BINE ATI VENIT!

MANAGEMENTUL CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII

LECTOR: Luise Zeininger, MBA

AGENDA CURS
Sisteme de management Sisteme integrate Consultanta in domeniul ISO Certificarea Excelenta in management Investors in People

AGENDA ZIUA 1
Prezentari. Cele 8 principii ale managementului calitatii SMC - cerinte SMM cerinte Pauza de cafea: 30 min OH&S - cerinte HACCP - cerinte Sisteme integrate - documentatii

Principiile managementului calitatii

8 principii

Agenda
Ce este un principiu de management al calitatii Cele 8 principii

Ce este un principiu de management al calitatii?

Un PRINCIPIU DE MANAGEMENT AL CALIT II este o regul sau o convingere cuprinz toare i fundamental pentru conducerea i func ionarea unei organiza ii, n scopul mbun t irii continue pe termen lung a performan ei, prin orientarea c tre clien i, dar lund n considerare i necesit ile tuturor celorlalte p r i interesate. Standardul SR EN ISO 9000: 2001, defineste opt astfel de principii care au stat la baza aparitiei familiei de standarde ISO 9000 editia 2000. Acestea sunt:

Care sunt cele 8 principii?

1 Orientarea catre client 2 Leadership 3 Implicarea personalului 4 Abordarea bazata pe proces 5 Abordarea sistemica 6 Imbunatatirea continua 7 Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte 8 Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

1. Orientarea catre client (I)

Organiza iile depind de clien ii lor i, de aceea, ar trebui s n eleag necesit ile actuale i viitoare ale clientului, s satisfac cerin ele clientului i s se str duiasc s dep easc a tept rile acestuia. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Cre terea ncas rilor i a segmentelor de pia , ca rezultat al flexibilit ii i vitezei de reac ie fa de oportunit ile pie ei Eficacitate crescut n utilizarea resurselor organiza iei pentru cre terea satisfac iei clientului O loialitate mai mare a clien ilor care conduce la o rennoire a rela iilor de afaceri

1. Orientarea catre client (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Discernerea i n elegerea necesit ilor i a tept rilor clientului Asigurarea c obiectivele organiza iei sunt corelate cu necesit ile i a tept rile clientului Comunicarea necesit ilor i a tept rilor clientului n ntreaga organiza ie M surarea satisfac iei clientului i ntreprinderea de ac iuni pe baza rezultatelor Managementul metodic al rela iilor cu clientul Asigurarea, n demersul viznd satisfacerea clientelei, a unei abord ri echilibrate a necesit ilor i a tept rilor clien ilor cu cele ale altor p r i interesate (n special, proprietarii, angaja ii, furnizorii, organismele financiare, colectivit ile locale i societatea n ansamblul s u}

2. Leadership-ul (I)
Liderii stabilesc unitatea scopului i a direc iei organiza iei. Ei ar trebui s creeze i s men in un mediu intern n care persoanele s se poat implica total n ndeplinirea obiectivelor organiza iei. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Scopurile i obiectivele organiza iei sunt n elese de personal i l motiveaz . Activit ile sunt evaluate, aliniate i implementate ntr-un mod unificat. Defectele de comunicare ntre diferitele niveluri ale unei organiza ii sunt reduse la minimum.

2. Leadership-ul (II)
Avantajele aplicarii principiului:
Luarea n considerare a necesit ilor tuturor p r ilor interesate, n special, ale clien ilor, angaja ilor, furnizorilor, organismelor financiare, colectivit ilor locale i ale societ ii n ansamblul s u Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organiza iei Definirea unor obiective i inte realizabile Crearea i ntre inerea unor valori comune i a unor modele de comportament bazate pe echitate i etic la toate nivelurile organiza iei Construirea ncrederii i eliminarea fricii Asigurarea personalului cu resursele i formarea necesare i cu libertatea de a ac iona ntr-un mod responsabil Suscitarea, ncurajarea i recunoa terea contribu iilor personalului.

3. Implicarea personalului (I)

Persoanele de pe toate nivelurile reprezint esen a unei organiza ii, iar implicarea lor total permite utilizarea capacit ilor lor n beneficiul organiza iei. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Personal motivat, implicat i angajat pentru organiza ie Inovare i creativitate pentru ndeplinirea obiectivelor organiza iei Membrii personalului responsabili de performan ele individuale ale lor Personal preocupat de a participa i de a contribui la mbun t irea continu

3. Implicarea personalului (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Personalul n elege importan a contribu iei sale i a rolului s u n organiza ie. Personalul identific ceea ce i frneaz performan ele. Personalul accept s fie responsabilizat i s i asume partea sa de responsabilitate n rezolvarea problemelor. Personalul i evalueaz performan a n raport cu scopurile i obiectivele individuale. Personalul caut n mod activ ocazii de a- i spori competen a, cuno tin ele i experien a. Personalul i mp rt e te n mod liber know-how-ul i experien a. Personalul dezbate n mod deschis probleme i ntreb ri.

4. Abordarea bazata pe proces (I)

Un rezultat dorit este ob inut mai eficient atunci cnd activit ile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un PROCES

Ce obtinem prin aplicarea principiului:

Costuri i durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a resurselor Rezultate mbun t ite, coerente i previzibile Concentrarea pe oportunit ile de mbun t ire i clasificarea dup ordinea de prioritate

4. Abordarea bazata pe proces (II)

Avanatejele aplicarii principiului:
Definirea sistematic a activit ilor necesare pentru a ob ine un rezultat dorit Stabilirea de responsabilit i clare pentru managementul activit ilor cheie Analiza i m surarea poten ialului activit ilor cheie Identificarea interfe elor activit ilor cheie cu i ntre diferitele func ii ale organiza iei Concentrarea pe factorii care vor mbun t i activit ile cheie ale organiza iei, n special, resursele, metodele si echipamentele Evaluarea riscurilor, a consecin elor i a impacturilor activit ilor asupra clien ilor, furnizorilor i a altor p r i interesate.

5. Abordarea sistemica (I)

Identificarea, ntelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficien a organiza iei n realizarea obiectivelor sale. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Integrarea i alinierea proceselor care vor permite s fie ndeplinite ct mai bine rezultatele dorite Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie Conferirea c tre p r ile interesate a ncrederii n coeren a, eficacitatea i eficien a organiza iei

5. Abordarea sistemica (II)

Avantajele aplicarii principiului 5:
Structurarea sistemului pentru ndeplinirea obiectivelor organiza iei n modul cel mai eficace i eficient ntelegerea interdependen ei ntre procesele sistemului Abord ri structurate cu armonizarea i integrarea proceselor Asigurarea unei n elegeri mai bune a rolurilor i a responsabilit ilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune i reducerea astfel a blocajelor interfunc ionale n elegerea posibilit ilor organiza ionale i stabilirea constrngerilor legate de resurse nainte de a ac iona Fixarea i definirea modului cum ar trebui s se efectueze anumite activit i n cadrul unui sistem mbun t irea continu a sistemului prin m sur ri i evalu ri.

6. Imbunatatirea continua (I)

mbun t irea continu a performan elor globale ale unei organiza ii ar trebui s fie un obiectiv permanent al organiza iei. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Avantaj concuren ial datorit capacit ilor organiza ionale mbun t ite Alinierea activit ilor de mbun t ire la toate nivelurile n raport cu obiectivele strategice ale organiza iei Flexibilitate i vitez de reac ie fata de oportunit i

6. Imbunatatirea continua (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Utilizarea unei abord ri coerente cu ansamblul organiza iei n vederea mbun t irii continue a performan elor organiza iei Asigurarea form rii personalului n metodele i instrumentele de mbun t ire continu mbun t irea continu a produselor, proceselor i sistemelor devine un obiectiv al fiec rei persoane din organiza ie Stabilirea de scopuri pentru a orienta mbun t irea continu i de m sur ri pentru a-i asigura urm rirea Recunoa terea i luarea la cuno tin a mbun t irilor.

7. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (I)

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informa iilor. Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Decizii bine informate Aptitudine mai bun de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice nregistrate Cre terea aptitudinii de a examina, de a pune n discu ie i de a schimba opiniile i deciziile.

7. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Garantarea c datele i informa iile sunt suficient de exacte i de fiabile Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele Analizarea datelor i informa iilor cu ajutorul unor metode valabile Luarea de decizii i ntreprinderea de ac iuni bazate pe o analiz a faptelor, echilibrat prin experien i intui ie

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii (I)

O organiza ie i furnizorii s i sunt interdependen i iar o rela ie reciproc avantajoas cre te capacitatea ambilor de a crea valoare.
Ce obtinem prin aplicarea principiului:
Aptitudine m rit de a crea valoare pentru cele dou p r i. Flexibilitate i vitez de reac ie fa a tept rilor clientului de evolu ia pie ei sau a necesit ilor i

Optimizarea costurilor i a resurselor

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii (II)

Avantajele aplicarii principiului:
Stabilirea de rela ii care echilibreaz c tigurile pe termen scurt i de considera ii pe termen lung Punerea n comun a c tigurilor i a resurselor cu partenerii Identificarea i alegerea furnizorilor cheie Comunicare clar i deschis mp rt irea informa iilor i a planurilor de viitor Stabilirea de activit i comune de dezvoltare i de mbun t ire Inspirarea, ncurajarea i recunoa terea mbun t irilor i a realiz rilor furnizorilor.

SMC Sistem de Management al Calitatii SR EN ISO 9001:2001

Agenda
Ce este un SMC? Familia ISO 9000 Abordarea pe baza de proces SMC De ce ne certificam PRO si CONTRA certificare Intrebari

CE ESTE UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII?

Sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea
Sistem de management = sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective (poate include sistem de management financiar, de mediu etc)

FAMILIA DE STANDARDE ISO 9000

SR EN ISO 9000:2006 SR EN ISO 9001:2001
Sisteme de management al calitatii Principii fundamentale si vocabular Sisteme de management al calitatii Cerinte Sisteme de management al calitatii Linii directoare pentru imbunatatirea performantei

SR EN ISO 9004:2001

Abordarea bazata pe proces

Accentueaza Accentueaza
O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un PROCES
importanta importanta

*Intelegerii si satisfacerii cerintelor *Considerarii procesele in functie de valoarea adaugata *Obtinerii de rezultate de tip: performanta si eficacitate *Imbunatatirii proceselor pe baza masurarilor obiective

SMC cerinte generale

Identificarea proceselor Determinarea succesiunii si interactiunii proceselor Determinarea criteriilor pentru operarea si controlul proceselor Asigurarea disponibilitatii resurselor si informatiilor necesare operarii proceselor Monitorizarea, masurarea si analizarea proceselor Implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate si continua imbunatatire

SMC cerinte referitoare la documentatie

Documentatia include: Manualul calitatii Declaratii documentate ale politicii si obiectivelor calitatii Proceduri documentate Documentatia necesara pentru planificarea, operarea si controlul proceselor Inregistrari
Amploarea documentatiei depinde de:

Marimea organizatiei si tipul activitatilor Complexitatea proceselor si interactiunea Competenta personalului

IERARHIA DOCUMENTELOR SMC

SMC responsabilitatea managementului

Angajament Orientare catre client Politica in domeniul calitatii Planificare SMC: stabilire obiective Responsabilitate, autoritate si comunicare : numire RMC, comunicare Analiza efectuata de management

SMC managementul resurselor

Asigurarea resurselor necesare Competenta, constientizare instruire resurse umane Infrastructura Mediu de lucru

SMC realizarea produsului

Planificare activitatilor Procese referitoare la relatia cu clientul: determinare cerintelor referitoare la produs, analiza, comunicarea cu clientul Proiectare si dezvoltare dupa caz Aprovizionare Productie si furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

SMC masurare, analiza si imbunatatire

Satisfactia clientului Audit intern Monitorizare si masurare procese si produse Analiza datelor Controlul produsului neconform Actiune corectiva Actiune preventiva Imbunatatire continua

De ce ar dori firmele sa certifice SMC?

Reduce costurile prin organizarea fluxului de procese si reducerea pierderilor Reducerea costurilor prin organizarea fluxului de documente si a comunicarii interne pasaport pentru export Imbunatateste relatia cu organismele guvernamentale si de stat Imbunatateste imaginea publica Motivarea angajatilor Angajamentul conducerii

Cerinta autoritatilor nationale Cerinta clientilor

PRO certificare

Imbunatateste relatia cu partenerii externi Asigura oportunitati de marketing si comunicare Imbunatateste relatia cu comunitatea Recunoastere

Contra - certificare
Lipsa personalului instruit Costuri instruire, implementare, intretinere Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor Necunoasterea prevederilor legale Atitudinea las-o asa ca merge asa

Intrebari?

SMM
SISTEM DE MANAGEMENT DE MEDIU

SR EN ISO 14001:2004

Agenda
Ce este un SMM? Seria 14000 Componentele unui SMM De ce sa ne certificam un SMM? Concluzii Intrebari

CE ESTE UN SISTEM DE MANAGEMENT DE MEDIU

Parte a sistemului de management al unei organizatii utilizat pentru a dezvolta si implementa politica sa de mediu si a gestiona aspectele de mediu MEDIU mediul inconjurator in care functioneaza organizatia, care include aerul, apa, solul, resursele naturale, flora, fauna, oamenii si relatiile dintre acestea;
SR ISO 14004

Seria ISO 14000

ISO 14001:2004 - Sisteme de management de mediu. Cerinte cu
ghid de utilizare ISO 14004:2004 Sisteme de management de mediu. Linii directoare referitoare la principii, sisteme si tehnici de aplicare. ISO 14O20 Etichete si declaratii de mediu. Principii generale ISO 14031:1999 Management de mediu. Evaluarea performantei de mediu. Ghid ISO 14040 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata. Principii si cadrul de lucru ISO 14050:1999 - contine definitiile termenilor fundamentali referitori la managementul de mediu

Componentele SMM conform ISO 14001:2004

Politica de mediu
Definirea politicii si atasamentul fata de valorile SMM

Analiza managementului
Imbunatatirea continua a SMM si a performantelor de mediu

Planificare
Stabilirea unui plan de realizare a politicii de mediu

Verificare si actiuni corective

Masurarea si evaluarea performantei de mediu

Implementare si operare
Obiective si tinte

Planificare
- Raspundere si responsabilitate: numire RMM Identificarea cerintelor legale aplicabile si a altor cerinte Identificarea aspectelor semnificative de mediu
Emisiile in atmosfera Poluarea apelor Deseuri solide Deseuri cu grad mare de risc Zgomot

Programul de implementare
ASPECT DE MEDIU element al activitatilor, produselor sau serviciilor organizatiei care poate interactiona cu mediul IMPACT ASUPRA MEDIULUI orice modificare a mediului, daunatoare sau benefica, care rezulta total sau partial din aspectele de mediu ale organizatiei

Implementare
Pentru o implementare corecta, organizatia trebuie sa: - dezvolte o politica proprie de mediu, - stabileasca obiective si tinte de mediu si un prorgam de management de mediu puna la dispozitie resurse umane, materiale si financiare asigure instruirea personalului asigure comunicarea interna si externa dupa caz, sa asigure integrarea SMM cu alte sisteme existente

Masurare si evaluare
Organizatia trebuie sa masoare, monitorizeze si sa evalueze performantele sale de mediu Conformarea cu cerintele legale si cu alte cerinte Inregistrari ale SMM
Cerinte legale si alte cerinte, conformarea cu acestea, normative, acorduri si avize, autorizatie de mediu, aspecte privind impactul de mediu, detalii despre neconformitati (accidente de mediu, reclamatii, actiuni corective si preventive); audit de mediu si analiza efectuata de management .

Auditurile SMM

Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa analizeze si sa imbunatateasca continuu sistemul sau de management de mediu, obiectivele imbunatatirii si performanta sa generala de mediu Analiza SMM Obiective si tinte de mediu, rezultatele auditului SMM, evaluarea indeplinirii obiectivelor, concluzii Imbunatatire continua Identificarea oportunitatilor de imbunatatire, determinarea cauzelor neconformitatilor, elaborarea unui plan de actiuni corective, compararea cu performantele altor organizatii din bransa

Cerinte de performanta de mediu

ISO 14001 nu stabileste cerinte pentru performanta de mediu peste cele stabilite de legislatia si normativele in vigoare

De ce ar dori firmele sa certifice SMM?

Reducerea incidentelor care duc la raspunderi legale Reduce costurile prin reducerea gradului de exploatare a resurselor naturale si a pierderilor din procesele curente. Imbunatateste relatia cu organismele guvernamentale si de stat Imbunatateste imaginea publica Motivarea angajatilor Angajamentul conducerii

Cerinta autoritatilor nationale Cerinta clientilor

PRO certificare
Dovada publica a grijii fata de mediu Reducerea riscului de mediu Imbunatateste relatia cu partenerii externi Asigura oportunitati de marketing si comunicare Imbunatateste relatia cu comunitatea Recunoastere

Contra - certificare
Lipsa personalului instruit Costuri instruire, implementare, intretinere Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor Necunoasterea prevederilor legale Atitudinea las-o asa ca merge asa

Intrebari?

OHSAS
SISTEM DE MANAGEMENT AL SANATATII SI SECURITATII OCUPATIONALE 18001:2004

AGENDA
Ce este un sistem OH&S Familia 18000 Definitii Managementul riscurilor Specificatia OHSAS 18001 Implementarea sistemului De ce sa ne certificam; PRO si CONTRA Intrebari

Ce este un sistem OH&S?

Parte a sistemului de management general care
faciliteaza managementul riscurilor OH&S asociate afacerilor organizatiei. Include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele necesare elaborarii, implementarii si mentinerii politicii OH&S a organizatiei - OHSAS 18001:2004

Familia 18000
OHSAS 18001: 2004 Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Specificatie OHSAS 18002: 2004 Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001

Definitii
Sanatate si securitate ocupationala conditii si factori care afecteaza starea de sanatate a angajatilor, personalului temporar angajat, personalului subcontractant, vizitatorilor si a oricarei alte persoane aflate la locul de munca Pericol = sursa sau situatie cu potential de producere de vatamari, in termeni de ranire sau imbolnavire, daune aduse proprietatii, daune aduse mediului de lucru, sau o combinatie a acestora Risc = combinatie a probabilitatii si consecintei producerii unui anumit eveniment periculos

Managementul riscurilor
Identificarea riscurilor Intelegerea implicatiilor acestora Stabilirea tolerabilitatii Control Fii pregatit Daca nu poti face nimic in acest sens ce se intampla?

OHSAS 18001
Cerinte legale si alte cerinte Asigurarea ca toate cerintele legale sunt respectate Obiective Stabilirea si mentinerea obiectivelor OH&S Programe OH&S Stabilirea si revizuirea periodica a programelor OH&S Stabilire responsabilitati, autoritati, resurse, termene

OHSAS 18001
IMPLEMENTARE SI OPERARE Structura si responsabilitate Instruire, constientizare si competenta Consultare si comunicare Controlul documentelor si datelor Control Operational Pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns

OHSAS 18001
Structura si Responsabilitate Stabilire responsabilitati, autoritati, resurse, termene Numire repezentant al managementului pentru OH&S Demonstrarea angajamentului pentru implementarea OH&S

Instruire, constientizare si competenta Asigurarea ca instruirea este releventa pentru sarcini cu impact asupra sistemului OH&S Stabilirea si mentinerea unor programe de instruire

OHSAS 18001
Consultare si Comunicare Documentare si mentinere proceduri Implicarea angajatilor Controlul Datelor si Documentelor Mentinerea documentelor si datelor cerute de specificatia OHSAS Revizuirea periodica Asigurarea prezentei documentelor valabile la locurile de utilizare

OHSAS 18001
Control Operational Stabilirea masurilor de control pentru activitatile si operatiile asociate riscurilor Pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns Stabilire planuri si proceduri pentru identificarea potentialului pentru incidente si situatii de urgenta Testarea periodica acolo unde este posibil Revizii periodice a planurilor si procedurilor

OHSAS 18001
VERIFICARE SI ACTIUNE CORECTIVA Monitorizarea si masurarea performantei organizatiei Acidente, incidente, neconformitati si actiuni corective si preventive Inregistrari Audit

OHSAS 18001
Monitorizarea si masurarea performantei Masurari: calitative si cantitative Indeplinirea obiectivelor Masurari proactive ale performantei Masurari reactive ale acidentelor, incidentelor, imbolnavirilor etc Calibrarea DMM-urilor - dupa caz

OHSAS 18001
Accidente, Incidente, Neconformitati, Actiuni Corective si Preventive Definirea responsibilitatilor pentru investigarea accidentelor Actiuni de reducere consecinte Initiere si finalizare actiuni corective si preventive Implementare si inregistrare schimbari ale procedurilor documentate

OHSAS 18001
Inregistrari Stabilire proceduri: reguli si metode Respectarea cerintelor de
Lizibilitate si identificare Trasabilitate Regasire usoara Protejare

OHSAS 18001
Audit Stabilire si mentinere proceduri pentru:
Determinarea conformitatii sistemului OH&S cu specificatia OHSAS 18001 Revizuirea rezultatelor auditurilor anterioare Furnizarea de informatii catre management

Auditorii trebuie sa fie independenti fata de zona auditata

OHSAS 18001
ANALIZA MANAGEMENTULUI Revizuirea sistemului OH&Spentru a asigura adecvarea si eficacitatea Mentinerea inregistrarilor analizei efectuate Documentarea schimbarilor identificate ca necesare

Implementarea OH&S
4 FACTORI DE SUCCES

Angajamentul managementului si implicarea personalului Analiza pericolelor Prevenire si Control Instruire

Implementarea OH&S
Angajamentul managementului si Implicarea personalului

Politica de siguranta trebuie sa fie o prioritate pentru toate departamentele organizatiei Incorporarea activitatilor legate de siguranta in evaluarile performantei personalului Instruirea tuturor angajatilor privind OH&S Alocare resurse adecvate sistemului OH&S Audituri ale sistemului OH&S

Implementarea OH&S
Analiza pericole

Identificarea tuturor pericolelor Luarea in consideratie a tuturor pericolelor la stabilirea politicii OH&S Utilizati matricea riscurilor in analiza

Implementarea OH&S
Prevenire si Control

Stabilirea proceduri sigure de lucru pentru angajati Controlul si eliminarea pericolelor Echipament de protectie Instruirea angajatilor Analiza accidentelor

Implementarea OH&S
Instruire

Managementul de varf bazele activitatilor si cerintelor Managementul de linie (sefi departamente) stabilire responsabilitati Responsabilii (sefii de echipe) instruire similara angajatilor cu privire la obiective Angajati cum sa evite accidentarea lor si a colegilor Evaluarea programului de instruire

De ce ar dori firmele sa certifice OH&S?

Creste increderea angajatilor Reducerea costurilor prin eliminarea potentialului de accidente Imbunatateste relatia cu organismele guvernamentale si de stat Imbunatateste imaginea publica Motivarea angajatilor Angajamentul conducerii

Cerinta autoritatilor nationale Cerinta clientilor

PRO certificare
Imbunatateste relatia cu angajatii Imbunatateste relatiile cu partenerii Imbunatateste relatia cu comunitatea Recunoastere

Contra - certificare
Lipsa personalului instruit Costuri implementare, intretinere Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor Necunoasterea prevederilor legale Atitudinea las-o asa ca merge asa

Intrebari?

HAZARD ANALYSIS CRITICAL CONTROL POINTS

Agenda
Legislatie in domeniu HACCP in Romania Sistemul HACCP, principii Pasii implementarii De ce sa ne certificam Intrebari

LEGISLA IA EUROPEAN PRIVITOARE LA IGIENA I ``SIGURAN A`` ALIMENTELOR

Directiva Consiliului Europei 93/43/EEC din 14.06.93 cu privire la igiena Alimentelor:  elaborat de Consiliul Comunit ii Europene;  bazat pe recomand rile din Codex Alimentarius referitoare la principiile generale de igien (stabilite de FAO si OMS , Roma, 1988);  con ine 17 articole i o anex cuprinznd 10 capitole cu cerin ele aplicabile sectoarelor de preparare, procesare, fabricare, ambalare, transport, distribu ie, manipulare i servire a produselor alimentare.

DEZVOLTAREA STANDARDELOR referitoare la MANAGEMENTUL SECURIT II ALIMENTARE HACCP si ISO

Conceptul original HACCP, utilizat ini ial de NASA, a fost prezentat prima dat publicului n 1971 la Conferin a Na ional pentru Protec ia Alimentelor si con ine 5 etape preliminare i 7 principii; Aplicarea sistemului HACCP, a a cum a fost gndit el ini ial, trebuie ns s fie sus inut pe fundamentul unor proceduri care in de Managementul Calit ii (vezi ISO 9001:2000); In anul 2000, a aparut Initia iva Global pentru Siguran a Alimentelor, cu recunoa terea reciproc a patru standarde interna ionale: BRC, EFSIS nr.5, Codul HACCP i IFS; Pentru reducerea num rului de standarde, ISO a preg tit dou documente: ISO 15161- Ghid de aplicare a ISO 9001:2000 n industria alimentar i a b uturilor; ISO 22000- Sisteme de management al siguran ei alimentelor. Cerinte pentru orice organizatie din lantul alimentar

DEZVOLTAREA STANDARDELOR referitoare la MANAGEMENTUL SECURIT II ALIMENTARE HACCP si ISO

Comisia Codex Alimentarius incorporeaz HACCP n Codul de Practici Internationale Principii Generale de Igien Alimentar (CAC/RCP 1-1969, Rev.31997, Amd.1999)
Sec iunea 1. Obiective Sec iunea 2. Scop, utilitate i defini ii Sec iunea 3. Procesarea primar Sec iunea 4. ntreprinderea: proiectarea spa iilor i facilit i necesare Sec iunea 5. Controlul opera iilor Sec iunea 6. ntreprinderea: ntre inere i igienizare Sec iunea 7. ntreprinderea: igiena personalului Sec iunea 8. Transportul alimentelor Sec iunea 9. Informa ii despre produs i con tientizarea consumatorului Sec iunea 10. Educa ia, instruirea. CAC/RCP 1-1969/REV. 4 2003, Cod international de practica recomandat include sistemul HACCP si ghid pentru aplicarea acestuiavv

SITUA IA IMPLEMENT RII HACCP N ROMNIA

Ord. M.S. nr. 1956/ 18 oct.1995 privind introducerea i aplicarea sistemului H.A.C.C.P. n activitatea de supraveghere a condi iilor de igien din sectorul alimentar; Ord. Urg. nr. 97 din 21 iun. 2001 privind reglementarea produc iei, circula iei i comercializ rii alimentelor, aprobat prin Legea 57 din 16 ianuarie
Se aprob introducerea i aplicarea sistemului H.A.C.C.P. n activitatea de supraveghere a condi iilor de igien din sectorul alimentar. .. 7. Sistemul H.A.C.C.P. va fi implementat progresiv, n toate unit ile din sectorul alimentar, de c tre Inspectoratele de poli ie sanitar i medicin preventiv teritoriale, n termen de 1-5 ani, conform Regulamentului H.A.C.C.P. 1.

2002;

Cap. III. Condi ii privind produc ia, igiena i ambalarea alimentelor. Art. 22. Produc torii de alimente, persoane fizice sau juridice, vor comercializa numai alimentele care prezint siguran , sunt salubre i apte pentru consum. .. Art. 24-25. M.A.A.P. si M.S.F. adopt prin ordin comun reglement ri prin care se stabilesc condi iile privind igiena alimentelor i alte cerin e obligatorii privind fabricarea i manipularea alimentelor, precum i procedurile de verificare a conformit ii cu aceste cerin e. Reglement rile vor stabili prevederi pentru fabricarea i manipularea alimentelor n mod igienic iar operatorii din industria alimentar trebuie s identifice i s corecteze orice faz critic pentru asigurarea securit ii alimentare prin dezvoltarea sistemului propriu de analiz a riscurilor n punctele critice de control.

SITUA IA IMPLEMENT RII HACCP N ROMNIA H.G. 1198 din 24 oct. 2002 privind aprobarea Normelor de igien a produselor alimentare , publicat n M.O. 866/ 2 dec. 2002; - n vigoare de la 2 martie 2003; abrogata de HG 924/2005 incepand cu 01.10.2006
Cap. II. Condi ii generale de igien a produselor alimentare. Art. 4 Unit ile din sectorul alimentar trebuie s identifice activit ile care sunt determinante pentru securitatea alimentar i trebuie s garanteze c procedurile de securitate corespunz toare sunt stabilite, implementate, men inute i revizuite pe baza principiilor utilizate de sistemul de analiz a riscurilor i punctelor critice de control, abreviat HACCP.

REFEREN IALUL DE CERTIFICARE a sistemului HACCP standardul danez DS 30247 E:2002 Codex Alimentarius SR EN ISO 22000: 2005

SISTEMUL HACCP HACCP = Hazard Analysis. Critical Control Points

Un sistem care permite identificarea pericolelor specifice suspecte de a afecta securitatea unui produs alimentar definit i determinarea m surilor necesare pentru a asigura prevenirea sau controlul acestor pericole.

Cele 4 func ii fundamentale ale metodei HACCP

analiza pericolelor; identificarea punctelor critice; supravegherea execu iei; verificarea eficacit ii sistemului (evaluarea performan elor);

Cele 7 principii ale HACCP

1.

Define Define te

2. 3.

Conduce

4. 5. 6.

Verific

7.

Identific poten iale pericole, evalueaz riscul i identific m suri preventive Determin Punctele Critice de Control (PCC) care vor elimina sau minimiza riscul Stabile te limitele critice care trebuie atinse pentru a asigura controlul PCC Stabile te un sistem de monitorizare Stabile te ac iuni de corectare pentru cazul n care un PCC este sc pat de sub control Stabile te documenta ia i nregistr rile pentru sistem Stabile te procedurile de verificare care confirm eficacitatea HACCP

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP Pasul 1. Definirea scopului  asigurarea calit ii i securit ii produselor alimentare  este necesar s existe dorin a i angajamentul deplin al tuturor compartimentelor ntreprinderii  se stabilesc termenii de referin : linia tehnologic ; categoriile de pericole (microbiologice, fizice, chimice);

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP Pasul 2. Construirea echipei HACCP numire responsabil Pasul 3. Colectarea tuturor informatiilor despre produs  Descrierea caracteristicilor/proprietatilor specifice ale produsului final (grupei de produse) si a metodei de distributie (descrierea tehnica)  Informatii privind utilizarea produsului SPECIFICATIA PRODUSULUI
     caracteristici generale caracteristici de siguranta conditii de ambalare, etichetare, depozitare, termen de valabilitate utilizarea conform destinatiei (modul de folosire)

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP

Pasul 4. Construirea diagramei de flux tehnologic i descrierea procesului  descrierea procesului de productie pe etape  diagrame de flux  planul spatiilor de productie  verificarea pe teren a diagramei de flux tehnologic

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP

Pasul 5. Identificarea pericolelor potentiale  stabilirea listei pericolelor poten iale legate de materiile prime, materialele i ingredien ii folositi;  identificarea pericolelor poten iale pentru fiecare etap a procesului tehnologic. Se pleaca de la intelegerea pericolelor legate de alimente

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP

Pasul 6. Evaluarea riscurilor si stabilirea masurilor de control Efectuarea unei evalu ri a probabilit ii de apari ie a pericolelor frecventei) i a severit ii pericolelor (gravitatii);  Specificarea m surilor preventive existente sau necesare pentru eliminarea sau reducerea pericolelor la un nivel acceptabil Gravitatea
Procedura de evaluare a riscului (metoda 1)

Frecventa aparitiei (in produsul final; la consum) 3 2 1 Scazuta 4 3 2 Medie 4 4 3 Ridicata

Ridicata Medie Scazuta

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP Pasul 7. Determinarea punctelor critice ptr. controlul acestor pericole identificate Pasul 8. Stabilirea limitelor standard (valori tinta care trebuie indeplinite pentru a ine subcontrol fiecare PCC identificat) precum si stabilirea tolerantelor Valoarea tinta + toleranta= Valoarea critica Pasul 9. Stabilirea unui sistem de monitorizare pentru controlul efectiv al CCP-urilor

Exemple de limite critice

Hazard Fragment metalic Cresterea patogenului Patogen C. Botulinum PCC Detector de metale Temperatura de control Acidificare Limita critica Fragment mai mare de 0,5 m Nu peste 4C pH sub 4.6

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP Pasul 10. Stabilirea de ac iuni corective, cnd apar devia ii fa de limitele critice stabilite Pasul 11. Stabilirea unui sistem eficient de realizare si pastrare a documenta iei descriptive i a celei opera ionale specificatii instructiuni proceduri formulare de inregistrare

PASII IMPLEMENT RII SISTEMULUI HACCP

Pasul 12. Stabilirea de metode, proceduri i teste ptr. verificarea sistemului HACCP, destinate s -i ateste conformitatea i eficacitatea Pasul 13. Revizuirea sistemului HACCP.

De ce ar dori firmele sa certifice un sistem HACCP?

Reduce costurile prin organizarea fluxului de procese si reducerea pierderilor Verificarea corectitudinii masurilor si modului de lucru Pasaport pentru export Imbunatateste relatia cu organismele guvernamentale si de stat Imbunatateste imaginea publica Motivarea angajatilor Angajamentul conducerii

Cerinta autoritatilor nationale Cerinta clientilor

PRO certificare
Imbunatateste relatia cu partenerii externi Asigura oportunitati de marketing si comunicare Recunoastere

Contra - certificare
Lipsa personalului instruit Costuri instruire, implementare, intretinere Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor Necunoasterea prevederilor legale Atitudinea las-o asa ca merge asa

Intrebari?

SISTEME DE MANAGEMENT

Documentatii

Agenda
Sistem de Management de Calitate Sistem de Management de Mediu Sistem de Management sanatate si securitate ocupationala HACCP Sisteme integrate

SMC
Manual 6 proceduri de sistem Declaratie de politica Declaratie de obiective Inregistrari privind furnizorii, analiza cerinte client, satisfactia clientului, analiza efectuata de management, control DMM-uri

Proceduri operationale sau de proces, instructiuni de lucru

Declaratie de politica Proceduri de sistem

SMM

aspecte de mediu cerinte legale si alte cerinte obiective, tinte , programe Instruire, comunicare controlul documentelor control operational activitati asociate aspecte de mediu semnificative pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns monitorizare si masurare - activitati cu impact semnificativ evaluarea conformarii neconformitati actiune corectiva actiune preventiva controlul inregistrarilor audit intern

Inregistrari Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu, instructiuni de lucru

HACCP

Planul HACCP Inregistrari privind monitorizarea CCP-urilor

SISTEM INTEGRAT CALITATE-MEDIU CALITATESMCM

Manual integrat sau cu capitole separate Proceduri de sistem
aspecte de mediu cerinte legale si alte cerinte obiective, tinte , programe instruire comunicare controlul documentelor control operational activitati asociate aspecte de mediu semnificative pregatire pentur situatii de urgenta si capacitate de raspuns monitorizare si masurare - activitati cu impact semnificativ evaluarea conformarii neconformitati actiune corectiva actiune preventiva controlul inregistrarilor audit intern

Declaratie de politica Declaratii de obiective: calitate si mediu

Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu instructiuni de lucru

SISTEM INTEGRAT CALITATE-OH&S CALITATE Manual integrat sau capitole distincte Declaratie de politica Proceduri de sistem
planificare pentru identificarea pericolului, evaluarea riscului si controlul riscului cerinte legale si alte cerinte obiective si program (programe) de management OH&S instruire comunicare controlul documentelor si al datelor control operational activitati asociate riscurilor identificate pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns monitorizare si masurare - a performantei OH&S accidente, incidente neconformitati actiune corectiva actiune preventiva controlul inregistrarilor audit intern

Inregistrari privind analiza efectuata de management

SISTEM CALITATE HACCP SMCH

Manual Planul HACCP 6 proceduri de sistem Declaratie de politica Declaratie de obiective Inregistrari privind monitorizarea CCP-urilor Proceduri de igiena

Proceduri operationale sau de proces: control DMM-uri de exemplu instructiuni de lucru

SISTEME INTEGRATE COMPLEXE

INTEGRAT CALITATE- MEDIU OHSAS INTEGRAT CALITATE - MEDIU - HACCP

Intrebari?

NE REVEDEM MINE!
AGENDA ZIUA 2:

Consultanti si consultanta Certificarea Excelenta in management Investors in people

AGENDA ZIUA 2

Consultanti si consultanta Certificarea Pauza de cafea Excelenta Investors in People

CONSULTANTI SI CONSULTANTA

Agenda
Ce este? La ce foloseste? Ce face consultantul? Cui trebuie? Cum alegem consultantul?

Ce este
Persoana de incredere care:
are pregatire si experienta relevanta respecta codul deontologic privind consultanta nu intra in conflict de interese cu clientul pastreaza confidentialitatea informatiilor la care are acces Foloseste in beneficiul clientului experienta accumulata

La ce foloseste

Economiseste timp pentru client Economiseste bani pentru client Instruieste personalul clientului

Ce face consultantul (1)

Asculta, Observa , Analizeaza , Evalueaza Recomanda, Asista , Indruma , Instruieste.

Ce face consultantul (2)

Ofera:
Indrumari privind necesarul de documente functie de
Tipul sistemului Marimea organizatiei Complexitatea proceselor Competenta personalului

Indrumari privind documentarea proceselor Indrumari privind mentinerea inregistrarilor

Ce face consultantul (3)

Analizeaza modul de control al sistemului si propune imbunatatiri Asista sau efectueaza auditul intern Elaboreaza rapoarte de audit si recomandari pentru obtinerea conformitatii Ajuta la alegerea organismului de certificare

Cui trebuie?
Tuturor organizatiilor care: Vor sa reduca costurile proiectarii, documentarii, implementarii si certificarii unui sistem Vor sa reduca timpul necesar unui astfel de proiect Vor sa se asigure de calitatea si sustenabilitatea rezultatului Cunosc si recunosc utilitatea si oportunitatea utilizarii unui specialist Doresc sa-si dovedeasca profesionalismul

Cum alegem consultantul? (1)

Dupa experienta cu cat a avut mai multi clienti in domeniul dumneavoastra, cu atat mai bine. Sa va inspire incredere Sa asigure confidentialitatea Sa respecte termenele stabilite

Cum alegem consultantul? (2)

Dupa competenta cereti cv-uri! Asigurati-va ca personalul cu care veti lucra are pregatire cat mai solida pentru referentialul ales. Dupa recomandari

IMPORTANT!

Folositi experienta acestora in folosul dvs! Lucrati in echipa cu consultantul dvs!

PENTRU MAI MULTE PRECIZARI SI DETALII

SUNA UN CONSULTANT!

Intrebari?

Organism de certificare

Agenda
De unde aflam ce organisme functioneaza in Romania De unde aflam ce organism se potriveste activitatilor noastre Obtinerea certificarii Am nevoie de certificare? Ce sa aleg Ce obligatii am Ce drepturi am Ce obligatii are organismul de certificare

De unde aflam ce organisme functioneaza in Romania

De la consultant De pe site-ul RENAR www.renar.ro

Tipuri de organisme

Organisme care certifica sisteme Organisme care certifica produse Organisme care certifica laboratoare

De unde aflam ce organism se potriveste activitatilor noastre

se verifica domeniul pentru care este acreditat intern sau international se analizeaza optiunile cu consultantul se respecta cerintele unei autoritati se respecta cerintele unui/unor clienti

Am nevoie de certificare? discutii

Ce sa aleg?
pre-audit certificare: de sistem; de produs supraveghere

Ce obligatii am?
sa respect termenele sa instruiesc echipa de auditori cu normele de PM sa le asigur echipament de PM sa le pun la dispozitie documentele relevante pentru constatarea functionarii sistemului auditat

Ce drepturi am?
sa imi fie respectat secretul documentelor sa mi se faca observatii pertinente sa refuz echipa de audit sa contest neconformitatile

Ce obligatii are organismul de certificare

sa stabileasca o echipa de audit pe domeniu sa pastreze confidentialitatea sa stabileasca neconformitati sa transmita raportul de audit

Intrebari?

EXCELENTA IN CALITATE
Cateva concepte

Agenda
Ce este calitatea? Conceptul de excelenta Principiile excelentei 5 parteneri Factori de succes Premii

CE ESTE CALITATEA

Masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci (permanente) indeplineste cerintele

Conceptul de Excelenta
Excelenta inseamna sa fii un model pentru ceilalti, adica sa fii cel mai bun, pentru ca:
esti orientat catre clienti aplici tehnici manageriale de virf obtii rezultate consistente

Principiile Excelen ei (1din 2):

Viziune clara:
misiune politica strategie obiective

Orientare catre clienti:

cunoasterea necesitatilor explicite si latente stisfacerea necesitatilor

Imbunatatire continua:
masurarea si analiza rezultatelor feed-back inovare

Principiile Excelen ei: (2 din 2)

Aplicarea bunelor practici manageriale:
orientare catre procese abordare convingatoare, integratoare implementare sistematica imbunatatire continua orientare catre satisfactia angajatilor motivare recompensare formare continua

Aplicarea bunelor practici in managementul resurselor umane:

Parteneriat:
cu furnizorii implicare incredere cu celelalte parti interesate (autoritati, organisme de supraveghere)

Responsabilitate etica fata de societate

5 parteneri pentru excelenta

Clienti Angajati Actionari / Proprietari Furnizori Societatea

FACTORI DE SUCCES
Orientare pe termen lung Proces permanent de imbunatatire Implicarea directa a conducerii Asigurarea satisfactiei angajatilor Asigurarea satisfactiei clientilor Management prin exemplu personal Comunicare Rabdare Rezistenta

Premii de calitate i modele

Japonia - Premiul Deming (1951) SUA - Trofeul na ional pentru calitate Malcolm Baldrige - MBNQA (1988) Europa - Trofeul european pentru calitate EQA (1992) Romania - Premiului Roman pentru Calitate "J.M.JURAN (2000)

Premiul JURAN
CELE 9 CRITERII:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

LEADERSHIP RESURSE UMANE POLITICA SI STRATEGIE PARTENERIATE SI RESURSE PROCESE REZULTATE REFERITOARE LA PERSONAL REZULTATE REFERITOARE LA CLIENTI REZULTATE REFERITOARE LA SOCIETATE REZULTATE CHEIE PRIVIND PERFORMANTELE

Intrebari?

Investitori n oameni

Un instrument pentru mbun t irea activit ii organiza iei

Agenda
Standardul Exemple de succese tipice Multiple c i pentru atingerea standardelor Procesul de derulare i sprijinul ROCA

Standardul
Ce nseamn ? De unde provin? Care sunt beneficiile? Cum se pot realiza? Ce sprijin poate oferi ROCA?

Ce nseamn ?
Standard na ional Indicator comparativ pentru cele mai bune practici Cadru general pentru mbun t irea activit ii Flexibil, poate fi adaptat oric rui tip de organiza ie Statistici (UK) - peste 37,000 de organiza ii recunoscute - 27% din for a de munc din UK - 90% rata stabilit ii

Istoric
Standardul a fost elaborat de industrie pentru industrie
Are la baz cele mai bune practici ale organiza iilor na ionale i europene

Re eaua de furnizare i evaluare

IIP UK - paznicul standardului Consilieri locali preg ti i pentru sprijin Centre de calitate pentru evaluare Practicieni autoriza i calitate asigurat

ri implicate
21 de ri europene lucreaz cu standardul Unele dintre ele deruleaz proiecte-pilot
De exemplu: Bulgaria, Grecia, Ungaria, Polonia, Slovenia, Spania

Alte 9

ri din afara Europei utilizeaz standardul:

Australia i Noua Zeeland Canada, Insulele Bermude i Cayman Arabia Saudit i Oman Filipine i Africa de Sud

3 Principii 10 Teme
Strategia afacerii Imbunatatire continua Strategia invatare & dezvoltare

Revizuieste (analizeaza)

Planifica
Imbunatatirea performantei organizatiei Actioneaza

Invatare & dezvoltare

Implicare & imputernicire

Recunoastere & rasplata

Eficienta managementului

Standardul investitori n oameni

Standardul investitori n oameni

CE OFERA? Un cadru general de utilizat n dezvoltarea afacerilor Integrarea for ei de munc n strategia de afaceri
DO Ac iona i REVIEW Evaluarea impactului PLAN Elaborare Strategii

Cadrul general
Trei principii - Planificare, ac iune i analiz Zece indicatori - 39 de cerin e probatorii Trei nivele - Organiza ional, de echip
i individual

Exemplu de subiect Strategia de conducere i administrare

administra i dezvolta personalul angajat n mod eficient, sunt clar definite i bine n elese. 1. Top managerii pot descrie cuno tin ele, aptitudinile i comportamentul necesare directorilor pentru a conduce, administra i dezvolta n mod eficient personalul angajat, precum i planurile concepute n vederea asigur rii acestor capabilit i la nivelul directorilor; 2. Managerii pot descrie cuno tin ele, aptitudinile i comportamentul de care au nevoie pentru a conduce, administra i dezvolta n mod eficient personalul angajat; 3. Angaja ii pot descrie ce ar trebui s fac directorul lor pentru a le putea asigura o conducere, administrare i dezvoltare eficient .

Indicator 4 Aptitudinile necesare directorilor pentru a conduce,

Beneficii
mbun t irea comunic rii mbun t irea moralului i a stabilit ii personalului angajat Concentrarea asupra dezvolt rii personalului angajat Sporirea gradului de satisfac ie a clien ilor Cre terea productivit ii Sporirea gradului de implicare a personalului angajat

Comentarii tipice din partea angaja ilor

Aceasta este ntr-adev r o organiza ie bun , n care merit s lucrezi. M simt implicat n planuri i mbun t iri. Pot s lucrez mai bine dup cursurile de preg tire urmate. M simt apreciat pentru contribu ia mea n cadrul firmei. Nu lucrez pentru directorul meu, ci lucrez mpreun cu el.

Tarmac (Regiunea de Sud)

Tarmac National Contracting este o firm de construc ii civile i drumuri i are 125 de angaja i. Provoc ri Construc iile civile vor trebui s fac fa lipsei for ei de munc n urm torii 5 pn la 10 ani, deoarece tot mai pu ine persoane se ndreapt c tre acest domeniu, iar for a de munc existent se va retrage la pensie. Firma acoper o arie geografic larg , majoritatea angaja ilor au rar ocazia de a se ntlni, exist pericolul izol rii i nstr in rii fa de firm . Firmele-client folosesc criterii de selec ie mult mai severe, printre acestea incluzndu-se i modul n care contractorii i trateaz angaja ii.

Tarmac
Ac iuni (folosind cadrul general IIP)
Comunicarea i implicarea s-au mbun t it n cadrul firmei prin intermediul buletinelor informative regulate privind planurile elaborate i evolu ia lor, precum i prin intermediul ntrunirilor regulate bilunare menite s asigure diseminarea celor mai bune idei i practici; Schema de evaluare a fost mbun t it pentru a furniza leg turi mai bune cu obiectivele, un sprijin mai bun i oportunit i sporite de dezvoltare; Angaja ii au fost ncuraja i s testeze eficien a procedurilor i sistemelor.

Tarmac
Rezultatul:
O mai mare stabilitate a personalului angajat Angaja ii se simt sprijini i, implica i i aprecia i Exist multe alte idei care vizeaz viitoare mbun t iri i atragerea de noi angaja i Acceptat de clien ii cu statut de IIP

Tarmac
Implementarea standardului investitori in oameni a demarat un proces de mbun t ire permanent care ne va ajuta s facem fa provoc rilor din acest domeniu pe parcursul urm torilor zece ani.

Un centru de distribu ie
O firm na ional de distribu ie cu 1100 de angaja i i multiple loca ii Provocarea
O loca ie avea moralul foarte sc zut i, drept urmare, nivelul productivit ii se situa cu mult sub cel preconizat. Dup o analiz -diagnostic, s-au f cut multe comentarii despre directorii care nu- i sprijineau angaja ii i nu-i informau.

Un centru de distribu ie
Ac iuni
S-a elaborat un set simplu de competen e manageriale mpreun cu directorii implica i i s-au sus inut cursuri de instruire privind importan a lor. Acest lucru a implicat studierea bunelor practici de la alte loca ii, astfel nct competen ele respective s poat fi incluse n set. S-au convenit obiective individuale specifice privind dezvoltarea managementului mpreun cu directorii, laolalt cu metodele de instruire necesare pentru a veni n sprijinul realiz rii acestora. Directorii au o imagine clar referitoare la ceea ce a teapt firma din partea lor ca directori. Angaja ii au de asemenea o imagine clar asupra acestor a tept ri i au alternative de sprijin clare n cazul ivirii unor probleme.

Un centru de distribu ie
Rezultatul:
Dup un an, rezultatele monitoriz rii angaja ilor arat c moralul a crescut i a ajuns la nivelul celorlalte loca ii. Toate obiectivele- int ale firmei au fost atinse. Comunicarea s-a mbun t it prin intermediul clarific rii a tept rilor, planurile i evolu ia lor au fost mp rt ite f r team i au existat oportunit i egale de dezvoltare. Drept urmare, au existat mult mai multe idei bune privind mbun t irea activit ii care ies la iveal n mod regulat.

Un centru de distribu ie
Prin clarificarea bunelor practici manageriale fiec rui angajat i sprijinirea dezvolt rii managementului, s-a efectuat o enorm cotitur n ceea ce prive te performan ele acestei unit i acum este una dintre unit ile noastre cu cele mai bune rezultate.

Multiple c i pentru atingerea standardului

De la cel mai simplu
Plan de afaceri pe o singur pagin Analize ale rezultatelor, nescrise, ns eficiente, prin utilizarea unor criterii bine n elese Efectuarea de comunic ri regulate informale privind planurile i evolu ia lor tuturor celor implica i Instruire i dezvoltare zilnic informal cu n elegerea clar a beneficiilor i leg turilor cu obiectivele activit ii comerciale Folosirea informa iilor ob inute n urma evalu rii i analizei la efectuarea unor viitoare mbun t iri

Multiple c i pentru atingerea standardului

La cel mai complex
Planuri de afaceri corelate la nivelul organiza iei, direc iilor, departamentelor i echipelor, cu scopuri generale i valori bine clarificate i n elese de fiecare; Sistem managerial bazat pe cuno tin e care s asigure diseminarea cuno tin elor acumulate n ntreaga organiza ie; Competen e manageriale pentru diferite nivele de responsabilit i; Fluxuri clare de comunic ri n cadrul edin elor de echip i comunicare regulat n sistem unu-la-unu pentru a asigura consecven a implic rii i sprijinului pentru dezvoltare.

Cteva exemple (1,2)

Strategia afacerii
Analize SWOT pentru to i Obiective SMART la nivel de organiza ie, de echip i individual

Strategia de instruire i dezvoltare

Att de sus n jos, ct i de jos n sus, trebuie corelate Metode bune de prioritizare i scheme de evaluare clare

Cteva exemple (3,4)

Strategii privind administrarea personalului angajat
Adaptarea sprijinului la diferitele necesit i ncurajarea exprim rii tuturor ideilor Acces corect la instruire i dezvoltare

Strategii de leadership i administrare

Un set convenit de aptitudini pentru rezultate bune Dezvoltare clar a managementului pentru a sprijini aptitudinile

Cteva exemple (5,6)

Eficien a managementului
Analize clare folosind aptitudinile Obiective clare pentru dezvoltarea managementului i sprijin prin ndrumare 360 de grade feedback

Recunoa tere i r splat

Explicarea clar a strategiei la instalare edin e regulate unu-la-unu Simple mul umiri pentru lucrul bine f cut ncredere n autonomia la locul de munc Idei duse mai departe

Cteva exemple (7,8)

Implicare i mputernicire
Fiecare este inclus n procesul de planificare a afacerilor Delegarea responsabilit ilor Grupuri pentru mbun t ire permanent Scheme de sugestii cu metode de urm rire i continuare

Ac iuni de instruire i dezvoltare

Adaptarea modalit ilor de instalare (inclusiv schimbarea func iei) edin e regulate unu-la-unu pentru continuarea instruirii Gam larg de metode menite s satisfac diferite necesit i Sprijin pentru oportunit i de aplica ii practice

Cteva exemple (9,10)

Masurarea performantei
M suri clare pentru performantele ob inute, utilizate n mod regulat pentru monitorizarea schimb rilor legate de activit i Evaluarea utilizat pentru informare asupra viitoarei strategii

mbun t ire permanent

Exemple de evalu ri care au avut drept rezultat mbun t iri Angaja ii n eleg mbun t irile i sursele lor analize i evalu ri Directorii pot da propriile lor exemple de mbun t iri aduse propriilor lor activit i

Derularea procesului
Efectuarea unei analize-diagnostic Elaborarea unui plan de ac iune Actiuni de implementare Monitorizarea i analizarea evolu iei mpreun cu consilierul dvs. Convenirea unui termen de realizare i rezervarea unei evalu ri S rb torirea recunoa terii !!!

ntreb ri?

COMPARATIE
ISO 9001 & IIP

CELE TREI PRINCIPII

PLANIFICA Dezvoltarea strategiilor de imbunatatire a performnatei organizatiei

REVIZUIESTE Evaluarea impactului asupra performantei organziatiei

ACTIONEAZA Stabilirea masurilor de imbunatatire a performantei organizatiei

ISO 9001
Imbun t irea procesului prin ciclul PEAV/PDCA Plan, Executare (Do), Ac iune (Act), Verificare (Check)

Sistemul de Management al calit ii (SMC) trebuie s fie folosit pentru mbun t ire continu

Planific

Execut

Rezultate M surarea/Monitorizarea rezultatelor n compara ie cu obiectivele stabilite Imbun t irea procesului i a modific rilor SMC dup necesit i, pentru a atinge i sus ine rezultatele dorite

Ac ioneaz

Verific

SMC/ QMS

Obiectivul mbun t irii Performan a de baz

3 Principii 10 Teme
Strategia afacerii Imbunatatire continua Strategia invatare & dezvoltare

Revizuieste (analizeaza)

Planifica
Imbunatatirea performantei organizatiei Actioneaza

Invatare & dezvoltare

Implicare & imputernicire

Recunoastere & rasplata

Eficienta managementului

ISO 9001

Diverse metode de recunoastere

Evaluare continua

Intreaga organizatie

Recunoastere

Building blocks

ISO 9001

Abord ri diferite legate de respectarea regulilor

Recunoa tere

Organisme de certificare

Evaluarea externa & Procesul de recunoastere

Planificarea evaluarii Implementare / Imbunatatire continua Actiuni de imbunatatire Strangerea dovezilor

Raport si Feedback

Analiza & Feedback

Consiliul de Recunoastere Panel (first

recognition data) (doar primaonly)

Recognition

ISO 9001
Imbun t ire continu

Implementare i certificare/autorizare SMC

Planificare SMC

Ac iuni corective/preventive

Elaborarea dcumentelor

Audit intern

Implementare

Post recunoastere
Verificari postrecunoastere

Profil

Imbunatatire continua

Revizii interne

Integrare cu alte Standarde/ Modele

ISO 9001
Audituri de supraveghere

Post certificare

Clien i

mbun t ire continu

SMC Audit intern

Integrare cu alte standarde / Modele

ISO 14001; OHSAS; HACCP

Mentinerea recunoasterii
Mentinerea recunoasterii Verificare pentru mentinerea recunoasterii Recunoastere verificare post recunoastere Nu mai indeplineste cerintele standardului

Imbunatatire continua

Indeplineste cerintele standardului

Men inerea recunoa terii

Ac iuni corective planificate i implementate Audit de urm rire a rezultatelor Nu respecta Standardul Monitorizare audituri

Certificare

mbun t ire continu

Continu s respecte standardul

Factori cheie: in afara organizatiei

Investors in People UK Centrele Calitatii Traineri licentiati Practitioner Developers

Client
Consultant Asesori

ISO 9001
RENAR
ORGANISM DE CERTIFICARE
Legisla ie

Actori cheie: din exterior

Consultant

Organiza ie
Clien i Furnizori

Factori cheie: in interiorul organizatiei

Manager de varf

Investors in People Coordonator

Echipa IIP

ISO 9001

Actori cheie: n interior

MANAGEMENT LA VARF

RMC

ECHIPA SMC

ntreb ri?

VA MULTUMESC !

LA REVEDERE SI MULT, MULT SUCCES!