Capitolul III ANTREPRENOR I ANTREPRENORIAT

3.1 Analiza calitilor necesare ntreprinztorului

Rolul ntreprinztorului n ntreprinderea mic (i chiar mijlocie) este de necontestat, n primul rnd pentru c el este i manager, influennd, n felul acesta, ntr-o foarte mare msur, performanele respectivei ntreprinderi. De aceea, nu poate fi ntreprinztor oricine vrea acest lucru! Pentru a reui sunt necesare anumite abiliti i chiar caliti. De aici, s-ar putea presupune c exist un profil psihologic sau un portret tip al ntreprinztorului. Desigur, exist i personaje atipice, pe care nimic nu le leag de viaa afacerilor i care au reuit n demersul lor. Dei portretul tip ascunde o infinit varietate de situaii, totui el trebuie luat n seam, deoarece o incoeren ntre datul individului i profilul cerut de proiect poate conduce la eec.

3.1.1 Abiliti personale

nainte de a-i pune n aplicare ideea, fiecare ntreprinztor trebuie s-i defineasc propriul DATA: D - dorine, A - aptitudini, T - temperament, A - atuuri. (Pagnon-Mandet, C., La cration et la reprise dune entreprise htelire et touristique, Edition Ellipses, Paris, 1998, p.66) 1. Cunoaterea de sine Prima enigm pe care trebuie s o dezlege viitorul ntreprinztor (prima etap a cunoaterii de sine) se regsete n ntrebarea: Care sunt motivaiile pentru a dezvolta o afacere proprie? Printre rspunsurile posibile sunt i urmtoarele (fiecare rspuns este nsoit de sfaturile corespunztoare): Gustul puterii. Atenie la voina meninerii acesteia cu orice pre! Dorina de a depi obstacole. Pruden ns! ntreprinztorul trebuie s tie s se opreasc nainte de a-i atinge pragul de incompeten. Dorina de libertate. Aici nu trebuie uitat faptul c nimeni nu poate aciona singur la nesfrit.

Dorina de a obine profit. Aceast dorin trebuie temperat cu evaluarea riscurilor financiare. 2. Care sunt propriile caliti i defecte? Fiecare ntreprinztor trebuie s se narmeze cu luciditate sau, mai bine, s cear ajutorul anturajului su, solicitndu-le prietenilor prerea. Aceasta este i o modalitate de a nelege cum este vzut de ceilali. Chiar i cele mai deschise persoane nu se comport previzibil n orice situaie. Unii pot interpreta ceea ce face cineva i pot doar presupune ce se petrece n mintea acelei persoane. Ca ntreprinztor - manager, individul trebuie s stea ct mai departe posibil de interpretri ale comportamentului su. Ceea ce el consider ca fiind flexibilitate, de exemplu, alii pot interpreta drept inconsisten. Percepia de sine Percepia altora ncreztor n sine /Arogant ntreprinztor / Exploatator Amuzant / Frivol Ambiios / Nemilos De ajutor /Care controleaz Convingtor / Neobrzat Competitiv / Combativ Deschis la schimbare / Ezitant Profund / Obsesiv Tolerant / Indiferent Concentrat / Cu viziune ngust Care ncurajeaz / Care se amestec Generos / Iresponsabil Nimeni nu trebuie s fie sclavul percepiei celorlali asupra lui nsui, ns trebuie s o neleag i s o aprecieze. Oricine poate ncuraja feedback-ul invitndu-i pe ceilali la comentarii informale sau rugnd colegii s ia parte la un exerciiu simplu. Acetia pot fi ntrebai (anonim) care cred ei c sunt punctele forte i slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal i de modul n care

interacioneaz cu ceilali. De asemenea, pot fi ntrebai despre cum cred ei c se poate mbunti situaia. n acelai timp, fiind ct mai onest posibil, individul poate derula singur acelai proces: s scrie punctele forte i slabe i ce poate schimba imediat i pe termen lung. Indicat ar fi ca la sfrit s compare propria list cu lista celorlali i, dei pot aprea cteva surprize neplcute, n felul acesta se poate preveni plata unui pre mult mai mare mai trziu. Pornind de aici, cteva sfaturi de bun sim pot orienta spre o anumit direcie demersul viitorului ntreprinztor: - Ce gndesc despre asta profesionitii? Toi ntreprinztorii au la dispoziie o pia, un produs, o idee, un context aproape identice. - De ce unii reuesc i alii nu? Un rspuns poate fi urmtorul: ceea ce face diferena este comportamentul! Fr aceast cunoatere de sine, ntreprinztorii pot face mai multe erori psihologice care pot distruge afacerea cum sunt: Crearea unei ntreprinderi pentru a scpa de omaj. Se spune c nceperea unei afaceri din disperare nu a reuit niciodat. Crearea unei ntreprinderi trebuie s fie nsoit ntotdeauna de dorina intrinsec de a deveni propriul patron i de dorina de a ctiga bani. ntreprinztorul s nu-i (re)cunoasc insuficienele. Lipsa de modestie este un risc care l poate mpinge pe ntreprinztor ntr-o euforie care l va face s piard simul realitii. ntreprinztorul s aib gustul secretului supradezvoltat. Secretul cu care le place anumitor ntreprinztori s se nconjoare ascunde adesea o idee banal. Ideile strlucitoare plutesc n aer de mult timp i muli indivizi le au n acelai timp. ntreprinztorul s fie foarte nerbdtor. El trebuie s-i acorde timp de reflecie nainte de aciune pentru a evita erorile de dup. S subestimeze soliditatea cuplului (dac exist). Atunci cnd partenerul de via nu acord o susinere necondiionat, dac nu accept stresul, absena odihnei i a vacanelor, atunci ntreprinztorul nu ar trebui s rite. S confunde ntreprinderea cu un club de prieteni. Dac ntreprinztorul crede c totul va merge bine n cazul n care se va nconjura de prieteni n calitate de asociai, atunci el risc si piard att ntreprinderea, ct i prietenii. ntreprinztorul trebuie s se asocieze mai degrab cu persoane complementare.

 ntreprinztorul s aib team de delegare. Dac va face totul singur, va pierde mult timp i, deci, bani. Trebuie angajai colaboratorii necesari. Nu orice economie este bine s fie fcut. S subestimeze importana comunicrii. Este mai util s-i conving asociaii, salariaii, furnizorii, banca, dect s i contrazic. A discuta onest este o virtute care trebuie cultivat. Capacitatea de a primi sfaturi. Indiferent de succesul dorit sau nregistrat, ntreprinztorul trebuie s rmn modest, s accepte un start modest i s nu uite c nimic nu se poate dobndi definitiv. Orice ntreprinztor trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile mediului extern: supleea, curiozitatea, vigilena, reactivitatea, flexibilitatea sunt caliti indispensabile reuitei. Important este cooperarea cu echipa, cu partenerii, cu clienii. Toate acestea sunt calitile unui bun animator de echip i negociator. n fine, orice ntreprinztor de succes trebuie s cear i s primeasc sfaturi.

3.1.2 Competene profesionale

Un aspect foarte important pentru reuita unui demers antreprenorial l reprezint existena atuurilor tehnice solide dobndite n coli i institute universitare. Dac demersul antreprenorial se deruleaz n domeniul hotelier sau turistic, existena pregtirii de specialitate este cu att mai necesar (dac nu chiar o cerin impus de lege), iar capacitile manageriale l pot transforma pe ntreprinztor ntr-un veritabil ef de ntreprindere. Unui ntreprinztor i sunt necesare un spirit deschis, o dorin de progres legat de caliti de combatant, o mare capacitate de munc, o for de rezisten fizic i o competen att n meseria sa, ct i n utilizarea instrumentelor de management. Primul pas: identificarea capacitii profesionale proprii. Dac ntreprinztorul nu stpnete cu adevrat profesia respectiv, dac nu este obinuit cu practica i cu mediul extern nu trebuie s fie foarte convins c va reui oricum. Aceast condiie reprezint o condiie necesar dar nu i suficient, deoarece este o mare distan ntre a fi profesionist i a fi profesionist-ntreprinztor! Pentru a deveni proprietar de ntreprindere, ntreprinztorul trebuie s treac de la stadiul de specialist la cel de generalist. El trebuie s tie s stpneasc (sau s delege acest lucru, cu pruden) mediul mediatic, de pia, economic, juridic, avnd simul

comunicrii, fiind deschis i pozitiv, cultivndu-i relaiile i cunotinele utile, pe scurt, devenind un pluri-profesionist mplinit. Al doilea pas: identificarea tiinei de a fi manager. Dac la nceputul secolului trecut Henri Fayol a enunat competenele indispensabile unui conductor de ntreprindere (previziune, organizare, comand, coordonare, control), azi trebuie adugate: capacitatea de a reaciona, de a se adapta, de a anima (echipa), de a asculta, de a delega Toate aceste nsuiri sunt la fel de necesare i cnd ntreprinztorul dorete s conduc o microntreprindere, n care el este singur la bord i unicul participant la procesul de conducere, trebuind astfel s fie polivalent, organizat i metodic. Dup cum tipul personal de management difer n funcie de personalitatea fiecruia, ntreprinztorul trebuie s aib grij s nu transforme n excese calitile pe care le are i s tie s-i schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaie. O list a atuurilor i a exceselor posibile la un ntreprinztor-manager este redat n Continuare(Chalvin, D., Autodiagnostic des styles de management, Editions ESF, Paris, 1996): Atuuri Excese S fie ORGANIZATOR -s se bazeze pe organigram; -s fie prevztor; -s-i respecte colaboratorii; -s favorizeze independena. S devin BIROCRATIC -s instituie relaii rigide; -s genereze o deresponsabilizare colectiv; -s se izoleze n vrful piramidei. S fie PARTICIPATIV -s creeze o echip care s coopereze; -s favorizeze libertatea i schimburile interpersonale; -s aib un ascendent moral firesc.

S devin PATERNALIST -s fac aliane politice; -s instaureze o democraie aparent; -s evite conflictele cu orice pre. S fie NDRZNE -s creeze o ierarhie a competenelor; -s pstreze ascendentul i controlul; -s dea ordine juste, necesare i ferme. S devin TEHNOCRAT -s instaureze raporturi de fore; -s fac s acioneze puterile politice; -s lase pe mai trziu gestiunea conflictelor. S fie REALIST -s stabileasc relaii de ncredere i respect reciproc; -s ia decizii n comun, s determine participarea celorlali; -s cread n autoreglarea organizaiei, s nu se amestece n conflicte. S devin OPORTUNIST -s instituie relaii banalizate; -s negocieze delegarea puterii (n termeni de schimb); -s lase pe mai trziu managerizarea conflictelor. S fie MAXIMALIST -s urmreasc obiectivele, s recompenseze rezultatele i eficiena; -s fac s coopereze fiecare membru al echipei; -s se sprijine pe conflicte pentru a progresa. S devin un UTOPIC -s abandoneze ierarhia; -s lase prea mult libertate colaboratorilor; -s triasc numai prin viziunile sale. Peter Drucker, printele managementului modern, unul din consultanii vizionari cei mai influeni n Statele Unite estima c, n ceea ce privete organizarea viitoare a ntreprinderilor,

nu vor mai exista subordonai ci doar asociai, rolul dominant fiind ncredinat unuia sau altuia din membrii echipei, n funcie de sarcinile de ndeplinit sau de specializarea fiecruia i nu n funcie de rangul su ierarhic. Astfel, dac managerul anilor 70 era un tehnician, cel al anilor 80 un finanist, anii 90 au marcat sfritul modelelor, pstrnd totui ca eseniale anumite caliti pentru a conduce. Calitile managerului S fie: MODEST: Despre un ef adevrat, atunci cnd va pleca, echipa sa va spune: noi l-am fcut ceea ce este. (proverb chinez). REALIST: 95% din managerii americani tiu s defineasc metoda corespunztoare, ns doar 5% tiu s o pun n practic. (James O. Toole, profesor de leadership) VIZIONAR: Managerul numr cte semine sunt ntr-un mr, liderul i imagineaz cte mere va putea produce pornind de la aceste semine. (Ian Percy) UMAN: Nu putei conduce o echip numai strignd ordine. (Tommy Jo Daves, director general la Levi Strauss Co) APROPIAT: Managerul trebuie s fie apropiat de colaboratorii si i de teren. (Jacques Belly, Observatoires des dirigeants) COMUNICATIV: Ce ai fcut pentru dezvoltarea competenelor colaboratorilor dumneavoastr? (din evaluarea unui manager la Audi) PASIONAT: Liderii moderni sunt monomaniaci. (A. T. Kearny, autorul studiului Patron performants, qui tes-vous?, martie, 1995) EXEMPLAR: Logica reuitei: s tii mai nti s te conduci pe tine nsui. (Edel Gott,cercettor) PROFESIONIST: n anii 80, prefctoria era suficient pentru a prelua puterea. n prezent, echipa este aceea care confer aceast putere i ea nu suport amatorismul. (Marc Lamy, consultant)

3.2 Condiii necesare punerii n practic a unei idei de afaceri

Dup o atent cunoatere de sine, dup ce i-a testat ideea analiznd factorii-cheie de succes pe nia de pia avut n vedere, ntreprinztorul trebuie s conceap un proiect care s minimizeze slbiciunile observate i s exploateze la maxim punctele forte. Pentru punerea n practic a ideii, ntreprinztorul trebuie s parcurg un anumit numr de etape (in capitolul crearea unui imm). n plus, trebuie s in seama de anumite aspecte pentru a nu face parte din statisticile celor 50% dintre ntreprinztorii care eueaz n primii 4-5 ani de existen a ntreprinderii. Printre cele mai ntlnite cauze ale eecului sunt cele de mai jos. 1. Lipsa strategiei i obiective neclare; a conduce o afacere nseamn a lua decizii, a respecta planificarea, termenele, ceea ce minimizeaz riscul pierderii de timp i al risipei de resurse. 2. Concept defectuos de serviciu sau de produs; ignorarea nevoilor latente ale consumatorilor este cauza non-satisfacerii acestora. 3. Studiere insuficient a consumatorilor; absena studiilor de pia sau mediocritatea acestora nu permit adaptarea serviciului sau produsului la ateptrile clienilor poteniali. 4. Difuzarea parial a informaiei; ntre informaia viznd piaa i clientela pe de o parte i realizarea concret a serviciului sau produsului, pe de alt parte este necesar o adecvare perfect. 5. Un numr mare de verigi n activitatea de creare i lansare; cu ct sunt mai muli implicai n proces, cu att execuia este mai lung i controlul mai puin eficient. Gndirea strategic trebuie s precead crearea unei ntreprinderi. Alegerea unei strategii permite creatorului s verifice coerena proiectului su. Dup o atent analiz a propriilor competene i a lipsurilor ce trebuie nlturate, ntreprinztorul trebuie s determine o strategie comercial n funcie de propriile sale atuuri.. Erori de strategie ce trebuie evitate - A avea un client unic ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur touroperator. - A propune doar un singur produs sau serviciu ex: propunerea unei teme unice de produs turistic. - A lansa un produs sau un serviciu bun pe o pia nepotrivit ex: a avea un mediu geografic, economic sau social neadaptat produsului.

- A se lansa ntr-un sector de activitate fr a stpni meseria de baz ex: a crede c oricine deine arta gzduirii poate reui n restauraie, hotelrie sau turism, n general. - A vrea s fac totul singur ex: super-brbaii i super-femeile nu exist dect n romanele proaste. - A cerceta insuficient circuitul distribuiei ex: a ti s produc a ajuns aproape la ndemna oricui; a ti s comunice i s vnd devine, tot mai mult, o art ce trebuie stpnit. - A omite definirea unei strategii ex: a avea un nas pentru afaceri, fr a viza ns un termen mediu sau lung. - A se lsa absorbit de cotidian ex: a uita s fie atent la evoluia gusturilor i aspiraiilor clienilor. - A atepta ajutor pentru a demara Ex: i dac ajutorul nu vine niciodat? ns, n afar de aceste cunotine i informaii, un ntreprinztor trebuie, nainte de toate, s nu descurajeze! Aa cum spunea Mark Twain: Arta profeiei este extrem de dificil, mai cu seam cnd este vorba despre viitor.

Profilul antreprenorial : caracteristici i particulariti antreprenoriale

Nr. Crt. 1. Caracteristici Incredrea n sine Particulariti Incredere Independe Individualism Optimism Nevoia de finalizare Orientare spre profit Perseveren Iniiativ Muncitor Energic Abilitate de a-i auma risul Dornic de competiie Comportament de conductor Deschis la sugestiii i critici Sociabil Perceptiv Capacitate de a previziona Inovator Creativ Flexibil

2.

Orientarea ctre obinerea de rezultate

3. 4. 5. 6.

Asumarea riscului Caliti de conductor Orientarea ctre viitor Originalitate

ntrebri i teme pentru dezbateri

1. Care sunt abilitile personale cele mai importante pentru un ntreprinztor? Particularizai pe un caz concret (indicnd tipul de ntreprindere, domeniul de activitate etc.) i argumentai. ajutat n reuit capacitile profesionale. 2. Pornind de la ipoteza c vei dezvolta o mic afacere personal (cu att mai mult dac exist deja), analizai ce tip de ntreprinztor suntei, care sunt abilitile pe care v bazai i care sunt cele pe care trebuie s le dezvoltai.

3.3. Antreprenoriat 3.3.1. Cadru conceptual

Ca mai veche definiie a antrepreoriatului aparine lui Richard Catillon ( sec. Al XVIII lea) antreprenoriatul presupune riscul de a cumpra un anumit produs la pre cert (n prezent) i de a-l vinde la un pre incert (n viitor). ntr-o accepiune modern antreprenoriatul cuprinde: 1. spiritul antreprenorial 2. leadership ul 3. asumarea riscului 4. capacitatea de luare deciziei 5. capacitatea de planificare a afacerii 6. folosirea eficient a timpului Cele ase caraceristici se ntreptrund i nu se separ. 1. Spiritul antreprenorial n aria conceptual se nscriu atitudini, comportamente, valori ale potenialilor ntreprinztori, ale celor care deja lucreaz n sectorul privat i n cel public, dar i atitudini, ateptri i aprecieri ale persoanelor care evaluaz, judec i iau contact cu ntreprinztori sau potenialii ntreprinzrori.

10

Mai mult, comportamentul i spiritul antreprenorial nu sunt strict localizate n zona afacerilor private, a IMM-urilor sau a firmelor mari ci au relevan i pentru sectorul administraiei publice, al ONG-urilor, pentru comportamentul individual n viaa de zi cu zi. Spiritul antreprenorial nseamn capacitatea de a recunoate i exploata oportunitile, indiferent de resursele de care dispune un individ la un moment dat; aceasta, cu ncrederea deplin n succes, cu flexibilitatea necesitat de cursul evenimentelor i cu voina de a te ridica i de a supravieui n urma celor mai crunte eecuri Bob Reiss, Starting and growing your small bussiness n aceast definiie propus vedem intenia i posibilitatea de a demonta cteva mituri antreprenoriale: 1. Mitul riscului conform cruia cei mai muli ntreprinztori i asum riscuri slbatice, Dup unii autori (Bhide, etc)- cele mai nalte nivele msurabile ale riscului antreprenorial pentru fondatorul afacerii (financiar i profesional) apar mai trziu n dezvoltarea afacerii, i nu la nceput. n etapa de nceput fondatorii majoritii companiilor orientate ctre cretere antreprenorial gsesc de obicei pe alii cu care s mpart riscurile. ntemeietorii de afaceri de succes chiar exceleaz n arta de a transfera asupra altora riscul afacerii n stadiul incipient. De cele mai multe ori, fondatorii nu sunt bine nfipi n domeniul n care opereaz, nefiind, aa cum se crede, experi. Dar, ntreprinztorii de succes sunt surprinztor de eficieni n distribuirea riscului asupra celorlali (furnizori sau cumprturi de produse, care sunt convini s-i asume riscuri mai mari dect de obicei). O serie de tactici sunt aplicate de ctre ntreprinztorii de succes - apeleaz la furnizori sau cumprtori ce au un numr limitat de alternative, nevoi de scurt durat i preferina personal sau psihologic de a lucra cu firme noi. Antreprenorii ofer servicii n plus sau aranjamente speciale pentru potenialii cumprtori, dar foarte rar reduc preul sub nivelul de la care nu mai pot obine profit. Antreprenorii ofer diferite forme de participare echitabil angajailor, furnizorilor, clienilor; Chiar cunoscnd riscurile afacerii, avocaii, contabilii, proprietarii, ali furnizori de resurse particip uneori cu bunvoin la creterea antreprenorial, cu sperana de a obine un necalculate atunci cnd ncep o afacere.

11

client pe termen lung, s dezvolte o nou afacere sau s ctige relaii mai bune, echitabile, doresc s stabileasc o cooperare nou i profitabil. n stadiul urmtor, cnd afacerea nou creat a realizat un progres i profit evident, antreprenorii sunt dispui s rite totul n ideea dezvoltrii ulterioare. n acest stadiu riscurile antreprenorului sunt mult mai mari: abia n acest stadiu concepia popular este real. Riscul financiar i alte riscuri cad acum n sarcina antreprenorului, care nu mai mparte nimic cu susintorii lui iniiali. Fondatorul afacerii risc s piard totul: a investit timp, energie, a dezvoltat un produs de succes, a reinvestit tot ctigul n companie, are responsabiliti fa de angajai. Este acum n cutare de capital adiional, iar dac nu introduce produsul nou sau dac nu obine mprumutul, poate pierde compania, Iar dac obine acestea, tot poate pierde controlul asupra afacerii. n aceast etap, antreprenorul este mpins de ctre investitori, finanatori sau clieni la: aciuni de cercetare-dezvoltare, management scump i performant, creteri riscante, agresive. Dac n prima etap a afacerii antreprenorii au beneficiat de tolerana incertitudinii, n stadiul al doilea devin furnizori de mediu de risc, prelund riscul altora ca pre al creterii prezumate. 2. Mitul inveniei tehnologice de vrf, inovaiei cruciale care aduce un profit mult peste medie, i care cristalizeaz compania n jurul inveniei respective; cei mai de succes antreprenori ar porni dezvoltarea companiei cu o invenie epocal de obicei, una tehnologic. Inveniile revoluionare, schimbrile fundamentale n procese nu sunt elemente necesare ntr-o afacere de succes. Ceea ce conteaz este realizarea unor distincii notabile n furnizarea unor produse. Inovaii mici, dar bine susinute prin calitate i adecvare - execuia impecabil a unor propuneri i idei obinuite - sunt mai des ntlnite. Exemple: Mac Donalds garantarea uniformitii produsului i calitii Reeaua Wal Mort cunoaterea detaliat a inventarului i directarea precis a clientului ce dorete un anumit produs Selectarea riguroas i atent a amplasamentului punctelor de vnzare.

12

Pot apare beneficii n creterea productivitii urmrind ci non-tehnologice. n timp ce companiile ce se bazeaz pe inovaia tehnologic i iau partea leului, alte companii nu urmeaz aceast cale circa 2/3 din lista celor mai de succes firme pe plan mondial i datoreaz succesul altor componente: abordarea clientului, promptitudine, acuratee, noutate n prezentare. Am putea spune c se bazeaz mai degrab pe exploatarea imaginarului realizarea unui anumit tip de confort dect pe inovaie tehnologic sau de alt tip. 3.Mitul expertului (profesionistului) care i ntemeiaz o afacere n zona expertizei personale; cei mai de succes ntreprinztori au realizri impresionante anterioare n domeniul profesional i ani de experien n zona de interes. Contraexemple: John Katzman fondatorul Princeton Review a fost preparator part-time la Hunter College n New York Steve Wozniak cofondator la Apple Computers a fost un inginer nesemnificativ la Hewlett Packard Dei fondatorii companiilor de succes au devenit personaliti cunoscute n domeniul lor de activitate, n stadiile timpurii de dezvoltare a companiilor ei erau relativ amatori i cu un background slab n domeniu. Din cauza nivelului ridicat de incertitudine ntr-o firm nou, profesionitii cu experien nu sunt interesai s-i prseasc poziiile bune pentru o ans redus de succes. Individul se confrunt cu un cost de oportunitate ridicat, i atunci nu va dori s nceap afaceri complicate i incerte. Ceea ce aduc nou antreprenorii de succes, mai degrab dect expertiza industrial i comercial, este adaptabilitatea i rspunsul adaptativ la mediul de afaceri. Personalitatea, adaptabilitatea, voina de a furniza produse sau servicii specializate i face ctigtori. Dei nu au petrecut ani n industria sau n domeniul n care se lanseaz, ntreprinztorii tiu ce fac. Un comportament tipic al acestora l reprezint actualizarea resurselor, prin achiziia de specialiti cu nalt calificare i motivare, care nu necesit instruire i a cror competene sunt utile n direcia dezvoltrii companiei. publicului i pe

13

4.Mitul viziunii strategice: cei mai de succes ntreprinztori au avut un plan de afaceri bine structurat i i-au dezvoltat ideile nainte de a ncepe activitatea. Din studiul evoluiei multor afaceri de succes reiese c planificarea strategic intervine ulterior, nu este o component de nceput. Cercetarea i planificarea n detaliu nu sunt neaprat necesare n stadiul incipient al afacerii, iar cteodat chiar imposibile; antreprenorii nu au planuri grandioase sau o viziune global asupra afacerii sau a intelor strategice. Doar cteva procente dintre ntreprinztori au avut la nceput ceva planuri i mai puin de jumtate au avut ceva mai mult dect o schi sumar de plan de afaceri sau au consultat un jurist nainte de a ncepe afacerea. Exemple: William Hewlett i David Packard au nceput afacerea vnznd un oscilator audio; Richard Bronson, fondatorul Virgin Records a nceput cu achiziionarea unui magazin falimentar i a continuat cu mici afaceri care au euat la nceput. O asemenea lips de planificare pe termen lung pare a fi hazardat i neneleapt, dar procesul de ncepere a unei noi afaceri seamn mai mult cu a sri din piatr n piatr peste un torent, dect cu construxia unui pod dup schie riguroase. Capacitatea de a lua decizii rapide, de qa rezista eecurilor, de a negocia fa n fa sunt mai importante dect conceptele riguroase i tehnologiile sofisticate. n stadiul incipient, capacitatea de adaptare este mai important dect un proces ngrijit i raional de luare a deciziilor. Calitile menionate intervin doar n etapa de dezvoltare, cnd corelarea, viziunea sistemic i programarea activitilor vor conduce la succes. Doar n aceast etap iniiativele care nu se potrivesc cu dezvoltarea companiei, chiar dac sunt profitabile, vor fi abandonate. Coordonarea deciziilor, planificarea, creativitatea n alegerea soluiilor intervin n aceast etap; de obicei, obinerea mprumuturilor este condiionat de planuri de afaceri riguroase, matrici temporale i indicatori de evaluare, proceduri de control etc. n primele stadii de dezvoltare, puine din noile afaceri create , chiar la nivel mondial, au fost finanate n mod formal cu anumite capitaluri de dezvoltare, multe din acestea au fost iniial finanate din economiile personale i mprumuturile obinute de ctre membrii fondatori. 2. Leadership-ul ntreprinztorii de succes sunt conductori de succes, indiferent dac au nu numr mai mare sau mai mic de angajai. Prin natura muncii lor, ntreprinztoriisunt leaderi deoarece ei

14

trebuie s caute oportunitile, s iniieze proiecte, s concentreze resurse financiare i umane necesare implemntrii acestor proiecte. Un ntreprinztor trebuie s fie contient c cea mai bun cale de a-i realiza sarcinile este s fie bun conductor. 3. Asumarea rspunderii ntreprinztorii i calculez ntotdeauna riscul. Le place promovarea dar nu se aventureaz. ntreprinztorii evit situaiile cu risc sczut deoarece nu vd n ele o provocare i de asemenea evit situiile cu risc ridicat deoarece nu doresc s piard (le place riscul numai atunci cnd ctig). 4. Capacitatea de luare a deciziei ntreprinztorii trebuie s fie creativi, mai ales cnd trebuie s ia o decizie. Trebuie s cread cu putere n ei i n abilitatea lor de a lua decizii bune, pentru c tocmai aceast abilitate face distincie ntre ntreprinztori i restul indivizilor. 5. Capacitatea de planificare a afacerii Planificarea ajut la atingerea obiectivelor organizaieiilor . n cele mai multe afaceri se regsesc dou tipuri de activiti de planificare: planificare antreprenoeial (contactele cu bnci, consultani, contabili, avocai) i plabnificarea de rutin (rapoartele financiare lunare, monitorizarea bugetului). 6. Folosirea eficent a timpului ntreprinztorii trebuie s in seama de urmtoarele aspecte: s-i indentifice zilnic obiectivele specifice; s fie motivai s-i satbileasc termenel limit; s foloseasc mijloacele IT i telecomunicaii; s-i ia note; s nvee s renune la activitile consumatoare de timp, care nu au legtur cu obiectivele importante;

15

s-i pregteasc la sfritul zilei un plan detaliat pentru a doua zi.

3.3.2 Cele mai frecvente forme de antreprenoriat

Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau munca pe cont propriu sunt: formele de activitate comerciala cu licenta sau forma companiilor comerciale. Principala diferenta ntre cele doua forme este ca un comerciant (persoana fizica) face afaceri pe cont propriu si are nevoie de asa-numita autorizatie comerciala, n timp ce o companie (persoana juridica) face afaceri n contul companiei, adica pentru toti patronii sai. Pentru a nfiinta o astfel de companie este nevoie de autorizatia comerciala a fondatorilor, ca si de un contract legal ncheiat ntre acestia. ACTIVITATI CU AUTORIZATIE COMERCIALA O activitate cu autorizatie comerciala este cea mai simpla modalitate de a ncepe o afacere. Trebuie solicitata o autorizatie comerciala care sa confere dreptul de a face afaceri ntrun anumit domeniu. Exista diferite cerinte pentru urmatoarele tipuri de activitati comerciale (toate necesita probitate): Comert liber - nu este necesara o calificare specifica, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activitati includ, de exemplu, activitatea obisnuita de vnzare sau activitati intermediare diverse etc.) Activitati mestesugaresti - este necesara ucenicia sau alte cursuri specifice de nvatamnt si pregatire profesionala sau sase ani de experienta n activitatile sau ocupatiile respective (printre acestea se numara, de exemplu tmplaria, fieraria, activitatile mecanice, zidaria, tinichigeria, serviciile cosmetice etc.) Activitati reglementate - pe lnga calificarile adecvate exista cerinte suplimentare definite n diverse regulamente (acestea sunt activitati ca, de exemplu, contabilitatea, montajul, repararea si controlul aparatelor electrice, productia chimica, optica, serviciile de masaj, consilierea psihologica etc.) Tipurile de activitati de mai sus se numesc activitati nregistrate. Solicitantul care ndeplineste cerintele specifice depune documentele relevante la registrul comertului, care elibereaza licenta comerciala.

16

Concesionari - pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv calificari) prin legi si regulamente. n plus, pe lnga nmatriculare, solicitarea necesita aprobarea din partea unei anume autoritati administrative de stat (de exemplu pentru schimbul valutar Banca nationala). n cazul n care aprobarea este acordata, solicitantul primeste, pe lnga licenta comerciala, asa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numara: productia, repararea, vnzarea si utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicatii, servicii de taximetrie etc. Antreprenoriatul n forma ntreprinderilor comerciale (societati sau parteneriate comerciale) Cei care nu doresc sa faca afaceri singuri, ci doresc sa si uneasca fortele si resursele financiare cu alti parteneri, lucru care ar putea fi inevitabil n cazul n care costurile de ncepere a afacerii sunt mari, au ocazia de a nfiinta o societate comerciala. Cea mai frecventa este asanumita societate cu raspundere limitata (SRL). Fiecare partener este obligat sa faca o depunere de capital de baza, din care vor putea fi platite datoriile sau alte angajamente financiare n cazul lichidarii societatii (acesta este motivul pentru care raspunderea este limitata societatea este raspunzatoare numai n limita capitalului de baza). Partenerii ncheie contractul de parteneriat care mentioneaza, printre altele, suma investita de catre fiecare partener si modul n care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu raspundere limitata poate fi de asemenea nfiintata de catre un singur partener. Exista si alte tipuri de societati comerciale, ca de exemplu societatile pe actiuni, companiile publice, parteneriatele anonime etc. Detaliile sunt definite n Codul Comercial. Concluzie 1. Antreprenoriatul nu inseamna neaparat firme cu sute de angajati si milioane de euro cifra de afaceri. De fapt, de cele mai multe ori, nu inseamna deloc asta. 2. Antreprenoriatul nu presupune neaparat timp liber si bani venind gramada. Ba chiar, de multe ori, inseamna mai multa munca decat un angajat si mai putini bani decat salariul mediu pe economie. Iar asta se intampla fiindca a fi antreprenor inseamna, printre altele, a avea un vis, o

17

tinta. Iar ca sa ajungi acolo (ai impresia ca) ai putea face orice. Inclusiv sa investesti 90% din timp si bani si sa iti asumi riscuri. 3. In majoritatea cazurilor, antreprenorii nu obtin finantari pentru a isi lansa un start-up. Si nici nu au banii necesari. Pornesc de la zero si singurul lucru pe care il pot vinde si exploata e o viziune, un vis, o proiectie. Iar ca sa poti vinde asta, trebuie ca mai intai tu sa crezi in acel vis. 4. A fi antreprenor si a porni pe cont propriu nu este cea mai buna cale. E doar o alternativa la a fi angajat. Pentru 95% dintre oameni, a fi angajat e varianta preferata iar, in cazul asta, cei multi nu-s neaparat si cei prosti. 5. Antreprenoriatul inseamna, cel putin in primele faze, instabilitate. Psihica, financiara, morala. 6. Cand faci antreprenoriat nu iti cumperi costum ca sa dai mai bine in oglinzi inalte. Oricum vei sta mai mult pe burta iar majoritatea timpului te vei scutura de praf. Asteapta-te sa cazi de multe ori. De MULTE ori. 7. Atunci cand cazi, ar fi bine sa fii capabil sa te ridici singur. Nu va fi prea multa lume care sa se agite in jurul tau. Cei ce nu te inteleg se vor bucura (unii dintre ei inconstient) fiindca, in mintea lor, au mai gasit o scuza pentru a nu face nimic. Cei ce te inteleg probabil ca sunt la fel de ocupati ca tine cu scuturatul prafului. 8. Daca te astepti ca cei din jurul tau sa creada ca vei reusi ai nimerit in lumea gresita. Ai ceva de demonstrat iar asta e unul dintre punctele in care oratoria nu ajuta prea mult. 9. Uneori e nevoie de luni si ani de munca pentru ca cineva sa observe macar ceea ce faci. Calitatea inseamna a face totul cum trebuie, atunci cand nimeni nu se uita (H.Ford). Iar la inceput nu se uita nici naibii. In stransa legatura cu asta, cineva dadea o definitie a PR-ului acum cateva zeci de ani: PR-ul inseamna a face ceva exceptional si a vorbi despre asta. Mare atentie la topica! Fa ceva extraordinar si abia dup-aia vorbeste despre ceea ce ai facut. 10. Antreprenoriatul e un drum, nu o destinatie. Nu momentul in care ajungi la destinatie va arata cat de bun esti ci ceea ce faci pe drum. Nu vreau sa descurajez pe nimeni insa prea toata lumea vede chestia asta ca un fel de vacanta cu bani, masini si femei. E o varianta, un drum. Cel putin in momentul de fata, pentru mine e singurul si am motivele mele. Insa nu as dori nimanui sa incurce vreodata motivele sale cu motivele altcuiva. Sigur vrei asta?

18

3.4. Strategia de dezvoltare a resurselor umane i a spiritului antreprenorial

Nu poi ordona ca un lucru s fie semnificativ i important pentru oameni
H. Fullan

3.4. 1. Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Dup ani de tranziie anevoioas i lent, Romnia este un exemplu clar a ceea ce se poate numi cercul vicios al resurselor umane. Pe de o parte, reformele angajate n diverse sectoare (economie, educaie, sntate, ocupare, sistemul politic, administraie) nu pot fi duse pn la capt fr resursele umane adecvate. Att tranziia spre economia de pia i democraie ct i aderarea la Uniunea European nu se pot realiza fr anumite competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe de alt parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia n resursele umane. Din limitarea reciproc a capitalului uman i a capitalului fizic, ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas de stagnare i blocare a capacitii de schimbare i dezvoltare social. Pentru a iei din acest cerc vicios, a crui perpetuare risc s produc o tranziie nesfrit este necesar o politic global care s reconsidere rolul resurselor umane n ansamblul reformelor. Aceast politic trebuie s plece de la dou premise simple: resursele umane trebuie ntr-adevr s devin o prioritate naional, dincolo de msurile cosmetice, de managementul reactiv sau de declaraiile retorice inspirate de oportunism politic. realizarea concret a acestei prioriti nu se poate face dect printr-o reprezentare clar a obiectivelor i o politic bazat pe consens i dialog social. Dei resursele umane sunt parte a vieii fiecrui individ, modul lor de folosire precum i efectele acestei utilizri sunt direct legate de viaa unei comuniti sau chiar a societii n ansamblul ei. Integrarea social a resurselor umane ne determin s lum n considerare o form esenial de capital, capitalul uman, cu toate caracteristicile definitorii asociate unui bun public: beneficiaz de el n mod direct sau indirect chiar i cei care nu particip la crearea i meninerea

19

lui. Interesul tuturor este ca aceste resurse s nu fie doar conservate ci i dezvoltate n concordan cu aspiraiile noastre de bunstare, stabilitate i coeziune social. Pentru aceasta trebuie abandonat urgent mentalitatea de supravieuire, dup care: exist alte prioriti ; dac reformele economice reuesc, vom fi capabili s susinem i sectoarele neproductive; Romnia este bogat n resurse umane poteniale astfel nct, datorit vocaiei noastre de supravieuire istoric, vom fi mereu n msur s refacem potenialul pierdut. n urmtoarele decenii Romnia va fi afectat de globalizare i regionalizarea European, va fi expus la dezvoltarea tiinific i tehnic global ce va avea o vitez i intensitate greu predictibil, care totui indic un numr semnificativ de evoluii surprinztoare, ce nu pot fi regsite n trecut sau extrapolate pe baza experienelor trecute. Este necesar s fim prevenii asupra consecinelor competiiei globale i europene, care produce fuzionarea companiilor multinaionale i expansiunea acestora; deciziile strategice vor continua s se concentreze la nivel supranaional, de exemplu la nivelul structurilor deciziionale UE. Internaionalizarea cercetrii i dezvoltrii i concentrarea acestora n rile mari i n companii multinaionale vor continua, i vor afecta i domeniul educaiei. Dezvoltarea i utilizarea eficient a resurselor umane depinde de estimarea realist a comportamentului viitor al investitorilor, care sunt n cutare de teritorii ce le furnizeaz avantaje competiionale clare i uor identificabile, de lung durat, siguran garantat a mediului de afaceri. Diferitele regiuni i ri ofer resurse umane, capital uman la nivelul regional sau naional, avnd un anumit cost, calificare, integritate moral, care sunt luate n considerare atunci cnd se produc decizii de politici investiionale ale marilor companii. IMM-urile devin din ce n ce mai dependente de densitatea investiiilor strine pe aceste teritorii i sunt forate s intre din ce n ce mai mult n relaii de pia multinaionale. Investitorii, mari sau mici, ateapt s gseasc n orice ar angajai i manageri capabili de a opera cu cele mai noi tehnologii, att de producie ct i de gestiune a informaiei, pentru a putea beneficia de avantajele unor ramuri de vrf. Noile metode de organizare a muncii, capacitatea de a comunica n mediu multinaional i multietnic, mutarea accentului de la problematica de moment a capacitii forei de munc ctre problematica viitoare sunt zone de intens preocupare a factorilor decizionali din majoritatea rilor europene i a instituiilor UE.

20

Aceast focalizare a interesului, att a guvernelor ct i a cetenilor ne conduc la presupunerea c va crete competiia dintre state i dintre cetenii activi ai acestora, n ncercarea de a atrage investiiile n zona lor. Putem presupune c att competiia internaional ct i cea intern vor crete. Romnia trebuie s se adapteze acestei tendine ct mai rapid posibil pentru a compensa pierderile suferite: ritm i motivaie social, economic a dezvoltrii resurselor umane, survenit att n perioada comunist ct i n perioada dup 1990. Studiile consultate, materialele realizate de organisme interne i internaionale conduc la cteva concluzii de loc ncurajatoare:

Capacitatea inovatoare a oamenilor i organizaiilor, n vederea creterii capacitii forei de

munc i a competitivitii sunt acum de maxim importan. Dobndirea unei reputaii de zon cu resurse umane calificate, competente i creative, n domenii generale i mai ales a tehnologiilor de informaii i comunicare este greu de ctigat, i conteaz din ce n ce mai mult n competiia viitoare.

capacitatea de adaptare a oamenilor la oferta de munc n schimbare i comportamentul activ n nvarea permanent sunt dependente de valorizarea nvrii considerm c aceast preuire a nvturii, de orice tip, a fost grav afectat mai ales n perioada de dup 1990: schimbrile sociale necontrolate, lipsa de interes n cunoaterea realitii i de recunoatere onest a problemelor, orientarea factorilor politici ctre beneficii imediate, legate mai ales de pstrarea puterii i protejarea intereselor de grup au deteriorat n mod constant interesul pentru investiia n resursa uman. Un factor de risc pentru dezvoltarea resurselor umane, potenat de mediul politic, l

constituie absorbia managementului din sectoarele productive i din administraie n structuri politice i tratamentul acestuia ca parte a aciunii politice, cu riscurile aferente pierderii puterii. Exist limitri eseniale privind structura i calitatea resurselor umane, precum i posibilitatea de valorificare a acestora: Populaia mbtrnit nu constituie un fenomen atipic pentru societile europene, dar accentuarea ponderii categoriilor economic dependente i care nu mai sunt incluse ntr-un proiect de dezvoltare cu potenial de valorificare n viitor greveaz asupra capacitii de finanare a dezvoltrii pentru categoriile active;

21

Insuficienta valorificare a talentelor i ineficiena instituional n absorbia acelor talente n educaia teriar, pe piaa muncii i n administraia public; totodat salariile neatractive din educaie, administraia public i alte sectoare bugetare produc stagnarea i lipsa de inovaie la nivelul acestor sectoare;

Expunerea la influene ideologice i presiuni politice, la interese de grup i strategii de imagine inconsistente sau contrarii fa de cerinele unei dezvoltri reale a creativitii, valorizare a competenei i puterii de munc. Insuficiena resurselor financiare pentru dezvoltarea intensiv a resurselor umane

constituie o problem att pentru formularea politiclor bugetare publice ct i pentru fiecare firm sau familie n parte. Problema va putea fi rezolvat numai pe termen lung i numai n condiiile n care va exista o preferin pentru investiia n resursa uman din partea tuturor regimurilor politice care vor urma, combinat cu accentuarea orientrii populaiei ctre educaie, prin sprijinirea indivizilor i companiilor s investeasc n educaie prin intermediul scutirilor de taxe sau a facilitilor fiscale, prin introducerea taxelor de colarizare sensibile la factorii sociali, extinderea posibilitii de finanare din mai multe surse, utilizarea schemelor moderne de finanare educaional, att a indivizilor ct ia a instituiilor.

3.4.2. Strategia de dezvoltare a spiritului antreprenorial

Principale opiuni strategice pentru dezvoltarea spiritului antreprenorial : 1. Cunotine i competene transferabile 2. Educaia pentru democraie 3. Educaia economic 4. Educaia metodologic 5. Educaia existenial i social Cunotine i competene transferabile n acest domeniu exist un potenial neexplorat, datorit ineriei sistemului, a lipsei de preocupare n analiza acestor arii, care au rmas parial necunoscute i nevalorificate. Influena

22

ideologic a regimului totalitar i nerecunoaterea existenei acestor competene continu i astzi, din lipsa de voin i de persperctiv a factorilor de decizie politic. Identificarea, recunoaterea i creterea nivelului cunoaterii transferabile constituie un factor important pentru o stabilitate sporit a societii democratice i o flexibilitate mai mare a resurselor umane. Educaia pentru democraie: capacitatea cetenilor de a-i da seama c schimbrile democratice, determinarea unui curs sau altul n evoluia societii este n puterea lor; accentuarea controlului intern depind de nelegerea naturii democraiei, a problemelor specifice i a nemplinirilor pe care le experimenteaz. Educaia economic: include cunotine i deprinderi necesitate de o via personal i profesional raportat cu succes la pia, nelegerea comportamentului de baz al clienilor, afacerilor i managementului financiar, stpnirea competenelor de baz privind diferite documente privind piaa i deasemenea, elemente de e-commerce. Educaia metodologic: include mnuirea operaiilor de baz ale logicii clasice i metodoligia general a rezolvrii de probleme. Cele mai importante sunt metodele de colectare a datelor i analiza acestora, procesul de clasificare, metode euristice i creative, metode de alegere a opiunilor i a lurii deciziilor, metode de lucru n echip, metode de prezentare a fenomenelor complexe incluznd diagrame, metode elementare statistice etc. informaiei i a tehnologiilor de comunicare. Educaia existenial i social: include n principal capacitatea de a pune ntrebri despre sensul i valoarea existenei umane, cutarea de rspunsuri pe baza unei cunoateri aprofundate i a gndirii libere a fiecruia, acceptarea toleranei fa de diferite concepii existeniale, capacitatea de a cuta rdcinile principiilor morale i a valorilor existeniale ale cuiva. Include deasemenea deprinderi existenaile foarte practice, cum ar fi planificarea propriei viei pe termen lung, crearea i ntreinerea relaiilor cu ceilali, construirea responsabilitii individuale i sociale. Acest tip de competene determin msura n care populaia reuete n domeniul gestiunii informaiei, utilizarea

23

3.4.3. Politici publice n favoarea antreprenoriatului i a dezvoltrii antreprenoriale

I. mprirea riscurilor i recompenselor 1. Firmele i afacerile aflate la nceput au nevoie ca alii s mpart cu ele riscurile: angajaii, investitorii, furnizorii, clienii. 2. n plus, acestea au nevoie de un sistem de educaie care s asigure angajailor att competene de baz (de analiz, comunicare, creativitate, problem-solving) ct i competene tehnice, specifice firmelor aflate la nceput de activitate. 3. Sunt necesare politici regionale de susinere a reelelor de furnizori (avocai, contabili, proprietari, experi) care pot aciona la un moment dat ca salvatori ai firmelor aflate n dificultate. 4. Elaborarea de legislaie privind falimentul care s nu stigmatizeze pe cei care eueaz 5. Politici regionale care s ncurajeze, s celebreze succesul firmelor noi i s ncurajeze cultura de cooperare cu firmele aflate la nceput, ca pe un lucru interesant i onorabil. Recompensa mprtit: 1. cine a ajutat n stadiile timpurii creterea unei firme trebuie rspltit cu o parte din valoarea creat angajaii timpurii, primii investitori, furnizorii i clienii trebuie s aib acces la stocul de proprietate sau opiuni n cadrul firmelor cu care lucreaz. 2. realizarea unor aranjamente de cumprare, n care s fie favorizai cei care au sprijinit n vreun fel creterea firmei- exit strategies. II. Ocrotirea i protejarea inovaiei 1. Politicile de proprietate intelectual sunt de importan critic pentru noile firme. Este vorba de un echilibru delicat, deoarece n primul stadiu firmele au nevoie de idei i acces la inovaii. Dac acestea sunt supra-protejate, nu mai sunt folosite de cei care au nevoie. n al doilea stadiu, ntreprinderile ce caut capital instituional i management profesionist au nevoie de cadrul legal care s le permit ntrirea drepturilor asupra unor inovaii care constituie un capital important al firmei.

24

2. La nivel regional, universitile trebuie s ncurajeze mai mult desprinderea aplicaiilor comerciale ale tehnologiilor, prin personalul propriu sau altfel. Trebuie ncurajat comercializarea descoperirilor, care la un moment dat s susin financiar cercetarea din care au aprut. III. Expertiza n domeniile: 1. educaie antreprenorial 2. reele antreprenoriale 3. reele de consultan 4. mentorat 5. generarea politicilor locale privind taxele, fiscalitatea, tratamentul preferenial, educaia, transportul, facilitile acordate celor ce nva IV: Planificare i strategie n domeniile: 1. educaie 2. spirit antreprenorial i formare pentru afaceri 3. constituirea i funcionarea reelelor de sprijin 4. nlturarea practicilor mpovrtoare i consumatoare de timp 5. creterea flexibilitii capitalurilor i a forei de munc Capital disponibil: este important crearea unei piee de capital sensibile la nevoile de finanare a companiilor n cretere i a celor aflate la nceput. Strategia pentru oamenii de afaceri i manageri; internaionalizarea cunoaterii i competenelor ncepnd cu anii 90, o educaie managerial cu o larg diversificare, pluralist, a nceput s se dezvolte n Romnia, n multe cazuri cu sprijin internaional. Din pcate, dezvoltarea educaiei manageriale nu a fost susinut financiar n mod sistematic de ctre stat, aa cum se ntmpl n rile dezvoltate. Abordarea educaiei manageriale s-a rezumat de multe ori la aria facultilor economice i a afacerilor, evitnd sfera serviciilor publice, care au rmas de multe ori

25

fr personal cu o formare corespunztoare i lucrnd ntr-un context ce nu a favorizat inovaia, spiritul antreprenorial i creativitatea. Oamenii de afaceri i managerii trebuie s fie recunoscui deschis ca un grup de elit de maxim importan. Acest grup, avnd o bun orientare n tehnicile, practicile i modul de aciune valabile pe plan internaional, trebuie s constituie punctul de sprijin naional n cadrul economiei globale, altfel Romnia va suferi impactul negativ al globalizrii dar nu va putea s foloseasc oportunitile i s obin beneficii dect n msur sczut. Pentru a ncuraja grupul de manageri talentai i performani, unele msuri prioritare se impun: toate nivelele de educaie trebuie s se concentreze pe selectarea, ncurajarea i promovarea talentelor n domeniul conducerii, antreprenoriatului i managementului; modele de personaliti demne de urmat n domeniul afacerilor, att din Romnia ct i din ntreaga lume, trebuie prezentate tinerilor i cetenilor; studii de caz privind afaceri i firme de succes, din ar i din strintate, trebuie fcute publice i s fie disponibile pentru educarea managerilor i oamenilor de afaceri; educaia oamenilor de afaceri i managerilor trebuie sprijinit financiar. Acest tip de sprijin ar trebui finanat i din resurse ce vizeaz creterea i dezvoltarea pieei muncii, deoarece educaia magerilor constituie un factor cu implicaii profunde n creterea economic i implicit n diminuarea omajului. Sistemul romnesc de educare i sprijin informaional n management i afaceri trebuie s devin comparabil i compatibil cu sistemele cele mai bune la nivel internaional. nfiinarea colilor internaionale de bussines i management n Romnia trebuie ncurajat, experiena nou din rile europene care au repurtat succes n anumite domenii economice trebuie s difuzeze mai rapid. Intreprinderile mici i mijlocii trebuie s fie ajutate prin oferirea de cursuri i programe subvenionate de stat privind managementul strategic i managementul crizei. n condiiile din Romnia membrii colectivelor de conducere i de control trebuie s parcurg cel puin un curs n managementul i administraia companiilor, sau s dovedeasc existena competenelor n domeniu.

26

innd cont de situaia general din economia romneasc i cea mondial, considerm c este necesar elaborarea unui program naional pentru ncurajarea i dezvoltarea talentelor din management i afaceri.

27