Sunteți pe pagina 1din 36

Planificare strategic

Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional RO03/IB/OT/01

ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori

Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice

Aceast brour este una dintre cele 6 realizate n cadrul Componentei 1 din proiectul de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 privind ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori. Au mai fost realizate brouri pe urmtoarele teme: - Principiile generale ale administraiei publice - Comunicare - Managementul schimbrii - Tehnici de negociere - Afaceri Europene Fonduri Structurale

Echipa care a realizat broura pe tema Planificare strategic este format din membrii Reelei Naionale de Modernizatori care au participat la formrile de formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menionat.

Ministerul Administraiei i Internelor Unitatea pentru Reforma Administraiei Publice Piaa Revoluiei nr. 1A, etaj 7 Sectorul 1, Bucureti Tel. 021 3037080 Fax. 021 3105362 ucrap@mai.gov.ro http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvnt nainte Administraia public trebuie s asigure servicii publice, la acelai nivel de calitate, n toate zonele i localitile rii. Membrii societii devin responsabili pentru soarta lor i a comunitii din care fac parte, numai dup ce li se asigur cadrul legal de participare activ la deciziile care privesc viaa lor. Ca partener al comunitii, administraia public trebuie s asigure o deplin transparen a deciziilor. De aceea, consider c este necesar un parteneriat tot mai strns al Guvernului cu reprezentanii societii civile, cu formatorii de opinie. Avem nevoie de ajutorul dat de ceteni, dar i de cel al membrilor organizaiilor non-guvernamentale specializate n sfera afacerilor europene, pentru a aduce mai mult Europ n Romnia, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea European, despre drepturile i ndatoririle unui cetean european i, de ce nu, despre cum va fi viaa noastr n casa comun european. Personal, consider c administraia public romneasc cunoate un important i cursiv proces de modernizare, astfel nct aceasta s se adapteze la realitile economice i sociale ale rii noastre, pregtind n continuare structurile administrative pentru aderarea n anul 2007 la Uniunea European. Dezvoltarea economic local se nscrie n logica general a procesului de descentralizare, conferind substan autonomiei locale, fiindc nu putem s dm la nivel local doar obligaia asigurrii activitilor de administrare, pstrnd prghiile economice la centru.

LIVIU RADU Secretar de Stat

CUPRINS

1. Teoria planificrii strategice .............................................................................. 7 1.1. Ce este Strategia? ..................................................................................... 7 1.2. Componentele Strategiei ........................................................................... 8 1.2.1. Viziunea ............................................................................................. 8 1.2.2. Misiunea ............................................................................................ 8 1.2.3. Valorile.............................................................................................10 1.2.4. Obiectivele .......................................................................................10 1.2.5. Resursele.........................................................................................11 2. Elementele planificrii strategice ....................................................................12 2.1. Analiza strategic.....................................................................................12 2.1.1. Analiza factorilor interesai ..............................................................12 2.1.2. Analiza situaiei actuale ...................................................................14 2.1.3. Analiza obiectivelor..........................................................................17 2.1.4. Analiza strategiilor ...........................................................................18
2.1.4.1. Analiza PEST ...................................................................................... 18 2.1.4.2. Analiza SWOT .................................................................................... 19

2.2. Alegerea strategic ..................................................................................20 2.2.1. Diagrama strategic SWOT.............................................................20 2.2.2. Nivele de intervenie ........................................................................21 2.2.3. Planul de Aciuni ..............................................................................22 2.2.4. Indicatorii .........................................................................................23 3. Implementarea strategiei..................................................................................28 3.1. Monitorizarea ......................................................................................28 4. Etapele elaborrii strategiei .............................................................................30 4.1. Faza 1. Redactarea Viziunii, Misiunii i a principiilor de lucru ...........31 4.2. Faza 2. Analizele diagnostic...............................................................31 4.3. Faza 3. Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune..........32 4.4. Faza 4. Redactarea documentului final..............................................34 Bibliografie.............................................................................................................35 Datele de contact ale formatorilor .......................................................................36

Planificare strategic

1. TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE

SCOPUL CURSULUI PLANIFICARE STRATEGIC A familiariza participanii cu subiectele principale referitoare la planificarea strategic i a dezvolta la acetia abiliti de elaborare a unor documente strategice. OBIECTIVELE CURSULUI La terminarea acestui curs, participanii vor fi capabili s: Descrie i s stabileasc principalele componente ale unui document strategic Descrie i s foloseasc principalele elemente de planificare strategic Vor fi familiarizai cu principalele instrumente de monitorizare strategic

1.1 Ce este Strategia ?


Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. Strategia este, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model. Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic sau aciunile concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de management, de organizare i de decizie. Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaiei, configurnd

Planificare strategic resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizaia a fost creat potrivit ateptrilor. Strategiile sunt baza elaborrii politicilor organizaionale. Strategia nseamn o decizie (sau succesiuni de decizii) luat pe baza unei evaluri anterioare a situaiei actuale a unei organizaii pentru a ndeplini obiectivele stabilite de managementului organizaiei, utiliznd mijloacele pe care organizaia le are la dispoziie. n acest context, este clar c pre-condiia necesar pentru formularea unei strategii este nelegerea clar i larg a rezultatelor ce trebuie obinute.

1.2 Componentele Strategiei


Componentele Strategiei deriv din modul cum aceasta este definit. 1.2.1 Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung de peste 5 ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente cuantificabile. Viziunea trebuie s asigure unitatea organizaiei prin alegerea unui obiectiv comun Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaiei, a topmanagementului. Aceasta se face printr-o declaraie de angajament. efii de organizaie, persoanele cu funcii de conducere trebuie s aib o contribuie semnificativ la definirea obiectivelor, msurilor i prioritilor. Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Viziunea : Romnii s-i fi asumat pn n 2007 valorile Uniunii Europene. 1.2.2 Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i pentru care a fost creat, Obiectivul global cnd este vorba despre o arie de activitate.

Planificare strategic Desigur c n cazul autoritilor publice misiunea deriv din textul legii, dar n esen legea de organizare care se refer la acea instituie definete i scopul pentru care a fost creat aceasta i atribuiile ei. Misiunea se enun sub form de angajament. Un exemplu de formulare de astfel de angajament privind misiunea: Un sistem de a aciona (X): Misiunea noastr este de a crete gradul de contientizare si de a demonstra beneficiile unei prestri mbuntite a serviciilor,

prin (Y): introducerea cu succes a unui nivel acceptabil i msurabil de prestare a serviciilor n cel puin una dac nu n toate, instituiile pilot selectate,

pentru beneficiul pe termen lung al (Z): s serveasc drept exemplu de urmat de ctre celelalte servicii publice i s asigure pe termen lung c valoarea serviciilor pltite este n beneficiul cetenilor din comunitate.

Declaraia trebuie s acopere o perioad de 3-5 ani i poate fi revizuit pe parcursul perioadei, se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3 propoziii. Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Misiunea: De a informa i a comunica aceste valori cu societatea romneasc.

Planificare strategic

1.2.3 Valorile declarate: Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Principiile: Flexibilitatea: Capacitatea de a rspunde rapid la semnalele venite din mediul extern Transparena: capacitatea de a furniza la timp informaie obiectiv i corect despre activitatea noastr Neutralitate politic: abordarea neutr a clasei politice din Romnia, concomitent cu cooperarea cu instituiile statului alese democratic Eficiena: utilizarea optim a resurselor n vederea atingerii impactului maxim Rspunderea public: n centrul politicii noastre st interesul public

1.2.4 Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor intervenii ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil. Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei i se bazeaz pe misiunea organizaiei, stabilit pe baza analizei interne i externe a organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i desfoar activitatea. Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Obiective strategice: I mbuntirea informrii publice privind subiectele cheie ale aderrii la Uniunea European A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene B. Aducerea informaiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R) C. Adaptarea informrii la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret, populaie rural) D. Cretere transparenei fondurilor Uniunii Europene E. mbuntirea nelegerii mandatului Delegaiei Comisiei Europene n Romnia
10

Planificare strategic

II Asigurarea continurii comunicrii dup aderare A. Creterea capacitii de comunicare a potenialilor urmai B. mbuntirea capacitii grupurilor interesate, de a administra informaia european 1.2.5 Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman, informaional, financiar i de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia s devin operaional. Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n Romnia Pentru ndeplinirea acestor obiective Delegaia dispune de urmtoarele resurse umane i financiare: O echip de 8 persoane care lucreaz full time pe probleme de comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegaiei) O echip de experi n comunicare independeni de aproximativ 40 persoane(full i part time) Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1 milion de euro reprezint granturi pentru organizaii non-profit care deruleaz proiecte de informare i aproximativ 2 milioane de euro reprezint contracte de servicii pentru implementarea strategiei de comunicare) Controlul nseamn MONITORIZAREA dezvoltrii, derulrii activitii, n scopul Introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile alese Evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de succes obinut din punct de vedere al scopului specific

11

Planificare strategic

2. ELEMENTELE PLANIFICRII STRATEGICE

2.1. Analiza strategic


Principalele tipuri de analiz preliminar: Analiza factorilor interesai Analiza situaiei actuale Analiza obiectivelor Analiza strategiilor

2.1.1 Analiza factorilor interesai Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii care pot avea o legtur direct sau indirect cu tema schimbrii ce va fi supus planificrii strategice. Se vor identifica toi acei factori, actori care ne pot influena pozitiv sau negativ demersul nostru. Acetia ne pot sprijini cu informaii att n faza de elaborare a Planificrii strategice ct mai ales n faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni periodice de consultare i ori ncheierea de parteneriate. Diagrama Venn Diagrama Venn este o metod care sprijin identificarea personajelor cheie n derularea cu succes a aciunii strategice i interesul acestora n cadrul domeniului supus schimbrii. n cadrul unui forum tematic se va cere participanilor sa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezint obiectivul global al strategiei n mai multe poziii:

12

Planificare strategic

1. cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au interes comun n atingerea obiectivului propus. 2. Cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de interes 3. Suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare ntre actori i aria de interes 4. suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.

Diagram VENN

13

Planificare strategic

Participanii la un forum vor dezbate n comun relaia dintre ei i obiectivele planificrii strategice. Analiza Venn asigur clarificarea situaiei i ndeamn participanii s-i determine propriile poziii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesai (persoane, grupuri, instituii, care pot fi neguvernamentale, autoriti publice locale), cine sunt potenialii finanatori, care sunt partenerii n activiti i cine sunt cei neinteresai sau cei care sunt contra acestor concepte. Aceast analiz evalueaz n primul rnd ateptrile factorilor interesai, ca i nevoi (pozitive sau negative) i apoi se va avea n vedere poteniala lor contribuie la implementarea strategiei. 2.1.2 Analiza situaiei actuale

Analiza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dup natura domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul legal existent, de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi de viziunea asumat de ctre top-managementul organizaiei. Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere obiectiv. n continuare acestea se vor ordona prin stabilirea ntre acestea a relaiei cauz-efect ntre ele.

14

Planificare strategic

Perioada de Situaie actual implementare strategie

Situaia post implementare Strategie

Ta , Tp

momentul actual i momentul sau termenul cnd planific atingerea obiectivelor

15

Planificare strategic

situaie actual, ca stare negativ, problem Obiective ca stare pozitiv, problem rezolvat indicatori asociai care caracterizeaz situaia actual problematic. Motivaia implicrii acestor indicatori este justificat sigurana i obiectivitatea realizrii obiectivelor, n faza de control, la monitorizare i eventual la evaluarea procesului de schimbare.

indicatori asociai obiectivelor, care caracterizeaz obiectivul respectiv

Valoarea indicatorului (7, 10; 49,22) exprim rezultatul pe care l atept ca urmare a, sau altfel spus din cauza, desfurrii aciunii. Atenie: A nu se face confuzie ntre Obiectiv denumit uneori i rezultat i valoarea indicatorului fixat ca int pentru starea de la momentul planificat Tp, valoare care ne ateptm s fie atins ca urmare a desfurrii aciunii Pentru momentul Ta i Tp, fiecrei mrimi de tipul obiectiv, i vom avea asociat acelai indicator doar valoare indicatorului ( 7 10). Un singur indicator greu va caracteriza complet o situaie negativ (problem) situaie pozitiv (obiectiv) i adesea este necesar s se identifice 2 sau mai muli indicatori care pot furniza mpreun informaii mai complete asupra stadiului de ndeplinire a obiectivului. Valoarea indicatorului se poate raporta la situaia actual exemplu: gradului de colectare a impozitelor i taxelor fa de anul precedent cu 10 %
16

problem-

de aceeai natur cu

problema obiectivul pe care l caracterizeaz. ntre momentul Ta i Tp va diferi

Planificare strategic

Analiza situaiei actuale implic: a. Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n forma grafic sub form de arbore Exemplu: ARBORELE PROBLEMELOR

Activitate de coresponden petiii defectuoas

Timp de rspuns la petiii mare

Reveniri la petiii datorate rspunsurilor contradictorii

Sistem deficitar de urmrire a corespondenei

timp foarte mare de circulaie intern a petiiilor

Specializare sczut a funcionarilor publici

rspunsuri contradictorii la aceeai petiie

Repartizare coresponden dup ochi

Nr. de nregistrare duble, la aceluiai document

2.1.3 Analiza obiectivelor

Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tip mijloace scop.

17

Planificare strategic Exemplu: ARBORELE OBIECTIVELOR


mbuntirea activitii de coresponden petiii

Scurtarea timpului de rspuns la petiii

Eliminarea revenirilor la petiii datorate rspunsurilor contradictorii

mbuntirea sistemului de urmrire a corespondenei

Reducerea timpului de circulaie intern a petiiilor

Specializarea funcionarilor publici

Eliminare rspunsuri contradictorii la aceeai petiie

Repartizarea corespondenei potrivit cu fia postului

Evitarea dublei nregistrri a aceluiai document

2.1.4 Analiza Strategiilor

Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei strategice a organizaiei. n acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt schimbrile care au loc n mediul extern(oportunitile i riscurile) i intern i cum pot afecta organizaia i activitile pe care aceasta le desfoar? SWOT, PEST, Venn 2. Care sunt resursele de care organizaia dispune n momentul analizei pentru a efectua schimbrile pe care i le propune n cadrul planificrii? 3. Care sunt ateptrile diferiilor parteneri i care sunt interesele procontra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea organizaiei. Analiza strategic asigur baza pentru alegerea strategic. 2.1.4.1 Analiza PEST Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza

18

Planificare strategic PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local, stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar) Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile 2.1.4.2 Analiza SWOT Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern, cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe; Analiza SWOT implic a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice, b. sortarea lor pe cele 4 puncte i c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizrii aciunilor Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rnd de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe. Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor aciuni se rein i formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri, pericole. Realizarea unei aciuni este posibil n mod convenabil, numai bazndu-ne pe un concurs adecvat Forma de redactare a analizei este una tabelar

19

Planificare strategic Elemente interne Puncte tari (Strengths) - Care sunt avantajele noastre? - Ce facem bine? - Ce caracteristici favorabile avem? Puncte slabe (Weaknesses) - Ce nu facem bine? - Ce fac alii mai bine? - Care sunt dezavantajele noastre? Elemente externe Oportuniti /ocazii (Opportunities) - Care sunt schimbrile externe pozitive si favorabile pentru noi? - Unde avem anse favorabile? Riscuri /Pericole (Threats) - Care sunt cerinele, ce sunt greu realizabile? - Care sunt schimbrile, cu care nu putem concura si care ne dezavantajeaz? +SWOT

2.2. Alegerea strategic


n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari ale organizaiei Modul n care ele pot s asigure depirea punctelor slabe, s evite vulnerabilitile organizaiei Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de realizare obiectivelor strategice 2.2.1 Diagrama strategic SWOT

Strategie Ofensiv

Oportuniti

Strategie orientat spre schimbare

Puncte Tari

Puncte Slabe

Strategie Diversificat

Riscuri

Strategie Defensiv

20

Planificare strategic

n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz costbeneficiu avut n vedere la descrierea situaiei actuale.

2.2.2 Nivele de intervenie n funcie de dificultatea i amploarea obiectivelor organizaiei i strategia aleas acum este momentul n care urmeaz s se opteze pentru o singur strategie ori mai multe, de mai mic amploare i care vor viza acelai obiectiv global. Interveniile complexe se pot descompune n substrategii, acestea necesitnd o coeren logic ntre diferitele nivele.

21

Planificare strategic

Strategie Viziune

Substrategie

Component

Nivele de intervenie

Misiune Scop Obiective

Viziune Strategie Substrategie limita Indicator(i) pentru msurare obiectiv responsabil pentru realizarea Termenul la care trebuie obiectivul RON

Misiune Scop Obiective

Viziune

Activiti

Scop Obiective

Activiti

Activiti 2.2.3 Planul de Aciuni Forma de lucru utilizat frecvent n vederea implementrii strategiei este forma tabelar care este uor de urmrit i poart numele de Plan de Aciuni. Activitate Rezultate ateptate I. obiectivul Valoare int (Valoare int) Indicatori Responsabil Termen Resurse Mii/Mii

unui obiectiv atins

22

Component

Misiune

Planificare strategic I.1. activitatea care conduce la atingerea obiectivului I.2. activitatea care conduce la atingerea obiectivului responsabil pentru realizarea activiti Termenul la care activitatea finalizat responsabil pentru realizarea activiti Termenul la care activitatea finalizat

unei anumite trebuie

unei anumite trebuie

Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activiti Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv Responsabilii cu realizarea activitilor i a obiectivului se afl n relaii de sub-ordonare sau de coordonare

Planificarea n timp a realizrii a fiecrei activiti sau Graficul Gantt o Termenul la care activitate trebuie finalizat respectiv obiectivul atins

Indicatori care s msoare gradul de realizare a unei anumite activiti/obiectiv Resursele necesare realizrii activitii respective 2.2.4 Indicatorii Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezint uniti

de msur ce fac posibil cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n cadrul strategiei, ca urmare a implementrii acesteia. O bun definire i utilizare a lor permit controlul viabilitii obiectivelor i stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.

23

Planificare strategic Acetia trebuie s fie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil. Sursele de verificare din care acetia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dri de seam) trebuie s fie accesibile, credibile i relevante pentru obiectiv. Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termenii SMART: (S) Specifici indicatorul va furniza informaii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit obiectiv (M) Msurabili indicatorul prezint aspecte cantitative i/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat i poate fi msurat cu uniti i instrumente de msur cunoscute (A) Accesibili (R) Relevani (T) se raporteaz la un Timp s poat fi procurai uor la un pre accesibil sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul strategiei fac referire la un moment de timp bine precizat, atunci cnd se nregistreaz msura lui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l verific Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va trebui s i se asocieze un indicator. Exemplu: Obiectiv: Acces mbuntit la Parcul Natural Porile de Fier Logistic adecvat pentru o bun comunicare extern Identificare indicator: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul anului 2007 Definirea indicatorului: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu 30% fa de anul 200X, n sezonul primvar toamn,
24

Planificare strategic pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare, n judeul Mehedini, la 2 ani de la implementarea strategiei Numr de calculatoare i infotouch, achiziionate la sfritul anului 2007 = 30 buc. pentru salariai i cetenii care se adreseaz Prefecturii Judeului Mehedini, dup 1/2 an de la implementarea strategiei Caracterele indicatorului: 1. Definirea cantitii: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu 30% fa de anul 200X o Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul anului 2007 =30 buc. 2. Definirea calitii: n sezonul primvar toamn 3. Definirea grupului int: pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare o pentru salariai i cetenii care se adreseaz Prefecturii 4. Definirea locului: n judeul Mehedini.. o Judeului Mehedini 5. Definirea timpului: la 2 ani de la implementarea strategiei o dup 1/2 an de la implementarea strategiei Indicatorii se pot exprima n 3 feluri: 1) ca valoare absolut la data stabilit c obiectivul va fi atins: 10la data Tp 2) ca diferen absolut ntre valoarea indicatorului de la data analizei i data stabilit c obiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 fa de data Ta 3) ca valoare relativ ntre valoarea indicatorului de la data analizei i data stabilit c obiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% . fa de data Ta Odat cu identificarea i definirea indicatorilor este bine s se specifice i sursa de verificare

25

Planificare strategic Exemplu: Activitate I. mbuntirea sistemului de urmrire a corespondenei Rezultate ateptate 20 min. la8% fa de situaia actual (2 ore) Timpul mediu de identificare a situaiei unei petiii (min.) Timpul de intocmire a situaiei cumulate a petiiilor (3 zile prezent) I.1. achiziionare i instalare echipamente pentru sistem de gestiune electronic a corespondenei I.2. achiziionare i instalare soft pentru sistem de gestiune electronic a corespondenei I.3. instruire personal pentru exploatare sistem de gestiune electronic a corespondenei II. Reducerea timpului de circulaie intern a petiiilor 5,5 ore Timpul mediu de circulaie intern a rspunsul pt. Director adjunct (PR) aprilie ef serviciu Resurse Umane august ef serviciu financiar contabil administrativ iunie ef serviciu financiar contabil administrativ aprilie Director adjunct (PR) Indicatori Responsabil Termen limit august

26

Planificare strategic peteni (ore) II.1 Introducerea fiei de insoire intern a corespondenei (la cine este, de la ce or) II.2. introducerea formularelor tipizate de rspuns(eliminare avize inutile) III. Specializarea funcionarilor publici III.1. Cursuri de specializare a funcionarilor pe categorii de probleme III.2. achiziionare i instalare echipamente pentru elaborare i redactare rspunsuri peteni III.3. Cursuri de instruire a funcionarilor pentru folosirea TIC i programe specializate(ECDL, LEGIS) ef serviciu Resurse Umane octombri e ef serviciu financiar contabil administrativ iulie 144 ore (18 zile) Timpul mediu de elaborare a rspunsurilor la petiii (ore) ef serviciu Resurse Umane August ef serviciu octomb rie ef serviciu PR martie ef serviciu PR ianuarie

27

Planificare strategic

3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3.1 MONITORIZAREA
Implementarea Strategiei se refer la modul n care strategia se traduce n aciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza o monitorizare permanent. Rolul Monitorizrii: Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea Revizuirii periodice a planificrii strategice Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i ajustri Cui servete monitorizarea? Top-managementului - responsabil cu performanele sistemului Responsabililor de aciuni i obiective, celor ce implementeaz strategia, Monitorilor - celor care msoar nivelul indicatorilor i realizeaz raportul de monitorizare Oricui are interes n implementarea strategiei Instrumente de monitorizare: Metodologia de monitorizare este o procedur care face o descriere detaliat a procesului de monitorizare, este liantul care agreg celelalte instrumente de monitorizare. Inventar al indicatorilor list cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementrii strategiei. Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de Aciuni. n funcie de nivelul de analiz poate conine ca rubricaie : Obiectivul rezultatul ateptat sau valoare int a indicatotrului
28

Planificare strategic Stadiu realizare sau valoarea curent a indicatorului Indicator(i) pentru msurare obiectiv Responsabil pentru realizarea obiectivului Termenul de realizare a obiectivului Responsabil aciune Aciune Termen scadent aciune

Reuniunile transversale sunt reuniuni ntre top-managementul instituiei i diferitele persoane implicate in implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n funcie de mrimea organizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz, se pot desfura pe nivele ierarhice. Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie nregistrate valorile indicatorilor i elaborarea rapoartelor de monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n timp real dac se poate s fie imediat dup termenele scadente de realizare a aciunilor. Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n care se afl procesul de implementare a strategiei. n aceast etap se va observa ct de important este identificarea i alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci cnd doi monitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator, vor obine o aceeai valoare pentru acesta, se fac confuzii putndu-se astfel constata fr echivoc dac obiectivul a fost sau nu atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri fr s

29

Planificare strategic

4. ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI


1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-o decizie expres a efului organizaiei. Acesta va fi format din efii principalelor departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaz a fi restructurat. 2. Pentru a face mai flexibil activitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a cror alegere rmne la latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n vedere i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti ii. Deschiderea fa de astfel de responsabiliti iii. Bune aptitudini de comunicare scris i verbal iv. Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale organizaionale 3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de ctre topmanagementul organizaiei. 4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilor strategice. 5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supuse dezbaterii Comitetului care l va discuta i modifica, n cele din urm va conveni asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare i de eventualele preri discrepante. 6. Top-managementul va modifica dup caz/va proba documentul final Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze: 1. Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru 2. Analizele diagnostic 3. Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune 4. Redactarea documentului final

30

Planificare strategic

4.1 Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru


1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru . Scopul lor este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe care trebuie s le pretind managementul pe baza resurselor disponibile ntro anumit perioad de timp. 2. Odat realizat aceast activitate, versiunile se integreaz ntr-o singur list i se ofer copie fiecrui membru. 3. Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau echivalente 4. Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite (modernizare) 5. Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce noua formulare este mai bun dect anterioara 6. Se selecteaz maxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explic pe larg ce redactare i se pare mai bun i de ce . 7. Dup o perioad de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reunete i expun pe rnd motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior se voteaz varianta ce mai bun 8. Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri i diferenele dintre ele Termen. 5 zile

4.2 Faza 2: Analizele diagnostic


1. Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces de brainstorming proceda la o analiz diagnostic unde: va identifica factorii interesai (pozitiv sau negativ) i ateptrile acestora va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac n activitatea organizaiei

31

Planificare strategic va ierarhiza problemele pe baza relaiei cauz-efect i transforma aceasta ntr-o relaie mijloc scop va identifica obiectivele i posibilele aciuni care pot conduce la atingerea acestora 2. Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n considerare documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, i de audit, situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup, observaii, chestionare, rapoarte etc., urmrind datele obiective nscrise n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, instituional, comercial de orice natur care ar urma s rspund unei situaii calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire organizaia prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse ntr-o descriere condensat. 3. n cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea s-i exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice identificate. Un membru al Grupului de Lucru va aciona n calitate de coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

4.3 Faza 3: Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune


1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit, situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup, observaii, chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni i va proceda la o analiz a strategic 2. Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabe actuale ale organizaiei precum i oportunitile i riscurile care provin din circumstane exterioare, ce nu se afl sub controlul organizaiei. 3. Factorii externi, de context se vor avea n vedere att din perspectiva analizei PEST ct i a oportunitilor i riscurilor. Pentru a fi tratai ca

32

Planificare strategic oportuniti i riscuri factorii externi trebuie considerai n funcie contribuia lor favorabil ori a ameninrii n implementarea strategiei. 4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt enumerare a fiecrui element analizat. Acestea vor fi cuprinse ntr-o list care va fi distribuit fiecrui membru al grupului. 5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile, prin consens ori acordnd voturi ideilor obinute 6. n final, dup obinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele care trebuie s apar n raportul despre analiza SWOT i PEST 7. Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii resurse umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la dispoziie n vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele din care acestea provin. 8. n considerarea rezultatelor analizelor anterioare alegerea strategic 9. Prioritile se selecteaz din aceast ramificaie de intervenii ca urmare a constrngerilor riscurilor, 10. n acest moment se opteaz pentru strategia potrivit pe baza unor criterii cum ar fi: a. Prioritile factorilor interesai, b. ansa de succes, bugetul, c. relevana, d. timpul necesar implementrii 11. Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceast baz Planuri de aciune. Acesta va cuprinde evaluri de resurse financiare, umane, perioada de derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecare aciune precum i indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse de verificare care permit controlul implementrii Planului de Aciune. 12. Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana c Planul de Aciune este fezabil. Termen: 20 zile rezultate din inventarul resurselor, oportunitilor i se va proceda la

33

Planificare strategic

4.4 Faza 3: Redactarea documentului final


1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o copie tuturor membrilor Termen: 15 zile Not: o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, topmanagementului, leadershipului o Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, n virtutea relaiei mijloace-scop, mai mult de un efect ns n logica noastr reinem doar efectul dominant o Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori o Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i impactul (nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intr n responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe baza experienelor lor anterioare precum i a managementului care asigur implementarea strategiei o Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociai dau nivelul intertveniei strategice.

34

Bibliografie selectiv

Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998 Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998 Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000 Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P. Publications Aldine Press, 1992 Constantinescu, D.A. i colectiv: Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000 Mari, M. (ed.): Administraie public, Accent, Cluj, 2002 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999

35

Datele de contact ale formatorilor: 1. Rare Macrea, manager public Instituia Prefectului, Judeul Sibiu 550009, Sibiu Str. Andrei aguna nr. 10 Tel. 0269 210104 Fax. 0269 218177 E-mail: rares.macrea@prefecturasibiu.ro 2. Tiberiu Ecobici, consilier superior Instituia Prefectului, Judeul Mehedini 220134, Drobeta Turnu Severin Str. Traian, nr. 89 Tel. 0252 311217 Fax. 0252 311469 E-mail: integrare@prefecturamehedinti.ro 3. Florena Albu, ef serviciu Instituia Prefectului, Judeul Cara Severin 320084, Reia Piaa 1 Decembrie 1918, nr. 1 Tel. 0255 211420 Fax. 0255 220096 E-mail: integrare@prefcs.ro 4. Dorina Milian, consilier Instituia Prefectului, Judeul Hunedoara 330025, Deva Str. 1 Decembrie 1918 nr. 28 Tel. 0254 211850 Fax. 0254 215010 E-mail: europahd@yahoo.fr

36