebuie s gsim un nou director general), trecnd prin alocarea resurselor necesare (aa vom proceda pentru a gsi candidaii) i prin evaluarea variantelor (ce are Phil n plus fa de Terry?), pn la anticiparea problemelor innd de implementare (dac-l alegem pe Phil i nu pe Terry, ce probleme pot aprea?). n general, calitatea unei decizii este dat de calitatea procesului prin care s-a luat. Gully i colaboratorii (Gully, Stainer, Stainer: 2006, p.187) extind procesul decizional clasic prin luarea n considerare a contextului n care se ia decizia. nainte de a defini situaia, decidentul trebuie s identifice valorile, credinele i principiile care formeaz contextul decizional. Dup luarea deciziei, aceasta trebuie testat, pentru a se vedea dac este adecvat contextului. Jamieson propune un model contextual de luare a deciziilor. Rezultatul unui proces decizional este influenat de anumii factori tangibili sau intangibili. Elementul-cheie al acestui model este recunoaterea explicit a efectelor pe care contextul le are att asupra procesului decizional, ct i asupra informaiilor

utilizate pentru luarea deciziei. Factorii informaionali sunt formai din datele procesate pentru a mbogi cunotinele celui care le folosete. Factorii contextuali formeaz o lentil prin care este examinat informaia. Chiar dac nu sunt luai n considerare n mod explicit n cadrul procesului decizional, factorii contextuali configureaz att modul de luare a deciziei, ct i modul de utilizare a informaiilor (Figura 1).
Tangibil Informaii Context

Procesul decizional

Rezultatele deciziei

Informaii

Context Intangibil

Figura 1. Modelul contextual de luare a deciziilor (Gully, Stainer, Stainer: 2006, p. 46)

Luarea deciziilor devine astfel mai mult dect un proces raional, cu instrumentarul su matematic. n urmtoarele dou pri ale acestui articol vom aborda contextul decizional.

CONTEXTUL DECIZIONAL

Procesul decizional este influenat de anumii factori, care formeaz contextul decizional. Exist mai multe abordri i sistematizri ale acestor factori; avnd n vedere c, atunci cnd ia o decizie, o persoan este influenat att de formarea proprie, ct i de mediul organizaional, vom mpri factorii contextuali n dou categorii: factori personali i factori organizaionali. Factorii organizaionali: Influena managementului: Yates (Yates: 2003, p.7) arat c managementul poate influena luarea deciziilor prin exemplul personal, dar i prin stimulente i recompense. Prima categorie este un factor permanent abilitatea managerului de a comunica i transmite un model de luare a deciziilor; a doua categorie este un factor temporar. Drucker insist asupra faptului c un bun manager creeaz un mediu pro-activ pentru luarea deciziilor acest manager este apropiat de subalterni, le pune ntrebri, argumenteaz (Drucker: 2003, p.152) i i responsabilizeaz n ceea ce privete luarea deciziilor; Comportamentul organizaional etic: Gully i colaboratorii (Gully, Stainer, Stainer: 2006, p.185) arat c o firm trebuie s-i stabileasc o conduit etic cu privire la cel puin trei categorii de stakeholderi: proprietarii, cumprtorii i angajaii. O conduit etic consolidat este un cadru pentru luarea deciziilor de care va trebui s in cont orice angajat; Structura organizatoric: Bower (Bower: 2007, p.75) arat c structura organizatoric influeneaz dispersarea informaiilor necesare pentru luarea deciziei (cu ct informaiile sunt mai dispersate, cu att e mai anevoioas luarea deciziei), dispersarea puterii (influeneaz viteza lurii deciziei, dar i implementarea sa) i rolurile jucate de fiecare persoan n cadrul organizaiei (un rol determin perspectiva avut i tipurile de decizii pe care cineva va trebui s le ia); Practicile decizionale: maniera n care procesul decizional are loc. Bower (Bower: 2007, p.75) distinge dou abordri de baz: cea de la vrf n jos i cea de la baz n sus; acestea influeneaz rapiditatea lurii deciziei i acceptabilitatea variantei alese; Elemente strategice: Kourdi (Kourdi: 2003, p.84) arat c elementele culturii organizaionale care sporesc calitatea procesului decizional sunt misiunea, valorile organizaiei i perceperea lor de ctre angajai odat definite i nelese aceste elemente, e uor ca angajaii s ia decizii ntrun mod adecvat. Factorii personali: Nivelul acceptat de intuiie difer de la o cultur la alta i genereaz un proces decizional raional sau, dimpotriv, unul normativ un proces preponderent structurat sau unul mai degrab intuitiv (Rafique, Pannavalee: 2007, p.19); Respectul pentru ceilali (sau pstrarea obrazului) poate s faciliteze sau s stnjeneasc exprimarea diferenelor de opinii sau de impresii asupra altora, ceea ce influeneaz

informaiile generate sau utilizate n cadrul procesului decizional (Rafique, Pannavalee: 2007, p.19); Nivelul dorit de consens difer de la o cultur la alta i influeneaz viteza lurii deciziilor exist culturi n care superiorul i impune decizia i culturi n care este necesar consensul, nct e nevoie de mai mult timp pentru luarea deciziei (Rafique, Pannavalee: 2007, p.19); Modul de asumare a riscurilor influeneaz direct modul n care iau decizii managerii din culturi diferite; Atitudinea fa de munc Lee i Wong (Lee, Wong: 2006, p.9) arat c angajaii cu o atitudine pozitiv fa de munc au anse mai mari de a obine rezultate, iar acest lucru este valabil i n cazul lurii deciziilor; Atitudinea fa de impedimente - Lee i Wong (Lee, Wong: 2006, p.11) arat c angajaii cu o atitudine pozitiv fa de depirea impedimentelor au anse mai mari de a obine rezultate, lucru valabil i n cazul lurii deciziilor.

3 3.1

CONTEXTUL DECIZIONAL N ROMNIA Contextul decizional o consecin a culturii locale

Condiiile locale ale procesului decizional sunt urmarea fireasc a existenei unor trsturi specifice culturii locale. Identificarea i descrierea, dar i construirea ipotezelor privind contextul decizional n organizaiile din Romnia, necesit studierea culturii romneti. Un model acceptat la nivel mondial de descriere a unei culturi este cel elaborat de profesorul olandez Geert Hofstede, prin care culturile sunt comparate pe baza a cinci dimensiuni culturale. Hofstede nu a studiat cultura din Romnia odat cu restul rilor, ns pe saitul web oficial al modelului su (www.geert-hofstede.com) a publicat valorile estimative privind Romnia: 90 pentru ecartul puterii, 30 pentru individualism, 42 pentru masculinitate i 90 pentru evitarea incertitudinii; lipsete valoarea pentru orientarea pe termen lung, ns putem folosi alte informaii pentru a o estima. Lungescu (Lungescu: 2005) a fcut un studiu privind cultura romneasc, folosind un cu totul alt chestionar, incompatibil cu scala utilizat de Hofstede. Oricum, ambii autori au descris cultura romneasc n acelaii mod; aadar, vom accepta ca corect ideea c cultura romneasc este caracterizat printr-un ecart al puterii foarte ridicat, un nivel redus de individualism, un nivel relativ redus de masculinitate, un grad foarte ridicat de evitare a incertitudinii i un nivel foarte slab al orientrii pe termen lung. Vom prezenta n continuare concluziile principale privind cultura romneasc, pe baza modelului Hofstede i a cercetrii de doctorat a lui Lungescu: 1. Indicele ecartului puterii (IEP) exprim msura n care membrii cu mai puin putere ai unei organizaii sau societi accept o distribuie inegal a puterii (Hofstede: 1991, p. 28) [not: n literatura romneasc s-a ncetenit, n mod greit, expresia de distan fa de putere nu e vorba de o distan fa de putere, ci de distribuia acestei puteri, de ecartul acestei mrimi la nivelul unei societi (diferena ntre puterea maxim i cea minim); aadar, preferm s folosim exprimarea ecartul puterii]. Valoarea foarte ridicat a PDI n cadrul culturii din Romnia oglindete un autoritasim pronunat, care poate fi ntlnit pe toate nivelurile: n conducerea statului, n organizaii sau n cadrul familiei. Relaiile de putere sunt paternaliste, construite pe un tipar de tip feudal: loialitate n schimbul proteciei; 2. Indicele individualismului (IDV) arat msura n care relaiile dintre indivizi sunt slabe, vagi, chiar haotice (Hofstede: 1991, p. 51). Un IDV nalt descrie o societate n care fiecare ins este preocupat de sine i de familia sa restrns. Valoarea redus a individualismului n Romnia oglindete o societate n care indivizii, de la natere, sunt integrai n grupuri nchegate i delimitate destul de strict, adesea familia extins, care l vor proteja toat viaa n schimbul loialitii. Printre consecinele acestei situaii se numr nepotismul, populismul i favoritismul; 3. Indicele masculinitii (MAS) msoar gradul n care sunt difereniate rolurile sociale ale celor dou sexe brbatul este mndu i categoric (macho), orientat nspre succesul material, iar femeia trebuie s fie modest, ginga i preocupat de calitatea vieii (Hofstede: 1991, p. 83). Cultura din Romnia este mai degrab una feminin. Printre manifestrile acestei trsturi se numr preuirea modestiei i egalitarismul; 4. Indicele evitrii incertitudinii (IEI) arat msura n care membrii unei societi se simt ameninai de situaiile necunoscute, incerte, ambigue (Hofstede: 1991, p. 113). Valoarea foarte ridicat a acestui indice n Romnia exprim tendina de a se institui reguli ct mai multe i mai stricte (dar care nu sunt respectate), prin care se ncearc nlturarea elementelor de nesiguran;

5.

Indicele orientrii pe termen lung (OTL) descrie importana asociat viitorului, n opoziie cu trecutul i prezentul. Valoarea estimat n Romnia, foarte redus, exprim, printre altele, o perspectiv foarte redus a managerilor romni i o preferin prea mare pentru schimbare.

3.2

Ipoteze privind contextul decizional din Romnia

Avnd n vedere valorile estimate de ctre Hofstede i rezultatele cercetrii lui Lungescu, am formulat cteva ipoteze privind contextul decizional din Romnia, localizate att la nivelul factorilor organizaionali, ct i la cel al factorilor personali. Factori organizaionali: Influena managementului: managerii romni influeneaz direct maniera de luare a deciziilor. Indicele foarte mare al ecartului puterii face ca managerii romni s centralizeze procesul decizional ei domnesc, cer loialitate; leadershipul este unul paternalist, autoritar i cu abuz de putere. La nivelurile inferioare (dar nu numai), sub impactul colectivismului, relaiile personale sunt mai importante dect performanele organizaionale; Comportamentul organizaional etic: organizaiile din Romnia atribuie eticii un neles aparte. Ca urmare a unui ecart foarte mare al puterii, este considerat etic ceea ce este pe placul efului; a avea un comportament etic nseman a-i fi loial efului. Deciziile nu sunt impersonale, ele urmeaz interesul managerului. Chiar i aa, cnd decizia managerului are rezultate negative, cel care e tras la rspundere este un subaltern (ap ispitor), ct vreme eful nu poate grei. De asemenea, aceast etic special este favorabil nepotismului este etic s-i ajui aproapele (consecin a individualismului redus). Totui, n comuniti mai mici, sau pe niveluri ierarhice inferioare, feminitatea culturii impune o etic a majoritii: este bun sau ru ceea ce este pentru majoritate ca atare. Iniiativa personal este descurajat, pentru sigurana majoritii. Orientarea pe termen scurt are ca rezultate, printre altele, un orizont de timp foarte scurt al obiectivelor, cutarea ctigului foarte rapid, inconsistent, cutarea ctigului fr efort, i chiar iniierea unor afaceri de tipul d lovitura i dispari. De asemenea, etica organizaiilor romneti presupune reciprocitate i permite nclcarea regulilor (n special de ctre persoanele cu statut ridicat); Structura organizatoric: n organizaiile din Romnia, i implicit i n luarea deciziilor n aceste organizaii, centralismul este foarte pronunat (consecin a valorii foarte mari a IEP). Decizia este amnat dac eful lipsete. Orientarea pe termen scurt genereaz o schimbare ncontinuu a deciziei, adesea nsoit i de schimbri structurale (cine este responsabil cu aceast decizie etc.). Valoarea mic a IEI face ca n structurile romneti compartimentarea s fie fcut, n aparen, foarte rigid i adnc, fiind concepute compartimente pentru activiti foarte nguste, specializate (n realitate, activitatea din cadrul unui compartiment nu este strict n conformitate cu numele compartimentului); Practicile decizionale: la nivelul de vrf, decizia e luat de ctre manager; dac sunt antrenai n procesul decizional i manageri de nivel inferior, ei nu vor fi recompensai (consecina IEP). Colectivismul are ca efect diluarea responsabilitii, fenomen specific responsabilitii colective. Evitarea incertitudinii face ca, formal, deciziei s-i fie asociate multe reguli, ns acestea sunt modificate frecvent sau nu sunt respectate; soluii noi apar peste noapte. La modul general, exist un nivel redus de rigoare n luarea deciziilor; Elemente strategice: angajaii nu doar c nu sunt implicai n stabilirea obiectivelor sau planurilor strategice, dar ei nici mcar nu sunt ntiinai de acestea. Adesea, strategia conine elemente populiste i nu obiective reale ale organizaiei, standarde de performan realiste etc. Pe de alt parte, strategia cuprinde multe amnunte, chiar i elemente de rutin. Este modificat foarte frecvent, nefiind o baz solid pentru sistemul decizional. Factori personali: Nivelul acceptat de intuiie: fiindc decizia este luat de sus, informaiile care ajung pe nivelurile inferioare sunt srace; ca urmare, atunci cnd pe aceste niveluri se iau decizii, procesul este unul preponderent intuitiv. Pe nivelul de vrf, intuiia ia locul profesionalismului (decidentul nu rspunde n faa nivelurilor inferioare). Pe nivelurile inferioare, profesionalismul este nlocuit de populism intuiia vizeaz interesul majoritii. De asemenea, caracterul intuitiv al deciziei este ntrit de orientarea pe termen scurt; Respectul pentru ceilali: la nivelul de vrf respectul pentru ceilali este foarte redus; pe restul nivelurilor, sunt importante respectul pentru ef i cel pentru grup. Dimensiunea feminin se exprim ca modestie i respect pentru ceilali. Respectul este temporar, el se modific uor ca urmare a unor considerente pe termen scurt;

Nivelul dorit de consens difer de la un nivel la altul: la nivelul de vrf consensul este lipsit de importan, la nivelul operaional este indispensabil; Modul de asumare a riscurilor: ecartul mare al puterii face ca eful s nu rspund n faa subalternilor pentru decizia luat, putndu-i asuma orice riscuri. Totui, pentru ca poziia sa s nu fie pus n pericol (ceea ce s-ar putea ntmpla foarte uor n cazul unui eec), un manager tinde s evite asumarea oricrui risc. n general, decizia e luat foarte trziu, pe un nivel ridicat, deoarece managerii de pe nivelurile de mai jos evit s-i asume riscurile i paseaz decizia efului lor. Colectivismul este nefavorabil asumrii riscurilor, la fel ca i feminitatea. Orientarea pe termen scurt i evitarea puternic a incertitudinii sunt, pe de alt parte, favorabile asumrii riscurilor (a nu se confunda incertitudinea cu riscul; incertitudinea poat fi nlturat prin transformarea situaiei ntr-una de risc); Atitudinea fa de munc: managerul de vrf nu i privete poziia ca pe o component funcional ntr-o structur, ci ca pe un rang social superior. Aceast atitudine l face s nu acorde atenie deciziilor tehnice, funcionale (le ia n ultima clip), fiind preocupat cu deciziile care i impun statutul. Colectivismul face ca munca s fie neleas ca o datorie, nu ca o surs de ctiguri, deci deciziile sunt evitate. Feminitatea face ca referitor la munc s fie cutat o atmosfer plcut, nu competiia sau promovarea. Orientarea pe termen scurt face ca omul s evite efortul susinut, n cel mai bun caz fiind capabil doar de efort ridicat ntr-un timp redus (fenomentul numit heirupism). Atitudinea romnului fa de munc nu are deloc o influen pozitiv asupra lurii deciziilor; Atitudinea fa de impedimente este, n general, una negativ. Ecartul ridicat al puterii l transform foarte rapid pe un angajat motivat i entuziast, gata s rstoarne orice barier, tnrunul demotivat, dezamgit, n momentul n care se lovete de bariere de ordin ierarhic, de voina opus a majoritii, de lipsa de iniiativ a celorlali sau de lipsa acestora de perspectiv. Romnii nu ncearc s depeasc barierele atunci cnd aceasta ar presupune un efort de durat sau atunci cnd atitudinea grupului i ngrdete.

CONCLUZII

n acest paragraf prezentm ipotezele formulate cu privire la contextul decizional din Romnia, ipoteze pe care urmeaz s le testm n cadrul unor cercetri viitoare, mai amnunite. Aceste ipoteze sunt sistematizate conform factorilor contextuali abordai pe cuprinsul acestei lucrri: Factori organizaionali: Influena managementului: H1: Managerii de vrf din Romnia iau deciziile n mod individual i centralizat; H2: Managerii de pe nivelurile inferioare acord mai mult atenie relaiilor personale dect performanelor organizaionale; Comportamentul organizaional etic: H1: Etica nseamn loialitate fa de ef; H2: Deciziile managerilor de vrf vizeaz interesul propriu al acestora; H3: Deciziile de pe nivelurile inferioare urmresc satisfacerea intereselor majoritii; H4: Performana conteaz mai puin dect interesul majoritii; H5: Ctigurile pe termen scurt sunt preferate unora pe termen lung, care presupun i un efort ca atare; Structura organizatoric: H1: n organizaiile din Romnia decizia este centralizat; H2: Decizia este amnat dac eful lipsete; H3: Organizaiile romneti sunt puternic formalizate; Practicile decizionale: H1: Nu este recompensat luarea deciziilor pe nivelurile ierarhice inferioare; H2: Responsabilitatea este asumat colectiv, astfel responsabilitatea fiind diluat; H3: Se stabilesc multe reguli pentru luarea deciziilor; H4: Regulile privind luarea deciziilor sunt modificate foarte frecvent; Elemente strategice: H1: Angajaii nu sunt implicai n formularea strategiei; H1: Angajaii nu cunosc strategia organizaiei; H3: Strategia include amnunte cu caracter de populism; H4: Strategia este modificat foarte frecvent;

Factori personali: Nivelul acceptat al intuiiei: H1: Intuiia este utilizat cu att mai mult cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat; H2: Pe nivelurile inferioare, intuiia este folosit pentru a satisface interesele majoritii; Respectul pentru ceilali: H1: Pe nivelul de vrf nu exist respect pentru ceilali; H2: Pe nivelurile inferioare este foarte important respectul pentru grup; H3: Respectul este temporar; se va schimba n funcie de interesele pe termen scurt; Nivelul dorit de consens: H1: Pe nivelul de vrf nu i se acord importan consensului; H2: Pe nivelurile inferioare consensul este indispensabil; Modul de asumare a riscurilor: H1: eful nu trebuie s rspund n faa subalternilor pentru rezultatele deciziei; H2: Managerii romni tind s-i asume riscuri; Atitudinea fa de munc: H1: Managerii percep poziia managerial nu ca pe o component funional a structurii, format din sarcini i responsabiliti, ci ca pe un rang social superior; H2: Managerii superiori iau decizia doar cnd este abolut necesar; H3: Munca este privit ca o ndatorire, nu ca o surs de beneficii; H4: Angajaii sunt interesai de relaiile sociale asociate, nu de munca n sine, competiie i promovare; Atitudinea fa de impedimente: H1: Angajaii cu atitudine pozitiv (motivai i entuziati) sunt transformai n angajai demotivai din cauza barierelor ierarhice, a colectivismului, a feminitii i a orientrii pe termen scurt.

BIBLIOGRAFIE / REFERENCES
1. Drucker, P., Ed. 2003. The effective executive, Harper Business Essentials. 2. Fitzgerald, S., Ed. 2002. Decision making, Capstone Publishing. 3. Gully, A., Stainer, L. i Stainer, A. 2006. Responsible business decisions: an over-arching framework, Journal of Public Affairs, 6(3-4), 185. 4. Hofstede, G. 1991. Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, Londra. 5. Jamieson, B. 2007. Information systems decision making: Factors affecting decision makers and outcomes, Tez de doctorat, Central Queensland University, Faculty of Business and Informatics. 6. Kourdi, J. 2003. Business strategy: A guide to effective decision making, Profile. 7. Lungescu, D. 2005. Comportamentul organizaional i managementul restructurrii economiei romneti, Tez de doctorat, Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor. 8. Mihu, I. i Lungescu, D. 2006. Dimensiuni culturale n managementul romnesc, Management & Marketing, nr. 1, pp. 5-26. 9. Yates, J.F. 2003. Decision management: How to assure better decisions in your company, Jossey-Bass. 10. ***, Geert Hofstede Cultural Dimensions, http://www.geert-hofstede.com.