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CAPTULO 1. FUNDAMENTOS 1.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. La Auditoria Administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y eficiente. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria Administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en esta materia. Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel. Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad. Mediante la Auditoria Administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas. La globalizacin est obligando a cada vez ms empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin. En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos. La Auditoria Administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros.

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1.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. Una Auditoria Administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las siguientes premisas: Debe ser objetiva Debe tener relacin con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar. 2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos. 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica. Para poder realizar una Auditoria Administrativa se deben conocer sus principios bsicos, los cuales son: 1.- Sentido de la evaluacin. La Auditoria Administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicacin de recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria Administrativa no evala la capacidad tcnica de Ingenieros, contadores, y dems personal de una organizacin. 2.- Proceso de Verificacin. La Auditoria Administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando. 3.- Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando y preguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est llevando a cabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo comprobar si el trabajo se realiz de manera precisa y oportuna? 1.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA. El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la planeacin, por tanto, estn muy relacionados. El proceso bsico de control comprende tres pasos: 1.-) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa.

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2.-) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. 3.-) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: Cambio en los planes u objetivos, Aclaracin de tareas, Contratacin o capacitacin de personal y Despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del inters en las Auditorias Administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria Administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores. Existe tambin el concepto de Auditoria Interna de la empresa, que consiste en una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms amplia que la Auditoria Administrativa, ya que evala la posicin de la compaa dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados. Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1.-) Directivo, 2.-) Gerencial y 3.-) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.

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1.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA 1.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES. Una Auditoria Administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una organizacin. La Auditoria tambin puede centrarse en un rea funcional de la empresa: Planeacin, Contabilidad, Mercadotecnia, Investigacin y desarrollo, Ingeniera, Manufactura, o Personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano En el sistema de informacin. Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria Administrativa es enfocndola en una o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Tambin se puede limitar la evaluacin a un cierto nivel de la administracin: alto, medio o bajo. En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en un anlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse. El PERSONAL que se requiere para una Auditoria Administrativa puede estar formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas reas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organizacin carece de consultores y auditores competentes o estn muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y consultores externos. Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para establecer la frecuencia de la Auditoria Administrativa ser el tipo de organizacin. Cuando la organizacin est sometida a constantes cambios de tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria Administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias Administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditorias Financieras, que se hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos lleguen a arraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 aos.

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1.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA. Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y el anlisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y as poder determinar los problemas de la organizacin. A.-) ENTREVISTAS. Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la informacin que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentacin que se requerir. En la entrevista el auditor comenzar por establecer el propsito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales. B.-) CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principios administrativos: Planeacin, Organizacin, Direccin, Integracin de personal y Control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeo del rea investigada, indicando si es excelente, bueno, adecuado pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeo. 1.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA. En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido. Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobacin de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que stas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio, que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda tambin a

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los asesores a trazar la ruta de ejecucin de las recomendaciones, la cual deber incluirse en el reporte final. El informe de Auditoria Administrativa debe incluir los siguientes puntos: 1.- Propsito y alcance de la Auditoria Administrativa 2.- Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa 3.- Exposicin de hechos y problemas importantes 4.- Recomendaciones para resolver problemas 5.- Evaluacin sobre el funcionamiento Gerencial 1.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES. Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en prctica para la solucin de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditora administrativa se debe: A.-) Elaborar un programa de implantacin. Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realizacin. Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor comprensin. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, l (los) responsable (s) y los resultados esperados B.-) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios. Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo C.-) Ejecutar el programa de implantacin realizado. Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un mtodo de implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin. D.-) Seguimiento. Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma directa la eficiencia de la organizacin.

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CAPTULO 2. DEFINCIONES Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de stas: Norbeck: La Auditoria Administrativa es una tcnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos. William P. Leonard: La Auditoria Administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin. Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributos principales que permiten valorar la reputacin de una empresa. Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin.. Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad. Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria Administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin. E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras. Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico.

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CAPTULO 3. TIPOS DE AUDITORA 3.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS. La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organizacin es la siguiente: 1. Auditoria Financiera 2. Auditoria de Operaciones 3. Auditoria Administrativa 4. Auditoria de Funcionamiento 5. Auditoria Social La Auditoria Administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar al anlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria Administrativa se puede componer de las siguientes partes: Evaluacin de la planeacin de la empresa.- Es una de las partes centrales de la Auditoria Administrativa que permite precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los niveles altos y medios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms bajos. Incluye la visin general y misin, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razn el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta auditoria se evalan los registros contables, balances financieros peridicos, declaracin de ingresos, etc. Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin mediante el cuestionario de Auditoria Administrativa es ms difcil para esta rea funcional debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no estn bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin general de mercadotecnia, ventas, investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas son analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La funcin de Ingeniera tiene que ver con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricacin y las pruebas. Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufactura debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercanca final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluacin completa de produccin presenta las siguientes secciones: visin general de produccin, planificacin de la produccin, produccin, inventarios y compras. Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar el factor humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones industriales. Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una organizacin, por lo tanto debe

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evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluacin se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano. Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debe determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en algunos casos, el sistema de computacin. Se evalan los controles al departamento de computacin, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad. 3.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS 3.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan, implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: 1.-) La formulacin de la estrategia. Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organizacin y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulacin de estrategias est basada en la elaboracin de la misin de la empresa, en la deteccin de oportunidades y amenazas externas a la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas y debilidades. 2.-) La implantacin de la estrategia. Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades, elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en prctica las estrategias formuladas. 3.-) La evaluacin. La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin sepa cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1.-) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2.-) Medicin del desempeo. 3.-) Aplicacin de acciones correctivas. Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la Auditoria Administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica. Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la deteccin de fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada Auditoria Interna.

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Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen fuerzas y debilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales reas de la empresa se pueden dividir en: 1.-) El rea Administrativa, 2.-) El rea de Mercadotecnia, 3.-) El rea de Finanzas y Contabilidad, 4.-) El rea de Produccin y Operaciones, 5.-) El rea de Investigacin y Desarrollo y 6.-) El rea de Sistemas de Informacin (computarizada). En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la evaluacin se hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificacin de una Auditoria interna en el rea administrativa son: 1.- Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2.- Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3.- Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4.- Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5.- Es la estructura de la organizacin apropiada? 6.- Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7.- Es alto el nimo de los empleados? 8.- Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9.- Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas crticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluacin externa de la empresa) y la consistencia y la viabilidad (basadas primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesan porque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qu se tratan. CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos pueden ser sntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratgica. VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa. La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est dificultando cada vez ms. Las razones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay ms competidores y los rpidos cambios en la tecnologa. La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas.

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3.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto de mejorar el desempeo de una organizacin. Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El segundo componente, la accin, consiste en las actividades diseadas para mejorar el desempeo de la organizacin. El ltimo componente, la administracin del programa, abarca las actividades diseadas para asegurar el xito del programa. En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del estado actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El diagnstico nos permite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo comn la informacin se recopila mediante diferentes mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aqu, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de estos apuntes, ya que es una prctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy til. 3.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL Al igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin de Calidad requiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la organizacin donde se pretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se est revisando para poder conocer las reas fuertes y dbiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada. La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cules son sus reas dbiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar. Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compaa. Uno de los propsitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores informacin que est libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evala la adhesin a los mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evala la conformidad del producto con las especificaciones. Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner nfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin

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de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes. Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el auditor no tendr necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estndares de referencia comunes incluyen: Polticas escritas que apliquen a la calidad Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes Estndares de calidad de la compaa y la industria Guas publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000) Instrucciones de calidad por departamento Literatura general sobre auditorias Uno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization u Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene diferentes normas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reduccin de costos, adems que da reconocimiento y credibilidad, as como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se enlista a continuacin: 1.- Responsabilidad de la direccin 2.- Principios del sistema de calidad 3.- Auditorias internas del sistema de calidad 4.- Consideraciones sobre los costos de calidad 5.- Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato) 6.- Calidad en especificacin y diseo 7.- Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones) 8.- Calidad en la produccin (control del proceso) 9.- Control de produccin (control del proceso) 10.- Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin y rastreabilidad del producto 11.- Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba) 12.- Verificacin del producto (inspeccin y prueba) 13.- Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba 14.- No conformidades (control de producto no conforme) 15.- Acciones correctivas 16.- Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega) 17.- Servicio posterior a la venta 18.- Documentacin y registros de calidad (control de documentos) 19.- Registros de calidad 20.- Personal (capacitacin y adiestramiento) 21.- Uso de mtodos estadsticos 22.- Productos suministrados por el cliente Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de

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calidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son ms exigentes.

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CAPTULO 4. MTODOS DE AUDITORA Lo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de auditora administrativa recopilados de literatura diversa. Cabe resaltar que estos mtodos pueden funcionar como gua para realizar una Auditoria Administrativa de manera prctica, sin embargo, el auditor requerir creatividad para adaptar uno varios de stos mtodos a la situacin y caractersticas particulares de la organizacin que examinar. 4.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARD A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se deber consultar dicho libro. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa. En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria Administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organizacin. a.-) Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se evala. b.-) Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (s es que hay). c.-) Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3.- Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4.- Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5.- Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos. 6.- Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control.

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7.- Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados. 8.- Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al trabajo en el rea evaluada. 9.- Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento. 10.- Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes. 4.2 PROGRAMA DE LA AUDITORA Deben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio: Planes y objetivos 1.- Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de obligaciones sociales? 2.- Son suficientemente claros y realistas? 3.- Pueden alcanzarse? 4.- Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa? 5.- Son razonables y lgicos? 6.- Especifican qu se espera de los subordinados? 7.- Ayudan a guiar al personal de un modo unitario? 8.- Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados? 9.- Contribuyen a motivar al personal? 10.- Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? 11.- Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano? 12.- Se evalan peridicamente? 13.- Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas: 1.- La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa. 2.- Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas. 3.- No hay delegacin de autoridad. 4.- Personal no calificado ocupa puestos claves. 5.- Faltan direccin y gua a los subordinados. 6.- Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo. 7.- No hay responsabilidad por las realizaciones. 8.- Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo. 9.- Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en comercializacin. 10.-Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes. En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa: 1.- Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue? 2.- Opera dentro del marco de la organizacin? 3.- Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo de inversin en tiempo y esfuerzo? 4.- Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica? 5.- Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental efectiva? 6.- Se han establecido todas las funciones necesarias? 7.- Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad? 15

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8.- Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad? 9.- Se ha colocado bien la funcin en la estructura? 10.- Est capacitado el personal para el trabajo? 11.- Existe un programa integral de metas a lograr? 12.- Hay productividad suficiente? Con relacin a los mtodos de control. Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse? Indica el mtodo de control el objetivo que persigue? Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes? Recursos humanos y fsicos en lo relativo a: 1.- Horario de trabajo 13.- Servicio mdico 2.- Retrasos 14.- Plan de retiro 3.- Faltas 15.- Cafetera 4.- Vacaciones 16.- Recreaciones 5.- Sueldos y salarios 17.- Reglas de seguridad 6.- Tiempo extra 18.- Premios 7.- Vacaciones pagadas 19.- Publicaciones de la empresa 8.- Seguro de grupo 20.- Boletines 9.- Deducciones tributarias 21.- Oportunidad para dar sugerencias 10.- Deducciones por ahorro 22.- Espacio para autos 11.- Calificacin de mritos 23.- Consejos al personal 12.- Promociones y reclasificaciones 4.2.1 RECOLECCIN DE LOS DATOS La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos, y secuelas relacionados con el rea investigada. La recoleccin de datos en la Auditoria Administrativa demanda el uso de tcnicas que permitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las siguientes: a.-) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades) b.-) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos. c.-) Diagrama de tiempo hombre mquina. d.-) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones. e.-) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt, interrelaciones lnea y asesoramiento. f.-) Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma, etc). g.-) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas) h.-) Diagramas de distribucin de formas i.-) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias). j.-) Estudios de tiempos k.-) Pelculas (estudios de micromovimientos) l.-) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas) m.-) Instruccin, operacin y hojas de rutas 16

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n.-) Listas de operacin y programas de trabajo o.-) Muestreo y medicin del trabajo p.-) Simplificacin del trabajo q.-) Investigacin de Operaciones r.-) Cuestionarios (operador, requerimientos) s.-) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin t.-) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo u.-) Hojas de trabajo. 4.2.2 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son. 1.- Estudio de los elementos. 2.- Diagnstico detallado. 3.- Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y sus consecuencias. 4.- Localizacin de deficiencias actuales y potenciales. 5.- Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con relacin al todo. 6.- Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia. 7.- Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y deficiencias. 8.- Encontrar soluciones a los problemas definidos. 9.- Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema. 10.- Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los siguientes pasos: a.- Eliminar trabajo innecesario b.- Mejorar sistemas c.- Reducir gastos innecesarios d.- Determinar las decisiones apropiadas e.- Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamiento 4.2.3 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato: I. Propsito y alcance II. Aspectos fundamentales III. Problemas discutidos con la supervisin IV. Prcticas comunes (en detalle) V. Discusin o comentarios VI. Recomendaciones VII. Anexos Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguiente cuestionario: 1.- Se han considerado en l los puntos importantes? 2.- Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales? 3.- Tiene brevedad y originalidad? 4.- Se detallan en los anexos los datos sintticos? 5.- Es claro y no se presta a malos entendidos? 6.- Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin? 7.- Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada? 8.- Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer? 9.- Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa? 10.- Es interesante, til y adecuado el material? 17

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La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria. El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y diplomtico en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe slo queda la presentacin del informe final, el cual pide: Accin inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas. La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asunto planteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las revisiones peridicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se lograr en la siguiente. 4.2.4 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO Departamento de Relaciones Industriales Seccin de revisin No. Jefe de Departamento Auditor

I. Planes y objetivos 1.- Ha formulado planes y objetivos el departamento? 2.- Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems departamentos y al negocio como un todo? 3.- Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin de los objetivos? 4.- Estos objetivos son adecuados y prcticos? 5.- Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del departamento? 6.- En qu aspectos se podran mejorar? II. Estructura de la empresa 1.- Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber preparar uno.) 2.- Es adecuada la estructura? 3.- Est de acuerdo con los objetivos? 4.- Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 5.- Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? 6.- Existe invasin o duplicidad de funciones? 7.- Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a otros departamentos? 8.- Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la coordinacin de actividades? 9.- Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms importante? 10.- Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias funciones? 11.- Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? a.-) Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin? b.-) Entienden los subordinados la estructura de la empresa? c.-) Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el personal? III. Polticas, sistemas y procedimientos 1.- Cmo se establecen las polticas de ese departamento? 2.- Estn escritas y actualizadas? 18

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3.- Reflejan las metas y objetivos de la administracin? 4.- Se entienden y son positivas? 5.- Las conoce el personal del departamento? 6.- Qu controles existen para lograr su cumplimiento? 7.- Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin de candidatos para trabajo? 8.- Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin? 9.- Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de nuevo personal? Tienen que vigilar una escala de salarios? 10.- Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y trmino de contrato de trabajo? 11.- Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfaccin? Con respecto a la revisin del contrato colectivo? En relacin con quejas? 12.- Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio mdico, cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes? 13.- Se acatan todas las polticas de seleccin de personal? 14.- Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa? 15.- Puede variarse la rutina del manejo de formas? 16.- Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema? 17.- Se han escrito los procedimientos? 18.- Se han establecido controles en la administracin de sueldos y salarios? 19.- Se le ha dado importancia al programa de capacitacin? 20.- Cul es la condicin de los registros? 21.- Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin o bien colaborando ms estrechamente con otros departamentos? 22.- Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de conducta de los funcionarios? 23.- Se siguen los procedimientos? 24.- Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata? 25.- Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos? 26.- Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos? 27.- Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta? IV. Trato al personal 1.- Existe un estudio de las actividades de cada empleado? 2.- Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar? 3. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede hacer para rendir ms? 4. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y puestos ejecutivos? 5. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? 6. Se utilizan especialistas en relaciones humanas? 7. Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa? 8. Cul es el porcentaje de rotacin? 9. Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores as como a los supervisores? 10. Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de relaciones humanas? 11. Qu comentarios especiales existen sobre este departamento?

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V. Equipo y su disposicin 1.- Existen esquemas del equipo y de su uso? 2.- Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra sugerir? 3.- Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los candidatos a empleo? 4.- Cules son las condiciones del equipo? 5.- Existe descripcin del equipo y accesorios especiales? 6.- Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipo excedente? 7.- Hay un uso alternado del equipo? 8.- Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo inactivo? 9.- Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos? 10.- Puede mejorarse el equipo? VI. Mtodo y operaciones de control 1.- Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 2.- Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal? 3.- Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto? 4.- Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea aceptado? 5.- Qu actividades existen para el tratamiento de problemas de personal obrero? 6.- Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo? 7.- Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio? 8.- Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas? 9.- Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos? 10.- Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 11.- Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la planta? 12.- Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? En cuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad? 13.- Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse? Mejorarse? 14.- Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? Qu se ha hecho para eliminarlos? 15.- Existe un control presupuestal para los gastos? 16.- Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 17.- Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos prefijados? 18.- Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el departamento? 19.- Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en el trabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l? 20.- Qu controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse? 21.- Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento? 22.- Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo? 23.- Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos?

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