1

Tipurile de motivare n relaie cu autoritatea i orientarea managerilor Asztalos Boglrka Rka SNSPA Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare Managerial i Resurse Umane

2 Abstract Motivarea este una dintre cele mai importante dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ea este n relaie strns i bilateral cu toate dimensiunile i practicile de conducere, n aa fel avnd efect la toate tipurile de conducere i luare de decizie. Aceast lucrare e menit s demonstreze n primul rnd relaia ntre tipurile de motivare i autoritatea managerilor, iar n al doilea rnd stilurile de conducere din perspectiva motivrii i necesitatea de flxibilitate a liderilor. Cuvinte cheie: motivare, teorii, tipuri de motivare, autoritate, stiluri de conducere

3 Motivarea n organizaii Definiiile motivrii Alturi de luarea deciziilor, conducere i control, motivarea este unul dintre procesele importante n cadrul organizaiilor. Ea este procesul prin care managerii i influeneaz subordonaii s fac efortul pentru a atinge n mod eficient obiectivele organizaiei. Procesul de motivare presupune un rspuns la nevoile specifice ale angajaiilor i o adaptare la context, prin care acestora le crete satisfacia cu munca i, implicit, productivitatea muncii, deci performana(Marian Preda, 2006). Motivaia este rezultatul, consecina interaciunii dintre individ, sarcina de ndeplinit i mediul exterior. Este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop (Johns, 1996, p.150). ntr-o alt redactare, motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Din punct de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni ale motivrii: Motivarea n sens restrns: se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Motivarea n sens cuprinztor: caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local (Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, 2006). Rolurile motivrii Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Rolurile pot fii clasificate astfel: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare.

4 Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice. Tipologii motivaionale nainte de a trece la tipurile cele mai mari i cele mai des folosite, trebuie prezentate cteva dintre principalele teorii i tipologii motivaionale. n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n continuare o s fie prezentate anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent utilizare n lucrrile de management. Teoria lui Maslow: aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup, de natur social statut social i stim autorealizare Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

5 Teoria ERG: Clayton Alderfer a elaborat aceast teorie, care are o structur de trei dimensiuni: existen relaionare dezvoltare Teoria ERG este interesant pentru c susine c individul este motivat i de noi acumulri i categorii ale nevoilor aparent satisfcute anterior, mai ales atunci cnd pe celelalte niveluri nu nregistreaz succese semnificative. Teoria lui Herzberg: pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa, exist dou categorii principale de factori motivaionali: factori de igien sau contextuali factorii motivaionali Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc. Teoria ateptrilor (VEI): Fundamentul acestei teorii este c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: - V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia - E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. - I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager.

6 Tipurile de motivare Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. Un tip de form de motivare nseamn ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n continuare, o s fie prezentate principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional(Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, 2006). Motivarea pozitiv i negativ: delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei. Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat

7 Motivarea economic i moral-spiritual: aceste dou tipuri de motivare sunt distinse n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivarea moral-spiritual are scopul de a satisface aspiraiile i ateptrile de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei. Motivarea intrinsec i extrinsec: la baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale. Motivarea intrinsec(intern sau direct) const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale. Motivarea extrinsec (extern sau indirect), const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii Motivarea extrinsec este o relaie individorganizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el. Motivarea cognitiv i afectiv: n delimitarea acestor dou categorii are prioritate componenta personalitii umane. Motivarea cognitiv are n vedere dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea.

8 Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar(Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, 2006). Motivare i autoritate: Termenul autoritate este folosit cu diferite semnificaii. Oxford Advanced Learners Dictionary definete acest termen ca: capacitatea/puterea de a da ordine i de a-i face pe alii s spun c liderul trebuie s fie o persoan cu autoritate. Dintr-o sintez a definiiilor putem trage concluzia c: autoritatea este legat de putere i leadership i poate fi o caracteristic a persoanei sau o trstur, o component a personalitii cuiva, pe de o parte, sau o relaie ntre o persoan care exercit posesoruli un subiect al autoritii, pe de o alt parte. Dup Bochenski pot fi identificate dou tipuri de autoritate: autoritatea de sancionare i autoritatea de solidaritate. Din acest perspectiv, putem face o paralel ntre autoritate, puterea managerului i tipurile de motivare. Pentru a avea oportunitatea de a folosi tipurile de motivare pe baz pozitiv i moral, managerul trebuie s aib o autoritate de solidaritate. n opoziie cu aceast situaie, managerul care are o autoritate de sancionare adesea recurge la tipuri de motivare bazate pe sanciuni i pedepse. n caracterizarea stilurilor de conducere, cele mai eseniale dimensiuni sunt practicile de decizie, competena, atitudinea i technicile de motivare. Aceste dimensiuni ns depind una de alta, ca de pild n cazul n care managerul nu are nici un fel de competen, sau nu are atitudinea adecvat fa de obiectivele colective ale grupului de munc, n-o s aib baza potrivit i etica de a folosi metode de motivare pozitive. S ne imaginm un ef incompetent sau imoral care le cere angajailor s ndeplineas sarcini

9 greite sau imorale. Este evident c subordonatul nu va ndeplini sarcini de acest gen dect de teama sanciunilor. Dup modelul lui Fiedler putem clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare: preocupare pentru producie i preocupare pentru oameni. Dup aceast gril,au fost obinute 81 de stiluri, din care cinci sunt reprezentative: lider apatic, lider preocupat cu structur i producie, stilul centrat pe angajat i stilul care valorific la maxim att personalul ct i producia. n continuare,Fiedler a definit : motivarea pe relaii i motivarea pe sarcin. i din acest punct de vedere stilul de motivare este afectat de stilul de conducere, iar acest relaie este adevrat i n sensul opus. n aa fel putem presupune c liderul orientat spre oameni alege mult mai des tipurile de motivare pozitive, morale i cognitive. Managerul preocupat cu producia, se orienteaz spre motivare care ajut n primul rnd eficiena i tipurile economice. Dac vrem s prezentm cel mai reprezentativ exemplu din istorie, putem spune c ideile de stnga ale comunitilor au nceput prin a se baza pe o autoritate de solidaritate (la nivel declarativ) n rndul celor sraci, dup care obiectivele efilor comuniti i cele ale masei au devenit diferite, iar autoritatea a devenit una de sancionare. Putem trage concluzia, c liderul eficient i profesional, cu autoritate de solidaritate, trebuie s fie n primul rnd flexibil i trebuie s-i aleag tehnica de motivare n funcie de situaie.

10 Bibliografie Latham, Gary P. Work Motivation. History, theory, research and practice Foundations for Organizational Science Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion (2006). Fundamentele managementului organizaiei Editura Tribuna Economic Preda, Marian (2006). Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz Editura Polirom, Iai Prof.univ.dr. Dumitru Iacob, Conf.univ.dr. Remus Pricopie, Conf.univ.dr. Diana-Maria Cismaru. Comunicarea managerial i Relaii Publice.